第一篇：華為的“雙核”：由核心價值觀到核心競爭力

華為的“雙核”：由核心價值觀到核心競爭力

“惶者才能生存，偏執才能成功?！边@是任正非的名言，意即成功要靠偏執，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國最成功的國際化企業”？

錘煉核心價值觀

在吳春波看來，企業的核心價值觀和核心競爭力是華為獨特的“雙核”，是其成功的核心也是企業價值體系的頭腦： “一個核就是核心價值觀，以《華為基本法》為代表，核心價值就是企業文化價值；第二個核就是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的?！闭缒岵稍f過這樣一句十分有名的話；“當嬰兒第一次站起來的時候，你會發現，使他站起來的不是他的肢體，而是他的頭腦。”

[吳春波是中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授，博士生導師，從1995年起擔任華為的管理顧問，是《華為基本法》起草人之一。]

尋找共同語言

華為的核心價值觀從無到有，從成型到改善，迄今已歷時20余年。直到今天，華為的核心價值觀仍在不斷探討中提升。事實上，在1998年3月23日《華為基本法》獲得通過并開始實行之前，除了任正非等極少數人之外，絕大多數華為人對所謂的核心價值觀并沒有概念。當時為華為出謀劃策的專家顧問團隊（主要由中國人民大學教授組成）認為，高速成長中的華為，規模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對企業的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通。

華夏基石管理顧問有限公司董事長、中國著名管理咨詢專家、時任華為專家顧問小組組長的彭劍鋒后來用了一個非常形象的比喻說明當時的情況。隨著企業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會的減少，任正非發現自己與中層領導的距離越來越遠，更無法及時了解下屬的工作狀況和想法。對于那些不了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”，領會老板的意圖也變得越來越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時，老板也覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因為不能被理解而痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言系統與溝通渠道。而核心價值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥”與“豬”的共同語言的捷徑。

正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設計時，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業處理內外矛盾關系的基本法則，確立明確的企業共同語言系統即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發展的基本經營政策與管理規則。“如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場?！痹?998年所作的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非放了這樣一個“馬后炮”。

在制定《華為基本法》的過程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時候任正非幾乎每天都跟專家們聊天，“他沒事就過來聊。關于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實際上，通過這個過程，任正非也完成了一個對華為未來發展的深化和系統的思考?！?/p>

《華為基本法》的籌備和起草過程歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發展過程。1998年3月，歷經10次刪改、長達16475字的《華為基本法》終于定稿。

“對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用?！迸韯︿h后來評價，最大的作用就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使高層和員工之間能夠達成共識，“這是一個權力智慧化的過程。《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量?！逼浯?，《華為基本法》出臺后，成為國內外企業界競相追捧、學習的范本，大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。第三，它為華為培養了一支領導團隊。

而在另一位當事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說是文化憲章。它不僅僅是個文化的闡述，它鼓勵華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個意義上來講，它是一個里程碑?！?/p>

基本法“變身”

然而，站在今天的角度再看《華為基本法》，“里面的內容現在幾乎都要變?！迸韯︿h說，這是因為企業的量級、使命和追求都不一樣了?！爱敃r提出的?成為世界級企業?的目標已經達到，但是?領先?這兩個字沒達到?！?/p>

認為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內部論壇《心聲社區》的華為員工們發現，這里多出了一個“公司核心價值觀討論區”。借用“同一個世界，同一個夢想”的奧運標志語，這個版塊的維護者——“公司核心價值觀整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號，倡議所有華為人參與“這場分享與創造的討論”。在提交給近九萬名華為員工探討的文案中，華為的EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）將公司核心價值觀由當年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團隊合作，至誠守信，成就客戶，開放進取”24個字，并逐一加以說明和闡述。

“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾”、“為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值” ……這是一個在殘酷的競爭中，經歷了20年生存、發展、壯大的國際化企業發自肺腑的經驗和總結。

“華為發展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個龐大的企業全部都思考清楚，我認為不現實?！闭劶斑@場至今仍在延續的大討論時，彭劍鋒說，“但是它的意義在于，在探討核心價值觀的同時能讓所有華為人認識到，華為基本的核心價值理念是可以統一的，并且是一直不變的，比如說客戶價值導向?！?/p>

“真正認識到為客戶服務，是華為存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上作《華為公司的核心價值觀》專題報告時如是說。

(本文節選自《中國經營報》著名記者汪華峰所寫的《“英雄”背后的“惶者生存”》載10月12日該報，標題為本人所加）

第二篇：華為核心價值觀

華為核心價值觀

華為是一個被夢想牽引的公司，任正非既是一個造夢者——不斷地為華為賦予夢地力量；同時他又是一個高明的“文化教員”，一個布道者；更重要的地是，他還是華為夢想的實踐者和追夢者。對于華為的企業文化，不能冠之以“優秀”或“偉大”，因為評價一個企業的文化是否優秀或偉大，其唯一的標準是企業的經營管理實踐，華為畢竟是一個只有二十五年歷史的公司，還沒有經歷“九死一生還活著”。但不可否認的是，華為企業文化很有特色且基于常識，華為文化的內圓外方的“小清新”。道是術的前提，要學術，首先必須悟道。學習華為，首先從感悟任正非的管理哲學和華為的企業文化起始。

2005年上半年，華為重新梳理了核心價值觀，經過系統的思考和深入地討論，提出了新的核心價值觀體系，并以此取代了《基本法》中確定的核心價值觀體系。對此，無論是客戶，還是內部員工都有一些疑問或迷惑。如何理解華為核心價值觀的變與不變，在其變化中，有哪些做了改變？有哪些又是堅守不變的？本文試就此展開分析。

一、華為為什么要重新梳理和確定新的核心價值觀體系？

1998年3月23日，深圳蛇口，明華會議中心，經過三年討論修改，八易其稿的《華為公司基本法》終于討論定稿，華為公司的核心價值觀體系也隨之橫空出世。這是改革開放以來國內企業首個系統的核心價值觀體系。在《基本法》的第一章隊公司的核心價值觀做出了以下概括：

愿景與使命：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。員工觀：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

技術觀：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

精神：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

利益觀： 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

文化觀：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

社會責任觀：華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、華為的核心價值觀的價值

經過八年的充滿艱辛的發展，華為已成功地探索出自己的商業模式、內部營運模式和企業文化的內涵。可以說，《基本法》對未來的展望、描述和企盼，更多地已經變為華為的實踐。換言之，公司發展的實踐正在不斷地驗證了《基本法》的所構建的偉大藍圖。在《基本法》出臺以后，無論是進入高速發展階段，還是在寒冷的冬天，華為的核心價值觀體系都作為一種重要的牽引力量，起到了重要的精神力量。華為多年的發展實踐也驗證得其核心價值觀的正確。經過八年的發展和思考，尤其是經過寒冬的考驗，具有強烈自我批判精神的公司領導對自己核心價值觀體系有了更深入的思考和反思，任正非總裁曾指出：《“基本法》里也有泡沫。”因為她畢竟誕生于一個以泡沫為特征的時代。新的核心價值觀體系無疑是建立在這種系統思考和自我批判基礎之上的。公司推行的IPD、人力資源管理體系、干部管理和培養體系等變革，以及國際化的實踐，不僅開拓了我們的思考空間，同時也呼喚著有新的核心價值體系牽引公司未來的發展。

如果說，《基本法》是華為公司發展壯大過程中，在實現世界級領先企業過程中的重要的里程碑，華為的核心價值觀就是重要的指引力量，牽引力量和凝聚力量。隨著時間的推移，《基本法》將離我們遠去，成為歷史，但在華為公司一步一步地邁向世界級企業的過程中，核心價值觀的價值將更清晰地凸現出來。

外界有些說法，講華為“已經拋棄了《基本法》”，這種說法值得商榷。應該講，《基本法》從制定到實踐，就是一個不斷揚棄的過程，任總將其定位于“模糊、混沌中的一條光束”，并預言“《基本法》真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經溶入華為人的血脈”。因此，可以講，《基本法》不是被拋棄了，而是被超越了，被華為企業經營管理的實踐所超越。

古人云：盛世修典。當華為進入難得的發展時期，重新思考和梳理自己的核心價值體系也是不難理解的。

可以說，《基本法》中的核心價值觀體系牽引了公司的發展，八年的艱苦卓絕的發展，為思考新的核心價值體系提供了厚重的思想土壤。

三、華為新的核心價值觀體系

華為新的核心價值觀體系有三部分組成：

愿景：豐富人們的溝通和生活。愿景表述的是公司期望達到的一種狀態或對于目前的一般看法，來自企業內心的真正的愿望、期盼、是企業未來的一種圖像式和展望式的描述。

使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

使命界定的是公司存在的理由和目的，反映的是公司的業務范圍、生存和發展目標、主要顧客、經營原則、社會責任等定位生存的目的。

戰略：

1.為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。? 2.質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。

? 3.持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

? 4.與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。?

戰略界定的是公司在實現自己的愿景，完成自己的使命過程中，對未來所作出的一種智慧的選擇和持之以恒的承諾。正如管理大師德魯克說：“一個企業不是由它的名字、章程和條例來定義的。企業只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現實的戰略目標?！?/p>

把公司新核心價值觀體系定位愿景、使命和戰略三部分。愿景所表述的是華為為什么，即未來的追求與向往；使命確定的是華為是什么，即公司的生存理由與價值；戰略界定的是華為如何做，即公司實現愿景和完成使命的途徑和安排。

四、核心價值觀體系的變化與堅守

公司新的核心價值觀體系是原有核心價值觀體系的基礎上誕生的，并在后者的基礎上進一步升華。新的核心價值觀體系并沒有否定后者，而是升華了原有的核心價值觀體系?？梢灾v，兩者相比較，表述變了，內涵不變，在變的過程中升華，在不變中堅守住了核心。

兩相比較，公司新的核心價值觀體系在保留原有的核心價值觀體系精華的同時，具有新的創新。

第一，新的核心價值觀體系更精練、更嚴謹、更具有沖擊力。原有核心價值觀體系涉及愿景、使命、戰略、員工觀、技術觀、精神、利益觀、文化和社會責任等九個方面。由于涵蓋內容較多，其“核心”性有所削弱。新的核心價值觀體系涉及愿景、使命、戰略三個方面，凝練的二百余字，更加準確地聚焦于公司的核心價值體系。新的核心價值觀體系具有內在嚴謹的邏輯關系，以客戶的終極價值為主線，將愿景、使命和戰略有機地統一在一起。尤其是在公司戰略的表述上，四個層次環環相扣，高屋建瓴，閉合循環，充分顯示內在邏輯力量的震撼。

第二，新的核心價值觀體系的終極性更明確。它更強調的是核心價值觀的目的性。新的核心價值觀體系出現最多的一個關鍵詞，就是客戶，達七處之多。也就是說，她在反復地張揚著華為的生存、價值、愿景、使命的終極意義都歸結為客戶，即她回答了華為“為什么的”命題。而原有的核心價值觀體系更強調是公司的目的性，回答的是華為“干什么”的命題。德魯克曾指出：企業的核心價值觀應該回答三個命題：我是誰？我從哪里來？我到哪里去？原有的核心價值體系僅僅回答了前兩個問題，而新的核心價值體系在更高層次上系統地回答了這三個問題。概括地說，原有核心價值觀體系是以華為公司為出發點，具有很強的自我色彩；新的核心價值觀體系是客戶為出發點，具有很強的終極色彩。

第三，新的核心價值觀體系更與國際接軌。由于在早期沒有可借鑒的范本，原有核心價值觀體系更表現出創新性的中國企業色彩。而新的核心價值觀體系更具有大企業的風范和國際企業共同的表現方式，與國外領先的企業的核心價值觀體系更接軌。與下列公司相比，提升世界范圍內的生活水平（Cargill）、創造性地解決未解決的問題（3M）、保護并且提高人們的生命質量（Merck）、體驗競爭、勝利和擊敗對手的歡樂（Nike）、讓公眾體會先進技術帶來的快樂（Sony），華為新的核心價值觀體系在內容上和表述上，可以說毫不遜色。如果說《基本法》確定的核心價值觀牽引了華為成長壯大，而新的核心價值觀體系則是華為走向世界級的動員令和宣言書。第四，新的核心價值觀由過去的七條，變為現在的三部分，表面看，似乎舍棄了一些必要的內容，但不實際上，并非如此。很顯然，新的核心價值觀并不是對《基本法》替代，而是在后者基礎上的凝練，《基本法》核心價值體系依然是為華為所認同和堅守的，并且為全體員工所遵循，已經深入到員工的頭腦中，表現在員工的行為上，因此也沒有必要反復提及，固化的實際上即是不變的。

第五，新的核心價值體系經過了理智的思考過程，絕非應景之作?？梢灾v，其中凝聚了華為高層領導和全體員工的智慧與心血。盡管新核心價值觀體系內容不像《基本法》那樣涉及企業經營管理的各個方面，但也同樣經過長達半年，歷經3-4稿的修改?？梢哉f，同原有的核心價值觀體系一樣，新的核心價值觀體系同樣凝結了全體華為人的心血與智慧。不禁使人聯想到，IBM的CEO彭明盛為確定新的核心價值觀，曾經發動32萬員工，進行72小時的大討論。這種對核心價值觀的重視與珍愛，在華為也一樣。

五、華為換標與新核心價值觀

為適應公司全球化業務的發展，樹立國際品牌，公司制定了新的視覺識別系統，以保證對外傳播和對內傳播的一致性。新核心價值觀體系推出之后，華為于2006年5月8日更換了企業標識。新標是在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健與和諧，表達了華為對客戶的鄭重承諾：我們將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務，我們將更穩健地發展，更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，與我們的客戶及合作伙伴一道，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明我們將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

穩?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

華為新的企業標識中蘊含的聚焦（客戶）、創新（面向客戶）、穩?。▋炔窟\營）與和諧（外部環境）四大要素，這實際上以可視的形象，對華為公司和新價值觀的詮釋。

在確定公司新的核心價值觀體系后，并以此為基礎，更換公司的視覺識別系統。這使得華為新的核心價值觀體系與新標識相互支撐，交相輝映。古人講，相由心生，人如此，企業也如此。

《基本法》為華為探索出一條可持續發展的未來之路，為華為人構建了一個未來之夢。其后八年的艱難發展的實踐，驗證了公司發展之路的正確，使得華為之夢部分變為現實。新的核心價值觀體系，作為新的里程碑，為華為人帶來新的追求，新的夢想。

這就是夢的力量。

第三篇：華為核心價值觀

華為核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

灰度管理：

每一位華為人，只要有物質或精神兵種追求的原動力，并認可“多勞多得”的華為價值觀，無論有多少缺點或個性缺陷，都可以在華為找到施展才華的用武之地。

灰度的外延：我們唯有內求團結，外謀合作，才能大家一起摸到未來的方向，對內凝聚思想，對外謀求合縱連橫

灰度理論是華為全部管理思想的核心基本點，P127

領導者的重要職責：創建正確的組織評價體系，使個人追求與組織的目標相統一，同時，能容忍每個人不同個性的自由張揚，但又要疏導和抑制自我情緒對他人和組織的破壞性

組織的亞文化的核心問題是：小道消息，謠言的傳播力和殺傷力 P129

華為的文化：

非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實用主義為綱領，以拿來主義為原則

組織疲勞癥：不可抗拒的時間因素+對于過往導致成功因素的過度依賴

所以華為不需要歷史，華為要忘掉歷史

個人觀點：華為組織變革的原動力和理論

耗散制度：耗散掉富貴病，墮怠之風，享樂之氣；讓艱苦奮斗的肌肉扎根華為文化之中 耗散制度同樣體現了華為的文化

自我批判的管理方式：是共產黨人批評與自我批評的修正版，是對危險的警覺

健康成長組織首要的因素：組織本身具有強大的自我修復能力，組織的良性細胞對衰朽的發生病變的細胞具有強大的剔除能力，而不是相反。

管理的進步：

1、核心價值觀干部能否接受；

2、能否自我批判

第四篇：華為的核心競爭力

華為的核心競爭力 __胡勇先生

3年前,哈佛大學派了個印度籍專家前來華為,該專家是印度總理的顧問，想總結華為是如何成功的?我參與了那個項目組,由于印度人對中國的偏見,同時華為的成功,確實也沒有什么傳奇的故事,非常平淡。我們說華為是真正以客戶為導向的公司,所有的MBA教材都在講客戶導向。我們說華為成長在中國電信業高增長的時代，也由于是民營企業,會碰到很多困難；印度專家對中國的市場經濟環境又不太理解。最后,不了了之。其實,做企業就是在平實中顯出偉大。每件事情點點滴滴，看起來平平淡淡，但是匯成歷史的長河又是如此波瀾壯闊。離開華為半年的時間,我思考華為成功的法寶是什么呢?也就是華為的核心競爭力是什么?這種核心競爭力是西方競爭對手不容易模仿,也是華為作為后來者去改變游戲規則的有力武器。我認為主要是兩點：普遍客戶關系和低成本研發。

1、普遍客戶關系

2000年,中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個是成立了7個運營商系統部，任總稱放出了7匹狼。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI（關鍵績效指標）。這就使華為比中興通訊技高一籌，領先一年，也就是各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。

另一個舉措，當時大家覺得匪夷所思。因為電信分家后，運營商的采購權上收，地市公司基本沒有采購權，省公司的部份采購權也上收，大部份項目開始集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利；當時，華為這種遍布地市的網絡收到挑戰。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當集中采購時，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。這就是華為提倡的普遍客戶關系。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關系。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

華為的領導力素質模型第一點就是發展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

任總多次強調：管理者干什么，排兵、布陣、請客戶吃飯。

有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，我理解的華為文化主要是兩點：1：奮斗文化2：不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會。無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地，同時，也給了這些年輕人機會，很多人不到30歲，就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目。

但是，現在這種文化也受到挑戰。一是:老員工解決富裕后，根據馬斯洛的原理，追求的是尊重和自我實現。二是：大量的新員工加入，文化受到稀釋，特別是80后的員工追求人性化和個性化。另外，大量的外籍員工加入，很難理解東方的這種人生就是奮斗的文化。

2、低成本研發

在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這也標志著華為是一家定制化量產的公司，而不是簡單的量產化企業。這主要歸功于華為龐大的研發隊伍。

華為近4萬名研發人員中，80％以上是軟件工程師。電信網絡設備軟件的開發量巨大。上世紀90年代開發萬門程控交換機，有80多萬行代碼，現在一個高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個一個字節（總量上億字節）在電腦上敲進去的。所以，從某個角度來看，我們戲稱是軟件藍領。這個行業也可以稱為智力（軟件勞動）密集型產業。所以定制化能力強，首先就是要大量聘用研發人員。研發人員的成本也成為競爭的關鍵。

2005年春季，歐洲著名的歐文咨詢公司的總裁和我會談，他是個財務專家，問我：華為的優勢在哪里？我回答他：研發的低成本。在中國，每年畢業300萬的工科大學生，華為可以在里面招聘優秀的學生來華為工作，在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發成本是歐洲公司的十分之一。

歐文公司的總裁感嘆地說：在歐洲，學生越來越不愿意讀工科，工科太苦，很多優秀的學生都去讀商科等。歐洲的福利太好，休假時間太多，影響了歐洲企業的競爭力。

歐文咨詢公司后來出了一個報告,預測華為將在世界電信舞臺崛起。

華為的人力資源分布是個啞鈴型結構，研發和市場各占40％，行政和生產人員只占20％。這樣構筑了華為研發能力和市場營銷能力；這兩種能力的結合就構成了以客戶需求為導向的創新能力。華為一手抓普遍客戶關系，一手抓以客戶需求為導向的低成本研發；最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進死角。

第五篇：華為公司的核心價值觀

附：華為公司的核心價值觀

[按]華為技術有限公司是一家1988年成立的民營的高科技企業。2004年，華為的合同銷售達462億元人民幣，有員工22000多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報告會邀請華為公司領導作“華為公司的核心價值觀”的專題報告。根據集團公司領導意見，現摘錄這篇報告的有關內容，以供學習參考。

王亞非同志建議集團公司員工能認真學習，細細領會：

華為公司的核心價值觀的意義在于由此而構筑了華為公司的企業文化。

出版集團公司的核心價值應該是什么？這是全公司上下都應該為之深思的問題。

我們認為，出版集團的核心價值應該是適應市場，創造市場。人人為公司做貢獻，公司為人人謀福利。

適應市場就是捕捉市場動向，傾聽客戶[教育廳（局）]要求，適應市場變化，擴大教材市場占有率。

服務市場就是滿足市場需求，吸引讀者。盡快開發新品、精品出版物來服務市場，滿足讀者。創造市場是我們的最終目的和最高境界。依托文化產業，開展綜合經營，拓展和延伸已有文化產業鏈、價值鏈，從而創造更大的市場空間。

企業的核心價值觀并不能解決產品、市場、客戶、銷售等具體問題，它是通過人的問題來解決企業所面對的經營問題。華為公司的最大成功就是從核心價值觀出發，實行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。

華為人力資源管理模式里，沒有資歷、學歷的地位，甚至素質、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績效的貢獻和結果，選拔干部看重的是甘愿經歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團隊感召力的領袖風范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領悟的是經營之道、用人之道；從個人的角度上，我們應該引為深思的是自己的從業之道、生存之道。希望我們集團的員工深思我們的管理、發展，深思自己的工作、學習、進步及貢獻。公司是個家，沒有這個家就沒有溫暖，我們人人都要愛護這個家，在這個家里愉快生活，努力工作。

華為的使命

十年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。

客戶是我們生存的惟一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。

現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。

華為的經營之道

華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。華為想說明的是，技術并不像有些人那么認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認為市場最重要，只要順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。

華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。

（1）基于客戶需求導向的組織建設。

（2）基于客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策。

（3）在產品開發過程中構筑客戶關注的質量，成本，可服務性，可用性及可創造性。

（4）基于客戶需求導向的人力資源及干部管理。

客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都 要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺?，F在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。

（5）基于客客戶需求導向的，高績效的，靜水潛流的企業文化。

華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業之魂，是企業的真正領導者。

華為的用人之道

華為在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部來擔任各級部門的一把手。

那些責任結果不好，但是素質很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。華為認為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙得昏天黑地，一個項目結果都出不來，團隊沒有戰斗力。不能讓他們去做管理工作，他們要轉為普通崗位通過做具體工作，把好的素質轉變為好的能力和實現責任結果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結果來，沒有結果不能真正認可你素質很高。人們往往把素質理解成認知能力，看重他博士、博士后或者碩士學歷，強調的是品德和工作能力，就是貢獻和結果。

對于那些責任結果不好、素質也不高的干部，要進行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆職務上給她實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優先裁員的對象，后進的希望擺脫自己后進。就拼命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。

層層擠壓，互相促進，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。

華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部，不是聽你說怎么樣，是把你過去做過的事情拿來評價，如果評價以后有領導風范，又有團隊管理能力，為什么不能當干部。你能夠擔任這個職務才能用你。

學歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒有設的一欄就是填學歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責任能力高的，素質還不是很好的，華為要求他多學習，要求提高自身素質，多提供一些培訓機會給責任能力好的人，但是老是不能提高素質的，華為就要他心態平和地去接受一般性的工作。

我們要優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手，這個領袖風范包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現目標的管理節奏、高的素質和團隊感召力。鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，鼓勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵干部向國際化、職業化轉變。

華為確定的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗各個方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術方面很強、業務方面很強，你可以朝技術業務方向發展，然后達到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個干部的培養選拔機制和原則，不僅要使員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個魂，客戶需求導向。迫使員工養成其一日生活制度。

華為否定以實現員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現的；有長期的、短期的，也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能…必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現的員工，敢到艱苦地區去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關心女干部的培養和成長，我們對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養為我們的各級接班人。

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的主級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。華為還反對員工打牌，華為公司基本上沒有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。

華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師，適應期結束以后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源及干部系統體系有評議權，黨委有否決權。就干部考核機制來講，一個是責任結果導向、關鍵事件過程行為評價考核機制；二是基于公司戰略分層分級述職。

對于干部關鍵事件過程行為的評價，華為都有評定的依據，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管完成差的最后10%要降職或者調整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個人力資源管理的體系和干部培養和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。