第一篇：2018年人力資源規劃：實戰案例解析

公司因發展需要在05年10月底從外部招聘新員工。期間先后招聘了兩位行政助理(女性)，結果都失敗了。具體情況如下：

第一位a入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午公司打電話聯系不到本人。經她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終于接電話，不肯來公司說明辭職原因。三天后又來公司，中間反復兩次，最終決定不上班了。她的工作職責是負責前臺接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因：工作內容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前臺工作。hr對她的印象：內向，有想法，不甘于做瑣碎、接待人的工作，對批評(即使是善意的)非常敏感。

第二位b工作十天后辭職。b的工作職責是負責前臺接待，出納，辦公用品采購，公司證照辦理與變更手續等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。(但是當天身穿大紅毛衣，化彩妝)透露家里很有錢，家里沒有人給人打工。hr的印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經驗豐富。總經理印象：商務禮儀不好，經常是小孩姿態，撒嬌的樣子，需要進行商務禮儀的培訓。

招聘流程：1.公司在網上發布招聘信息。2.總經理親自篩選簡歷。篩選標準：本科應屆畢業生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校。3.面試：如果總經理有時間就總經理直接面試。如果總經理沒時間hr進行初步面試，總經理最終面試。新員工的工作崗位，職責，薪資，入職時間都由總經理定。5.面試合格后錄用，沒有入職前培訓，直接進入工作。

公司背景：此公司是一國外sp公司在中國投資獨資子公司，主營業務是電信運營商提供技術支持，提供手機移動增值服務，手機廣告。該公司所處行業為高科技行業，薪水待遇高于其他傳統行業。公司的位置位于北京繁華商業區的著名寫字樓，對白領女性具有很強的吸引力。總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解。

被招聘的員工背景：

a23歲，專科就讀于工商大學，后轉接本就讀于人民大學。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。

b21歲，學歷大專，就讀于中央廣播電視大學電子商務專業。在上學期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信設備公司。職務分別為商務助理和行政助理。b2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區復賽，說明b的形象氣質均佳。

招聘行政助理連續兩次失敗，作為公司的總經理和hr覺得這不是偶然現象，在招聘行政助理方面肯定有重大問題。問題出在什么地方?

失敗原因分析：

從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經理，甄選的方法和它的招聘流程。

總經理分析：在招聘過程中總經理干涉過多，沒有充分授權給人力資源部門，包辦了hr篩選簡歷的任務。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對于這種低級別的員工招聘，應該把權力完全授給熟悉國情hr.他在這次事件應該負主要責任。

甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據行政助理這個崗位的任職資格制定結構化的甄選標準，而只是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見(地域，血緣，宗教信仰等)影響。案例中總經理就對相貌，畢業院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘的人是否和企業的文化，價值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態度。

招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應該是公布招聘信息 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 雇傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。

公司通過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特征和價值取向。如a的性格內向，而且心態高不踏實，不愿做瑣碎繁雜的工作，與做前臺需要的性格和心態相差甚遠。這樣盲目讓她做前臺工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出b的價值觀與企業文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節省招聘的成本。

入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司的企業文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態度，對工作有更深刻的認識。如果給a和b進行了系統的入職前培訓，完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態度，她們就有可能不會離職。

第二篇：人力資源案例解析

驢子與騾子的故事

現實版的驢子與騾子的故事

問題：在企業管理中，應如何避免像小李這樣的人才流失？。

答：產品以市場為導向是是正確的選擇。但前提是公司管理層對產品的定位和預期很重要。要根據不同產品作出不同的銷售策略和市場定位。我個人認為一個公司是不會同時推出兩種性能完全相同的產品來面向市場的。

很明顯，小李的產品銷售的不好原因有很多：1)產品自身問題 2）市場定位錯誤 3）采用了不合時宜的銷售策略 4）在不恰當的時機推出產品。按照案例所示，小李的產品本身沒有問題。作為管理層片面的只根據市場的銷售情況來決定員工的貢獻是不合適的。

根據以上情況，公司管理層應綜合考慮、分析產品銷售的情況，給出合理評估。然后進行獎勵等措施。

當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時 思考題：

1．景泰公司工作分析的顯著特點是什么? 2．你認為夏教授應向廠長提交一份什么樣的報告? 答

1、該公司的工作分析的顯著特點是。由專家參與指導開展工作分析，并準確的與現實工作相結合，及時根據實際問題，修改工作分析中所出現的不足和漏洞。

2、該公司的工作分析做的比較到位。但是僅僅是從內部層面上進行的工作分析。表現在內部工程師參與、現場人員反饋。這樣可以短期的滿足公司的發展。但是作為長期的事情，建議引進新的分析思路，以便晚上內部管理和外部相脫節的問題。

05年2月小張通過企業招聘，進入本市一家私營企業，從事生產車間的擋車工工作。但企業未與其簽訂勞動合同，也未為其繳納社會保險費。

《勞動法》第七十二條規定，“用人單位和勞動者必須依法參加社會保險，繳納社會保險費”。同時，江蘇省實施工傷保險條例辦法規定，工傷人員因工致殘被鑒定為一級至四級傷殘的（即為完全喪失勞動能力），保留勞動關系，退出工作崗位，享受以下待遇：“

（二）從工傷保險基金按月支付傷殘津貼。一級傷殘的，為工傷人員負傷前一月本人繳費工資的90%；二級傷殘的，為85%；三級傷殘的，為80%；四級傷殘的，為75%”；“

（四）參加基本醫療保險的用人單位和工傷人員以傷殘津貼為基數，按月繳納基本醫療保險費，享受基本醫療保險待遇。工傷人員到達法定退休年齡后繼續享受基本醫療保險待遇”。可見，既然企業與小張建立了勞動關系，那么企業就必須為其繳納社會保險費。

1、艾爾遜公司存在如下問題：

公司管理理念有偏差：只抓生產、銷售，不抓管理； 公司職能部門無規劃； 員工職責不清，分工不明；

人力資源管理人員缺乏專業水平；

人力資源管理部門沒有發揮應有的職能，地位低； 企業用人觀念存在偏差，強調“資歷”；

2、強化人事部的管理職能應從以下方面著手： 解決人事部門的人員配備問題，重視員工的專業能力； 加強人事部的內部管理，工作各司其職，相互配合； 人事部的有關決策應指導企業上層管理政策的制定；

加強對其他職能部門的人事管理：規劃、工作分析、招聘、人事配備、考評、激勵等等

（1）該公司的此次薪酬改革存在的問題：未進行崗位評價，所設計的薪酬不符合崗位的性質特點；未關注員工的基本需求的滿足，一味降低底薪，使員工失去薪酬的安全感。

（2）設計設計人員的薪酬，如何做：根據設計人員的特點，設計以能力為主的薪酬； 適當提高底薪，將績效薪酬與員工項目完成情況掛鉤，而不是與回款率掛鉤。

第三篇：人力資源規劃案例

人力資源規劃案例

1D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現在你又不要了!”地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”??

問題：試用人力資源規劃理論分析D公司出現的問題并提出相關建議。

人力資源規劃案例 2

“增加還是不增加？”

在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經理正在談論著什么，就聽見王主任說：“張經理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現在就需要一個人來頂替他。我在這里已經工作了13年的時間，這個部門一直都是10個人，以前這個部門需要10個人，當然現在一定需要10個人”。

問題：張經理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？

要求：結合人力資源規劃相關理論內容加以分析和說明。

第四篇：人力資源規劃案例

人力資源規劃案例

江蘇省某大型國有卷煙廠在制定人力資源總體規劃時，其指導思想是積極為該廠發展服務，最大限度地激勵全體職工的積極性、創造性，完成和超額完成企業近期和長期的目標任務。根據這一人力資源規劃的總的指導思想，該廠人力資源管理部門在制定具體的人事政策時，內容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面，規劃方案首先考慮本廠的經濟承擔能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據人才需要和供給可能來決定。人事部門根據生產規模和業務發展，廣泛收集人力，補充流失，遵循適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制，在執行過程中，各所需部門還可以根據具體的需要增加或減少人員編制。例如業務開展不如意的部門，即使總廠在規劃時多給編制數，他們也可以先不要；另一方面，當廠里部署需要擴大生產規模時，人事部門在做人力資源規劃時會根據具體的需求進行人員擴編，例如對外公開高薪招聘具有卷煙品種開發技能、具備專業財務知識、市場分析能力等特殊技能的專門人才。該廠在制定職工管理人事政策時，必須遵守現有的法律規定，并且根據法律規定的修改或變動，隨時修訂人事政策，如果工廠違反了法律規定，任何一名職工都可以隨時投訴，追究其法律責任。根據該廠的人事部門主任介紹，他們員工的工資水平屬于同行業國有廠的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環境上也優于同行業，這一點正好適應了當代工人做工不僅講工資，而且講發展、講環境的就業觀點。人事部門在制定人力資源規劃時，遵循“以人為本、尊重人性”的管理理念，注重通過人性化的管理來提高員工對精神待遇的滿意度，譬如賦予員工控制和管理自己工作自由的權利等等。充分授權、委以重任，提高知識型員工的參與感，特別是能根據人才的特長設崗，最大限度地做到人盡其才。因此，該廠高中級技工的平均流動率一直較低。

第五篇：人力資源規劃案例

人力資源規劃案例：華日公司

華日公司的前身是一家主要經營地毯等紡織品的集體所有制性質的家具制造廠，由于經營觀念落后，以及經營體制等各方面的束縛，企業連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業相比，從組織結構到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分別生產服裝、地毯以及其他工業用紡織品。應該說這種改革順應了當時的經濟潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉變經營理念，及時把握商機，改制后兩年多來，華日公司取得了長足的發展。企業的規模也得以擴大，員工人數達900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產品開發與設計人員10人，營銷人員20名。華日公司的總經理錢明從公司 成立伊始，就被公司董事會任命為總經理。錢明從一開始就強調公司包括管理人員在內的所有員工的受教育程度和學歷很重要。公司制定了詳細的規章制度，為管理人員和員工的培訓和學習提供了有利的條件，錢明本人也經過兩年多的在職學習，獲得了工商管理碩士學位。在華日公司，受教育和培訓的經歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質和技能來提高土作的質量和效率。員工之間的人際關系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。

但是到1998年，公司的效益出現了大幅度的滑坡，1999年年底的財務報表顯示，公司已經出現了嚴重的虧損。導致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環境來說，日益加劇的競爭，導致很多原來是公司拳頭產品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產品銷路不暢的一個原因；從公司內部的原因來看，產品的質量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產品暢銷，產品的質量問題也就被忽略了，遲遲沒有得到徹底解決。如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對手價廉物美的產品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產品更顯得質次價高。另外，公司產品缺乏創新也是華日產品日漸失去消費者的原因所在。處于窘境中的華日公司總經理錢明向董事會提出了精簡組織結構以及裁員的報告，獲得了董事會的同意。但是究竟應該保留多少員工?。這是錢明面臨的一個難題。在前幾年中，由于公司發展迅速，人力資源部的主要任務是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務服務，至于人力資源規劃上的問題，似乎從來沒有提到人力資源部經理的議事日程上。

經過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結構，新的公司有兩個主要的生產部門：家具部主要生產各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部：一個分部生產地毯；另一個分部以來料加工方式制作各類服裝。這樣重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產品研發人員的數量增加至32人，營銷人員36人。錢明深知，在具體執行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。

案例分析題：

1．結合華日公司的實際情況，談談人力資源計劃工作對企業的重要性。

2．華日的人力資源計劃與其公司戰略之間存在什么樣的關系?

3．如果你是華日的人力資源部經理，你將采用哪些人力資源供求的預測方法?

4．華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員?