第一篇：案例理論word版

1、可行性研究的步驟：

確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；

研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；

建立新系統(tǒng)的邏輯模型；

導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案；

推薦可行性方案；

編寫可行性研究報(bào)告；

遞交可行性研究報(bào)告。

2、詳細(xì)可研究的方法：

經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)法、市場(chǎng)預(yù)測(cè)法、投資估算法和增量?jī)粜б娣ǖ取?/p>

3、可行性研究報(bào)告的內(nèi)容：

引言、可行性研究的前提、對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析、所建議的系統(tǒng)、可選擇的其他系統(tǒng)方案、投資及效益分析、社會(huì)因素方面的可行性、結(jié)論。

4、項(xiàng)目章程內(nèi)容：

項(xiàng)目需求、項(xiàng)目必須實(shí)現(xiàn)的商業(yè)需求、項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求；

項(xiàng)目的目的或論證的結(jié)果；

任命項(xiàng)目經(jīng)理并授權(quán)；

里程碑進(jìn)度計(jì)劃；

干系人的影響；

組織職能；

組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)；

組織的、環(huán)境的和外部的約束；

論證項(xiàng)目業(yè)務(wù)預(yù)算，包括投資回報(bào)率；

概要預(yù)算。

5、項(xiàng)目啟動(dòng)包括的幾個(gè)主要活動(dòng)：

識(shí)別項(xiàng)目需求、解決方案的確定、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目章程的確定。

6、項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告的內(nèi)容：

項(xiàng)目概況、評(píng)估目標(biāo)、評(píng)估依據(jù)、評(píng)估內(nèi)容、評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家、評(píng)估過程、詳細(xì)評(píng)估意見、存在或遺漏的重大問題、潛在的風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估結(jié)論、進(jìn)一步的建議。

7、制定計(jì)劃通常存在的問題：

計(jì)劃不應(yīng)由一人制定，應(yīng)有項(xiàng)目組參與； 缺少相關(guān)分計(jì)劃；

制定進(jìn)度計(jì)劃的方法不合理，沒有預(yù)留一定的緩沖時(shí)間； 缺少評(píng)審和審批環(huán)節(jié)；

沒有處理好外部因素和內(nèi)部因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施； 項(xiàng)目發(fā)生變更時(shí)沒有及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃。

8、編制項(xiàng)目計(jì)劃的過程：

明確目標(biāo)、成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；

工作準(zhǔn)備與信息收集；

依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步的概要計(jì)劃；

編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度預(yù)算等分計(jì)劃；

把上述分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，然后對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡優(yōu)化；

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃；

評(píng)審與批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃；

獲得批準(zhǔn)后的項(xiàng)目計(jì)劃就成為了項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃。

9、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的步驟：

識(shí)別項(xiàng)目交付物和相關(guān)項(xiàng)目工作；

對(duì)WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織；

對(duì)WBS進(jìn)行分解；

對(duì)WBS中各級(jí)工作單元分配標(biāo)識(shí)符或編號(hào)；

對(duì)當(dāng)前的分解級(jí)別進(jìn)行檢驗(yàn)，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細(xì)的。

10、范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制的區(qū)別：

范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果是否滿足質(zhì)量需求的問題，質(zhì)量控制通常是在范圍確認(rèn)之前進(jìn)行，但也可以并行。

11、變更產(chǎn)生的原因：

項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化；

項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)；

世界上出現(xiàn)了或是設(shè)計(jì)人員提出了新技術(shù)新手段或新方案；

項(xiàng)目實(shí)施組織本身發(fā)生變化；

客戶對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)要求發(fā)生變化。

12、WBS的主要作用：

防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金； 方便與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個(gè)項(xiàng)目中的位置；

防止不必要的變更；

提供一個(gè)基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)；

幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)。

13、WBS表示形式：

分級(jí)樹形：

層次清晰、非常直觀、結(jié)構(gòu)性強(qiáng)、不易修改。大項(xiàng)目不易表示項(xiàng)目全景。

列表形式：

能反映項(xiàng)目的所有工作要素，直觀性差，用在大型項(xiàng)目中。

14、縮短工期方法：

投入更多的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程；

指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作；

減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求；

通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。

15、成本估算的步驟：

識(shí)別并分析成本的構(gòu)成科目；

根據(jù)已識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小；

分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。

16、成本預(yù)算的步驟：

將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包，分解按照自頂向下，根據(jù)占用資源數(shù)量多少而設(shè)置不同的分解權(quán)重；

將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上；

確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃。

17、成本失控原因：

對(duì)工程項(xiàng)目成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足；

工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理；

設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識(shí)，對(duì)項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)；

組織制度不健全；

成本控制的方法有問題；

技術(shù)的制約。

18、成本控制的主要工作內(nèi)容：

對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；

確保變更請(qǐng)求獲得同意；

當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更；

保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金；

監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)的偏差；

準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差；

防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭传@批準(zhǔn)的變更納入成本或資源使用報(bào)告中；

就審定的變更通知項(xiàng)目干系；

采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。

19、質(zhì)量保證的內(nèi)容：

制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

制定質(zhì)量控制流程；

提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)；

建立質(zhì)量保證體系。20、質(zhì)量保證的作用：

是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；

為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法；

為項(xiàng)目干系人提供對(duì)質(zhì)量的信任；

是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個(gè)重要內(nèi)容。

與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對(duì)質(zhì)量的跟蹤和保證。

21、質(zhì)量控制過程的基本步驟：

選擇控制對(duì)象；

為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)；

制定實(shí)施計(jì)劃確定保證措施；

按計(jì)劃執(zhí)行；

對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)、檢查，并將監(jiān)測(cè)的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較；

發(fā)現(xiàn)并分析偏差；

根據(jù)偏差采取相應(yīng)對(duì)策。

22、提升項(xiàng)目質(zhì)量的基本步驟：

建立項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)；

建立工作中的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制規(guī)范；

建立對(duì)質(zhì)量（過程和產(chǎn)品）參數(shù)的度量體系； 在項(xiàng)目中對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)量檢查，將實(shí)際情況與目標(biāo)和規(guī)范進(jìn)行對(duì)比以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并對(duì)質(zhì)量問題的處理進(jìn)行監(jiān)督和控制；

對(duì)質(zhì)量問題的出現(xiàn)次數(shù)和影響依次進(jìn)行分析，找出原因并提出改進(jìn)措施；

在上述基礎(chǔ)上，不斷循環(huán)，堅(jiān)持不懈地提升項(xiàng)目質(zhì)量。

23、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：

質(zhì)量保證：

（1）按項(xiàng)目計(jì)劃開展具體的質(zhì)量活動(dòng)，把項(xiàng)目過程及產(chǎn)品做得符合質(zhì)量要求，即按照計(jì)劃做質(zhì)量

（2）設(shè)法提高項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目將要滿足質(zhì)量要求的信心；

（3）按照過程改進(jìn)計(jì)劃，進(jìn)行過程改進(jìn)，使項(xiàng)目過程更加穩(wěn)定并減少非增值環(huán)節(jié)

（4）根據(jù)過去的質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，確保所采用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是合理的可操作的。

質(zhì)量控制：

（1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢查質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量偏差和質(zhì)量缺陷，并對(duì)不可接受的質(zhì)量偏差提出糾偏建議，對(duì)質(zhì)量缺陷提出缺陷補(bǔ)救建議。

（2）對(duì)已經(jīng)完成的可交付成果進(jìn)行質(zhì)量合格性檢查：

如果合格，就得到“確認(rèn)的變更，如果不合格，就提出變更請(qǐng)求。

（3）對(duì)已批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救措施的實(shí)施情況進(jìn)行檢查：

如果已實(shí)施到位，就得到”確認(rèn)的變更，否則，就要求執(zhí)行過程繼續(xù)實(shí)施缺陷補(bǔ)救。

24、成功項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)：

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確；

組織結(jié)構(gòu)清晰崗位明確；

有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，且流程簡(jiǎn)明有效；

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

共同制定并遵守的組織紀(jì)律；

協(xié)同工作。

25、溝通管理計(jì)劃內(nèi)容：

項(xiàng)目干系人溝通要求；

對(duì)要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度；

信息接收的個(gè)人或組織；

傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法；

溝通頻率；

上報(bào)過程，對(duì)下層無(wú)法解決的問題，確定問題上報(bào)的時(shí)間要求和管理鏈； 隨項(xiàng)目的進(jìn)展對(duì)溝通管理計(jì)劃更新與細(xì)化的方法； 通用詞語(yǔ)表。

26、績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容：

項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整情況；

項(xiàng)目的完成情況；

項(xiàng)目總投入、資金到位情況；

項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況；

項(xiàng)目主要效益情況；

財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況；

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績(jī)效；

項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施；

預(yù)測(cè)；

變更請(qǐng)求；

其他需要說明的問題。

27、項(xiàng)目干系人包括：

項(xiàng)目經(jīng)理、客戶、執(zhí)行組織、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、出資人、有影響的人、項(xiàng)目管理辦公室。

28、如何進(jìn)行干系人識(shí)別：

⑴分析干系人的重要程度；

⑵進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析；

⑶針對(duì)不同項(xiàng)目干系人，特別是重要的項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系人的建議，并予以實(shí)施。

29、如何改進(jìn)項(xiàng)目溝通：

使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；

建立溝通基礎(chǔ)設(shè)施；

使用項(xiàng)目溝通模版；

把握項(xiàng)目溝通基本原則；

發(fā)展更好的溝通技能；

把握人際溝通風(fēng)格；

進(jìn)行良好的沖突管理。30、配置管理的流程：

建立并維護(hù)配置管理的組織方針； 制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃； 確定配置標(biāo)識(shí)規(guī)則； 實(shí)施變更控制； 報(bào)告配置狀態(tài)； 進(jìn)行配置審核；

進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理。

31、配置識(shí)別的內(nèi)容：

識(shí)別需要受控的軟件配置項(xiàng)；

給每個(gè)產(chǎn)品和它的組件及相關(guān)的文檔分配唯一的標(biāo)識(shí)；

定義每個(gè)配置項(xiàng)的重要特征以及識(shí)別其所有者；

識(shí)別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點(diǎn)和準(zhǔn)則；

建立和控制基線；

維護(hù)文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關(guān)系。

32、配置審核：

任務(wù)便是驗(yàn)證配置項(xiàng)對(duì)配置標(biāo)識(shí)的一致性，為了確保項(xiàng)目配置管理的有效性，體現(xiàn)配置管理的最根本要求，不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。如：

防止出現(xiàn)向用戶提交不適合的產(chǎn)品；

發(fā)現(xiàn)不完善的實(shí)現(xiàn)；

找出各配置項(xiàng)間不匹配或不相容的現(xiàn)象；

確認(rèn)配置項(xiàng)已在所要求的質(zhì)量控制審查之后作為基線入庫(kù)保存；

確認(rèn)記錄和文檔保持著可追溯性。

33、配置庫(kù)的作用：

記錄與配置相關(guān)的所有信息，其中存放受控的軟件配置項(xiàng)是很重要的內(nèi)容；

利用庫(kù)中的信息可評(píng)價(jià)變更的后果，這對(duì)變更控制有著重要的意義；

從庫(kù)中可提取各種配置管理過程的管理信息，可利用庫(kù)中的信息查詢回答許多配置管理的問題。

34、建立配置管理方案的步驟：

組建配置管理方案構(gòu)造小組；

對(duì)目標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了解、評(píng)估；

配置管理工具及其提供商評(píng)估；

制訂實(shí)施計(jì)劃；

定義配置管理流程；

試驗(yàn)項(xiàng)目的實(shí)施； 全面實(shí)施。

35、系統(tǒng)集成項(xiàng)目的驗(yàn)收工作的步驟：

系統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)的試運(yùn)行、系統(tǒng)的文檔驗(yàn)收、項(xiàng)目的最終驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。

36、系統(tǒng)集成項(xiàng)目收尾時(shí)所涉及的文檔：

系統(tǒng)集成項(xiàng)目介紹；

系統(tǒng)集成項(xiàng)目最終報(bào)告；

信息系統(tǒng)說明手冊(cè)；

信息系統(tǒng)維護(hù)手冊(cè)；

軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等。

37、項(xiàng)目總結(jié)會(huì)應(yīng)包含：

項(xiàng)目績(jī)效、技術(shù)績(jī)效、成本績(jī)效、進(jìn)度計(jì)劃績(jī)效、項(xiàng)目的溝通、識(shí)別問題和解決問題、意見和建議。

38、項(xiàng)目總結(jié)的意義：

了解項(xiàng)目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊(duì)或成員的績(jī)效狀況；

了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)；

了解項(xiàng)目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行總結(jié)；

對(duì)總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后即存入公司的知識(shí)庫(kù)，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。

39、項(xiàng)目人員的轉(zhuǎn)移流程：

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的管理計(jì)劃，也就是項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃中描述所說的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)；

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)的任務(wù)已完成，提交了經(jīng)過確認(rèn)的可交付物并已完成工作交接；

項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已經(jīng)告一段落或已經(jīng)完成；

項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件；

項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核文件；

項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人；

若是項(xiàng)目收尾全體項(xiàng)目成員結(jié)束項(xiàng)目工作，應(yīng)召開項(xiàng)目總結(jié)表彰大會(huì)，肯定項(xiàng)目的成績(jī)、團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)，同時(shí)總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

第二篇：教育理論案例

教育理論學(xué)習(xí)任務(wù)一

案例1：狼孩卡馬拉由于從小就離開了人類社會(huì)，在狼群中生活了8年，深深的打上了狼性的烙印，后來回到人間，并經(jīng)過教育與訓(xùn)練，但到了17歲，她的智力才達(dá)到3歲兒童的水平，僅僅知道簡(jiǎn)單的數(shù)字和概念，學(xué)會(huì)了50個(gè)詞匯，能講簡(jiǎn)單的話。請(qǐng)你用學(xué)過的知識(shí)分析這一現(xiàn)象，對(duì)兒童這些方面的發(fā)展提出看法。

案例2：陽(yáng)光幼兒園某班的小朋友，有的女孩子在語(yǔ)言表達(dá)如講故事方面表現(xiàn)的突出；有的男孩子對(duì)圖形的認(rèn)識(shí)快、搭積木造型有創(chuàng)意；有的孩子計(jì)算準(zhǔn)確速度快。某老師就對(duì)此班級(jí)的幼兒做出評(píng)價(jià)，誰(shuí)語(yǔ)言發(fā)展的好，誰(shuí)數(shù)學(xué)發(fā)展的好等。請(qǐng)你分析案例中該班小朋友發(fā)展中產(chǎn)生的原因，此老師的評(píng)價(jià)是否恰當(dāng)，并對(duì)老師的評(píng)價(jià)做一改正。

案例3：一天上午，馬老師領(lǐng)著剛做完游戲活動(dòng)的小朋友往教室走，剛到拐角處，小朋友不見了。馬老師正在那納悶時(shí)，一群孩子“呼”的一聲出現(xiàn)了，他們的小手有的扮成手槍狀，有的扮成沖鋒槍樣，對(duì)著馬老師“嗒—嗒—嗒—嗒”的“掃射”。只見老師“哇”的一聲倒下了，這時(shí)孩子們高興的跳起來，喊“我們勝利了！哦—哦—哦，我們勝利了。”馬老師讓孩子興奮一會(huì)兒，問：“槍是打誰(shuí)的？”“大灰狼！”“打壞人！”孩子們搶著答。“對(duì)！只有老師扮演大灰狼的時(shí)候才能打。”就這樣孩子滿足做游戲的需要又受到了教育。請(qǐng)你分析此案例中體現(xiàn)教師的哪些素質(zhì)？假如你是馬老師你會(huì)這樣做嗎？你還有比馬老師更好的方法嗎？

案例4：寶寶的爸爸媽媽都是大學(xué)教授，有人說，遺傳了這么好的素質(zhì)，以后一定非常優(yōu)秀；也有人說還是要看教育。爸爸媽媽說環(huán)境和遺傳對(duì)孩子的影響大約一半一半吧。請(qǐng)?jiān)u析。

案例5：某學(xué)校的某班主任，在告家長(zhǎng)通知書中對(duì)學(xué)生的評(píng)價(jià)是：語(yǔ)文與數(shù)理成績(jī)好的學(xué)生為智商高，有發(fā)展?jié)摿Γ辉谶@方面成績(jī)差的學(xué)生就為智商低，沒有發(fā)展?jié)撃堋＿@樣評(píng)價(jià)學(xué)生，對(duì)一些這方面成績(jī)差的學(xué)生造成傷害。學(xué)生對(duì)學(xué)習(xí)失去了信心。請(qǐng)簡(jiǎn)評(píng)某老師的評(píng)價(jià)，說一說你會(huì)怎么評(píng)價(jià)學(xué) 生？

作業(yè)與練習(xí)

1、何為學(xué)前兒童的發(fā)展？

2、學(xué)前兒童心理發(fā)展的特征？

3、簡(jiǎn)述兒童發(fā)展的關(guān)鍵期、轉(zhuǎn)折期與危險(xiǎn)期。

4、簡(jiǎn)述小班、中班、大班幼兒的年齡特點(diǎn)。

5、試述影響幼兒發(fā)展的因素。

6、簡(jiǎn)述幼兒心理發(fā)展的趨勢(shì)。

7、試述兒童觀、教育觀、教師觀概念。

8、何為強(qiáng)化物？作為一名幼兒教師你如何將幼兒良好的行為得到強(qiáng)化？不良行為得到改正？

教育理論學(xué)習(xí)任務(wù) 二

案例1：5歲的小磊特別好強(qiáng)，無(wú)論干什么必需得第一，否則就會(huì)哭個(gè)不停，于是家人就故意讓他得第一。請(qǐng)分析家人的做法是否合理，說明理由。根據(jù)游戲的特點(diǎn)，請(qǐng)你為小磊設(shè)計(jì)游戲來改善的這種狀況。

案例2：李老師設(shè)計(jì)了一個(gè)“三只蝴蝶”的游戲活動(dòng)，他選了三個(gè)幼兒扮演蝴蝶，又選了若干幼兒扮演花朵。結(jié)果幼兒興趣不高，表現(xiàn)被動(dòng)。還沒有等游戲結(jié)束，一個(gè)幼兒?jiǎn)柪罾蠋煟骸袄蠋煟螒蚪Y(jié)束了嗎？我們可以自己玩嗎？”

對(duì)于這種現(xiàn)象，請(qǐng)從幼兒游戲的特征和游戲指導(dǎo)的角度來分析。

案例３：毛毛５歲，搭積木時(shí)。媽媽讓他把上下、前后方位擺好，他都能夠分清楚上下與前后且能搭好，可是左右方位無(wú)論怎么說都分不清也不能擺好，媽媽很無(wú)奈。請(qǐng)分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，假如你是毛毛的媽媽，你會(huì)怎么做。

案例４：試就下面的評(píng)述教師的處理方法是否恰當(dāng)，說出理由；并分析可能對(duì)幼兒產(chǎn)生的影響。

（１）在分組活動(dòng)時(shí)，一個(gè)幼兒走到教師身旁，向教師告狀：“張明不畫畫，他在玩鉛筆。”教師說：“你是個(gè)乖孩子，回到座位好好畫畫。等會(huì)兒我去批評(píng)張明。”

（２）老師對(duì)有關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行提問，提問前做了如下說明；“想回答問題的先舉手。誰(shuí)坐得好、最乖，我就誰(shuí)答。”不少幼兒舉手，老師選中了其中的一個(gè)，并說“王琦很聽老師講話，我請(qǐng)他回答。”一個(gè)叫劉洋的幼兒每次都舉手，但每次都不選。他一向被視為不聽話的孩子，這次活動(dòng)中，老師每次提問的時(shí)候，他坐得很端正，并連續(xù)舉手６-７次，可老師沒有給他機(jī)會(huì)。此后，劉洋顯得很失望，不再舉手，并把身子專向窗外。這時(shí)，老師說：“劉洋，坐好。如果你想讓老師請(qǐng)回答問題，你平時(shí)就要乖點(diǎn)。”

案例5：大二班某節(jié)活動(dòng)課的主題是建構(gòu)開元寺。幼兒除了構(gòu)建學(xué)過的塔、寶殿外，還聯(lián)想到開元寺看過的古船，于是幼兒都信致勃勃地參與到古船建構(gòu)中，小小和尼尼都選擇了小星星積塑，相互配合拼起了船底；女孩子用橡皮泥捏樹和寺廟，并用火柴、紙片等輔助完成作品。最后，孩子們還一起用各種圍墻劃分開開元寺的古船展、塔、假山、房屋 等不同景物。

請(qǐng)分析此案例孩子玩的什么游戲？并對(duì)這次活動(dòng)做簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)。該類游戲的特征和教育作用是什么？

案例6：在一些私立幼兒園里，讓幼兒學(xué)習(xí)小學(xué)的課程，他們的理念是超前發(fā)展。表現(xiàn)了幼兒園“小學(xué)化”、“成人化”的傾向，家長(zhǎng)自豪的說我的小學(xué)的什么什么都學(xué)完了。在社會(huì)還出現(xiàn)的“大”上學(xué)、“狼”上學(xué)的現(xiàn)象。

請(qǐng)你用學(xué)過的教育理論分析此案例，并對(duì)該幼兒園提出合理化的建議。

作業(yè)與練習(xí)：

1、什么是游戲？簡(jiǎn)述游戲?qū)和陌l(fā)展有什么作用。

2、簡(jiǎn)述角色游戲、結(jié)構(gòu)游戲、表演游戲、智力游戲的概念、特點(diǎn)和指導(dǎo)要點(diǎn)。

3、家長(zhǎng)認(rèn)為識(shí)字和做數(shù)學(xué)題比游戲重要時(shí)？你怎樣引導(dǎo)家長(zhǎng)改變觀點(diǎn)？

4、何謂幼小銜接？

5、簡(jiǎn)述幼小銜接的意義。

6、我國(guó)幼小銜接存在那些問題？

7、簡(jiǎn)述幼兒園與小學(xué)教育的差異性。

8、如何做好幼小銜接工作？

9、何謂幼兒教育活動(dòng)？

10、幼兒園教育活動(dòng)的原則有那些？

11、根據(jù)《綱要》精神，將幼兒園的教學(xué)內(nèi)容分為那幾個(gè)領(lǐng)域？

12、幼兒園教學(xué)活動(dòng)設(shè)計(jì)包括那些要素？

13、完成《學(xué)前教育學(xué)》P127的分析題。

14、簡(jiǎn)述幼兒園教育活動(dòng)的特點(diǎn)。

15、簡(jiǎn)答學(xué)前教育的有那些原則。

16、什么是啟蒙性？它有什么意義？

17、聯(lián)系實(shí)際說明教育者應(yīng)該具備怎樣的兒童觀，為什么？

18、簡(jiǎn)述幼兒園教師職業(yè)道德要求。

19、簡(jiǎn)答中小學(xué)職業(yè)道德規(guī)范

20、何謂師幼關(guān)系？應(yīng)該建立什么樣的師幼關(guān)系？

21、簡(jiǎn)述五領(lǐng)域的教育內(nèi)容和知道要點(diǎn)。

教育理論學(xué)習(xí)任務(wù)三

1、學(xué)前兒童心理發(fā)展主要影響因素有那些？

2、古話說“龍生龍，鳳生鳳，老鼠生兒大地洞。”談?wù)勀銓?duì)這句話的看法。

3、幼兒形狀知覺的特點(diǎn)是什么？

4、任何利用感知覺的規(guī)律促進(jìn)幼兒觀察力的發(fā)展？

5、如何利用感知覺規(guī)律組織幼兒園課堂教學(xué)活動(dòng)？

6、如何對(duì)待“好動(dòng)”的幼兒

案例１：近年來，我國(guó)大學(xué)生就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，一所好的大學(xué)決定了今后的就業(yè)情況，這加劇了升學(xué)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。而這種競(jìng)爭(zhēng)也逐漸蔓延到學(xué)前教育階段，部分幼兒園教育陷入應(yīng)試教育的模式中，一些家長(zhǎng)和幼教機(jī)構(gòu)不遵循教育的原理，采取了極其短視的教育做法，如當(dāng)前社會(huì)上風(fēng)行的“種子計(jì)劃”、“零歲方案”、“神童方案”，三歲幼兒學(xué)習(xí)生物、化學(xué)，甚至是大學(xué)的課程，這些方案的倡導(dǎo)者—所謂的“專家”自詡這些方案是天才教育，鼓吹只要采用這些方案就能量化催生一批天才兒童，還表現(xiàn)為灌輸大量遠(yuǎn)超幼兒階段的超綱知識(shí)、并有重智力培養(yǎng)輕人格因素培養(yǎng)等錯(cuò)誤傾向。一些幼兒園迫于家長(zhǎng)壓力或經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，也辦起了各式各樣的興趣班、特長(zhǎng)班，如圍棋班、珠算班。請(qǐng)你用兒童發(fā)展觀和我國(guó)學(xué)前教育目標(biāo)的相關(guān)知識(shí)來綜合分析以上幼兒教育現(xiàn)象。要求：(1)結(jié)合提供的案例進(jìn)行分析；(2)有明確的觀點(diǎn)，觀點(diǎn)、材料統(tǒng)一，語(yǔ)言通暢；(3)分析文字 在300字以上。參考答案：

（一）從兒童發(fā)展的角度看：(1)兒童發(fā)展的連續(xù)性與階段性的統(tǒng)一。兒童的發(fā)展需要經(jīng)過不同的連續(xù)發(fā)展階段，只有經(jīng)過了低階段的積累，才能適應(yīng)下一階段的發(fā)展。文中忽視兒童所處的發(fā)展階段，對(duì)兒童大肆灌輸高年齡階段知識(shí)，完全違背了兒童發(fā)展的階段性和連續(xù)性這一特點(diǎn)。(2)兒童發(fā)展具有個(gè)別差異。在兒童發(fā)展具有整體共同特征的前提下，個(gè)體與整體相比較，每個(gè)兒童的身心發(fā)展，在表現(xiàn)形式、內(nèi)容和水平方面，都可能會(huì)有自己的獨(dú)特之處。上述材料中列舉的“天才教育”可能適用于極個(gè)別的超常兒童，但對(duì)于普通兒童來說是不適宜的。

（二）從學(xué)前教育目的看：(1)依據(jù)教育目的，并結(jié)合兒童的身心特點(diǎn)、幼兒園教育的性質(zhì)和特點(diǎn)，我國(guó)幼兒園教育的目標(biāo)是“對(duì)幼兒實(shí)施體、智、德、美等方面全面發(fā)展的教育，促進(jìn)其身心和諧發(fā)展”。這是確定幼兒園教育任務(wù)、評(píng)估幼兒園教育質(zhì)量的根本依據(jù)，各類幼教開展幼兒教育必須符合幼兒教育目標(biāo)的要求。(2)幼兒園教育目標(biāo)要符合兒童的身心特點(diǎn)，要符合學(xué)前兒童身心發(fā)展的水平，教學(xué)內(nèi)容應(yīng)該同兒童的經(jīng)驗(yàn)、興趣相統(tǒng)一；必須考慮兒童發(fā)展的現(xiàn)實(shí)性與可能性水平，太難或太易的內(nèi)容都不能適時(shí)地促進(jìn)兒童的發(fā)展。材料中的家長(zhǎng)和幼教機(jī)構(gòu)熱衷于天才教育，甚至大學(xué)課程引入幼兒園階段，讓幼兒參加各種培訓(xùn)班，都違背了兒童的身心發(fā)展水平，忽視了兒童的興趣，易造成幼兒畏難情緒。(3)體、智、德、美是學(xué)前兒童全面發(fā)展的有機(jī)組成部分，在全面發(fā)展教育中承擔(dān)著相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)，發(fā)揮著不同的作用，同時(shí)它們又是一個(gè)緊密聯(lián)系、相互作用、相互促進(jìn)的統(tǒng)一的整體，任何一方面都不能偏廢。文中一些家長(zhǎng)和幼教機(jī)構(gòu)片面重視兒童的智力發(fā)展，而忽視了兒童人格、品德方面的培養(yǎng)，這同全面發(fā)展是相背離的。總之，一味地追求某個(gè)方面發(fā)展，忽視幼兒的 全面發(fā)展，可能嚴(yán)重?fù)p傷兒童生長(zhǎng)發(fā)育的自然進(jìn)程，損傷兒童潛能發(fā)育，造成兒童期、青少年期乃至成人期體力、心智、能力、性格和氣質(zhì)發(fā)展遲緩、壓抑和傷害。

案例２：午睡時(shí)間，一名幼兒怎么也不睡，教師允許他到活動(dòng)室區(qū)角自己活動(dòng)，并告訴他：輕輕的，不要影響別人午睡。您贊同這位教師的做法么？請(qǐng)用相關(guān)的教育原則分析教師的做法。要求：(1)結(jié)合提供的案例進(jìn)行分析；(2)有明確的觀點(diǎn)，觀點(diǎn)、材料統(tǒng)一，語(yǔ)言通暢；(3)分析文字在300字以上。參考答案：

１、“面向全體，重視個(gè)別差異”是一條重要的教育原則。a、這條原則是指教育者在關(guān)注受教育對(duì)象的同時(shí)，還應(yīng)重視兒童的個(gè)體差異，因人施教，有針對(duì)性地采取最有效、最合理的方式促進(jìn)每個(gè)兒童的發(fā)展。b、這名教師的做法就遵循了這一原則，首先她面向了兒童全體，尊重全體兒童的休息；其次，她還照顧到個(gè)別幼兒的特殊情況，幼兒可能由于各種原因?qū)嵲跓o(wú)法入睡，教師在要求他不影響別人午睡的前提下進(jìn)行了區(qū)角活動(dòng)，這樣就有效、合理地保證了兒童的基本發(fā)展。

2、教師的做法還體現(xiàn)了“尊重兒童的人格尊嚴(yán)和合法權(quán)益”的原則。a、教師允許個(gè)別幼兒進(jìn)行區(qū)角活動(dòng)，而不是強(qiáng)制幼兒午睡，就體現(xiàn)出對(duì)幼兒發(fā)展和其人格的尊重。b、教師要求幼兒“輕輕的，不要影響別人午睡”則體現(xiàn)出對(duì)其他兒童休息權(quán)的尊重。

案例3；春天，萬(wàn)物復(fù)蘇，兩位老師帶著兩組幼兒同時(shí)到郊外寫生。剛到目的地，孩子們還來不及喘口氣，更沒有來得及顧暇周圍宜人的環(huán)境，只聽第一組教師說：“開始作畫吧，你們看到什么就畫什么。”幼兒不知如何去觀察，有的目光散亂無(wú)焦點(diǎn)，有的則“埋頭苦作”偏不看。十分鐘過去，第一組幼兒的作品大多成形。而第二組的老師并沒有一開始就叫幼兒畫，而是讓幼兒去仔細(xì)觀察他們喜歡的花和樹，先去看一看、摸一摸、聞一聞，孩子們?nèi)齼蓛傻厮奶幱^察，有在柳樹下觀察撫摸、嘰嘰喳喳的，有彎著腰嗅花香的，有正在爭(zhēng)論那些樹的造型是人工還是自然生成的，老師也蹲在孩子們中間一起觀察討論。又是十分鐘過去，當(dāng)?shù)谝唤M已結(jié)束了繪畫活動(dòng)時(shí)，第二組幼兒才開始作畫，他們不是在教師的要求下，而是迫不急待地想用畫畫來表現(xiàn)自己此時(shí)的心情。

請(qǐng)根據(jù)學(xué)前教育的相關(guān)理論分析教師兩種不同的指導(dǎo)方式給幼兒帶來的學(xué)習(xí)體驗(yàn)有何差異？ 要求：(1)結(jié)合提供的案例進(jìn)行分析；(2)有明確的觀點(diǎn)，觀點(diǎn)、材料統(tǒng)一，語(yǔ)言通暢；(3)分析文字在300字以上。參考答案：

一、兒童的學(xué)習(xí)是其好奇心的表現(xiàn)，是積極、主動(dòng)、持續(xù)的過程，其表現(xiàn)形式是多種多樣的，主要有：第一，操作：這是兒童學(xué)習(xí)的重要形式；第二，游戲：這是兒童學(xué)習(xí)的主要形式；第三，模仿：這是兒童學(xué)習(xí)的基本形式；第四，交往；這是兒童學(xué)習(xí)的積極形式，教師對(duì)幼兒的指導(dǎo)應(yīng)該基于兒童學(xué)習(xí)的方式。

二、教師的指導(dǎo)對(duì)兒童學(xué)習(xí)很重要，因?yàn)榻處熓情_啟兒童智力之窗的建筑師。首先，體現(xiàn)在教師要 激發(fā)幼兒的學(xué)習(xí)興趣；其次，教師要豐富幼兒的知識(shí)概念；再次，體現(xiàn)在教師培養(yǎng)幼兒的技能技巧；最后，體現(xiàn)在教師提高幼兒的智力智能上。而在這個(gè)活動(dòng)中，教師的作用主要在于激發(fā)幼兒感受美、表現(xiàn)美的情趣，豐富他們的審美經(jīng)驗(yàn)，使之體驗(yàn)自

由表達(dá)和創(chuàng)造的快樂。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)幼兒的發(fā)展?fàn)顩r和需要，對(duì)表現(xiàn)方式和技能給予適時(shí)、適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。第一組的教師對(duì)兒童的指導(dǎo)較少，而且不考慮兒童學(xué)習(xí)的特點(diǎn)和方式；第二組教師先讓兒童觀察花和樹，讓兒童與花和樹木充分接觸，感受花和樹木的特點(diǎn)，并通過讓兒童自己討論、和教師討論等方式促進(jìn)兒童的學(xué)習(xí)，充分考慮了兒童身心發(fā)展的特點(diǎn)和學(xué)習(xí)的方式，為兒童提供了積極的體驗(yàn)。

三、這兩種學(xué)習(xí)方式給兒童帶來了不同的學(xué)習(xí)體驗(yàn)：第一組兒童的學(xué)習(xí)是為了完成任務(wù)而學(xué)習(xí)，兒童在這樣的活動(dòng)中沒有感受和體驗(yàn)到學(xué)習(xí)的樂趣。第二組兒童通過充分與環(huán)境相互作用，不僅了解和掌握了花和樹的外形和特征，而且整個(gè)學(xué)習(xí)過程是非常快樂的，最后畫畫也是為了表達(dá)內(nèi)心的這種體驗(yàn)與感受，這組進(jìn)行的學(xué)習(xí)才是兒童真正的學(xué)習(xí)。

案例4：“小兔旅行記”（某幼兒園中班活動(dòng)）老師：“小兔子掛在樹上，誰(shuí)會(huì)來救它？” 幼兒A:“長(zhǎng)頸鹿”。老師：“為什么你會(huì)想到長(zhǎng)頸鹿？” 幼兒A:“因?yàn)殚L(zhǎng)頸鹿有長(zhǎng)長(zhǎng)的脖子，小兔子可以滑下來。” 幼兒B：“小猴子”。老師：“為什么？” 幼兒B：“因?yàn)樾『镒訒?huì)爬樹，它能救小兔子。” 老師：“還有不一樣的方法嗎？” 幼兒C：“小兔子的長(zhǎng)耳朵！” 老師：“小兔子的長(zhǎng)耳朵也能救自己，真是一個(gè)好辦法，講給大家聽一聽”幼兒C:“小兔子可以用長(zhǎng)耳朵把樹枝弄下來，氣球就可以飛走了”。

案例5：“筷子夾小熊”（某幼兒園托班）材料有：筷子一雙，塑料碗兩個(gè)，塑料熊7個(gè)（紅色大中小各一個(gè)、綠色大小各一個(gè)、藍(lán)色大 小各一個(gè)）老師問：“你喜歡用筷子嗎？” 幼兒非常不愿意聽老師講話。老師努力試圖說服幼兒，而幼兒仍然用手去抓，老師想，如果堅(jiān)持下去只能讓他不高興，于是，老師不再?gòu)?qiáng)求他，而是在旁邊看著他。幼兒用手把碗里的小熊顛來倒去，然后拿出綠色大熊、小熊擺在面前，指著高的說：“這個(gè)高”，又指著矮的說：“這個(gè)矮，高的是爸爸，矮的是小朋友。” 老師乘機(jī)說：“我們來給小熊排隊(duì)好嗎？” 幼兒點(diǎn)頭，然后他開始擺，把最矮的幾個(gè)放在前面，最高的放在后面，他又看了看不高不矮的，把它們放在中間，完成了從矮到高的排隊(duì)后，老師和幼兒一起歡呼，拍手，接著幼兒把所有的小熊放在碗里，假裝開煤氣爐，用手翻炒小熊。老師問：“你在炒菜嗎？”

幼兒愉快地點(diǎn)頭說：“是，我在開火”。

老師說：“炒好了菜要記住關(guān)火。” 幼兒認(rèn)真重復(fù)到：“炒好了要關(guān)火。” 菜炒好了，老師乘機(jī)遞上筷子說：“你可以用筷子夾菜了，手臟，不能用手拿。”幼兒歪著頭想了一會(huì)說：“洗手啊！”手是裝模作樣地開水龍頭。壓出洗手液，用毛巾擦手，然后很不屑地說：“洗了手就可以用手啃了吧？老師也來呀！” 老師回答：“我的手洗干凈了，菜很燙，我喜歡用筷子，我最會(huì)用筷子。”老師拿筷子夾了一個(gè)紅小熊，假裝吃得很香，還說：“你能夾一個(gè)紅（綠，藍(lán)）色的大（小）熊嗎？” 幼兒拿起筷子夾了一個(gè)紅（綠，藍(lán)）色的大（小）熊有模有樣地吃了起來，就這樣老師和幼兒你一個(gè)我一個(gè)地吃完了“菜”。

請(qǐng)根據(jù)以上中班活動(dòng)中的師幼對(duì)話，從以下幾個(gè)方面來分析師幼關(guān)系在幼兒園教學(xué)實(shí)踐中的應(yīng)用：(1)這樣的師幼互動(dòng)是否有效？(2)體現(xiàn)了哪些師幼互動(dòng)的理念？(3)有哪些地方還可以進(jìn)一步改進(jìn)，為什么？ 參考答案：

(1)第一個(gè)案例中的師幼互動(dòng)進(jìn)一步促進(jìn)了兒童思考解救小兔子的其他辦法。但是內(nèi)容不夠豐富，缺乏深入引導(dǎo)。第二個(gè)案例中的教師通過自己的教育機(jī)智，有效和兒童進(jìn)行了充分的互動(dòng)，達(dá)到了教育目的。

11(2)都體現(xiàn)了一些積極師幼互動(dòng)的特征：1）體現(xiàn)互主體性，體現(xiàn)了教師尊重幼兒的主體性地位；2）發(fā)起和反饋的行為以積極行為為主，減少中性行為，避免消極行為；3)教師和幼兒間平行、同等水平上的互動(dòng)增加，師幼之間的情感交流、共同游戲、合作學(xué)習(xí)成為互動(dòng)的主要內(nèi)容；4)分享也是優(yōu)質(zhì)師幼關(guān)系不可或缺的特征。(3)第一個(gè)案例中教師可以再進(jìn)一步追問兒童每種小動(dòng)物解救小兔子的具體細(xì)節(jié)，然后和每個(gè)兒童都進(jìn)行比較深入的師幼互動(dòng)。

案例分析（20分）17．（字?jǐn)?shù)不得少于300字）案例6：洋洋和壯壯都是幼兒園大班的小朋友。一天，在幼兒園戶外活動(dòng)時(shí)，洋洋和壯壯都選擇了跳繩，剛開始兩人還各自跳各自的。可是沒過多久，他倆就開始拿著跳繩你打我，我打你，練起了“武功”。忽然，意外就在一瞬間發(fā)生了，壯壯掄起跳繩時(shí)，一只手柄從手中脫落直飛出去，擊中了洋洋的眼部。試分析這一活動(dòng)組織與指導(dǎo)違背了哪些教育原則，如何能夠避免類似事件的發(fā)生？ 參考答案： 安全是幼兒體育活動(dòng)中不可忽視的一個(gè)原則。在設(shè)計(jì)和組織幼兒體育活動(dòng)和游戲的時(shí)候，教育工作者一定要確保幼兒在活動(dòng)過程中不受到傷害。幼兒的自我保護(hù)能力差，體育運(yùn)動(dòng)中器械使用不當(dāng)及活動(dòng)方式不當(dāng)，都有可能導(dǎo)致傷害事故的發(fā)生，這要求教育者在體育活動(dòng)前向幼兒交待活動(dòng)安全事 項(xiàng)，并要密切注意幼兒的活動(dòng)過程，以防意外傷害事故的發(fā)生。

學(xué)習(xí)任務(wù)四

案例1：蘭蘭是個(gè)幼兒園中班的孩子。她拿起紙和筆畫畫，畫之前她自言自語(yǔ)的說：“我想畫小貓咪。”先畫了貓頭、貓耳朵，再畫貓眼睛。然后畫了條線，說這是草地。在上面畫了綠草小花，接著有畫了只兔子，邊畫邊說：“哎呀，不像不像，像什么呀，像小拖車。”這時(shí)她有忽然想起來，“小貓還沒有嘴，還沒畫胡子！”于是他又畫了起來。根據(jù)心理學(xué)的原理分析蘭蘭的畫畫行為，說明了幼兒想象的特點(diǎn)，為什么？如何培養(yǎng)幼兒的想象力？

案例2：幼兒看見小勺子，就想拿來喂娃娃吃飯；看見小汽車，就要玩開小汽車，看見包又想去當(dāng)小學(xué)生。幼兒繪畫時(shí)常常畫了“小人”，又畫了“螃蟹”；畫了“汽車”，又畫了“海軍”。這些說明了什么？請(qǐng)根據(jù)幼兒想象的特點(diǎn)來分析原因。

案例3：一個(gè)14個(gè)月的孩子被成人抱著時(shí)，著急的往柜子的方向掙扎，嘴里叫“ta,ta”(音)。成人先給他拿出奶糕粉，他又搖頭又?jǐn)[手，說“xi,xi”成人于是給他拿糖罐，問：“是這個(gè)嗎？”他用力喊“xi,xi”成人拿一塊糖果放 13 在嘴里，他臉上露出了笑容。此案例中兒童言語(yǔ)發(fā)展中掌握語(yǔ)法的什么特點(diǎn)?老師和家長(zhǎng)在教育過程中應(yīng)注意什么？

案例4：強(qiáng)強(qiáng)4歲了，喜歡自言自語(yǔ)。搭積木時(shí)，他邊搭邊說：“這塊放在那兒呢……不對(duì)，應(yīng)該這樣……”搭完一個(gè)機(jī)器人后，他會(huì)高興地對(duì)著它說“你不能亂動(dòng)，等我下完命令后，你就去打仗！”請(qǐng)根據(jù)幼兒言語(yǔ)功能發(fā)展的有關(guān)原理，對(duì)上述的案例加以分析。

案例5：情境一：一天晚上，莉莉和媽媽散步時(shí)，有下列對(duì)話：

媽媽：月亮在動(dòng)還是不動(dòng)？ 莉莉：我們動(dòng)它就動(dòng)。媽媽：是什么使它動(dòng)起來呢？ 莉莉：是我們。

媽媽：我們?cè)趺词顾鼊?dòng)起來呢？ 莉莉：我們走路的時(shí)候它自己就走了。

情境二：在幼兒園教學(xué)區(qū)活動(dòng)中，老師給莉莉出示兩排一樣多的紐扣，莉莉認(rèn)為一一對(duì)應(yīng)排列的兩排一樣多。當(dāng)老師把下面一排聚攏時(shí)，她就認(rèn)為兩排不一樣多了……

請(qǐng)你分莉莉的行為表明她處于思維發(fā)展的什么階段？這階段幼兒的思維有什么特征？幼兒的這種思維特征對(duì)幼兒園教師的保教活動(dòng)有什么啟示？ 案例6：幼兒園教師在幼兒園教學(xué)中要使用大量的直觀形象的教具，以幫助幼兒理解教學(xué)內(nèi)容。在給孩子講故事時(shí)，講到“對(duì)象用鼻子把狼卷起來”總是用手做出“卷”的動(dòng)作；說到“大象把狼扔到河里”，又用手做出“扔”的樣子。孩子們也學(xué)著老師的樣子做出相應(yīng)的動(dòng)作，臉上會(huì)露出會(huì)意的笑容。此案例中體現(xiàn)幼兒思維的什么特點(diǎn)？根據(jù)此特點(diǎn)，教師如何做出有針對(duì)性地進(jìn)行教學(xué)？

案例7：紅紅3歲，她最喜歡小鴨子玩具，但是一次不小心將小鴨子打碎了，紅紅傷心的哭起來。這時(shí)，媽媽給她一塊巧克力糖，她就立刻笑了起來。有一天，她看見一個(gè)新來的小朋友哭了，她也跟著哭起來。根據(jù)學(xué)前兒童情緒發(fā)展趨勢(shì)的原理。對(duì)案例加以分析。

案例8：3歲的陽(yáng)陽(yáng)，從小跟奶奶生活在一起。剛上幼兒園時(shí)，奶奶每次送他到幼兒園準(zhǔn)備離開時(shí)，陽(yáng)陽(yáng)總是又哭又鬧。當(dāng)奶奶的身影消失后陽(yáng)陽(yáng)很快就平靜下來，并能與小朋友高興的玩。由于擔(dān)心，奶奶每次走后又折回來，陽(yáng)陽(yáng)再次看到奶奶時(shí)，又立刻抓住奶奶的手，哭泣起來……

請(qǐng)問陽(yáng)陽(yáng)的行為反映了幼兒情緒的哪些特點(diǎn)？陽(yáng)陽(yáng)奶奶的擔(dān)心是否必要？教師該如何引導(dǎo)？

第三篇：X-Y理論 案例

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)在管理學(xué)的課本上面經(jīng)常見到，一聽到這個(gè)名詞就覺得這是外國(guó)人的理論，其實(shí)我們的祖先早就有過相關(guān)的思想，只是我們沒有將其提煉罷了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論

1．Ｘ理論——強(qiáng)勢(shì)管理

Ｘ理論就是強(qiáng)勢(shì)管理。假設(shè)你的下屬逃避責(zé)任、不愿意動(dòng)腦筋，甚至很討厭上司給他分派工作，碰到這種下屬，就需要一種強(qiáng)勢(shì)管理。這種強(qiáng)勢(shì)管理可以對(duì)員工產(chǎn)生約束力，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。

2．Ｙ理論——參與管理

如果你有這樣的下屬，他們?cè)敢饨邮苋蝿?wù)，也喜歡發(fā)揮自己的潛力，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，作為一名管理者你應(yīng)該給這樣的下屬一些機(jī)會(huì)，讓他們參與管理。

【案例】

只管3個(gè)人

美國(guó)著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國(guó)打高爾夫球，新聞?dòng)浾卟稍L他：“前線戰(zhàn)勢(shì)緊急，您怎么還有心情在這里打球啊？”艾森豪威爾說：“我不忙，我只管3個(gè)人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。”其實(shí)艾森豪威爾手下有百萬(wàn)大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。難道他真的只管3個(gè)人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。

當(dāng)然，在讓下屬參與之前，先要啟發(fā)、教育他們，培養(yǎng)他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。

3．Ｚ理論——綜合運(yùn)用

在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中，往往既有逃避責(zé)任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任務(wù)、喜歡挑戰(zhàn)、富有潛力的人，這就要求管理者分別應(yīng)用Ｘ和Ｙ兩種理論。Ｘ部分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)、懲罰和制度，Ｙ部分強(qiáng)調(diào)精神、激勵(lì)和人性。

如果只注意逃避責(zé)任、厭惡工作、不愿思考的人，輕易就說“預(yù)算不夠”，“小心啊！我叫你下崗”，“人事法令法規(guī)就是這樣寫的”，我們往往只是注意在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵(lì)和人性層面。

◆重視精神

【舉例】

大家分享 一位成功的商人談起自己的成功經(jīng)驗(yàn)，談到自己年輕時(shí)就養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，他薪水里面一定有1/10不拿回家。當(dāng)他賺5000元錢的時(shí)候，拿出500元錢幫助他的下屬，大家買點(diǎn)吃的喝的；當(dāng)他賺10000元的時(shí)候，就拿出1000元錢來給他們作獎(jiǎng)金，讓他們出差時(shí)能吃好點(diǎn)，住好點(diǎn)；當(dāng)他賺5萬(wàn)元的時(shí)候就拿5000元出來改善一下他們的生活條件，做自己的小部門的獎(jiǎng)金；當(dāng)他賺100，000元的時(shí)候就拿出10，000元給他們添置一些服裝。而今天他的得力助手就是這些同舟共濟(jì)的朋友。

所以一個(gè)人不要常常說物質(zhì)和預(yù)算不夠，首先要看你是如何看待這些資金，而你自己又動(dòng)用了自己的多少貨幣。

◆強(qiáng)調(diào)激勵(lì)

每個(gè)人都需要激勵(lì)，適當(dāng)?shù)募?lì)能夠激發(fā)員工的工作積極性。

【案例】

參觀摩托羅拉生產(chǎn)廠房

在上海摩托羅拉的生產(chǎn)廠房參觀，副總經(jīng)理帶領(lǐng)我們參觀他們的生產(chǎn)線，在走過一個(gè)男性中國(guó)作業(yè)員身邊時(shí)，看到他正在擰焊作業(yè)管線。副總經(jīng)對(duì)他說“Ｇｏｏｄｂｏｙ！”男員工對(duì)他笑了一下。參觀到檢驗(yàn)車間時(shí)，一個(gè)女作業(yè)員正在用放大鏡檢驗(yàn)產(chǎn)品，“Ｎｉｃｅｇｉｒｌ！”女作業(yè)員也微笑了一下。聽到副總經(jīng)理和自己很親切地講“Ｇｏｏｄｂｏｙ，Ｎｉｃｅｇｉｒｌ”對(duì)他們來說這就是一個(gè)激勵(lì)。

有些人覺得作為領(lǐng)導(dǎo)或者主管，別人給自己敬禮、問好是應(yīng)該的，其實(shí)人與人之間是要互相激勵(lì)的。“老王，吃過飯了嗎？”“老李，臉色不好，多休息一下。”這么一兩句話就是一種激勵(lì)，給人溫暖的感覺。

◆注重人性

講究人性有時(shí)甚至?xí)?yōu)于嚴(yán)格的制度。

【案例】

吊 唁

日本桑德利啤酒廠副廠長(zhǎng)的父親去世了，桑德利啤酒廠的總經(jīng)理去他們家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上還戴一個(gè)黑紗，“副廠長(zhǎng)先生，令尊去世，我們大家都非常地難過，我今天代表公司來這里向您吊唁，你要注意身體，希望你早點(diǎn)回到工作崗位，節(jié)哀順變。”鞠完躬他就站到副廠長(zhǎng)的旁邊去對(duì)別的客人鞠躬，這就表示他把副廠長(zhǎng)的家人也當(dāng)成自己的親人了。副廠長(zhǎng)跟別人說，看樣子我這輩子要死在桑德利了。在實(shí)際工作中需要物質(zhì)＋精神、懲罰＋激勵(lì)、制度＋人性進(jìn)行綜合運(yùn)用，這樣才能真正做到：一把鑰匙開一把鎖，在用人上游刃有余。

Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)

Ｆｉｄｌｅｒ是一名管理者的名字，權(quán)變的意思就是看情況而定，通俗的解釋就是一件事情今天有道理，明天可能就沒有道理。在一個(gè)地方是正確，而在另一個(gè)地方就可能不正確。

圖5－1 國(guó)家和社會(huì)的三種形式

圖5－1表示國(guó)家和社會(huì)有：低度開發(fā)、中度開發(fā)和高度開發(fā)3種情況。兩條線中實(shí)線代表法律制度和規(guī)章，虛線代表人際關(guān)系。

1．法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的不同位置

從圖5－1中可以看出：高度開發(fā)的國(guó)家把法律制度與規(guī)章放在上面，而把人際關(guān)系擺在下面；低度開發(fā)的國(guó)家也是把法律制度和規(guī)章放在上面，人際關(guān)系擺在底下。中度開發(fā)國(guó)家卻把人際關(guān)系放在上面，法律制度和規(guī)章被改到下面。

【案例】

闖紅燈

一次在德國(guó)街角的咖啡館喝咖啡，發(fā)現(xiàn)路邊的交通信號(hào)燈一直是紅的，原來是綠燈壞了。一名德國(guó)人等了半天，看沒有變綠就改走另一條街，后來又來了一位女士，也走開了。在德國(guó)闖紅燈，如果被攝像機(jī)錄下來，或者有人檢舉，沒多久就會(huì)打來電話，“Ｍｒ．Ｗａｎｇ，聽說你闖紅燈，我們接到交通局的通知，明天開始將你的保險(xiǎn)費(fèi)增加到10%。”老婆也說，“銀行也將分期付款15年改成了10年。”兒子說，“爸，老師說今年要交現(xiàn)金，不能分期付款，因?yàn)榘职株J紅燈。”

從上面這個(gè)案例可以看出國(guó)家的法律制度和規(guī)章已經(jīng)變成一種習(xí)慣、一種思想，融入到人們的日常行為。

2．法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的實(shí)際運(yùn)用

我國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，處在圖5－1中的中度開發(fā)階段。我國(guó)正在高速發(fā)展，要注意不能將人際關(guān)系置于法律、制度和規(guī)章的上端。

人情和面子有礙法律制度的實(shí)施，在現(xiàn)實(shí)生活中常常看到紅白喜事大操大辦，講排場(chǎng)比闊氣，在中度開發(fā)的社會(huì)里，人情對(duì)制度的破壞非常明顯。

在高度開發(fā)的社會(huì)和國(guó)家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和規(guī)章的影響力，降低人情和面子的影響力，進(jìn)入高度開發(fā)的社會(huì)，將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的企業(yè)。

【本講總結(jié)】

本講中首先提到了在管理工作中，一視同仁的管理方式并不可取。因?yàn)槊總€(gè)個(gè)體都是不同的，對(duì)下屬的管理方法也需要靈活多樣，因材施教，一把鑰匙開一把鎖。尤其是不同的家庭背景、不同的出生時(shí)間、不同的血型、不同的星座，都會(huì)對(duì)人的性格產(chǎn)生影響。

其次，本講講述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)。Ｘ－Ｙ－Ｚ理論中Ｘ理論強(qiáng)調(diào)強(qiáng)勢(shì)管理，Ｙ理論強(qiáng)調(diào)參與管理，我們要注意不能只在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵(lì)和人性層面。另外，Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)告訴我們，我國(guó)處于中度開發(fā)的過程中，應(yīng)該提高法律、制度和規(guī)章的地位，降低人情和面子的地位，努力將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的企業(yè)。

周建軍的技術(shù)文章博客。

道格拉斯.麥格雷戈(Douglas McGregor)提出的管理學(xué)中關(guān)于人們工作源動(dòng)力的理論。有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論(Theory x)；另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。

X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：

A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。

B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

C、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。

D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。

與這些消極的人性觀點(diǎn)相對(duì)照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這幾種假設(shè)：

A、員工視工作如休息、娛樂一般自然。

B、如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。

C、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。

D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

所謂X理論，反映的是經(jīng)理人對(duì)員工的不信任，主張對(duì)員工嚴(yán)加看管。而Y理論卻認(rèn)為員工都是善良的，完全可以通過激勵(lì)的方式使其自覺地為企業(yè)工作。屬于X理論的經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)不可能是同一的，企業(yè)要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業(yè)各項(xiàng)工作得以完成，惟有對(duì)員工制訂嚴(yán)格的紀(jì)律，采取強(qiáng)制、監(jiān)管、懲罰等措施。在這種氛圍中，俯首帖耳、老老實(shí)實(shí)工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對(duì)屬下的行動(dòng)非常警覺，對(duì)他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向于采取軍隊(duì)的管理方法，要求屬下對(duì)上級(jí)的指令一位地服從，否則就要對(duì)他們實(shí)行責(zé)罰。

另外，日本學(xué)者威廉·大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的不同的管理特點(diǎn)之后，參照X理論和Y理論，提出了所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。Z理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對(duì)員工表示信任，而信任可以激勵(lì)員工以真誠(chéng)的態(tài)度對(duì)待企業(yè)、對(duì)待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對(duì)員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長(zhǎng)組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動(dòng)率。而親密性強(qiáng)調(diào)個(gè)人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。

X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國(guó)度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論。我們可以將Z理論看作是對(duì)X理論和Y理論的一種補(bǔ)充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關(guān)系，因地制宜地實(shí)施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。

除此之外，還有一種超Y理論。超Y理論是1970年由美國(guó)管理心理學(xué)家約翰·莫爾斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根據(jù)“復(fù)雜人”的假定，提出的一種新的管理理論。它主要見于1970年《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上發(fā)表的《超Y理論》一文和1974年出版的《組織及其他成員：權(quán)變法》一書中。該理論認(rèn)為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。超Y理論在對(duì)X理論和Y理論進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析比較后，提出一種既結(jié)合X理論和Y理論，又不同于是X理論和Y理論，是一種主張權(quán)宜應(yīng)變的經(jīng)營(yíng)管理理論。實(shí)質(zhì)上是要求將工作、組織、個(gè)人、環(huán)境等因素作最佳的配合。

筆者點(diǎn)評(píng)：關(guān)于X理論和Y理論，在項(xiàng)目管理師考試教程中已經(jīng)有所介紹。Z理論和超Y理論是查閱其它相關(guān)資料后找到的。就我個(gè)人而言，比較欣賞超Y理論。因?yàn)槿说男睦硎且粋€(gè)比較復(fù)雜的東東，關(guān)于人性本善還是本惡的討論，已經(jīng)有不少了。人的復(fù)雜，決定了不可能外在的善惡那么容易。人是受環(huán)境影響的，“橘生淮南為橘,淮北則為枳。”就是這個(gè)道理。這些Y理論，讓我明白了很多東西。

我們?cè)揦理論還是Y理論？ 麥克格雷的X、Y理論是所有管理理論的基石，當(dāng)你真正理解X、Y理論時(shí)，就徹底理解了管理的意義。管理包括管理人和資源，而該如何管理人是基于對(duì)人的假設(shè)：人究竟是懶惰的？還是積極主動(dòng)的？前者是X理論，后者是Y理論。兩者特點(diǎn)如下圖。

究竟該使用X理論還是Y理論，是管理界最具爭(zhēng)議的事情，在80年代，大家都強(qiáng)調(diào)X理論（胡蘿卜加大棒、電網(wǎng)、末位淘汰），在90年代后期，隨著IT行業(yè)興起，又開始興起Y理論（人本主義、彈性工作制）。而現(xiàn)在呢，又開始回歸X理論，你可以看看機(jī)場(chǎng)目前銷售的管理類書籍，沒有一個(gè)不是在假定員工都是好吃懶做，喜歡偷懶的。

那么到底該在管理中使用哪個(gè)理論呢，我的觀點(diǎn)是要區(qū)別對(duì)待：

1、看這個(gè)人所處階段，初期的通常適合X理論，成熟后Y理論

很多人剛踏足社會(huì)時(shí)，都會(huì)有不適應(yīng)期，很不喜歡工作，喜歡多休息，這個(gè)時(shí)候，找不到工作樂趣，總感覺上班是很痛苦的事情。在這個(gè)時(shí)期就需要用X理論來管理。等他慢慢成熟起來，懂得工作的價(jià)值意義就是通過幫助別人來幫助自己，就會(huì)有自豪感和成就感，到這個(gè)時(shí)候，就適合Y理論了。[上班的好處]A有收入、B積累人脈、C學(xué)習(xí)知識(shí)、D用別人的錢來積累經(jīng)驗(yàn)

2、所做工作不同，這個(gè)人作的工作，如果是他自己喜歡的，適合Y理論；如果是他極度反感的，適合X理論

很多人在工作時(shí)，喜歡少付出，多回報(bào)，能偷懶就偷懶，通常是他在做他不喜歡的工作，這個(gè)時(shí)候就需要有人監(jiān)督、管理；當(dāng)一個(gè)人在做自己喜歡做的工作時(shí)，就積極主動(dòng)、自動(dòng)自發(fā)，這個(gè)時(shí)候根本不需要人監(jiān)督。

3、不同的人，適合不同的理論，人和人確實(shí)是有差距的

不是每個(gè)人成長(zhǎng)速度都是一樣的。有些人一輩子不能理解懂得生活的意義和道理，天天生活在報(bào)怨之中，特別喜歡消極怠工，好像遲到、早退占了企業(yè)的便宜，凡事消極悲觀，能躲就躲，能推就推，不喜歡學(xué)習(xí)，對(duì)任何事情都不感興趣。這些人如果在工作中就需要使用X理論；有些人成長(zhǎng)速度很快，很迅速理解了生活的意義，凡事積極樂觀，善于觀察學(xué)習(xí)，這些人只要給他適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就會(huì)發(fā)揮巨大的作用，對(duì)這些人就需要使用Y理論。

第四篇：管理理論案例1-4

國(guó)際商學(xué)院2011級(jí)MBA《管理理論》案例分析材料

【案例材料I】

誰(shuí)接任正非的班？ 完成時(shí)間：2010年11月14日

華為是世界500強(qiáng)中國(guó)三家民營(yíng)企業(yè)之一（另外兩家分別是聯(lián)想集團(tuán)和沙鋼集團(tuán)），規(guī)模和聲譽(yù)已經(jīng)大到了外界對(duì)其內(nèi)部發(fā)生的所有事情都饒有興趣，當(dāng)然外界最感興趣的還是其接班人人選。2010年11月上旬，任正非在一次內(nèi)部講話中，否定了外界關(guān)于華為董事長(zhǎng)孫亞芳離職、任正非的兩個(gè)孩子任平和孟晚舟出任公司核心高管的傳言。他并沒有直接回答任平和孟晚舟是否會(huì)出任核心高管的問題，也沒有提到孫亞芳是否會(huì)離職，而是答以“華為又不是朝鮮”，華為的文化是“任人唯賢，而不是任人唯親”，“不會(huì)一個(gè)人決定公司命運(yùn)”，等等。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家群體中，任正非有教父級(jí)的企業(yè)家身份，以其智慧和籌劃能力，這個(gè)問題肯定早有定數(shù)，也不可能不想到這個(gè)問題。任平和孟晚舟能夠在華為工作，并且可能成為公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)，這是任正非有意謀劃，還是華為和任正非子女的雙向選擇的結(jié)果。如果是前者，目標(biāo)導(dǎo)向是否家族化？如果是后者，唯一的問題是任正非如真想讓華為徹底去家族化，兒女對(duì)公司的重要性可能會(huì)成為障礙。

【討論題】

您認(rèn)為任正非有家族企業(yè)情結(jié)嗎？請(qǐng)對(duì)企業(yè)家族化和公眾化進(jìn)行利弊評(píng)論？請(qǐng)說明資本市場(chǎng)對(duì)上市公司公司治理會(huì)產(chǎn)生什么積極效應(yīng)？

【案例材料II】

黃光裕與陳曉博弈

完成時(shí)間：2010年10月（第一稿）2011年4月（第二稿）

在香港上市公司的公司治理規(guī)則下，國(guó)美的股東按照自己利益最大化的原則，做出了自己的選擇。國(guó)美特別股東大會(huì)對(duì)國(guó)美提出的一系列重大議案進(jìn)行決策。投票率80%多。本次特別股東大會(huì)8項(xiàng)普通決議案及結(jié)果為：

重選竺稼為非執(zhí)行董事 贊成94.26% 反對(duì)5.74% 通過；

重選Ian Andrew Reynolds為非執(zhí)行董事，45.35%反對(duì)，獲得通過； 重選王勵(lì)弘為非執(zhí)行董事，贊成54.66%，反對(duì)45.34%，通過； 即時(shí)撤銷本公司於二零一零年五月十一日召開的股東周年大會(huì)上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣本公司股份之一般授權(quán)，贊成54.62%，通過；

即時(shí)撤銷陳曉作為本公司執(zhí)行董事兼董事會(huì)主席之職務(wù)，贊成48.11%，反對(duì)51.89%，被否決；

即時(shí)撤銷孫一丁為公司執(zhí)行董事職務(wù)，贊成48.12%，反對(duì)51.88%，被否決； 即時(shí)委任鄒曉春為公司的執(zhí)行董事，贊成 48.13%，反對(duì) 51.87%，被否決； 即時(shí)委任黃燕虹為公司的執(zhí)行董事，贊成48.17%，反對(duì)51.83%，被否決。

大股東黃光裕在投票中明顯不占優(yōu)勢(shì)，也可以說是輸了，除了自己的35.7%的投票權(quán)外，只獲得6%左右的其他支持票。黃光裕之所以會(huì)輸，關(guān)鍵在于他當(dāng)初為了大量套現(xiàn)，不斷稀釋股份，最終從絕對(duì)控股股東變成相對(duì)控股股東。作為公眾公司，是要追求全體股東的利益最大化，而不是追求控股股東的利益最大化。有了這樣的具有常識(shí)性的認(rèn)知。

這次國(guó)美之爭(zhēng)發(fā)生在香港，是在英美公司法律體制下予以解決的。這種對(duì)私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)的重視，對(duì)每個(gè)股東投票權(quán)的尊重，都值得中國(guó)大陸企業(yè)學(xué)習(xí)。

【案例擴(kuò)展一】

2011年3月9日，國(guó)美電器發(fā)布公告證實(shí)，陳曉辭職，由張大中接任。業(yè)界普遍認(rèn)為，張大中出山與陳曉當(dāng)時(shí)的地位不盡相同，也不會(huì)重蹈陳曉的覆轍。

張大中從家電圈隱退了四年，這一次出山他能否勝任這一職位呢？張大中一手創(chuàng)辦了大中，所以說他對(duì)整個(gè)行業(yè)比較熟悉。現(xiàn)在回到國(guó)美，從經(jīng)驗(yàn)上來講，他肯定是沒有問題的；從職務(wù)方面來看，他是非執(zhí)行董事，也就是說，他是不擔(dān)任一些具體職務(wù)的。也許，他出山只是幫黃家一個(gè)忙。因?yàn)楝F(xiàn)在無(wú)論從人選，還是從整個(gè)的關(guān)系層面上來講，張大中都是一個(gè)比較合適的人選。第一，他的經(jīng)驗(yàn)比較豐富，第二，他對(duì)大中電器也比較了解。大中電器作為國(guó)美非常重要的一個(gè)品牌，他也是了如指掌的。第三，從人員來講，張大中是王俊洲之前的老板，所以說作為管理層的董事局主席來講，他能鎮(zhèn)得住手下的這幫人。所以從各方面來講，他都是比較合適的。

張大中現(xiàn)在擔(dān)任非執(zhí)行董事一職，是和以前陳曉的地位是完全不一樣嗎？當(dāng)然他們的職務(wù)首先是一樣的。其次，從他們兩個(gè)人的作用上來講，陳曉之前確實(shí)是一個(gè)持權(quán)人物，要以整個(gè)國(guó)美的發(fā)展為考慮，要做出一些重要的決策，所以陳曉是一個(gè)決策性的人物。但是張大中這次出山，他不會(huì)是一個(gè)決策性的人物。因?yàn)楝F(xiàn)在幕后的杜鵑也開始參與到國(guó)美的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中來。所以說，張大中應(yīng)該在這個(gè)局面當(dāng)中，他僅僅是一個(gè)來鎮(zhèn)場(chǎng)子的，而不是一個(gè)決策性的人物，他跟陳曉這一點(diǎn)是非常不一樣的。

陳曉在9·28特別股東大會(huì)之后的這半年里，都做了些什么，帶給國(guó)美哪些改變？其實(shí)9·28不是一個(gè)非常重要的節(jié)點(diǎn)。應(yīng)該說是從2010年的11月雙方簽了諒解備忘錄之后，陳曉基本上就開始做自己退出的一些工作，或者說他已經(jīng)不參與到國(guó)美的一些重要決策當(dāng)中了。這半年或者說從這幾個(gè)月以來，陳曉都是在做一些交接的工作，如何把自己手中的這些工作交接給下一任的管理層，或者是交接給黃家。

【案例擴(kuò)展二】 2011年3月，陳曉向《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的記者曝光了國(guó)美的三個(gè)致命內(nèi)幕，可以說是潛規(guī)則。第一，對(duì)供應(yīng)商來說，國(guó)美收取的費(fèi)用最高；第二，從總部到柜臺(tái)，每個(gè)環(huán)節(jié)都向供應(yīng)商收費(fèi)，包括大量灰色收費(fèi)；第三，即使海爾、西門子，每銷售100元也只能從國(guó)美拿到55元回籠資金。而最弱勢(shì)的小家電企業(yè)回籠資金拿得更少，帥康每銷售100元，只能從國(guó)美回籠25元。

陳曉還說，電器連鎖的好日子都要結(jié)束了，因?yàn)橘u場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)成為無(wú)論消費(fèi)者還是供應(yīng)商都想擺脫的“高價(jià)”賣場(chǎng)。他說，自己手中持有的國(guó)美電器股票將很快賣掉，因?yàn)閲?guó)美電器的股價(jià)不可能再漲了，從機(jī)構(gòu)云集的熱門股票到現(xiàn)在成為散戶的集中營(yíng)，國(guó)美電器的股票在投資價(jià)值上沒有前途。

這則新聞出來后掀起軒然大波，陳曉很快通過微博稱這不是他的本意，他本來就是國(guó)美的股東，對(duì)國(guó)美有很深的感情。寫這則新聞的記者也隨后澄清稱，他與陳曉聊天時(shí)聊到了這些，并不是陳曉有意要向媒體來曝光國(guó)美的一些內(nèi)幕。這位記者將所有的錯(cuò)誤攬?jiān)谧约荷砩希Q是他違背了誠(chéng)信原則。

無(wú)論責(zé)任在誰(shuí)，是是非非，確實(shí)讓人唏噓，陳曉的這番言論又讓人想起了國(guó)美內(nèi)部之爭(zhēng)時(shí)陳曉對(duì)媒體說出的“魚死網(wǎng)不破”。與上次不同，這次陳曉的言論聽上去有點(diǎn)“魚死網(wǎng)破”的意味。

國(guó)美之爭(zhēng)是國(guó)美大股東與國(guó)美管理層的內(nèi)部斗爭(zhēng)，雖然打的熱鬧，但畢竟是兄弟之爭(zhēng)，打過了還是一家人。而陳曉退出后，陳曉不再擔(dān)任國(guó)美的任何行政職務(wù)，陳曉的身份立刻就從自家人變成了外人。而外人評(píng)價(jià)自己，這性質(zhì)就不一樣了，評(píng)價(jià)的可能是對(duì)的，也可能是歪曲的，但是對(duì)于當(dāng)事人來說，只要說的不好聽，總有“誹謗”的嫌疑。再加之陳曉原本就執(zhí)掌國(guó)美，他對(duì)國(guó)美的任何評(píng)論，在他被眾人看來是“敗北”的背景下，總有一種“過河拆橋”的意味。

在這次輿論事件中，無(wú)論陳曉如何為自己開脫，依然無(wú)法擺脫故意而為之的嫌疑。他首先應(yīng)該清楚的是，他面對(duì)的是一位記者，盡管這位記者長(zhǎng)期以來與自己私交甚好，他還是應(yīng)當(dāng)注意自己的言行。面對(duì)記者如此“口無(wú)遮攔”，只會(huì)讓人感覺陳曉的不專業(yè)，或是他有著某種故意而為之的嫌疑，網(wǎng)絡(luò)上有句話形容他為“吃飽了罵廚子”。在國(guó)美之爭(zhēng)之時(shí)，面對(duì)同一位記者，他說出了“魚死網(wǎng)不破”的言論，致使國(guó)美大股東與之翻臉，這次不禁讓人感覺陳曉要與國(guó)美“魚死網(wǎng)破”。其次，陳曉應(yīng)該注意維護(hù)與國(guó)美的關(guān)系，畢竟他依然是國(guó)美的股東，沒必要弄得如此尷尬。在國(guó)美公布國(guó)美電器2010年業(yè)績(jī)時(shí)，新任國(guó)美電器董事會(huì)主席張大中曾經(jīng)這樣評(píng)論他與黃光裕以及陳曉之間的關(guān)系：“非常有緣分，國(guó)美電器一共出過三個(gè)董事會(huì)主席，第一位黃先生，第二位陳先生的，第三位張先生，我們?nèi)辉诩译娛袌?chǎng)是非常熟悉的伙伴，也是后來的朋友。”國(guó)美尚且如此慷慨，陳曉也應(yīng)該心胸寬廣一些，不該再評(píng)論國(guó)美的不是，否則讓外人感覺有“小人”之嫌。

最后，陳曉作為黃光裕出事之后被黃家認(rèn)為是最值得信任的人，應(yīng)該顧及與黃家的感情。永樂被國(guó)美收購(gòu)，陳曉成為黃光裕的部下，其中黃光裕如何體恤這位部下的各種故事流傳甚廣，而這些故事也最終被黃氏家族所確認(rèn)，即便是陳曉離開國(guó)美后所乘坐的“坐騎”依然是黃光裕送給他的那輛黑色邁巴赫。黃光裕對(duì)外那種“飛揚(yáng)跋扈”的形象與對(duì)待陳曉的舉動(dòng)相差甚遠(yuǎn)，可見黃家對(duì)待陳曉也算是“不薄”，即便是雙方之間發(fā)生了很多不愉快，但是最終還是好聚好 散，即便離開國(guó)美，依然被國(guó)美稱作是朋友的陳曉是否應(yīng)該顧及一下與黃家之間的感情，沒必要說出如此傷人的話。

討論題】

基于上述案例描述，請(qǐng)回答“假如員工高工資和企業(yè)高利潤(rùn)不可兼得，那么員工工資高的公司是好公司，還是利潤(rùn)更高的公司是好公司？”

【案例材料III】

比亞迪的冬天 2011年9月9日

2000年，當(dāng)華為風(fēng)頭正勁的時(shí)候，任正非發(fā)表了一篇名為《華為的冬天》的文章，接下來的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂讓這篇文章廣為流傳，“冬天”自此超越季節(jié)，成為危機(jī)的代名詞。

十年后，盡管比亞迪一直用“人員優(yōu)化”來替代裁員的說法，但其手機(jī)代工業(yè)務(wù)客戶的市場(chǎng)份額不斷縮小、傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)大幅衰退、新能源汽車業(yè)務(wù)遙遙無(wú)期已經(jīng)讓比亞迪步入了冬天。

手機(jī)代工業(yè)務(wù)方面，諾基亞和摩托羅拉作為比亞迪的兩個(gè)大客戶，在手機(jī)行業(yè)從硬件主導(dǎo)過渡到軟件為王的時(shí)代，市場(chǎng)份額已經(jīng)急劇萎縮。在摩托羅拉移動(dòng)部門被谷歌收購(gòu)之后，諾基亞被微軟收購(gòu)的命運(yùn)已經(jīng)一觸即發(fā)。而對(duì)于市場(chǎng)份額日益擴(kuò)大的蘋果等手機(jī)客戶，尚未聽說比亞迪已經(jīng)獲得大額訂單。

傳統(tǒng)汽車方面，雖然自主品牌生存條件進(jìn)一步惡化，但比亞迪的下滑還是超出了預(yù)期，成為自主品牌車企中下滑速度最快的一個(gè)。2010年8月22日，比亞迪發(fā)布半年報(bào)，上半年，比亞迪汽車銷量?jī)H為 22.58萬(wàn)輛，下滑22%。汽車業(yè)務(wù)的收入比重下降明顯，汽車業(yè)務(wù)銷量下滑導(dǎo)致汽車業(yè)務(wù)收入同比下降25.21%，收入占比由去年同期的54.42%下降至45.61%。

而最被看好的新能源汽車業(yè)務(wù)依然還需要無(wú)限期的等待。新能源汽車業(yè)務(wù)補(bǔ)貼政策未定、純電動(dòng)還是混合動(dòng)力的發(fā)展路線之爭(zhēng)、電池技術(shù)爭(zhēng)議等問題中，每一個(gè)問題都需要有足夠長(zhǎng)的時(shí)間才能找到答案。而且即使已經(jīng)實(shí)施的業(yè)務(wù)也正在飽受爭(zhēng)議，比如說新能源汽車不再加大補(bǔ)貼，成本由企業(yè)消耗的問題。比如說充電站建設(shè)是形式大于內(nèi)容，沒有考慮到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不一樣、外觀和接口等不兼容的問題等。

在回歸A股尚未滿兩個(gè)月，籠罩“巴菲特光環(huán)”的比亞迪交出的第一份財(cái)務(wù)報(bào)告便呈現(xiàn)了業(yè)績(jī)滑坡，中期凈利潤(rùn)僅為2.75億元，同比大降88.63%。

但此前的比亞迪度過的兩個(gè)冬天都是幸運(yùn)的。在比亞迪此前的兩次青黃不接中，比亞迪股份的香港上市和巴菲特的入股將問題一一化解。但現(xiàn)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的不斷萎縮，新能源業(yè)務(wù)劇烈的資本消耗，即使回歸A股依然解決不了對(duì)資金的巨大渴求，誰(shuí)在能在第三個(gè)冬天來拯救比亞迪？

盡管國(guó)際大公司說自己裁員是家常便飯，但“裁員”這兩個(gè)字眼對(duì)于肩扛全球新能源汽車夢(mèng)想大旗的比亞迪來說，已經(jīng)成為不可承受之重。在第三個(gè)冬天之中，比亞迪要沿著巴菲特的目光，塑造一個(gè)完美無(wú)瑕的形象迎來一位更有想象力的拯救者。

任正非在《華為的冬天》中說，公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？

請(qǐng)結(jié)合相關(guān)案例材料，給王傳福先生兩個(gè)建議。

【案例材料IV】

2010年《中國(guó)企業(yè)家》管理大會(huì)上的發(fā)言

中國(guó)移動(dòng)王建宙董事長(zhǎng)

中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司正好今年是成立10周年，所以在這個(gè)時(shí)機(jī)回顧我們企業(yè)走過的道路我覺得特別有意義，也覺得特別的親切。

確實(shí)十年來我國(guó)的企業(yè)發(fā)生了非常大的變化，十年前我們也不敢相信有一天我們的企業(yè)會(huì)成為全球規(guī)模最大的企業(yè)，我們的企業(yè)是悄悄發(fā)生的，2005年有一個(gè)投行分析師告訴我們，你們中國(guó)移動(dòng)市值超過了日本，你們是亞洲市值最大的電信公司。當(dāng)時(shí)我們感覺到很吃驚，兩年之后到2007年又有投行分析師出來了，中國(guó)的市值超過了美國(guó)和英國(guó)，你們是全球市值最大的電信公司了。這說明確實(shí)我們不是做得很好，但是這個(gè)規(guī)模已經(jīng)做得很大了。

今天我們回顧十年發(fā)展的過程，我想我們沒有任何一個(gè)理由來說我們公司取得多大業(yè)績(jī)，我們?cè)谛磐泄境闪⑹曛螅覀児咎岬桨藗€(gè)字，忘掉成績(jī)，留下責(zé)任。我們今天最應(yīng)該考慮就是企業(yè)變大了之后我們應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，以及我們公司有哪些不足以及面臨的挑戰(zhàn)。

有一個(gè)作家的名字叫做吉母。科利斯（音譯），寫過兩本書，一本是《基業(yè)常青》，一本是《從優(yōu)秀到卓越》，最近他又寫了一本書叫做《再造卓越》，我推薦給中國(guó)移動(dòng)全體同志們。書中有這么一句話，當(dāng)你們公司成為業(yè)界翹楚時(shí)，當(dāng)你們成為某個(gè)領(lǐng)域的權(quán)威時(shí)，你們表面上的輝煌成績(jī)就可能已經(jīng)掩蓋了你們已經(jīng)在走下坡路的事實(shí)，我聽了之后確實(shí)發(fā)人深省，我推薦給了我的同事。

目前對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)來說必須要有緊迫感和危機(jī)感，簡(jiǎn)要談?wù)勎胰c(diǎn)體會(huì)。第一創(chuàng)新，如果說這個(gè)企業(yè)創(chuàng)新任何時(shí)候是很終了，當(dāng)今天企業(yè)規(guī)模達(dá)到很大的時(shí)候，企業(yè)發(fā)生變化的時(shí)候，創(chuàng)新比任何時(shí)候更加重要。簡(jiǎn)單來說企業(yè)很小的時(shí)候，可以學(xué)習(xí)、模仿可以完全拷貝別人做法。當(dāng)你企業(yè)變得很大的時(shí)候，變成全世界規(guī)模最大的時(shí)候，要靠完全的模仿肯定是沒有出路的。今天創(chuàng)新比以往任何時(shí)候都重要，今后我們的行業(yè)我想舉個(gè)例子，大家都知道隨著智能手機(jī)普及，現(xiàn)在存在最大的問題就是數(shù)據(jù)爆炸性增長(zhǎng)，對(duì)電信行業(yè)來說是巨大的機(jī)會(huì)也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)闊o(wú)論你怎么擴(kuò)容都滿足不了數(shù)據(jù)爆炸性增長(zhǎng)需求，現(xiàn)在不是20、30%的，而是300、500%、600%的增長(zhǎng)，大家面臨的問題就是如何創(chuàng)新。數(shù)據(jù)增長(zhǎng)對(duì)電信行業(yè)來說對(duì)兩個(gè)帶來機(jī)會(huì)，一個(gè)是WIFI，局域網(wǎng)從來沒有像今天這樣被大家重視，現(xiàn)在大力建設(shè)WIFI的熱點(diǎn)。第二數(shù)據(jù)增長(zhǎng)是我們?cè)瓉碜鳛殚L(zhǎng)期演進(jìn)計(jì)劃LTE提前實(shí)施了。在很多國(guó)家和運(yùn)營(yíng)商都開始建設(shè)LTE網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)移動(dòng)跟通信制造商在TD-LTE做了很多工作，上海世博會(huì)推出了第一個(gè)以TDD為基礎(chǔ)的LTE的一個(gè)演示，受到了各方面的歡迎。技術(shù)本身有很多特點(diǎn)，中國(guó)主導(dǎo)的TD-LTE技術(shù)完全有可能在世界很多國(guó)家得到推廣。

確實(shí)很多國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商都跟我們?nèi)〉昧藢?shí)際聯(lián)系，我見到了印度最大的移動(dòng)通信公司董事長(zhǎng)，他說我們對(duì)TD-LTE的技術(shù)很感興趣，希望中國(guó)移動(dòng)能夠利用自己的規(guī)模和影響力來引領(lǐng)和做大TD-LTE的系統(tǒng)。我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)使用TD-LTE有必要。

第二是產(chǎn)業(yè)鏈合作，比任何時(shí)候都覺得更加重要，昨天我見到了美國(guó)AT&T的CEO，大家談的非常一致，最后大家覺得對(duì)我們來說今天最困難的不是技術(shù)，也不是資金，也不是市場(chǎng)，對(duì)我們最困難是如何適應(yīng)經(jīng)營(yíng)模式的變化或者是生態(tài)鏈的變化，這對(duì)運(yùn)營(yíng)商來說是最大的挑戰(zhàn)。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)之后，把原有基本生態(tài)鏈改變了，原來以電信運(yùn)營(yíng)商為主體的，所有提供商，包括手機(jī)提供商、系統(tǒng)設(shè)備提供商、經(jīng)銷商、內(nèi)容提供商都圍繞著運(yùn)營(yíng)商，運(yùn)營(yíng)商是一個(gè)直接的接口對(duì)待用戶，我們向用戶收錢，我們跟所有合作伙伴分享。

而今天這種結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本的變化，現(xiàn)在一個(gè)手機(jī)的制造商可以有他自己的應(yīng)用商店，直接向客戶提供服務(wù)，直接可以通過客戶的信用卡進(jìn)行收取費(fèi)用。對(duì)原有的電信行業(yè)提出了很大的挑戰(zhàn)，我們有什么選擇？有人說我們大力擴(kuò)大我們的生態(tài)鏈，從縱向橫向大力延伸我們的產(chǎn)業(yè)鏈，提高我們直接參與的程度，也有人說這叫通吃。這句話其實(shí)通吃是不可能的，這條路是走不通的。

第二條路是只提供網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，基本不參與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)，就像電力公司一樣他只提供電力，電冰箱、電視機(jī)是別的產(chǎn)業(yè)的事情。我們又不甘心，我們把它稱為壓管道。我們還是可以找到新的路，建立一個(gè)平臺(tái)，在提供網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)上我們還愛建立一個(gè)平臺(tái)，通過平臺(tái)來連接內(nèi)容提供商和消費(fèi)者，然后不斷的擴(kuò)大各種移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和各種增值服務(wù)。我們中國(guó)移動(dòng)建設(shè)的平臺(tái)是適用于所有的消費(fèi)者，是對(duì)所有開發(fā)者開發(fā)，另外我們又對(duì)所有手機(jī)型號(hào)，無(wú)論什么操作系統(tǒng)我們都是開放的。我們想類似這種平臺(tái)應(yīng)該是在通吃和壓管道可以走出自己所找到路的。

第三點(diǎn)體會(huì)企業(yè)的責(zé)任，我們上市的時(shí)候接受中介機(jī)構(gòu)培訓(xùn)，說的最多是兩件事情，完善企業(yè)管制，通過公開披露的制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的透明的管理，這是第一點(diǎn)。第二點(diǎn)就是為投資者創(chuàng)造價(jià)值。十年過去了這肯定要堅(jiān)持的，作為上市公司管理層要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是最重要的責(zé)任。十年當(dāng)中外部對(duì)企業(yè)的一種要求也發(fā)生了很大的變化，今天我們來看一個(gè)企業(yè)的時(shí)候不光希望企業(yè)管理層能夠?qū)ν顿Y者負(fù)責(zé)，創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)際上需要承擔(dān)他應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)作為企業(yè)公民，自身行為要全面考慮對(duì)所有利益相關(guān)者的影響，既包括員工，也包括客戶，社區(qū)、合作伙伴和整個(gè)的自然環(huán)境。

我想用一分鐘舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，我想以節(jié)能減排為例，每個(gè)企業(yè)都有責(zé)任，不管能不能為企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值。以電信企業(yè)為例，以前我們從來不考慮電對(duì)我們有多大的影響。但是發(fā)生了變化，規(guī)模大了，我們中國(guó)移動(dòng)有60萬(wàn)基站，第二結(jié)構(gòu)變了，交換機(jī)基站之外用了大量的服務(wù)器和存儲(chǔ)器，耗電出乎我們的想象，我們要建立一個(gè)IDC第一考慮不是說資金夠不夠，不是土地的價(jià)格，第一考慮能不能有充足電源滿足服務(wù)器和存儲(chǔ)器要求。我們大力開展綠色行動(dòng)計(jì)劃，通過采用節(jié)能設(shè)備降低能耗。我們甚至把他用到我們中國(guó)移動(dòng)在巴基斯坦子公司。

企業(yè)要利用自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，以節(jié)能減排發(fā)展為例，我們用IT技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)可以把它推廣到各行各業(yè)，用比較少的成本取得比較好的節(jié)約能源，取得碳排放的效果。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任范圍很廣的，隨著企業(yè)不斷放大，規(guī)模放大，而企業(yè)責(zé)任也應(yīng)該是越來越大了，謝謝大家。

【討論題】

基于上述講話，提出一個(gè)管理理論命題并展開說明。

第五篇：定位理論經(jīng)典案例分析

從02 年起，王老吉想把企業(yè)做大，走向全國(guó)。于是就必須克服一連串的問題。

現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)一：現(xiàn)有消費(fèi)者對(duì)王老吉認(rèn)知混亂

在廣東，傳統(tǒng)涼茶因下火功效顯著，消費(fèi)者普遍當(dāng)成 “ 藥 ” 服用，無(wú)需也不能經(jīng)常飲用。因此，王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一個(gè)方面，加多寶生產(chǎn)的紅色王老吉配方源自香港王氏后人，是國(guó)家批準(zhǔn)的食健字號(hào)產(chǎn)品，其氣味、顏色、包裝都與消費(fèi)者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別，而且口感偏甜，按中國(guó) “ 良藥苦口 ” 的傳統(tǒng)觀念，廣東消費(fèi)者自然感覺其 “ 降火 ” 藥力不足。所以對(duì)消費(fèi)者來說，在最講究 “ 藥效 ” 的涼茶中，它也不是一個(gè)好的選擇。

在廣東區(qū)域，王老吉讓消費(fèi)者覺得 “ 它好像是涼茶，又好像是飲料 ”，陷入認(rèn)知混亂之中。

現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)二：紅色王老吉無(wú)法走出廣東、浙南 在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調(diào)查中消費(fèi)者說 “ 涼茶就是涼白開吧？ ”，“ 我們不喝涼的茶水，泡熱茶 ”。教育涼茶概念顯然費(fèi)用驚人。而且，內(nèi)地的消費(fèi)者 “ 降火 ” 的需求已經(jīng)被填補(bǔ)，大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

作涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼到整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

而且，紅色王老吉以草本植物熬制，有淡淡中藥味，對(duì)口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙。這就使紅色王老吉面臨一個(gè)極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無(wú)法在全國(guó)范圍推廣。

現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)三：企業(yè)宣傳概念模糊。

加多寶公司不愿意以 “ 涼茶 ” 推廣，限制其銷量，但作為 “ 飲料 ” 推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個(gè)非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語(yǔ)是 “ 健康家庭，永遠(yuǎn)相伴 ”，顯然這個(gè)廣告并不能夠體現(xiàn)紅色王老吉的獨(dú)特價(jià)值。企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個(gè)問題：消費(fèi)者為什么買我的產(chǎn)品？

重新定位

紅色王老吉雖然銷售了 7 年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)定位，連企業(yè)也無(wú)法回答紅色王老吉究竟是什么，消費(fèi)者更不用說，完全不清楚為什么要買它 —— 這是紅色王老吉的品牌定位問題。

成美向加多寶提交了品牌定位研究報(bào)告，首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料；其品牌定位“預(yù)防上火的飲料 ”，其獨(dú)特的價(jià)值在于“喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無(wú)憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達(dá)旦看足球 ??”

為了和王老吉藥業(yè)的產(chǎn)品相區(qū)別，鑒于加多寶是國(guó)內(nèi)唯一可以生產(chǎn)紅色王老吉產(chǎn)品的企業(yè)，宣傳中則盡可能多的出現(xiàn)全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

“開創(chuàng)新品類”永遠(yuǎn)是品牌定位的首選。紅色王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場(chǎng)，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會(huì)成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長(zhǎng)，自然擁有最大的收益。

緊接著，成美為紅色王老吉制定了推廣主題 “ 怕上火，喝王老吉 ”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅色王老吉作為飲料的性質(zhì)。在廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)正面宣傳，避免出現(xiàn)對(duì)癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅色王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。

為更好喚起消費(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽(yáng)光浴。結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“怕上火，喝王老吉”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到紅色王老吉。

? 七喜

“非可樂”

在當(dāng)時(shí)的美國(guó)清涼飲料市場(chǎng)，平均每消費(fèi)三瓶清涼飲料，就有兩瓶可樂，而剩下的一瓶則是由可樂以外的形形色色的飲料來瓜分，所以七喜沒有跟可口可樂正面競(jìng)爭(zhēng)，他利用是非定位，把飲料市場(chǎng)區(qū)分為可樂型和非可樂型，七喜屬于非可樂型飲料，這樣就在“非可樂”的位置上定義了七喜的地位和形象，取得了成功。

廣告策略：

20世紀(jì)60年代的美國(guó)，不管是在政治上、觀念上還是社會(huì)問題上，人們都大做“we(我們)”對(duì)抗“they(他們)”的文章。所謂“we”代表的是反戰(zhàn)、時(shí)尚、新潮、進(jìn)取、不拘一格的年輕一代；而“they”則指的是死板、保守、落伍的群體，是“披頭士”歌曲嘲諷的對(duì)象。“非可樂”的促銷活動(dòng)正好代表了清涼飲料者的反權(quán)威態(tài)度。相反，七喜在“非可樂”的廣告主題中，把可樂含蓄地定位為“they”，而把自己定位成“we”。

第一輪“非可樂”廣告過去后，在人們的心目中留下了這樣的印象：“清新，干凈，爽快，不會(huì)太甜膩，不會(huì)留下怪味道，可樂有的，它全有，而且還比可樂多一些。七喜??非可樂。獨(dú)一無(wú)二的非可樂”。

1974年6月20日，原本只是行銷策略口號(hào)的“非可樂”終于取得商標(biāo)地位。兩年后，七喜慶祝美國(guó)獨(dú)立200周年，在其貨運(yùn)卡車上漆上“非可樂向非英國(guó)兩百年致敬”。

不久，全美掀起一股熱潮，年輕的母親們擔(dān)心咖啡因?qū)λ麄冏优畷?huì)有不良影響，因而采取行動(dòng)反對(duì)含有咖啡因的飲料。幾家可樂公司都推出了不含咖啡因的產(chǎn)品，而七喜公司則很自豪地在廣告中強(qiáng)調(diào)，它的飲料從未含有過咖啡因，它的廣告詞又變成——“從來沒有，永遠(yuǎn)也不會(huì)有”。