第一篇：歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理

歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理 熱 ★★★

1974年，富士康科技集團在臺灣的母公司鴻海公司成立，員工20人。

1988年，在中國大陸投資第一個制造基地：富士康精密組件。

1995年，江蘇昆山富士康科技園啟用，1998年起穩居全球個人電腦連接器第一大廠。

1996年6月6日，富士康科技集團的大本營——深圳龍華科技園正式啟用，目前已成為全球最大的計算機準系統制造和系統組裝生產基地。

1998年，富士康入選美國《商業周刊》全球信息技術公司100強（至今連續8年入榜）；同時，富士康和郭臺銘被冠以“代工之王”（The King of Outsourcing）。

2002年，富士康成為中國內地最大的出口公司（至今連續三年蟬聯中國內地出口第一名）。

2004年，富士康深圳地區出口突破100億美元；同時，位列中華英才網“2004年中國大學生最佳雇主調查人氣榜”第24名。

2005年，富士康躋身《財富》全球500強第371名。

進入大陸17年來，富士康的全球經營戰略已從“一地設計、三區制造、全球交貨”升級為“兩地研發、三區設計制造、全球組裝交貨”，其獨創的eCMMS經營模式更是在全球產業價值鏈上具有極強的競爭實力。目前，富士康已成為專業生產6C（Computer電腦，Communication通訊，Consumer Electronics消費性電子，Channel通路，Car汽車，Content數位內容）產品及半導體設備的高新科技集團。現在，富士康在中國以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司；在國內設立了八大主力科技（工業）園區。

富士康科技集團傳奇式的企業成長歷程，印證了自上個世紀最后十年延續至今的國際產業結構性轉移，以及中國大陸經濟迅猛發展的趨勢變遷。

與時俱進的HR系統 富士康的員工隊伍由1988年的128人發展到目前的25萬余人，人力資源管理系統一直面臨著巨大的壓力，經受了極其嚴峻的挑戰和歷練。回顧起來，富士康的人力資源管理走過了四個發展階段（見表一）。

目前，富士康的人力資源管理系統分為三個層次：集團中央設人力資源總處，負責集團人力資源發展戰略和人力資源指導性政策的制定，以及全集團的人力資源服務、協調、整合和稽核；事業群和事業處分別設人力資源處和人力資源部，各自按層級自行制定切合本單位產品和人才隊伍特點的人力資源政策和制度，并落實執行。

人力資源總處具有三大關鍵職能。第一，根據集團經營戰略和發展階段制定人力資源戰略和政策。在完成全球經營布局的情況下，富士康集團提出由“制造的富士康”轉向“科技的富士康”的戰略轉型，與之相應的是，人力資源總處提出了“人才本土化、人才科技化、人才國際化”的人才戰略，并制定指導性實施政策。

第二，就是全集團的人力資源整合服務。一是干部和骨干員工抽調整合。在富士康，所有員工由集團統一規劃調配。二是提供集中性服務，比如集團統一招聘、內部教育訓練資源共享、整合企業文化建設和保險統籌辦理等。

第三，為各業務單位提供人才培養和儲備。富士康每年以超過50%的復合增長率發展，巨大的人力需求對人才的高效選拔和培養提出了很高的要求。對此，人力資源總處采取了兩個有效的措施：一是建立人才儲備庫，迅速提供新業務單位對包括人力資源管理人員在內的人力需求；二是為全球各基地的人力資源管理人員和技術管理人員提供系統化培訓和實習。這樣既能及時滿足業務單位的人員需求，又能方便新業務單位借助“完全復制（Copy Exactly）”的經驗優勢，與深圳和昆山等成熟科技園建立有效的溝通和互動，迅速開展新單位、新基地的各項創建工作，降低了溝通成本，提高了集團資源的整合利用效率。

為了準確地把握業務單位人力資源管理的特性與需求，富士康集團從事人力資源管理的人員多為理工背景出身。這樣，無論是招聘選人，還是教育訓練，都更能提供準確高效的專業服務。

人才招募：效率與質量并重 富士康發展了獨特的“競爭導向贏的策略”：生意型態→經營戰略（核心競爭能力）→建立系統→建立組織→找對人才。由此可見，富士康將“找對人才”作為企業發展的原動力。

那么，富士康是如何找對人才的呢？其中，有兩項頗為關鍵的保障措施：其一是組建專業成熟的招聘團隊。其二則是富士康獨特的人才選拔標準、程序以及招聘渠道。

選人的七項標準

多年來，富士康集團形成了頗具特色的用人

標準——“人才七選”，即關注人才的個性及內在特質、工作意愿、三心（責任心、上進心和企圖心）、努力程度、工作歷練、專業技能和教育背景等七個方面。在具體招聘面試中，面試人員會依照順序進行考察（見表二）。

富士康選人對人才內在的個性特點、工作動機、價值取向的關注遠遠高于對專業技能和教育背景等這些

顯在能力與素質的關注度。因為，他們認為一個人的個性及內在特質決定了他適合從事何種工作以及是否能融入企業文化，做出優秀業績，并在公司長期發展。這是選人最根本、最重要的一個標準，也是科學選人的關鍵原則。

規范高效的校園招聘

富士康的人才需求量大，且大多數職位需求急。因此，在長期而頻繁的招募工作中，逐漸練成了自己的一套大學畢業生招募工作程序（見圖一)。將畢業生招聘流程設計成“羅盤”，其工作指南的用意一目了然。被錄用的畢業生在集團組織的新員工培訓中，被稱為“新干班（富士康新世紀儲備干部培訓班）。

”通過這樣完整、規范、高效的管理程序，集團招募中心每年均能圓滿完成招聘任務，如2004年招聘了8000多名大學生（含研究生、本科生和大專生）。這很好地滿足了集團快速發展的巨大人才需求，為企業發展不斷增添新鮮血液。

核心人才的四個招聘渠道 對于集團和各業務單位需要的核心人才，招聘部門細分目標人才供應市場，開發了四種主要的招聘渠道。善用網絡招聘。網絡招聘具有傳統招聘形式不可比擬的優越性，一方面，招聘信息發布快速、保留期長、可反復查閱，而且覆蓋面廣，不受地域和時間的限制；另一方面，企業可以隨時增刪、刷新招聘信息，而且在對應聘資料的處理上也更為快捷方便，不受時空的限制。其實從招聘信息的受眾——應聘者來看，高級人才相對于普通人才，上網的機會相對更大，而且更習慣于上網，這樣他們就更容易成為企業網絡招聘的目標群。因此，網絡招聘便成為富士康積極采用的重要方式。

關注離職員工群體。富士康一直與那些離職的優秀員工保持聯系，及時與他們交流工作心得，并在恰當的時候邀請他們重返富士康工作。

獎勵“伯樂”。富士康建立舉薦優秀人才的獎勵制度，鼓勵內部員工推薦優秀人才，被舉薦者試用期合格轉正后以及其工作滿一年續約后，舉薦員工都會得到一定的獎勵。

建立社會人際網絡。通過各種社會網絡尋找全球各地標桿企業的優秀人才及引進海外華人圈的精英人才。

教育訓練：歷練能擔當責任的人才

富士康集團副總經理、人力資源最高主管何友成先生這樣總結富士康的教育訓練：“20世紀90年代，富士康教育訓練面對的是如何把來自內地的傳統農民轉化成合格的產業工人，而現在則是如何有效將優越環境里成長的大學生培養成具有責任意識的知識員工。雖然培養對象不同了，但指導思想仍然堅持郭臺銘總裁對我們提出的兩大原則——?人才是歷練出來的?和?工作中學習、學習后工作、做比說重要、習比學有效。?我們就是要通過系統的教育訓練，在歷練中培養能夠擔當責任的人才。”

富士康是一所大學

“富士康是一所大學。”業界同行、競爭對手、客戶以及富士康的員工異口同聲地說。

確實，富士康一直把優秀人才的持續加盟與人才的內部成長，作為公司長期穩定、健康發展的動力之源，在大陸設立了十多個大型員工培訓中心，每年投入大筆的培訓經費。富士康的教育訓練以“工作中學習、學習后工作”為基本運作方式，形成了一個完整成熟的科研人才培育發展模式（見表三）。

具體說來，主要有五種教育訓練項目：

一是學歷繼續教育。2001年1月，富士康成立了自己的企業大學——深圳市富士康先進制造生產力學院，并聘請美國德州大學理工學院教授兼院長陳振國博士擔任院長，以便加強與國內重點高校的合作。所有學歷教育的費用均由公司支付，有上進心和企圖心的員工均可報名參加學歷教育；集團聘請合作院校老師來公司授課，員工進校不離崗，不出廠門就能上完大學，而且是清華大學、中國科技大學、華南理工大學等名牌大學。同時，各業務單位都是各學歷班學員最好的實習、實驗基地，各單位主管擔任學員畢業論文的指導老師（雙導師制，另有高校指導老師）。

二是網絡學院培訓。目前，富士康已建立了以深圳為中心，覆蓋亞、歐、美三洲的網絡學院，以便于員工自己研習。這樣，無論員工在美國、捷克，還是在國內各基地，不管走到哪里、什么時間、想學什么，都有了不受時空限制的便捷學習的平臺。

三是海外見習和留學。為提升員工基本素質，滿足集團國際化發展需要，富士康對員工進行了英語、西班牙語、日語等語言使用能力的培訓；同時，配合海外工廠的員工到龍華總部培訓歷練的需要，還為他們舉辦了專門的訓練班——蘇格蘭班、捷克班、匈牙利班。……

四是職業技術培訓。富士康開設了工管、品管、生管和經管四大系統的核心技能培訓和技委會的專業技術培訓等項目，通過工程師現場輔導、專業技術研習、講師技能訓練、內部員工技能培訓等方式進行訓練。

五是管理技能培訓。管理技能研習培訓在富士康教育訓練中占有重要的地位，其培訓體系涵蓋集團四大管制系統，涵蓋整個集團運作模塊。

在這些教育訓練中，貫穿始終的是頗具特色的“日有三問”訓誡，相關人員需要反思：課程對不對，講師對不對，效果好不好？ 同時，富士康對每一位員工的教育訓練情況進行嚴格的跟蹤管理，比如規定中層管理人員和技術人員每年參加學習的時間要達到288個課時，普通員工參加培訓的時間不少于36個課時等，達不到規定學時者，不僅影響年度獎金的領取，還會影響職位的升遷。這些嚴格的規定較好地保證了員工接受培訓的時間和學習效果。

“新干班”：富士康經理人的搖籃

“新干班”是富士康為快速培養優秀基層技術及管理干部，實現集團“人才本土化、科技化、國際化”戰略目標而采用的一種育才模式，培養對象為國家正規大學品學兼優的應屆畢業生。學員需要經過入職培訓、現場歷練和培育養成三個成長階段。

第二篇：歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理

歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理熱★★★

1974年，富士康科技集團在臺灣的母公司鴻海公司成立，員工20人。

1988年，在中國大陸投資第一個制造基地：富士康精密組件。

1995年，江蘇昆山富士康科技園啟用，1998年起穩居全球個人電腦連接器第一大廠。1996年6月6日，富士康科技集團的大本營——深圳龍華科技園正式啟用，目前已成為全球最大的計算機準系統制造和系統組裝生產基地。

1998年，富士康入選美國《商業周刊》全球信息技術公司100強（至今連續8年入榜）；同時，富士康和郭臺銘被冠以“代工之王”（The King of Outsourcing）。

2002年，富士康成為中國內地最大的出口公司（至今連續三年蟬聯中國內地出口第一名）。

2004年，富士康深圳地區出口突破100億美元；同時，位列中華英才網“2004年中國大學生最佳雇主調查人氣榜”第24名。

2005年，富士康躋身《財富》全球500強第371名。

進入大陸17年來，富士康的全球經營戰略已從“一地設計、三區制造、全球交貨”升級為“兩地研發、三區設計制造、全球組裝交貨”，其獨創的eCMMS經營模式更是在全球產業價值鏈上具有極強的競爭實力。目前，富士康已成為專業生產6C（Computer電腦，Communication通訊，Consumer Electronics消費性電子，Channel通路，Car汽車，Content數位內容）產品及半導體設備的高新科技集團。現在，富士康在中國以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司；在國內設立了八大主力科技（工業）園區。

富士康科技集團傳奇式的企業成長歷程，印證了自上個世紀最后十年延續至今的國際產業結構性轉移，以及中國大陸經濟迅猛發展的趨勢變遷。

與時俱進的HR系統

富士康的員工隊伍由1988年的128人發展到目前的25萬余人，人力資源管理系統一直面臨著巨大的壓力，經受了極其嚴峻的挑戰和歷練。回顧起來，富士康的人力資源管理走過了四個發展階段（見表一）。

目前，富士康的人力資源管理系統分為三個層次：集團中央設人力資源總處，負責集團人力資源發展戰略和人力資源指導性政策的制定，以及全集團的人力資源服務、協調、整合和稽核；事業群和事業處分別設人力資源處和人力資源部，各自按層級自行制定切合本單位產品和人才隊伍特點的人力資源政策和制度，并落實執行。

人力資源總處具有三大關鍵職能。第一，根據集團經營戰略和發展階段制定人力資源戰略和政策。在完成全球經營布局的情況下，富士康集團提出由“制造的富士康”轉向“科技的富士康”的戰略轉型，與之相應的是，人力資源總處提出了“人才本土化、人才科技化、人才國際化”的人才戰略，并制定指導性實施政策。

第二，就是全集團的人力資源整合服務。一是干部和骨干員工抽調整合。在富士康，所有員工由集團統一規劃調配。二是提供集中性服務，比如集團統一招聘、內部教育訓練資源共享、整合企業文化建設和保險統籌辦理等。

第三，為各業務單位提供人才培養和儲備。富士康每年以超過50%的復合增長率發展，巨大的人力需求對人才的高效選拔和培養提出了很高的要求。對此，人力資源總處采取了兩個有效的措施：一是建立人才儲備庫，迅速提供新業務單位對包括人力資源管理人員在內的人力需求；二是為全球各基地的人力資源管理人員和技術管理人員提供系統化培訓和實習。這樣既能及時滿足業務單位的人員需求，又能方便新業務單位借助“完全復制（Copy Exactly）”的經驗優勢，與深圳和昆山等成熟科技園建立有效的溝通和互動，迅速開展新單位、新基地的各項創建工作，降低了溝通成本，提高了集團資源的整合利用效率。

為了準確地把握業務單位人力資源管理的特性與需求，富士康集團從事人力資源管理的人員多為理工背景出身。這樣，無論是招聘選人，還是教育訓練，都更能提供準確高效的專業服務。

人才招募：效率與質量并重

富士康發展了獨特的“競爭導向贏的策略”：生意型態→經營戰略（核心競爭能力）→建立系統→建立組織→找對人才。由此可見，富士康將“找對人才”作為企業發展的原動力。

那么，富士康是如何找對人才的呢？其中，有兩項頗為關鍵的保障措施：其一是組建專業成熟的招聘團隊。其二則是富士康獨特的人才選拔標準、程序以及招聘渠道。

選人的七項標準

多年來，富士康集團形成了頗具特色的用人

標準——“人才七選”，即關注人才的個性及內在特質、工作意愿、三心（責任心、上進心和企圖心）、努力程度、工作歷練、專業技能和教育背景等七個方面。在具體招聘面試中，面試人員會依照順序進行考察（見表二）。

富士康選人對人才內在的個性特點、工作動機、價值取向的關注遠遠高于對專業技能和教育背景等這些

顯在能力與素質的關注度。因為，他們認為一個人的個性及內在特質決定了他適合從事何種工作以及是否能融入企業文化，做出優秀業績，并在公司長期發展。這是選人最根本、最重要的一個標準，也是科學選人的關鍵原則。

規范高效的校園招聘

富士康的人才需求量大，且大多數職位需求急。因此，在長期而頻繁的招募工作中，逐漸練成了自己的一套大學畢業生招募工作程序（見圖一)。將畢業生招聘流程設計成“羅盤”，其工作指南的用意一目了然。被錄用的畢業生在集團組織的新員工培訓中，被稱為“

歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理熱★★★

新干班（富士康新世紀儲備干部培訓班）”。

通過這樣完整、規范、高效的管理程序，集團招募中心每年均能圓滿完成招聘任務，如2004年招聘了8000多名大學生（含研究生、本科生和大專生）。這很好地滿足了集團快速發展的巨大人才需求，為企業發展不斷增添新鮮血液。

核心人才的四個招聘渠道

對于集團和各業務單位需要的核心人才，招聘部門細分目標人才供應市場，開發了四種主要的招聘渠道。善用網絡招聘。網絡招聘具有傳統招聘形式不可比擬的優越性，一方面，招聘信息發布快速、保留期長、可反復查閱，而且覆蓋面廣，不受地域和時間的限制；另一方面，企業可以隨時增刪、刷新招聘信息，而且在對應聘資料的處理上也更為快捷方便，不受時空的限制。其實從招聘信息的受眾——應聘者來看，高級人才相對于普通人才，上網的機會相對更大，而且更習慣于上網，這樣他們就更容易成為企業網絡招聘的目標群。因此，網絡招聘便成為富士康積極采用的重要方式。

關注離職員工群體。富士康一直與那些離職的優秀員工保持聯系，及時與他們交流工作心得，并在恰當的時候邀請他們重返富士康工作。

獎勵“伯樂”。富士康建立舉薦優秀人才的獎勵制度，鼓勵內部員工推薦優秀人才，被舉薦者試用期合格轉正后以及其工作滿一年續約后，舉薦員工都會得到一定的獎勵。

建立社會人際網絡。通過各種社會網絡尋找全球各地標桿企業的優秀人才及引進海外華人圈的精英人才。

教育訓練：歷練能擔當責任的人才

富士康集團副總經理、人力資源最高主管何友成先生這樣總結富士康的教育訓練：“20世紀90年代，富士康教育訓練面對的是如何把來自內地的傳統農民轉化成合格的產業工人，而現在則是如何有效將優越環境里成長的大學生培養成具有責任意識的知識員工。雖然培養對象不同了，但指導思想仍然堅持郭臺銘總裁對我們提出的兩大原則——?人才是歷練出來的?和?工作中學習、學習后工作、做比說重要、習比學有效。?我們就是要通過系統的教育訓練，在歷練中培養能夠擔當責任的人才。”

富士康是一所大學

“富士康是一所大學。”業界同行、競爭對手、客戶以及富士康的員工異口同聲地說。

確實，富士康一直把優秀人才的持續加盟與人才的內部成長，作為公司長期穩定、健康發展的動力之源，在大陸設立了十多個大型員工培訓中心，每年投入大筆的培訓經費。富士康的教育訓練以“工作中學習、學習后工作”為基本運作方式，形成了一個完整成熟的科研人才培育發展模式（見表三）。

具體說來，主要有五種教育訓練項目：

一是學歷繼續教育。2001年1月，富士康成立了自己的企業大學——深圳市富士康先進制造生產力學院，并聘請美國德州大學理工學院教授兼院長陳振國博士擔任院長，以便加強與國內重點高校的合作。所有學歷教育的費用均由公司支付，有上進心和企圖心的員工均可報名參加學歷教育；集團聘請合作院校老師來公司授課，員工進校不離崗，不出廠門就能上完大學，而且是清華大學、中國科技大學、華南理工大學等名牌大學。同時，各業務單位都是各學歷班學員最好的實習、實驗基地，各單位主管擔任學員畢業論文的指導老師（雙導師制，另有高校指導老師）。

二是網絡學院培訓。目前，富士康已建立了以深圳為中心，覆蓋亞、歐、美三洲的網絡學院，以便于員工自己研習。這樣，無論員工在美國、捷克，還是在國內各基地，不管走到哪里、什么時間、想學什么，都有了不受時空限制的便捷學習的平臺。

三是海外見習和留學。為提升員工基本素質，滿足集團國際化發展需要，富士康對員工進行了英語、西班牙語、日語等語言使用能力的培訓；同時，配合海外工廠的員工到龍華總部培訓歷練的需要，還為他們舉辦了專門的訓練班——蘇格蘭班、捷克班、匈牙利班。……

四是職業技術培訓。富士康開設了工管、品管、生管和經管四大系統的核心技能培訓和技委會的專業技術培訓等項目，通過工程師現場輔導、專業技術研習、講師技能訓練、內部員工技能培訓等方式進行訓練。

五是管理技能培訓。管理技能研習培訓在富士康教育訓練中占有重要的地位，其培訓體系涵蓋集團四大管制系統，涵蓋整個集團運作模塊。

在這些教育訓練中，貫穿始終的是頗具特色的“日有三問”訓誡，相關人員需要反思：課程對不對，講師對不對，效果好不好？

同時，富士康對每一位員工的教育訓練情況進行嚴格的跟蹤管理，比如規定中層管理人員和技術人員每年參加學習的時間要達到288個課時，普通員工參加培訓的時間不少于36個課時等，達不到規定學時者，不僅影響獎金的領取，還會影響職位的升遷。這些嚴格的規定較好地保證了員工接受培訓的時間和學習效果。

“新干班”：富士康經理人的搖籃

“新干班”是富士康為快速培養優秀基層技術及管理干部，實現集團“人才本土化、科技化、國際化”戰略目標而采用的一種育才模式，培養對象為國家正規大學品學兼優的應屆畢業生。學員需要經過入職培訓、現場歷練和培育養成三個成長階段。

第三篇：家族企業人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會的推動下，家族企業如同雨后春筍，開始出現在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業只經歷了成長、發展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內的一個報告顯示，中國家族企業平均壽命僅為2.9歲，而中國企業的平均壽命有8年。導致這樣的結果應該是多方面原因造成的，由此引起國內許多學者的重視，激發了對家族企業人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現代家族企業本身的特點入手，主要分析家族企業中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關鍵詞] 家族企業人才人力資源管理

一、前言

家族企業是一個古老的組織形式，歷經上百年，從最早的家庭作坊發展到現在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業，這類企業以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；第二類就是企業里有本族人員也有外來人員，但企業大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經營權與所有權分離的現代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業進行探究。

二、家族企業的特點

1.家族企業起步快，發展緩慢

在共同目標下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，使之能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關注眼前利益，這樣容易出現家庭目標與企業目標的沖突，從而制肘企業的發展。

2.家族企業反應靈活

在家族利益最大化目標的帶動下，家族成員對外部環境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得企業的決策速度相對其他企業較快一些；企業內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使政策貫徹堅決、決定執行得力。

3.家族企業具有強烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業的成員，成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業具有強烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團結在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業行業分布廣，地域性強

家族企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。家族企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，排外性強，不利于企業引進新的人才。有的企業位于家族城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區

由于家族企業主要以血緣關系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關系的人卻設重重阻攔。另外一個現象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業也意識到了人才的重要兩三個，多則四五個，大家擁有同等權利。當這些主要領導人意見不和時，便容易引起內部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產。嚴重后果便是主要領導人各自拉攏一幫支持者，導致企業四分五裂。

4.企業缺乏培訓體系，總體技術水平落后

家族企業一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業人才匱乏，員工素質和技能普遍較低，難以達到企業進一步發展所必需的員工素質要求，從而降低企業的競爭力，在現代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學的激勵措施

家族企業的主要領導人因親屬關系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩定性差。

四、對家族企業人力資源管理的意見

1.領導者要轉變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質財富的創造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發展企業，無論在企業人才結構的戰略設計，還是開發、利用、培養人才的規章制度上應以員工為核心，體現人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內外有別”的界限，讓每個有才之士都能發表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優秀人才前來應聘

有些家族企業建立在偏遠的城郊、鄉鎮，所處的地理位置已不占優勢，加上企業本身規模小，資金有限，對于這類家族企業，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設計“包裝”的基礎上，實事求是地宣傳企業的目標、發展前景、企業的福利待遇、員工的培訓計劃、員工的提拔與晉升機會、企業的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應堅持公平、公正的原則，對所有應聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優秀的人。

3.建立科學、有效的評估體系和約束機制

家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，對員工流動進行管理和控制。現在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業員工以資金入股，既解決員工穩定問題，又增加企業流動資金。勵制度

在大多數家族企業中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。所以建立科學合理的薪酬制度對企業而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的;（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權，參與式決策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。

5.建立完善的培訓體系

許多家族企業往往忽視了對員工的培訓工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓。企業要發展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。家族企業人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業人力素質的提升了。家族企業首先要根據自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

6.加強企業文化建設

企業文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質的團隊，擁有肯為企業賣命的人才，既而獲得長期發展的資本。

五、結束語

隨著經濟環境的改善，家族企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，家族企業面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。“重視人才，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實并實施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定改革、完善企業的人力資源管理。

第四篇：加強人力資源管理吸引留住有用人才

加強人力資源管理吸引留住有用人才

張富賢

聯系電話：***（新鑫礦業股份有限公司喀拉通克銅鎳礦

富蘊 836107）

人力資源是當今社會最有價值的資源，人力資源在市場經濟的競爭中已成為主體，而企業文化又是吸引人才資源的重要因素，其本質特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，主張將發揮人的主體作用，即培育進步的企業文化作為人力資源開發管理的主導環節。一套人力資源開發與管理的獨特的文化方式，更在于企業文化是人力資源開發的內在依據，是人力資源開發的理論依據。也就是說，企業文化制約人力資源的開發方向和目標。

銅鎳礦建礦以來一直注重企業文化的建設與發展，不僅在于具有濃厚的文化底蘊，更重要的是促進人力資源的持續和諧發展，吸引留住企業有用的人才，能為新疆有色的騰飛提供人才保證。

第一、實施“人才強企”戰略，積極開展員工培訓工作，主要加強青年員工的學習教育培訓力度和深度，通過學習增強他們的參與感，增強企業的凝聚力，提高其綜合素質，把員工培訓視為實現銅鎳礦可持續發展的重要措施之一，創建了“追求員工能力和價值提升”的育人機制。

第二、制定合理的人才需求計劃，拓寬人才招聘渠道，根據企業職工的年齡結構過于集中且偏大，最終會面臨著人員的斷層現象，對關鍵性崗位人員實施知識更新計劃，根據企業的發展前景，制定了3—5年的人才補充計劃，采用現有人員知識更新培訓、學歷繼續教育、校企聯合辦學等多種形式，階梯式為企業培養了一大批急需的采礦、冶煉、選礦、機電、地質、測量等專業技術人才，同時不斷加大對核心關鍵人才的激勵力度，合理調整企業人力資源結構，制定合理的人才需求計劃，擴充企業青年人才隊伍，為他們施展才能提供了廣闊的空間。

第三、人才的優化配置和適時激勵，合理配置人力資源。每名員工從性格、氣質、興趣到專業都有很大差別，各有所長，因此，強化人才的合理配置，根據不同的工作要求選擇人才，使其各盡所長，這對企業的發展有著積極影響。否則很難實現既定目標，又會使人才產生消極情緒，降低工作效率，這其實是一種浪費。人力資源的合理配置有三種情況：一是正常補充，是針對企業員工離職、退休、死亡等情況所作的補充，這種情況崗位責任明確，可比照原有員工的要求對新員工提出約束。二是替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又有所區別。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作確實以前就有，故崗位職責并不難確定。三是企業發展的需要，我們根據實際情況及崗位情況，合理安排人員和引進人員，將合適的人放在合適的崗位上，做到“人盡其才”。

第四、大膽培養和使用青年人才，建立合理的用人制度。打破傳統的論資排輩和領導任命式的用人制度，重視培養青年人才，“用事業留住人才”給青年員工一個充分發揮自己才干的空間，建立績效考核機制和科學的職業發展引導體系，在公平公開的競爭環境下為青年員工提供一個能者皆上的舞臺。我礦許多有才干、有能力的青年員工都相繼得到了重用，70后、80后相繼走向領導崗位，近幾年畢業的大學生也成為企業的骨干力量，被列為后備人才使用計劃。事實證明，這些青年員工能很快適應新的崗位，擔負起領導責任，為企業的持續發展提供強大動力。

第五、制定公平健全的薪酬體制，吸引留住有用人才。待遇低、分配不合理是人才流失的主要原因之一，據了解，新入企業的大學生一段時間內，如果在工資待遇上感覺不公平，會嚴重影響他們的工作積極性，甚至使他們跳槽。健全的薪資政策與制度，是企業人力資源管理過程中一項重大決策與基本建設，對于員工的工作態度和行為有很大的潛在影響，它能夠鼓勵職工提高工作積極性，從而提高工作效率。因此，我們在綜合考慮企業的經濟效益、支付能力、社會總體物價水平以及職工責任、貢獻、能力、職稱、資歷、學識等因素基礎上建立起新的薪酬體制。比如，每年在工作中表現突出、做出重大貢獻和取得突出業績的技術人員、在崗技術工人享受了銅鎳礦每月300-500元的特殊技術津貼，通過近幾年的運行，極大地鼓勵廣大職工學習專業知識、立足崗位成才地氛圍，激發技術管理者、專業技術人員和專業人才的工作熱情。

第六、積極建設企業文化，增強企業凝聚力。任何一個企業在尋求發展的道路上都需要忠誠、能共患難的員工，因此作為企業領導，就要懂得用人留人之道，以人為本善待員工，真正激活員工內在動力并使之持續增值，就需要規范化、人性化的機制保障。沒有規矩不成方圓，剛性化的制度約束固然重要，但一個穩定、有長遠發展意識的企業則應采取制度化與人性化管理相結合，堅持企業機制建設與文化建設有機融合，懂得用榮譽和待遇激勵人才，用關愛和尊重感召人才。為人才發展營造良好的氛圍，充分調動員工的創新創效積極性，提升其成就感和匯報企業的忠誠度，從而增強企業的凝聚力和競爭力。

總之，人力資源是企業發展的后備力量，只有加強對人力資源的管理力度，合理開發、吸引、留住人才，激發其生產能動性，充分挖掘他們的學習和創新潛能，發揮專業技術人才在企業中的骨干作用，給企業源源不斷地注入有效地發展養分，增強企業的發展后勁，才能不斷提升企業的核心競爭力，促進企業的快速持續發展。

二00九年十一月二十日

第五篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現代化社會發展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發人力資本的巨大潛能，也成為管理學中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應當考慮的一些問題。

關鍵詞：經濟激勵權位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學中的重要內容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發展，經濟高速增長的市場經濟大環境下，人力資本作為企業、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發人力資本的潛力，從而贏得競爭優勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學者們重點研究的對象，也是本文的中心內容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業資本，但是相對于物質、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當今后工業時期和知識經濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創新性、創造性等重要特征，具有有效配置資源、調整企業發展戰略等市場應變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發人力資本潛能，促進企業發展意義重大。

2、激勵機制的概念與內容

2.1激勵機制相關概念

激勵是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內容：

激勵機制中起著關鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。

根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

以經濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。可從四個方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權力與地位為中心的激勵制度

權位激勵，指的是重視員工個人成長和職業生涯設計，公平的競爭環境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現自我的環境與機會，實現高層次的激勵。

重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。適當的培訓體制，是人力資本的必要投資，實現的是長期激勵。

更高的職位、更大的權利也就意味著更重的責任，員工有了晉升發展的期望，就能夠主動激發潛能，促使自己學習更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優秀的成績。

自我價值的實現是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業文化建設。企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。

因為，良好的企業文化一方面要能夠體現對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產，給予信賴，尊重，和參與與工作有關的決策的權利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，競爭與協作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎上才能發揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業的實際情況，包括企業所屬的行業，發展程度，經營內容，戰略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發創新型企業可能適用，但是對于服務行業就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應遵循的基礎原則，更是運作中應服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環境中，只有建立公正的執行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內容，要發掘人力資本的巨大潛能，只有結合企業實際情況，遵循原則，才能達到目標。

參考文獻

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