第一篇：2015年標準編制及培訓工作績效評價-新疆建設網

自治區工程造價管理總站2016年度

項目績效評價報告

根據廳計財處《關于報送財政預算績效報告的通知》要求，我站認真對照2016年度工作計劃落實和年初項目預期績效目標申報情況，開展了工作績效評價工作。現將自評情況報告如下：

一、基本情況

我站在住建廳黨組的正確領導下，增強服務理念，強化工作措施，狠抓內部管理，按照總站2016年度工作目標任務，較好的完成了既定工作目標。

二、績效目標及其設立依據

（一）績效目標

加快工程造價管理改革步伐，進一步推進行業發展, 完善工程造價管理制度，規范市場行為；加強建設工程備案管理，促進國有投資監管；貫徹“營改增”政策，完成計價依據調整工作；加大建設工程計價依據編制與管理力度，適應建筑工業化發展, 加強工程造價信息化管理，提升服務能力, 做好民生工程指標指數編制發布工作，為政府部門決策提供參考依據。

（二）設立依據

1．建標[2015]230號《建設工程定額管理辦法》； 2．新建標函[2016]33號《自治區建設工程工程量清單計價管理辦法》；

3．新建標[2016]2號《關于建筑業營業稅改增值稅調整新疆建設工程計價依據的實施意見》；

4．新建標[2016]10號《自治區住房和城鄉建設廳關于深化工程造價管理改革的實施意見》

三、預算年度內目標完成情況

（一）工作進展

一是為貫徹落實《住房城鄉建設部關于推進工程造價管理改革的指導意見》，結合我區工程造價管理現狀，研究制定了《自治區住房城鄉建設廳關于加快推進工程造價管理改革的指導意見》（送審稿）；會同標準定額處組織召開自治區建設工程標準和工程造價改革會議，修改完善發布《指導意見》；二是為了進一步規范建設工程計價行為，提升工程造價管理水平，完成了《自治區建設工程結算備案管理辦法》《建設工程工程量清單計價管理辦法》《自治區建設工程計價依據解釋及合同價款爭議調解管理辦法》（送審稿），并完成了全區建設系統征求意見，現送審稿已報法規處審核；三是完成了自治區工程建設標準《建設工程合同備案管理規范》印刷稿征求意見及出版相關工作；四是貫徹“營改增”政策，完成計價依據調整工作；五是完成了《自治區鋼結構工程消耗量定額》（征求意見稿），并完成全區征求意見，完成《自治區鋼結構消耗量定額烏魯木齊地區單位估價表》（征求意見稿），完成2015年12月至2016年10月（共11期）烏魯木齊地區建設工程主要材料綜合價格信息測算和發布工作，完成《新疆工程造價市場信息》2015年12月至2016年10月（共計11期）編輯發行工作，完成“新疆工程造價信息網”政務公開信息收集、整理、審核、發布工作；六是編制發布自治區13個地州市2015年下半年、2016年上半年《新疆保障性住房工程造價技術經濟指標》《新疆安居富民工程造價技術經濟指標》，參加住建部《建設工程造價數據指標分類與測算標準》編制工作。

（二）主要工作

1．加快工程造價管理改革步伐，進一步推進行業發展 一是為貫徹落實《住房城鄉建設部關于推進工程造價管理改革的指導意見》，結合我區工程造價管理現狀，研究制定了《自治區住房城鄉建設廳關于加快推進工程造價管理改革的指導意見》（送審稿）。二是會同標準定額處組織召開自治區建設工程標準和工程造價改革會議，修改完善發布《指導意見》，為自治區進一步深化工程造價管理改革，理清思路，指明方向。

2．完善工程造價管理制度，規范市場行為

一是為了進一步規范建設工程計價行為，提升工程造價管理水平，完成了《自治區建設工程結算備案管理辦法》《建設工程工程量清單計價管理辦法》《自治區建設工程計價依據解釋及合同價款爭議調解管理辦法》（送審稿），并完成了全區建設系統征求意見，現送審稿已報法規處審核。二是完成了自治區工程建設標準《建設工程合同備案管理規范》印刷稿征求意見及出版相關工作。

3．加強建設工程備案管理，促進國有投資監管

一是完成招標控制價備案共109項，工程造價共計27.75億元；合同備案共80項，工程造價共計24.06億元；竣工結算備案共5項，工程造價共計4.52億元。二是發揮政府投資審核監管作用，參與完成了自治區城鎮基礎設施建設工程項目投資評審工作，16個項目投資額共計7.8億。

4．貫徹“營改增”政策，完成計價依據調整工作

一是制定編制方案，成立編制組，組織測算完成各類型專業工程232件，23688個分項子目。二是完成烏魯木齊地區各專業定額估價表除稅材料單價23688條、除稅機械臺班單價3630項，并組織指導全疆16個地州開展除稅材料及機械臺班計算工作。同時完成了企業管理費、安全文明施工費等費用標準除稅測算工作。三是制定出臺《關于建筑業營業稅改增值稅調整新疆建設工程計價依據的實施意見》，加強了對全區建筑業“營改增”工作的指導。四是組織完成了全區建筑業“營改增”宣貫培訓，培訓人數達4900余人。五是承擔住建部建筑業“營改增”工程造價數據監測任務，完成了40個項目造價數據的測算上報工作。

5．加大建設工程計價依據編制與管理力度，適應建筑工業化發展

一是為滿足自治區推廣應用鋼結構建筑的需要，學習內地省市先進經驗，參與廳組織的赴上海、安徽、北京、河北調研學習，結合自治區實際，制定了《自治區鋼結構工程消耗量定額》編制方案。二是克服技術資料少、技術力量薄弱、沒有專項經費等困難，積極探索研究，完成了《自治區鋼結構工程消耗量定額》（征求意見稿），并完成全區征求意見。按照編制方案，以國家鋼結構定額征求意見稿為基礎，依據相關標準規范，結合我區示范工程實際情況，確定編制內容，進行定額項目劃分，共四章22節166個定額子目，深入鋼結構加工、施工企業現場調研收集資料12個測算件、8套圖紙，通過12個典型工程測算，國家定額與我區現行定額對比分析，確定人、材、機消耗量等。形成征求意見稿并開展了全區征求意見。三是完成《自治區鋼結構消耗量定額烏魯木齊地區單位估價表》（征求意見稿）。依據自治區相關政策性文件，完成鋼結構估價表定額人工單價編制。采用市場廣泛詢價、鋼結構企業報價、外省市價格對比等多種方式采集確定材料價格，完成515項材料預算價格計算。依據《建設工程施工儀器儀表臺班費用編制規則》，結合我區實際，編制完成49項機械臺班單價計算。四是啟動自治區房屋建筑與裝飾工程計價依據修編工作收集典型工程項目測算件122個，開展了估價表編制工作，按照編制方案，依據相關標準，完成定額內材料分類編碼1500項，開展2010版建安費用定額修編，收集全疆修改建議57條。五是落實計價依據管理，強化服務意識完成建筑、裝飾、安裝、市政、園林綠化、城市軌道交通等各專業消耗量定額，清單計價、費用定額，估價表等解釋咨詢造價糾紛調解工作，接待來訪來電3000余人次，完成了17個函件計價依據爭議問題等咨詢回復，對住建部標定司等部門《建設工程定額體系框架》等16個文件提出反饋意見，按照廳領導批示，完成吐魯番市中級人民法院委托2個工程項目造價糾紛案件的審查鑒定工作。制定審查鑒定工作方案，組織建立工作組和專家組，形成專家組意見并函復。

6．加強工程造價信息化管理，提升服務能力

一是完成2015年12月至2016年10月（共11期）烏魯木齊地區建設工程主要材料綜合價格信息測算和發布工作，每期發布材料495項，完成《新疆工程造價市場信息》2015年12月至2016年10月（共計11期）編輯發行工作，每期發布材料價格信息6000余條；二是完成“新疆工程造價信息網”政務公開信息收集、整理、審核、發布工作，上傳各地各類信息文件270余篇等；三是完成上報住建部烏魯木齊市2016上半年城市住宅造價平米指標2015年四季度至2016年三季度（共計四期）人工成本信息測算報送工作；四是完成烏魯木齊市建委2015年四季度至2016年三季度（共計4期）定額內市場人工單價調整批復；五是完成《新疆工程造價管理》（雙月刊）2015年第6期、2016年1～5期的編輯出版發行工作及在新聞出版局的年檢工作。六是組織開展高性能混凝土材料價格編制工作，制定《關于調研烏魯木齊地區高性能混凝土價格信息的通知》，收集企業成本數據，開展價格測算。

7．做好民生工程指標指數編制發布工作，為政府部門決策提供參考依據

一是編制發布自治區13個地州市2015年下半年、2016年上半年《新疆保障性住房工程造價技術經濟指標》《新疆安居富民工程造價技術經濟指標》，每期包括消耗量、單方造價等共計500余項指標；二是參加住建部《建設工程造價數據指標分類與測算標準》編制工作。

8．完成廳內工程造價審核工作

一是按照廳有關處室安排，完成廳內部維修改造工程共7個項目預結算審核工作，合計送審金額200萬元，審定金額170.59萬元。二是2名專業人員參加廳組織的紅光山集資建房后續工程造價審核工作。

四、評價結論

按照業務的實際發生情況，嚴格遵守財務管理制度，履行資金使用報批程序，經費報請廳領導批示后方可使用，資金分配合理，到位及時，嚴格按照廳領導批示的標準使用。我站結合2016年完成工作的實際情況，要進一步健全工程造價管理法規制度，加強建設工程備案管理，完善建設工程計價依據體系，提高工程造價信息化服務能力，做好民生工程指標指數編制發布工作，為自治區經濟社會發展做出新貢獻。

新疆維吾爾自治區工程造價管理總站

2017年2月3日

第二篇：一般管理人員績效評價標準

一般管理人員績效評價標準評價目標 評價標準

得分

責任心

消極被動不負責任。

有時責任心強，但多數情況下缺乏責任心。

有一定的責任心并敢于對自己的工作負責，知錯就改。

責任心強，能清楚地知道自己的責任，并勇于負責。

對任何事情都有強烈的責任心且積極付諸行動。

積極性

無論怎樣督促也不上進，工作挑挑揀揀，避難就易。

遇問題和困難就垂頭喪氣，不出成果。

不知疲倦，不斷進取。

求知欲強，并把知識用于實踐，彌補自己工作中的短處，永不滿足，努力提高自己素質。

勇于挑戰，不畏困難；為實現目標竭盡全力。

原則性

原則性差，是非不分，常常拿原則做交易。

原則性較差，有時為了情面放棄原則。

一般情況下，能堅持原則，但不能硬碰。

原則性較強，是非分明，能開展批評與自我批評。

原則性強，敢于硬碰，能夠同違法亂紀的現象作不懈的斗爭。協調性

不推不動，但求自己方便合適。

只考慮本職工作，對其他事情不聞不問。

理解領導意圖，主動為領導分擔責任，樂于助人。

充分理解群體目標，樂意為群體目標的實現做貢獻。

不惜犧牲自我，通力合作。

紀律性

組織紀律性差，有違法亂紀行為。

組織紀律性較差，規章制度執行不嚴，偶有違紀現象。

有一定組織紀律性，能遵守黨紀國法和各項規章制度。

組織紀律性較強，自覺遵守黨紀國法和各項規章制度。

組織紀律性強，帶頭遵守黨紀國法和各項規章制度，并督促他人遵守。專業知識

缺乏本職專業理論知識。

對本職專業理論知識只粗淺了解。

一般性掌握本職專業知識。

掌握本專業理論知識，具有一定深度。

系統全面掌握本職專業理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業的行家。本職業務能力

本職業務能力差，難以勝任本部門日常工作。

本職業務能力較差，在具體指導下能處理日常工作。

本職業務能力一般，能獨立處理本部門日常工作。

本職業務能力強，能獨立處理較復雜的業務工作，是業務骨干。

本職業務能力強，能妥善解決本部門關鍵復雜的業務問題，事業上的帶頭人或尖子。創新能力

很少有創新，消極，不愿打破現狀。

少創新，多半墨守陳規。

有創新，能改進自己的工作。創新2 項。

富有創新，多智謀，態度積極。創新3 項。

實施改進自己，推動創新工作，創新4 項。

決斷能力

無魄力，優柔寡斷，缺乏主見。

魄力小，遇事遲疑，不能當機立斷。

有一定魄力，能對一般問題作出決斷，偶爾有失誤。

魄力較大，能在較復雜的情況下作出正確的決斷。

魄力大，有戰略眼光，能把握時機，作出高明的決斷。

溝通能力

談話說服力差，態度生硬，缺乏談話技巧，難以被人接受。

談話說服力較差，不善于疏導，有時不易被別人接受。

談話說服力一般，有一定疏導技巧，尚能被別人接受。

談話說服力較強，態度誠懇，善于疏導，說服效果較好。

談話說服力強，談吐親切和藹，語言詼諧幽默，富有魅力，能自然、有技巧地說服別人。

書面表達能力

書面表達能力差，文章結構零亂不規范，語病和錯別字多。

書面表達能力較差，文章不夠通順，有語病。

有一定書面表達能力，文字通順，表達清楚，較少語病。

書面表達能力好，文章結構合理，文字簡潔。

書面表達能力很好，結構嚴謹，文字流暢、簡練、生動，文章質量高。

目標完成情況

沒完成規定目標。

基本上完成規定目標。

規定目標完成較好。

比規定目標完成得多。

比規定目標完成得既好又多。

工作效益

沒有完成工作目標，工作成績甚微，常處于落后狀態。

基本上完成規定目標，工作成績平常，起色不大，年管理創新2 萬元。

規定目標完成較好，工作有一定成績，能較好地完成任務，年管理創新5 萬元。

比規定目標完成的多，工作成績較大，能扭轉被動局面，處于領先地位，年管理創新8 萬元。

比規定目標完成的既多又好，工作成績大，能開創新局面，年管理創新10 萬元。工作質量

工作質量低劣，經常出現差錯。

一般能完成工作任務，質量處于平均水平。

能完成任務，工作質量比較好。按期完成任務，工作質量較高，無重大失誤差錯。提前完成任務，工作質量突出，無差錯。工作效率工作效率低，經常完不成任務。工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務。工作效率一般，能按時完成任務，基本保證質量。工作效率較高，能及時保質保量完成任務。工作效率高，完成任務速度快，質量高，效益好。總分值 工作態度 工作能力 工作成績

第三篇：新疆教育學院_十二五_規劃編制工作領導小組

新疆教育學院“十二五”規劃編制工作領導小組

分項工作小組及分工安排

一、“十二五”規劃編制工作領導小組

組長：趙嘉麒、賽依散·薩迪克

副組長：米吉提·艾拜甫、閆科培、多里坤·烏斯曼江、任凱翔、胡紹強、田永清

成員：李月、李國良、趙天、張晉魯、李魁銘、姚英鵬、王建保、吳和敏、李雙玲、呂青、康斌、魏勇、趙萬杰、劉笑非、焦其和、居來提（理學）、李亞軍、陳建華、卡滿別克、郭建榮、劉斌、王鵬、尤努斯、曾建

領導小組下設辦公室，辦公室主任：田永清，成員：康斌、魏勇、許崇富、苗青、吳彤、孫建梅、朱新吉、楊永清、周瑾、石詠歌、馮錳

二、分項工作小組

（一）學科專業建設小組

組長：胡紹強

成員：教務處、各教學單位

負責內容：

1、組織制訂《新疆教育學院“十二五”期間學科專業專項建設規劃》

2、負責《新疆教育學院“十二五”事業發展規劃》相關內容的撰寫：

（1）第一部分“學校發展現狀”中的“學科專業布局結構”、“重點學科專業建設情況”部分

（2）第二部分“十二五建設規劃”中的“學科專業建設”部分

（二）人才隊伍建設小組

組長：趙嘉麒

成員：組織人事部

負責內容：

1、組織制訂《新疆教育學院“十二五”期間師資隊伍專項建設規劃》

2、負責《新疆教育學院“十二五”事業發展規劃》相關內容的撰寫：

（1）第一部分“學校發展現狀”中的“師資隊伍建設”部分

（2）第二部分“十二五建設規劃”中的“師資隊伍建設”、“人才隊伍建設工作”部分

（三）人才培養建設小組

組長：賽依散·薩迪克，副組長：胡紹強

成員：教務處、招辦、各教學單位

負責內容：

1、組織制訂《新疆教育學院“十二五”期間人才培養專項建設規劃》

2、負責《新疆教育學院“十二五”事業發展規劃》相關內容的撰寫：

（1）第一部分“學校發展現狀”中的“辦學層次與規模”、“實驗實訓基地建設情況”、“ 教學改革情況”部分

（2）第二部分“十二五建設規劃”中的“教學改革、條件建設”部分

（四）科研工作建設小組

組長：多里坤·烏斯曼江

成員：科研處、各教學單位

負責內容：

1、組織制訂《新疆教育學院“十二五”期間科研工作專項建設規劃》

2、負責《新疆教育學院“十二五”事業發展規劃》相關內容的撰寫：

（1）第一部分“學校發展現狀”中的“科研工作情況”部分

（2）第二部分“十二五建設規劃”中的“科研工作建設”部分

（五）校園基礎能力建設小組

組長：任凱翔

成員：后勤管理處、財務處、現代教育技術中心、圖書館

負責內容：

1、組織制訂《新疆教育學院“十二五”期間校園基礎能力專項建設規劃》

2、負責《新疆教育學院“十二五”事業發展規劃》相關內容的撰寫：

（1）第一部分“學校發展現狀”中的“ 辦學條件”、“公共服務體系”部分

（2）第二部分“十二五建設規劃”中的“公共服務體系建設”部分

（3）第三部分“保障措施”中“經費保障”部分

（六）培訓工作建設小組

組長：賽依散·薩迪克，副組長：米吉提·艾拜甫

成員：培訓處、雙語學院、各教學單位

負責內容：

1、組織制訂《新疆教育學院“十二五”期間繼續教育專項建設規劃》

2、組織制訂《新疆教育學院“十二五”期間雙語基地專項建設規劃》

3、負責《新疆教育學院“十二五”事業發展規劃》相關內容的撰寫：

（1）第一部分“學校發展現狀”中的“繼續教育培訓情況”、“ 雙語基地建設情況”部分

（2）第二部分“十二五建設規劃”中的“繼續教育培訓建設”、“雙語基地建設”部分

（七）黨建與思政工作建設小組

組長：閆科培

成員：組織人事部、院辦公室（宣傳部）、思政部、團委、學工部

負責內容：負責《新疆教育學院“十二五”事業發展規劃》相關內容的撰寫：

1、第一部分“學校發展現狀”中的“黨建與思政工作情況”部分

2、第二部分“十二五建設規劃”中的“黨建與思政工作”部分

（八）管理工作建設小組

組長：趙嘉麒

成員：院辦公室、組織人事部

負責內容：負責《新疆教育學院“十二五”事業發展規劃》相關內容的撰寫：

1、第一部分“學校發展現狀”中的“指導思想”、“辦學定位和發展目標”、“近五年內部管理體制和機制改革情況”部分

2、第二部分“十二五建設規劃”中的“管理體制機制改革”部分

第四篇：員工工作績效評價

員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內容。首先，績效評價是晉升和培訓工作的依據。績效評價所提供的信息有助于企業判斷應當做出何種晉升或工 資方面的決策。通過考評，調整主管職位上的各級主管人員，淘汰那些不稱職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時，通過定期考評，也可了解受訓者 在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。在此基礎上，上級主管人員便可根據具體情況制定新的培訓計劃，或對原計劃進行修改，或是針對受訓者的不足之處加 強培訓，或是改換另一種培訓方法。其次，考評為組織的各類人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論。有機會揭示出 工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。考評是獎勵的合理依據。要使考評工作切實有效，就應該把它的獎勵制度緊密結合起來，對有 成就的員工進行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻。

績效評價的方法

圖 尺度評價法。是績效評價中最簡單和運用最普遍的方法。它是以表格的形式列舉出了一些績效構成要素，如工作質量、生產效率、勤勉性、獨立性等。此外，還需列 舉出跨越范圍很寬的工作績效等級，如杰出(在所有各方面的績效都十分突出)、很好(工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求)、好(績效水平達到了工作標 準)、需要改進(在績效的某一方面有缺陷)、不滿意(工作績效水平無法讓人接受)。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬雇員從每一項評價要素找出最 能符合其績效狀況的分數。然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績效評價結果。許多企業在實際應用中，不僅僅停留在一般性績效要素的 評價上，而是依照工作職責進行進一步分解。如將秘書工作分解為，打字、接待、工作安排、文件管理、辦公室一般事務等內容，而每一項內容又是十分具體的，如 打字的速度是每分鐘多少。然后，對每一項職責的工作情況進行分級或打分。

對比法。其步驟是：事先選定評價的具體項目； 將同一級人員編成一組；然后，按事先規定的評價項目，人與人一項一項地進行對比，勝者得一分，負者得零分；計算每個人的得分數；按優劣排出名次。如果選定 的評價要素是若干個，那就需要通過逐項的對比，得出相應的分數，然后再把每一個參加評價人員的若干項得分加在一起，得出他們的總分數，最后排出總的名次。

自 我考評法。美國的丹尼遜提出自我評價的8個要素，分為工作質量、工作數量、創造性、獨立性、工作態度、業務知識、交際能力、表達技巧。每個要素又按優劣程 度分為8等。通過一些具體標準，每個自評者可以為自己在這8個等級中選擇一個合適的等級。這種辦法也可以用來評價別人，在具體等級的評價上，既可以根據調 查結果，也可以由群眾來直接評價。

關鍵事件法。在平時主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現出的最佳行為或不良行為(如事故)記錄下來。然后在既定的一段時間后，根據記錄的情況來討論評價員工的工作績效。例如，一位員工的職責是監督原材料的采購和庫存。在評價期間，某 月原材料成本上升了15％，某月兩種部件的定購富余了20％，這些都可以作為關鍵事件加以記載，留作日后評價的事實依據。關鍵事件法的好處是，評估結果有 事實作為評價依據，從時間上來講依據的事實是全過程的，而不是員工離評價時間最近的一段時間的表現。

目標管理法。這種 方法包括兩項內容：一是必須與每一位員工共同制定一套使于衡量的工作目標。二是定期與員工討論其工作目標的完成情況。在具體操作中，這種目標的制定往往要 與整個組織的目標相協調。首先確定組織的目標、部門的目標，然后要求員工按照部門的目標制定自己的個人工作計劃，即本人要為部門目標的實現做出多少貢獻。評價期過后，部門主管要就每一名員工的實際工作成績與預定的目標進行比較，并把結果進行反饋。

在實際操作中，大多數企業是將幾種工作績效評價方法結合起來使用的。比如關鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。

績效評價的步驟

工 作績效評價包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須確保主管人員與其下屬在他的工作職 責和工作標準方面達成共識。其次，評價工作績效就是將下屬雇員的實際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標準進行比較；在這一步驟中通常要使用某些類型的 工作績效評價等級表。最后，工作績效評價通常要求有一次或多次的反饋，在這期間應由管理人員同下屬人員就他們的績效和進步情況進行討論；為了促進他們個人 的發展，還要同時共同制定必要的人力開發計劃。

在績效評價中，無論采取何種方法，都應該力戒以下幾種現象：一是缺乏明 確的工作績效評價標準。沒有績效評價標準，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，這就很難得到客觀的工作績效評價結果，二是工作績效評價標準可操作性差或主 觀性太強。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。三是工作績效評價標準的可衡量性 太差。工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績效標準既包括數量上的 標準，也包括質量上的標準，如秘書的打字速度從數量上是每分鐘多少個，從質量上應規定差錯率是多少。

為了使評價標準更 具客觀性和操作性，確定關鍵績效指標可利用 SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中 特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代 表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標 是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

企業要在歷年進 行員工績效評價的基礎上不斷完善，建立一套科學的評價系統。其要素包括：在上一次評估時，經理和員工一起設定的目標；所有需要被衡量的技能列表，包括典型 行為案例；適合組織的評分等級；員工自我評估的空白表格；主管評估的空白表格；主管對于員工績效需要特別點評的空白表格；給員工的發展建議；在下一次評估 日之前必須完成的工作目標。

績效評價的偏差

績效評估評估最忌不公正、有偏私，在實踐中企業主管要避免以下幾種偏誤：

以偏概全：主管很容易因為部屬在某項工作上的表現很突出，就在其他的工作或行為評估上，給予較高的評分；相對的，如果部屬在某項工作上表現不佳，也可能影響主管在績效評估時全面給予較低的結果。

過寬偏誤：如果組織沒有對績效評估設定分配比例限制，有些主管會為了避沖突，而給大部份的部屬高于實際表現的評估。

過嚴偏誤：與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實際表現更低的評估，這可能是因為主管不了解外在環境對員工績效表現的限制，或是他自己的績效評估結果偏低而產生自卑感所致。

趨中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是主管的部屬過多，因而不是很了解每個部屬的表現，就可能采取趨中平等，不管實際表現的差異，讓每個人得到的結果都極為接近。

印象偏誤：如果績效評估的期間過長，加上主管沒有做經常性的觀察與記錄，就可能根據對部屬最早的印象，或是他們最近的表現來做評估。

對比效果：如果績效評估的標的不是很清楚，或是采用相對比較評等法，當部屬們都表現得很差時，表現普通者就容易被評為杰出；而當部屬們都表現得很突出時，表現普通者就容易被評為很差。

暈輪效應：對下屬某一績效要素的評價較高，會導致對此人所有的其他要素也評價較高，尤其是當評價對象與主管人員的關系特別友好時，這種現象較易發生。

為 確保考評的質量，可采取一些積極的防范措施。一是制定詳細的評價標準和高透明度的評價辦法。由于企業工作是多方面的，工作業績也是多維度的，不同個體對同 一工作得出的印象是不相同的。為此，可以通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績。二是 加強考核者的責任意識，主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考 核的。三是防止舞弊行為，有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當的過高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高 的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評價。四是采用統計程序，運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。五是識別和量化偏見，查出與年 齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。以避免各種偏誤的發生。績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經是業界的一個共識。但另一方面，績效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多的管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態度。

這種現狀使得我國的績效管理始終處于一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。

而造成這種局面的一個很大的原因就是績效管理實施的主體—直線管理者，沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關系，導致了執行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實。

在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工 作，讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。

那么，績效管理中，直線管理者應該扮演那幾個角色，做好那些工作？

主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員

合作伙伴

管理者與員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同指定員工的績效目標。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

員工應該做什么工作？

工作應該做得多好？

為什么做這些工作？

什么時候應該完成這些工作？

為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？

自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。

輔導員

績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的 經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業績，提升水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成 工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只 能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整 個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下 屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不 做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和 你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

公證員

績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了 自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理 者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

其實，績效管理很簡單，只要思想統一了，路子對頭

第五篇：程序員績效評價標準（小編推薦）

績效評價標準

總則：

通過量化的指標準確的評定軟件開發人員的績效，從而對薪酬分配提供可靠的依據。

? 基本說明：

績效評價，包括業績考核和能力評定。對軟件開發人員的績效評定，每一項問答表現優秀加一分，表現不佳扣一分，表現平平不得分，最后計算總分。? 業績考核：

此項考核主要考核在一定時間內軟件開發人員的任務完成情況。主要包括有以下指標：目標的完成度、難易度、貢獻度。

目標完成度 ●完成情況：

能否總是在規定期限內完成工作？或者尚能在規定的時限內完成工作，還是經常需要上級的催促才能按時完成工作，或者一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作？

在困難或者環境變化的情況下，是否也完成了計劃的工作？

是否很快、很迅速、高標準、高質量、創造性的完成交給的工作？

是否在完成工作的同時，又能很好地控制成本？

如果工作沒有完成是由于環境的變化還是個人能力的問題？或者是工作太多了，根本無法完成？

在工作中是僅僅要求完成任務還是主動進行工作流程的改進，高效運用相關資源來解決工作中出現的問題？

上級人員交給其工作時是否放心？ ●完成質量：

提交的程序是否經常出現很多BUG？是否經常需要修正或調整？編碼是否嚴格遵守代碼規范性？用戶對其開發的軟件是否滿意？ ●完成時間：

總是提前完成任務，還是總是強調客觀原因而無法準時完成任務？是否經常需要有人催促才能完成工作？ 難易度

所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很煩很累枯燥無味的工作？

所完成的工作是一般程序員都可以充分達成的目標，還是不易達成的挑戰性目標？

如果本人不在，本部門或本小組是否有替代的人？

貢獻度

其所作的工作對公司創造了多少直接效益？多少間接效益？或者降低了多少成本？

工作完成后的成本情況如何？是否有效地控制成本？

是否在圓滿完成本職工作以外，還積極主動地從事其它相關事情？

是否盡力為公司創造最大利益，在各方面盡了最大努力并取得了一定的成果？

能力評定：

能力評定是通過對員工的日常工作的工作表現，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。對其開發人員的能力評定，主要包括以下幾項：技術能力、理解力、溝通能力、主動性、團隊精神、領導能力。領導能力用于項目經理評價。技術能力 ●業務知識：

上級交待工作時是迅速、準確地抓住工作的關鍵還是反應遲鈍，遲遲不能理解？

是否在一個月內就迅速熟悉了新崗位的工作？還是在新崗位工作超過三個月了還對許多業務流程不很熟悉，從而不得不經常問別人？

是否經常有人來請教相關技術問題還是總是有問題問別人？

是否本部門有一些業務只有他熟悉？ ●解決問題能力： 在自己的工作中遇到障礙是自己獨立解決還是遇到不懂的問題就立刻問別人？

是否一些新知識從未學過，卻能很快地上手？

是否為實現目標和解決問題努力尋找合理的新方案？

遇到難題，是否能堅持不懈地完成工作？ ●市場能力：

在編寫程序時是否總是考慮使用者的需求？

在編寫程序時是注重界面的實用性、客戶的滿意度還是老談所謂的概念，技術？

●工作效率：

在工作中是否有很強的工作效率意識？

是否總是比別人快地完成任務？

理解力

是否總是迅速地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到程序開發當中？同時常常能夠立刻提出更好的解決方案？

是否迅速理解客戶的需求？

布置任務是否不能很快理解，總是反復詢問？

交待任務時是否總是顯示出迷惑不解的表情？

溝通能力

是否能夠很好地和同事相處？是否樂于幫助別人？特別是對后來者給與積極幫助？

對上司、外來人員的言談舉止是否富有禮節？

是否給人以誠實、開朗的印象？

是否屬于高傲的人？是否很少有朋友，而且常與人有無謂的爭執？ 和人談話時是否認真傾聽對方的訴說，虛心接受對方的意見？ 主動性

是否對公司的狀況提出過建議、意見和合理化建議？

開發程序中是否努力改善工作質量，以一貫的態度將工作從頭到尾做完，并使程序盡善盡美，一定要把工作做完才離開公司。還是常說“算了，就這樣吧？！”之類的言語？

在工作中給人的感覺是踏實，有始有終還是懶懶散散，吊兒郎當？

上班時是否常打私人電話，是否經常瀏覽不相關的網頁？

是否上級沒有具體指示之前自覺完成業務？是否經常尋找與自己業務相關的業務做？

是否積極學習業務知識？對其不在監督也能迅速的完成任務？

是否對上司是否有敷衍的情況？是否有辭職或調動的打算？是否經常對公司抱怨？是否對別人不愿意干的工作也主動承擔？

是否具有不滿足于現狀，積極奮進的精神還是有過一天算一天的想法？

團隊精神 ●紀律性：

是否遵守理解公司各種規章制度而努力？并能規勸他人? 是否努力理解上級的批命令并圓滿的貫徹執行？

是否嚴格遵守工作時間？有無經常遲到、早退、無故缺勤的情況？

在工作時間里是否熱衷于工作？ ●主人翁精神：

是否存在浪費的現象？

是否經常利用職務之便為自己牟利？

是否注意收拾和整理工作場所？ ●協作性：

是否能和同事很好的合作？是否使人覺得經常多嘴多舌、指手劃腳？

是否不推不動，只求自己方便、合適？

是否經常支持并積極參加公司各種活動？ 領導能力

是否能組織手下員工高效地工作？

是否能促使本組員工和睦相處、團隊協作？

是否能關心手下員工，鼓勵優秀、批評落后？

是否積極地幫助手下員工？