第一篇：MBA案例分析：麥當勞為何不懼美國經濟衰退

莘莘學子，成就圣學

MBA案例分析：麥當勞為何不懼美國經濟衰退

伊利諾伊州奧克布魯克市，麥當勞CEO吉姆.斯金納正在視察當地一家連鎖店的廚房。他事無巨細，要求嚴苛，或許他的同行們只有對待財務報告時才會如此。他一邊檢查食物準備區，一邊向我詳細解釋“如何檢查脆薯餅”這款麥當勞幾年前就已經推出的產品；并且告誡我不要碰任何東西?！俺悄阆朐谶@里工作，”他補充道。畢竟，在當前的經濟形勢下，麥當勞是為數不多仍在招聘的公司之一。

但是，如果你認為斯金納是一名微觀管理者，那你就錯了——他只是特別重視麥當勞在全球的33,000家連鎖店的效率和表現，以及大量復雜的配套基礎設施。正是在麥當勞的鼎盛時期，他形成了這種管理風格?，F年66歲的斯金納2004年成為麥當勞CEO。此后，麥當勞每年都以5%的速度增長，去年公司收入超過240億美元。而在其七年任期內，受到密切關注的行業標準，即同店銷售額，每年都在增長。與此同時，公司股票累計收益率超過250%（即便八月初股市暴跌后依然漲勢強勁），而同一階段標準普爾500（S&P500）股票的平均收益率僅為16%。

如果你最近沒有光顧麥當勞，你肯定會認為，公司只是占了美國和其他地區經濟不景氣的便宜，因為在這種情況下，節衣縮食的消費者們紛紛放棄了正式的餐廳，轉而到快餐店就餐。但為了維持麥當勞目前所取得的成績，以及平安渡過當前的經濟動蕩，斯金納一方面要留住巨無霸和炸薯條的鐵桿粉絲，同時又必須想方設法吸引更多食客。所以，現在除了漢堡和奶昔，消費者還可以到麥當勞挑選一款快餐卷或水果冰沙，或者來一杯正宗的拿鐵咖啡【這令星巴克（Starbucks）怒火中燒】，而這些都能增加每家連鎖店的銷售額。去年，每家連鎖店的平均銷售額從2004年的160萬美元增長到240萬美元。

下面，我們來細數一下要成功實現這種總體轉變必須正確執行的所有步驟：測試廚房是否有能力不斷推出能夠廣受歡迎的食譜（顧客們對Mc Pizzas這樣的食品已經厭煩了）；公司必須建立一支能處理大額訂單的供應商隊伍；員工需要接受針對新品的制作進行培訓；而營銷人員必須找出有效的方式推銷產品——與此同時，還要時刻提防“食物警察”，他們緊盯著公司食品的營養價值，這讓麥當勞困擾不已。好在斯金納是一位運營奇才，他將這家餐飲業巨頭成功變成一臺運行良好的機器，并堅持在整個公司推行規劃與責任制——即便脆薯餅也要接受檢查。瑞士聯合銀行（UBS）分析師大衛?帕爾默表示：“麥當勞是管理界的奇跡。”正是出于這個原因，在《財富》雜志（Fortune）評選出的首支商界高管“夢之隊”（由最優秀的高管組成的全明星陣容）中，斯金納入選首發名單。

斯金納為人低調，也未能完成大學學業。所以當時在麥當勞內部，極少有人會料到會由這個生于美國中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金納極少在采訪中談論自己，他說：“我從來都是?龍套?。?讓愛荷華達文波特的小個子來試試。?當時沒有人會這么想：”2004年11月，斯金納終于從“龍套”一躍成為公司的“男一號”，當時公司被悲傷的氣氛所籠罩：前CEO吉姆?坎塔盧普在那一年因心臟病去世，而他的繼任者查理?貝爾在上任七個月后，因癌癥需接受治療而不得不提出辭職。2005年1月，查理·貝爾去世。

但斯金納對自己的領導能力卻充滿了信心——好像這位“龍套”一直在默默磨練演技，時刻在為大制作做準備。公司員工和分析師們認為，他熱衷于滿足消費者的需求，即便要為此放棄自己的理念和偏好也在所不惜。比如，幾年前，公司對新款咖啡杯蓋進行了大量測試，最終推出的那一款備受消費者喜愛。而實際上，經常喝咖啡的斯金納對此卻并不滿意。但斯金納并沒有否決大多數人的意見，而是想出了自己的解決方案：他存了一批舊蓋子留著自己用。

從廚房做起

看起來，斯金納對麥當勞的廚房輕車熟路，這是因為他有過在這里工作的經歷，公司40%的管理人員都有類似的經歷?！緛嗰R遜公司（Amazon）CEO杰夫?貝佐斯與頂級大廚理查德?布雷斯都曾在麥當勞廚房打過工?！克菇鸺{16歲時，在達文波特的麥當勞得到了一份工作。斯金納的父親是一位磚瓦匠，他回憶說：“在我們家，如果想有錢花，就必須工作。”當時是1962年，制作炸薯條的土豆還需要由員工剝皮、漂白和切片。

在餐廳工作六個月后，斯金納離開愛荷華州，加入美國海軍，在中途島號（Midway）與奧里斯坎尼號（Oriskany）航母上服役。（在奧里斯坎尼號航母上服役期間，他曾與約翰?麥凱恩有過短暫共事的經歷。）十年紀律嚴明、令行禁止的軍人生涯錘煉出斯金納優秀的品格。服役的最后一年，他遇到了后來的妻子凱思琳，于是決心安定下來（目前，他們已經共同生活了42年。在一位戰友的鼓勵下，他申請并成為一家麥當勞餐廳的見習經理。

斯金納對麥當勞的忠誠為他贏得了良好的聲譽。他總是默默完成自己份內的工作，從不炫耀。丹尼斯?埃內坎在2010年之前一直擔任麥當勞的歐洲業務總裁，他說，將來，麥當勞的首席執行官肯定會得到“JimSkipsdinner”的綽號，因為他總是喜歡工作結束后，一個人在酒店安靜就餐，而不是為了拋頭露面去參加正式的宴會。埃內坎現任法國雅高集團（Accor）CEO，他表示：“即便沒有必要，有些人也會自以為是，認為自己必須露面。但吉姆卻截然不同。”曾在公司任職的幾位高管描述，斯金納對于故弄玄虛的官僚主義作風痛恨不已，還有人稱他就像有一臺“精確的廢話檢測儀”。（但這并不意味著他缺乏幽默感。實際上，他非常風趣。他說自己最喜歡的電視劇之一就是《好漢兩個半》（Twoanda HalfMen），而且打算聯系劇組，就如何在這部情景喜劇中加入艾什頓?庫奇的戲份談談自己的想法。）

同時，實踐證明，他也極富洞察力，即便他不同意下屬的策略，但在公共場合，他總是會力挺公司的高管。克萊爾?巴布羅斯基在麥當勞工作了大約30年，據她回憶，當時自己擔任北加利福尼亞地區總經理，結果遇到了一位非常難對付的特許經營人，他根本不按照公司倡導的方式運營連鎖店。（截至目前，80%的麥當勞餐廳均由獨立所有者經營）。最重要的是，他從來不戴領帶——當時這是特許經營人必須遵守的慣例。在一次視察過程中，她當時的上司斯金納把各方召集起來以便化解矛盾。巴布羅斯基表示：“不知道為什么，我沒法不在意領帶這事。在這一點上我絕不讓步。”斯金納并未阻止她，而是質問特許經營人，戴領帶到底有多難。“晚上，吉姆邀請我共進晚餐，他問我，?難道真的是因為領帶嗎？?”

1992年，斯金納被提升到國際事務部，負責在60個新市場推廣巨無霸漢堡和炸薯條，其中包括歐洲部分地區、非洲和中東地區。等他回國負責國內業務的時候，他的足跡已經遍布全世界。

2002年，斯金納重新接過美國國內業務的重任時，麥當勞正在苦苦掙扎。公司沉迷于盲目擴張，2001年，每天新開店鋪的數量超過3家。結果導致食品和服務的質量下降，公司股票和利潤也隨之大幅下跌。長期掌管麥當勞的吉姆?坎塔盧普退休之后重新出山，并任

命斯金納為副主席。新管理層實施了一項回歸基本原則的變革策略——制勝計劃（Plan to Win），該策略的核心是增加現有店鋪的銷售額來帶動增長，而不是通過增開新店來促進增長。

2004年4月，坎塔盧普和他的管理團隊奔赴奧蘭多出席公司舉辦的所有人-運營商大會。當天上午，坎塔盧普本應在會上發表一個類似于勝利演講的講話，但他突發心臟病，在斯金納隔壁的房間去世。當天，董事會任命年富力強、魅力十足的查理?貝爾為公司新掌門人。但僅僅過了一個月，貝爾便被診斷出患有結直腸癌。公司和貝爾本人剛剛看到復興的曙光，但他卻不得不在11月份辭職。麥當勞前高管馬特?利德豪森稱：“詭異的是，先是吉姆（坎塔盧普）去世，然后是查理生病，可在這期間，公司竟然出現了前所未有的增長。”

在公司有史以來最危急的關頭，董事會決定任命60歲的斯金納為公司CEO。巴布羅斯基表示：“至少在我看來，當時董事會選擇吉姆是一個緩兵之計?！毕鄬Χ?，在外人眼中，斯金納始終默默無聞，他自稱這是因為他一直在努力做個稱職的二號人物。他說：“稱職的二號人物從來不會篡奪老板的權力，更不會整天試圖爭名奪利?！?/p>

冷靜、沉穩的斯金納上臺之后，并未推出新政來重組搖搖欲墜的公司，而是保持了公司策略的連貫性。他強調，領導者的變化并不意味著公司策略也一定要變化。耶魯大學管理學院（Yale School of Management）的杰弗里?索南菲爾德說：“他明白，沒有必要按自己的想法重塑公司形象，也沒必要將公司打上自己的烙印?！?/p>

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第二篇：麥當勞案例分析

通過對《麥當勞的標準化控制》的案例進行分析，我們得出以下幾點內容：

一、麥當勞公司能不斷發展壯大的成功因素是: 首先，得益于其規范的流程管理。

其次，麥當勞公司所擁有的品牌聲譽是一項無形的寶貴財富。

二、麥當勞的成功很大的程度上取決于它對其連鎖店的經營、管理、運作和控制。第一，麥當勞要求其各連鎖店做到標準化的經營。第二，要做到經營專業化。

第三，要求連鎖店中的各個工序、崗位、環節在進行商業運作時，盡可能做到簡單化、模式化。

第四，強調經營統一化。

三、麥當勞手冊中“Q、S、C、V”這四個英文字母縮寫是對麥當勞經營方針、管理觀念、運作要求、企業精神的高度概括和濃縮，是麥當勞多年在世界快餐業長期立于不敗之地的制勝法寶和成功秘籍，也是麥當勞連鎖店必須嚴格遵守的基本要求。

四、麥當勞的四個基本要求: ①控制品質質量，規范操作流程

質量是麥當勞店規中的首要原則和核心內容，一方面，重視進貨，嚴把進貨關。另一方面，麥當勞對于供應商的嚴格約束還表現在對違約行為絕不姑息遷就。②強調服務，永遠把顧客看做“上帝”

麥當勞的服務特點是速度快和注重其對外形象。然后，麥當勞通過多年的市場營銷認識到，除了注重服務的速度和創造美好形象外，能夠有禮貌地、高效率地為顧客提供優質的服務是最應該突出的重點:首先，麥當勞注意營造一種家庭氣氛，其次，麥當勞努力營造一種娛樂氣氛。

③注意保持就餐環境整齊清潔

整齊清潔是麥當勞的一種無形產品。麥當勞在十分講究環境衛生的同時，更是特別注意食品衛生和餐廳的衛生標準。麥當勞狠抓清潔衛生，在十分強調人的因素的同時，也特別注意餐廳設備的更新改造。

④嚴格控制食品價格，體現物有所值的理念

首先，麥當勞倡導薄利多銷，它主要是面向工薪階層的消費者，以廉取勝。其次，麥當勞倡導“錢要一點一點地賺，價要一點一點地漲”，它的價格變化的幅度是根據通脹率而定的。

第三篇：MBA案例分析模版

MBA案例分析寫作格式

1.5W1H(who-where-when-what-why-how)2.提出解決問題的方法和措施-信息是分析的依據 3.具體案例分析 分為外因與內因： 1.案例本身 2.管理適應 3.實踐經驗

4.結論闡述-將發現轉變成具體的實施方案，提出整體的建議以及價值提升

模式一： 1.目標確定-2.問題診斷-如何什么? 進行哪些方面的工作內容？

3.具體分析-適合因素與制約因素，對制約因素要抽出解決問題的方 法分外因與內因分析。4.確定方案-5.反饋和回顧

模式二：

1.PESTN-Politic-Economic-Social/Culture-Technical-Natural/ Environment 開頭： 對于歷史來說，什么已經不僅僅是什么，而是什么。盡管是什么，盡管是什么，曾經什么的什么卻在什么中怎樣。什么管理的成功或缺陷，讓誰的什么成為一個什么。不由我發出感慨：什么之敗或功，敗或功在管理!中間： 什么之敗或功，敗或功在哪方面。決策；計劃；組織管理；有效領導行為與技能；學習型組織；有效控制原則；

有效領導行為與技能包括：有效激勵員工；克服溝通障礙；有效指揮；有效協調；向團隊提供精神支持提出較高要求；給予及時反饋與接受反饋；

結尾 塵埃落定，什么的時代過去了。什么樣的形勢，僅怎樣，就怎樣。他的失敗或什么是必然的，歷史的或什么業已證明了這一點，今天我們站在管理的角度也都毫無困難地證實了這一點。面對作文材料，我只是想，假如歷史或什么讓什么重來一次，某某還會倒在這里嗎或怎樣嗎？但我已明白，作為未來的管理者，管理的各項職能對企業的重要意義。

案例分析報告的及格標準是：

1）必須能夠找出案例中的核心問題與主要關聯問題。

2）應根據案例所提供信息確定基本假設

?要認識到：不同的人根據同樣的信息可能會作出不同的但仍然是合理的假設。

3）能夠正確使用恰當的分析方法與工具

4）備選方案的選擇具有較強的合理性

?好學生的卷面能夠把自己的論點綜合成一個完整的體系，把握問題準確、分析全面入理、解決方案有創意。

?而差生的答卷僅僅是鸚鵡學舌，重復案例中的種種細節。

第四篇：美國MBA申請分析[推薦]

美國MBA申請分析

美國商學院眾多，其中著名院校在世界范圍內聞名遐邇，申請美國MBA的學生需要規劃好美國MBA申請時間，美國商學院的申請因美國大學排名和聲譽差距，使得申請的要求與時間差別也比較大。

留學美國商學院錄取標準

美國MBA留學申請的學生必須具備本科或本科以上學位。當然也有部分學?？梢越邮站邆浯髮W位的申請人，僅限于極個別院校，一般要求具備較好的工作經驗。成績不要太低，最少也得GPA>3.0。參加TOEFL和GMAT考試。TOEFL是衡量申請人英語運用熟練程度的考試，如果想去好的商學院，最好按TOEFL>100分來備考。GMAT是商科研究生的入學考試，也是MBA申請必備的考試之一，同理，想去好的商學院，最好按GMAT>700.如果低于這些標準，也不是不可能，就從其他方面再凸顯個人優勢了。

美國MBA申請時間

美國留學中介表示，每年申請美國商學院的人都很多，而商學院大多會分輪次來錄取學生。一般第一輪次結束的較早，大概在11月份就結束了，此批次的申請人都是背景實力雄厚的牛人，建議實力不強的申請人要避開第一輪次，以免和最優秀的群體PK失利而被學校直接拒絕，可以考慮申請第二輪次，該輪次的申請截止一般是在1月份左右，要打起精氣神全力沖擊。至于第三輪的，都是學校本年的招生計劃沒有完成，給了依然對本校保留熱切希望和夢想的人，或許有機會撿漏被錄取。

第五篇：麥當勞——案例分析

雷·克羅克與麥當勞

雷·克羅克面臨著嚴重的窘境。他已經5 7歲了，一生都夢想發財。他從一戰退伍以后，他為了發財努力工作。他為舞蹈團彈過鋼琴，然后又改行給一個名叫莉莉郁金香的公司賣紙懷。他還在芝加哥的一個廣播電臺兼職，演奏鋼琴，編排音樂節目，為歌手伴奏。2 0年代中期，佛羅里達州掀起地產熱，他又覺得或許可以從中暴富，于是他離開芝加哥去賣地產。可情況并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥時，幾乎快要破產了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就這樣一直過了十多年。1 9 3 7年他偶然接觸了一項小發明——一種簡單的可同時混合6種冰激凌的電器。他又一次離開了莉莉郁金香公司與發明者簽訂了合同，很快他成為冰激凌攪拌器的獨家代理商。在這之后2 0年中，他周游全國推銷這種電器，所掙的錢能讓他過上不錯的生活，但還遠遠談不上富有。至此，財富仍是一個幻想。但克羅克終于又碰上了一生中難得的大概也是最后的機會。9 5 4年克羅克收到一份訂單，加利福尼亞州的一家小漢堡包店一次訂購了8臺冰激凌攪拌器。這可是非同尋常的，于是他決定親自去看看這個要同時做4 8份冰激凌的小店。這家小店的兩位老板是兄弟，名叫莫里斯·麥克唐納和理查德·麥克唐納。1 9 4 0年他們在帕薩的納開了第一家飯館，接著在1 9 4 8年又在圣伯納迪諾開了一家自助漢堡包店。當時適逢二戰結束，他們沒法招到稱心的員工。那些沒有熟練技能的求職者盡是些酒鬼和流浪漢。莫里斯回憶說：“我們把一切都去掉了，碟子、玻璃懷和銀餐具，還有上菜服務、洗碟工和長長的菜單。我們決定只賣漢堡包、飲料、冰激凌和裝在紙盤子里的炸薯條。所有的食品都事先準備好而且規格都是相同的?！边@種經營方式取得了出人意料的成功。有人要買下他們的企業，還有的要求與他們簽訂授權經營協議?？蛇@兄弟倆墨守陳規，他們只是很謹慎地在加州賣出了6項授權，對別的請求則一概拒之門外。他們住在一個小鎮子里，每年掙7.5萬美元。他們仿佛害怕把生意做得太大。

雷·克羅克初見麥氏兄弟的小店后大吃一驚，他看見一大群人在金色的“ M”標志下排成一列等待進餐。他估計這個漢堡包店一年的銷售額可達2 5萬美元。該店服務和清理桌面的速度也給他留下了很深的印象。這里的一個標準漢堡包賣1 5美分，炸薯條放在紅外線加熱燈下保持溫度，所以總是又新鮮又脆。顧客們進進出出速度很快。因此小店里幾乎不需要什么桌椅。雷·克羅克非常想入伙，他整整纏了麥氏兄弟兩天。最后他們終于讓步了，允許他推銷麥克唐納漢堡店的經營授權。協議規定每售出一項授權，雙方可抽取1.9％的收入，其中克羅克拿1.4％，麥克唐納兄弟拿0.5％。在簽訂合同的時候，克羅克的初衷是擴大連鎖店以便賣出更多的冰激凌攪拌器。到1 9 6 0年，他共賣出了2 0 0個授權，一年的純收入大約是7 0億美元。同時，他還有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里茲公司的前副總經理。

桑尼伯恩為克羅克設計了一種全新的經營方法：所有新的被授權經營者同時也將是承租人。具體做法是：克羅克為新店選址、建店并裝備設備，然后把這一整套生產租給一個被授權人經營，被授權人因而要付租金。這樣克羅克在收取授權費的同時還可以從租金中獲利。這是一項偉大的計劃，但需1 5 0萬美元的啟動資金。向成功邁進克羅克最終弄到了他所需要的錢。這筆錢促使麥當勞走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的時間就達到了1 0億美元的銷售額，而像施樂和I B M這樣的公司達到這一步則分別花了6 3年和4 6年。克羅克在他的自傳中炫耀說他的公司造就了1 000多個百萬富翁，他們都是被授權經營者。克羅克是從幾家保險公司籌到了所需的1 5 0萬美元的。這些保險公司占有了麥當勞公司2 0％的股份作為貸款的保證金。后來，這部分股票被賣出，保險公司獲得7 0 0萬美元的利潤。如果他們一直持有這些股票的話，那現在就值5億美元了。

一年后，克羅克完全買下了麥氏兄弟的公司。他付了2 7 0萬美元買下了麥氏兄弟所有的財產——商標、版權、配方、金色“M”標志和名稱。麥氏兄弟拿了他們的錢靜悄悄地回到

家鄉——新罕布什爾州的柏得福得去過退休生活了。幾年后，桑尼伯恩也離開了公司，因為他的身體狀況每況愈下。克羅克贈給他1 000萬美元的現金和每年1 0萬美元的生活費。營銷策略

雷·克羅克看準了一個市場機會來迎合現代家庭的要求?！叭藗冊陂_支上精打細算，生活節奏很快，需要快捷的服務、清潔的環境和高質量的食品。”人們樂意到麥當勞這樣的快餐店就餐而不愿意回到過去各式各樣的路邊餐館。那些餐館里有服務員、投幣自動電唱機，它們供應的食品總是在變，質量也有問題。況且，人們還得付小費并等很長的時間，因為所有的那些路邊餐館都在門前造成了交通擁擠。而虛擲光陰是最讓顧客惱怒不已的。

克羅克決意在麥當勞營造出一種與眾不同的清新、隨意、簡單、溫馨的家庭氣氛，千萬不能走路邊餐館的老路。初期，雷·克羅克乘坐飛機來選址。他往往飛越一個社區尋找學校和教堂的尖頂，然后勘定建店的地址。那時，他喜歡選擇靠近購物中心的人均收入高于平均水平的住宅區。他要求新店地址必須選在一個在3英里半徑范圍內擁有5萬居民的區域內。7 0年代時這項規定發生了變化，市場研究顯示，3 / 4的顧客是在辦別的事時順便來麥當勞就餐。于是，選址方式又按照顧客活動和車輛行人往來的規律來進行。克羅克為公眾提供了一個整潔的家庭氛圍，讓人心情愉快。包括洗手間在內的整潔的店面和態度和藹的服務員是麥當勞的致勝法寶。保持這些標準要花很大的力氣。漢堡包大學是麥當勞培訓店主和管理人員的學校，它特別強調服務質量。長達3 5 0頁的操作手冊，對食品的準備和器具的維護都規定了嚴格的標準。比如，手冊上要求門上的玻璃每天必須擦兩次。在服務、食品和制作程序上也有類似的嚴格規定。甚至，麥當勞的雇員都要求佩戴號碼，男店員頭發的長度與軍人標準相同，鞋也得擦得雪亮。女員工們必須穿黑色的淺跟鞋，戴發罩，只能化淡妝。食品的制作也是完全標準化的，每磅肉中的脂肪不超過1 9％，圓面包的直徑為3.5英寸，每個漢堡包中的洋蔥不得多于3 / 4盎司等等。每一種食物成品的保存時間由公司最高層決定。比如，炸薯條只能放7分鐘，漢堡包1 0分鐘，咖啡3 0分鐘。超過保存期的成品必須扔掉。公司檢查員對此類操作進行認真監審以確保供應的食品有314相同的質量。為了防止由于某個店的經營不善對該地區的其他連鎖店產生不利影響，地區分部嚴密監督各分店的經營狀況。例如，公司顧問每年對所有的連鎖店進行兩次為期3天的檢查，評定包括質量、整潔度、服務快捷性和態度的等級。這一評定結果將決定是否與現有的經營者續簽授權合同。在某些情況下，某一授權合同會因經營者沒有達到標準而被終止。

麥當勞對店址進行的嚴密分析與篩選，確保了每個連鎖店獲得成功的最大可能性。由于選址錯誤而導致的失敗少之又少。麥當勞與眾不同的建筑和引人注目的“M”標志使人們打老遠就能看見它。麥當勞每年的廣告預算是5 000萬美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在對學校兒童的一項調查顯示： 9 6％的兒童都知道麥當勞，這一比例僅次于“圣誕老人”。

雷·克羅克之后的麥當勞9 6 8年雷·克羅克退休了，他任命3 5歲的弗萊德·特納為公司總裁。特納最初是從廚師干起的，克羅克把他作為接班人培養了好些年。盡管特納對克羅克既忠誠又欽佩，但他還是著手對現有的許多政策作了變動。其中，麥當勞建筑的外形變化是很重要的一項。他用暗棕色的墻磚代替紅白相間的瓷磚，使用了更多的厚玻璃窗，還把屋頂建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹燈制作的“ M”標志被改成較穩重樸素的形式。特納改進了店內的裝修以使顧客更舒適地用餐。他還給一些連鎖店在裝飾陳設上更大的靈活性。比如在波士頓，一家連鎖店的風格是海輪式的，而在加州大學洛衫磯分校的一家則體現出校園風格。隨著麥當勞經濟實力的增強，特納開始努力增加公司自有的連鎖店的數量。他大力推行“贖回”政策，鼓勵原來的被授權經營者將其擁有的連鎖店賣給麥當勞公司，與此同時由公司直營的新連鎖店的數量也在不斷增長。這一政策能帶來更高的利潤并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年

麥當勞公司僅擁有1 5％的連鎖店，而到1 9 7 4年已經擁有4 0％。麥當勞在公路旁建店的情況越來越少，它逐漸進入了鬧市區，在大商場、動物園、辦公樓、醫院甚至中學里建店。在這些地方建店會使情況發生一些變化。工資和房租增加了，營業時間縮短了，通常在周末沒有什么生意。但銷售量卻大大提高，幾乎是城郊連鎖店的兩倍，這樣就彌補了上述的缺陷。麥當勞還拓展其海外市場，到1 9 8 0年它已在國外建立了1 050家連鎖店，其中在日本有2 5 0家，在英國有5 0家。麥當勞1 9％的銷售額來自這些國際業務。

?麥當勞繼續在周六早晨的電視上宣傳羅納德大叔。一個麥當勞管理人員說：“一個孩子的影響力就足以使一家人在麥當勞用餐。”除了針對兒童做廣告之外，麥當勞還逐漸發展針對公眾中特殊階層的廣告宣傳，如藍領工人，過去麥當勞很難將他們吸引過來。針對兒童的廣告特別宣傳隨贈小禮品，比如說，在“兒童節”時免費提供冰激凌和裝在小包裹里的獎金。在一些城市里甚至還設有“快樂巴士”送孩子們到野外游玩。麥當勞的傳統產品是很簡單的。早期，只有漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料。1 9 6 2年麥當勞第一次增加了產品種類——一位在俄亥俄州辛辛那提市的經營者發明的魚片。在三明治被正式引進麥當勞(這是1 9 6 5年)之前，公司先制定了嚴格的標準，規定了制作時間、所采用面包的類型和厚度，然后每周五在有限的連鎖店中試供應。麥當勞從1 9 7 1年開始在小規模嘗試銷售雞肉漢堡包，直到1 0年后才正式推向市場。巨無霸漢堡包也是經過數年長期銷售后才被廣泛投入市場的。??? 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麥克松餅蛋在1 9 7 2年試投放，緊接著其他早晚餐品種也出現了。早餐食品最早在芝加哥、匹茲堡和華盛頓特區試銷，結果取得了巨大的成功，1 9 7 6年開始在全國范圍內推廣。第二年，早晚餐的銷售額就占了公司銷售總額的1 0％。早餐銷售的主要益處在于它在早上為公司贏得了額外的生意。而過去在這段時間里，連鎖店通常是閑著的。另外，早餐食品還吸引了年齡較大的顧客，以前要做到這一點可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全國推廣的第二年，在這一年里，麥當勞公司對3 5歲以上的顧客的銷售份額由1 8％猛增到2 2.5％。對新添的產品進行全面的測試是麥當勞產品經營策略的一大特點。在將新產品全面投入市場前，公司均用它所屬的連鎖店來進行試銷。

討論題:

1.麥當勞在早期的差異性是什么？

2.麥當勞是怎樣拓展其差異性的？

3.麥當勞的擴張方式對其融資的影響。

4.試分析麥當勞的人事管理與其成功的關系。

5.試分析麥當勞的營銷特點。