第一篇：人力資源管理畢業(yè)論文整套

人力資源管理畢業(yè)論文范文參考企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)

1.1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的界定

彼得.德魯克（Peter Druker）1954年在《管理的實(shí)踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和[1]。

對于人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學(xué)者都對其進(jìn)行了試探性的研究。一般而言，風(fēng)險(xiǎn)包括三個(gè)部分：事件、概率、后果。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)中的事件就是指在人力資源管理活動(dòng)中發(fā)生錯(cuò)誤或意外收益的具體表現(xiàn)。事件的識別需要建立在對本企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)有充分的了解和熟悉的基礎(chǔ)上。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的概率是指所確定的事件在實(shí)際運(yùn)作中發(fā)生的可能性。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的后果是指如果所確定事件的實(shí)際中發(fā)生所造成影響的大小。

因此，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項(xiàng)活動(dòng)以及各項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)系，而給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的超過預(yù)期的收益或損失。通過對這種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地識別，控制和引導(dǎo)，使企業(yè)避免損失或?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造效益的活動(dòng)就是人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理。

1.2 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)

在人力資源管理活動(dòng)的每一個(gè)模塊都一定程度地存在風(fēng)險(xiǎn)因素，所以我們可以將人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)概括成以下幾個(gè)類型。

1.2.1 招聘風(fēng)險(xiǎn)

招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風(fēng)險(xiǎn)，稱為招聘風(fēng)險(xiǎn)。招聘風(fēng)險(xiǎn)堪稱企業(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，具體可以將其包括以下幾種類型的風(fēng)險(xiǎn)。

第一，招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。人員甄選往往需要高昂的費(fèi)用，而且空缺職位等級越高，其花費(fèi)也越

大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負(fù)面效應(yīng)。

第二，招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報(bào)刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因?yàn)檎嬲墒斓膬?yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風(fēng)險(xiǎn)較大，不適合掌控大集團(tuán)全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因?yàn)檩^高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準(zhǔn)不一定高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。所以我們在進(jìn)行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應(yīng)根據(jù)職位和目標(biāo)人才對象的特點(diǎn)，選擇最合適的招聘方式。

第三，人才判別的測評風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)調(diào)查，真正運(yùn)用現(xiàn)代科技手段進(jìn)行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準(zhǔn)確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯(cuò)誤是招聘依賴面試評價(jià)應(yīng)聘者和評價(jià)常依據(jù)個(gè)性。[2]

1.2.2 培訓(xùn)與開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)

培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)主要存在于企業(yè)培訓(xùn)的過程和結(jié)果中，如果從其產(chǎn)生的原因來分析，可以將其分為培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)和外在風(fēng)險(xiǎn)。

第一，培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。所謂培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，是指由于企業(yè)沒有對培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而導(dǎo)致培訓(xùn)的質(zhì)量不高，難以達(dá)成培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)投資效益低下。培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)源于培訓(xùn)本身，它主要包括培訓(xùn)觀念風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。

第二，培訓(xùn)的外在風(fēng)險(xiǎn)。培訓(xùn)的外在風(fēng)險(xiǎn)是指雖然培訓(xùn)項(xiàng)目達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)，但由于各種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。常見的培訓(xùn)外在風(fēng)險(xiǎn)主要包括人才流失的風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)收益風(fēng)險(xiǎn)等等。

1.2.3 薪酬風(fēng)險(xiǎn)

薪酬的風(fēng)險(xiǎn)是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時(shí)，勞動(dòng)過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動(dòng)者未來的勞動(dòng)行為的預(yù)期做出的；而勞動(dòng)者未來的勞動(dòng)行為在勞動(dòng)的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。薪酬風(fēng)險(xiǎn)主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當(dāng)企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實(shí)際勞動(dòng)行為的業(yè)績掛鉤時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性，往往會使?jié)撛诘碾[性風(fēng)險(xiǎn)（如對組織的不滿，怠工等）轉(zhuǎn)化為外在的顯性風(fēng)險(xiǎn)（如離職等）。

1.2.4 績效考核風(fēng)險(xiǎn)

績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。調(diào)查表明，大多數(shù)員工認(rèn)為目前的績效考核能調(diào)動(dòng)工作積極性，但仍有相當(dāng)部分的員工認(rèn)為績效考核沒有起到相應(yīng)的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時(shí)，有的人會采取向“領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑”的方式解決問題，使風(fēng)險(xiǎn)顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產(chǎn)生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至?xí)蝗浑x職，導(dǎo)致組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷層，影響公司正常運(yùn)作。

此外，在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風(fēng)險(xiǎn)的存在。比如，許多企業(yè)沒有工作分析這一基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，導(dǎo)致招聘錄用員工標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出盲目性。研究企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的意義

2.1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響

企業(yè)人力資源管理中所存在的風(fēng)險(xiǎn)必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)帶來一些負(fù)面影響，主要表現(xiàn)以下三個(gè)方面：一是企業(yè)員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當(dāng)；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查報(bào)告[3]，70%的中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦怠；13%的受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠。

這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本。現(xiàn)以人才流失為例，說明人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)所帶來的成本或損失。

第一，企業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實(shí)都表明，員工的流動(dòng)，特別是人才的流失，會給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動(dòng)成本。根據(jù)Robert Gately在其《雇員流動(dòng)成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應(yīng)用的流動(dòng)模塊計(jì)算認(rèn)為：雇員的流動(dòng)成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據(jù)Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預(yù)計(jì)，雇員的流動(dòng)成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%的公司員工流動(dòng)成本為每人1000-10000美元，有10%的公司員工的流動(dòng)成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報(bào)告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。上述流動(dòng)成本的估計(jì)并沒有完全計(jì)算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù)Fitz-enz，1997的報(bào)告，一旦這些成本都列入計(jì)算范圍內(nèi)，那雇員流動(dòng)成本將高達(dá)離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。

第二篇：人力資源管理畢業(yè)論文整套

中央廣播電視大學(xué)開放教育 人力資源專業(yè)專科畢業(yè)論文

企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)

學(xué)校名稱 指導(dǎo)教師

學(xué)生姓名 學(xué)號 專業(yè) 入學(xué)時(shí)間

論文提綱

一、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的界定

（二）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)

二、研究企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)的意義

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響

正文：

一、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的界定

彼得.德魯克（Peter Druker）1954年在《管理的實(shí)踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和[1]。

對于人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學(xué)者都對其進(jìn)行了試探性的研究。一般而言，風(fēng)險(xiǎn)包括三個(gè)部分：事件、概率、后果。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)中的事件就是指在人力資源管理活動(dòng)中發(fā)生錯(cuò)誤或意外收益的具體表現(xiàn)。事件的識別需要建立在對本企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)有充分的了解和熟悉的基礎(chǔ)上。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的概率是指所確定的事件在實(shí)際運(yùn)作中發(fā)生的可能性。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的后果是指如果所確定事件的實(shí)際中發(fā)生所造成影響的大小。

因此，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項(xiàng)活動(dòng)以及各項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)系，而給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的超過預(yù)期的收益或損失。通過對這種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地識別，控制和引導(dǎo)，使企業(yè)避免損失或?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造效益的活動(dòng)就是人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)

在人力資源管理活動(dòng)的每一個(gè)模塊都一定程度地存在風(fēng)險(xiǎn)因素，所以我們可以將人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)概括成以下幾個(gè)類型。

（二.1）招聘風(fēng)險(xiǎn)

招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風(fēng)險(xiǎn)，稱為招聘風(fēng)險(xiǎn)。招聘風(fēng)險(xiǎn)堪稱企業(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，具體可以將其包括以下幾種類型的風(fēng)險(xiǎn)。

第一，招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。人員甄選往往需要高昂的費(fèi)用，而且空缺職位等級越高，其花費(fèi)也越

大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負(fù)面效應(yīng)。

第二，招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報(bào)刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因?yàn)檎嬲墒斓膬?yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風(fēng)險(xiǎn)較大，不適合掌控大集團(tuán)全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因?yàn)檩^高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準(zhǔn)不一定高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。所以我們在進(jìn)行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應(yīng)根據(jù)職位和目標(biāo)人才對象的特點(diǎn)，選擇最合適的招聘方式。

第三，人才判別的測評風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)調(diào)查，真正運(yùn)用現(xiàn)代科技手段進(jìn)行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準(zhǔn)確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯(cuò)誤是招聘依賴面試評價(jià)應(yīng)聘者和評價(jià)常依據(jù)個(gè)性。[2]（二.2）培訓(xùn)與開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)

培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)主要存在于企業(yè)培訓(xùn)的過程和結(jié)果中，如果從其產(chǎn)生的原因來分析，可以將其分為培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)和外在風(fēng)險(xiǎn)。

第一，培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。所謂培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，是指由于企業(yè)沒有對培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而導(dǎo)致培訓(xùn)的質(zhì)量不高，難以達(dá)成培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)投資效益低下。培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)源于培訓(xùn)本身，它主要包括培訓(xùn)觀念風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。

第二，培訓(xùn)的外在風(fēng)險(xiǎn)。培訓(xùn)的外在風(fēng)險(xiǎn)是指雖然培訓(xùn)項(xiàng)目達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)，但由于各種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。常見的培訓(xùn)外在風(fēng)險(xiǎn)主要包括人才流失的風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)收益風(fēng)險(xiǎn)等等。

（二.3）薪酬風(fēng)險(xiǎn)

薪酬的風(fēng)險(xiǎn)是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時(shí)，勞動(dòng)過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動(dòng)者未來的勞動(dòng)行為的預(yù)期做出的；而勞動(dòng)者未來的勞動(dòng)行為在勞動(dòng)的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。薪酬風(fēng)險(xiǎn)主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當(dāng)企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實(shí)際勞動(dòng)行為的業(yè)績掛鉤時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性，往往會使?jié)撛诘碾[性風(fēng)險(xiǎn)（如對組織的不滿，怠工等）轉(zhuǎn)化為外在的顯性風(fēng)險(xiǎn)（如離職等）。

（二.4）績效考核風(fēng)險(xiǎn)

績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。調(diào)查表明，大多數(shù)員工認(rèn)為目前的績效考核能調(diào)動(dòng)工作積極性，但仍有相當(dāng)部分的員工

認(rèn)為績效考核沒有起到相應(yīng)的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時(shí)，有的人會采取向“領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑”的方式解決問題，使風(fēng)險(xiǎn)顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產(chǎn)生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至?xí)蝗浑x職，導(dǎo)致組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷層，影響公司正常運(yùn)作。

此外，在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風(fēng)險(xiǎn)的存在。比如，許多企業(yè)沒有工作分析這一基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，導(dǎo)致招聘錄用員工標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出盲目性。

二、研究企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的意義

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響

企業(yè)人力資源管理中所存在的風(fēng)險(xiǎn)必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)帶來一些負(fù)面影響，主要表現(xiàn)以下三個(gè)方面：一是企業(yè)員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當(dāng)；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查報(bào)告[3]，70%的中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦怠；13%的受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠。

這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本。現(xiàn)以人才流失為例，說明人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)所帶來的成本或損失。

第一，企業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實(shí)都表明，員工的流動(dòng)，特別是人才的流失，會給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動(dòng)成本。根據(jù)Robert Gately在其《雇員流動(dòng)成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應(yīng)用的流動(dòng)模塊計(jì)

算認(rèn)為：雇員的流動(dòng)成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據(jù)Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預(yù)計(jì)，雇員的流動(dòng)成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%的公司員工流動(dòng)成本為每人1000-10000美元，有10%的公司員工的流動(dòng)成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報(bào)告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。上述流動(dòng)成本的估計(jì)并沒有完全計(jì)算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù)Fitz-enz，1997的報(bào)告，一旦這些成本都列入計(jì)算范圍內(nèi)，那雇員流動(dòng)成本將高達(dá)離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。

第三篇：人力資源管理畢業(yè)論文

提綱

一、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵(lì)機(jī)制有助于降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)的績效

2、激勵(lì)機(jī)制使企業(yè)家的勞動(dòng)具有較高的社會地位

3、人力資源管理需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制

二、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1、過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

2、缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

3、生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要

4、懷疑下級的能力而不授權(quán)

5、缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

6、對人力資本的投入和開發(fā)不夠

三、人力資源管理中實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的建議

1、重外來人才引進(jìn)，輕自家人才培養(yǎng)

2、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

3、完善報(bào)酬激勵(lì)與競爭激勵(lì)機(jī)制

4、充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

5、完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

6、加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)

淺談人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制

摘要：文章首先結(jié)合我國的實(shí)際情況對我國不同時(shí)期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究，在不同的時(shí)期激勵(lì)機(jī)制都有其重要性，然后分別對激勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制包含的內(nèi)容、激勵(lì)機(jī)制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進(jìn)行了分析，最后提出了一些改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：人力資源管理、激勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制、薪酬

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國的市場經(jīng)濟(jì)得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟(jì)的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟(jì)一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個(gè)人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

一、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵(lì)機(jī)制有助于降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)的績效

激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建有很多方面的好處.理論上，激勵(lì)有助于降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)的績效。目前，也有許多企業(yè)嘗試透過各種各樣的激勵(lì)措施，以達(dá)成上述目標(biāo)。實(shí)施這些激勵(lì)措施，有的效果明顯，但有的則錢花了卻不見效果。

為什么？其中一個(gè)重要的原因在于有的企業(yè)的激勵(lì)對象感受公平增強(qiáng)了，從而有了新的動(dòng)力；另外一些企業(yè)的激勵(lì)對象則感受到了新的不公平，原有的動(dòng)力也保持不了。對是否公平的感覺影響著各種激勵(lì)措施效用的發(fā)揮。

激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、做出判斷，并以此指導(dǎo)行為的過程。人們在企業(yè)中判斷公平與否，并不完全取決于他所獲得的報(bào)酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。公平感指的就是人們對報(bào)酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的個(gè)人判斷和感受。它是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)因素，對人的工作積極性能產(chǎn)生很大的影響。

2、激勵(lì)機(jī)制使企業(yè)家的勞動(dòng)具有較高的社會地位

只要市場經(jīng)濟(jì)這種經(jīng)濟(jì)形式存在，這個(gè)職業(yè)不僅不會被淘汰，反會隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷擴(kuò)大。例如，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，美國的職業(yè)市場淘汰了6000余個(gè)老職業(yè)，而新生了8000余個(gè)職業(yè)。但企業(yè)家的數(shù)量卻一直在增長。這個(gè)職業(yè)所要求的勞動(dòng)者的文化、道德、技術(shù)、思維方式等素質(zhì)水平較高。就文化來說，一般需要較高學(xué)歷。這個(gè)職業(yè)的勞動(dòng)條件、環(huán)境較好，而且內(nèi)涵復(fù)雜、領(lǐng)域?qū)拸V。職業(yè)企業(yè)家是一個(gè)具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的社會勞動(dòng)者階層，不以任何方式依附于社會的其他階層，具有較高的職業(yè)收入。

3、人力資源管理需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制，就是在管理活動(dòng)中根據(jù)人的心理變化，為激發(fā)人的動(dòng)機(jī)來啟動(dòng)人的內(nèi)在動(dòng)力，促使每一個(gè)人、每一個(gè)單位。速度、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機(jī)結(jié)合的管理方式。激勵(lì)機(jī)制利用的好，可以團(tuán)結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵(lì)，是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)

機(jī)為條件。

二、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1、過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

3、生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。

希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

4、懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)，都是被動(dòng)的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因?yàn)闆]有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費(fèi)。

5、缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。績效考核原則中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個(gè)考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。

6、對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、人力資源管理中實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的建議

1、重外來人才引進(jìn)，輕自家人才培養(yǎng)

各高校都積極推出一系列優(yōu)惠政策吸引優(yōu)秀人才來校工作，但對于本校自身培養(yǎng)出來的博士、博士后，卻缺乏配套的優(yōu)惠措施，或者說優(yōu)惠的幅度不大，這樣會引起本校教師心理上的不平衡感，影響工作的積極性。

2、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且一定要考慮到個(gè)體差

異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。

3、完善報(bào)酬激勵(lì)與競爭激勵(lì)機(jī)制

在企業(yè)管理中，報(bào)酬激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)制度的核心內(nèi)容，只有建設(shè)好報(bào)酬激勵(lì)體制才有可能進(jìn)行實(shí)施其他激勵(lì)制度。薪資是吸引企業(yè)人力資源的重要舉措，而完善的福利制度則是保留企業(yè)所需人力資源的重要方面。所謂競爭激勵(lì)即是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立完善的競爭體制，營造良好的競爭氛圍，使全體員工參與近來，進(jìn)行積極競爭，良性競爭有利于員工在各自的崗位上努力工作，互相幫助共同進(jìn)步，最終促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。簡而言之，報(bào)酬激勵(lì)是企業(yè)為員工提供的薪資福利以及相關(guān)競爭制度等一個(gè)完整的管理體系，競爭激勵(lì)從完善的競爭體制中創(chuàng)造良好積極的競爭環(huán)境。首先，企業(yè)管理者應(yīng)該建立合理而完善的報(bào)酬激勵(lì)體制，這有利于企業(yè)在發(fā)展過程中激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。然后，企業(yè)管理者在進(jìn)行管理人過程中，應(yīng)該時(shí)時(shí)向員工灌輸危機(jī)意識促使員工自發(fā)地努力完成相關(guān)工作并不斷完善自身。在競爭過程中，相關(guān)企業(yè)管理者合理運(yùn)用相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性。最后，企業(yè)管理者應(yīng)該積極鼓勵(lì)上進(jìn)者，鞭策退步以及落后者。當(dāng)然，對于情節(jié)較為惡劣的意義。員工在競爭的過程中獲得的成就感有利于他們更積極地投入到工作中，這也非常有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)利，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得束手束腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時(shí)上級也有時(shí)間和精力去處理更為重要事務(wù)。

5、完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個(gè)人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時(shí)也可以建立應(yīng)急信息的備案。

6、加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動(dòng)者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵(lì)。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和

特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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第四篇：人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文

人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文：戰(zhàn)略人力資源管理，以確定該組織與人力資源管理工作進(jìn)行組織的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造價(jià)值的原則。策略性人力資源管理，可以獲取和保持最適當(dāng)?shù)娜肆Y源，人力資源，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整，全面工作人員的能力和人力資源開發(fā)，創(chuàng)造增值價(jià)值的組織。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理人力資源價(jià)值

近年來，策略性人力資源管理思想更深刻的理論和實(shí)踐中根深蒂固，也取得了很大進(jìn)展。然而，對于策略性人力資源管理組織的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造價(jià)值的原則，無論在理論上還是在實(shí)踐中有許多的分歧和模糊認(rèn)識。為了澄清這個(gè)問題，對于組織，開展人力資源管理起著重要的作用。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理，可以獲取和保持最適當(dāng)?shù)娜肆Y源，人力資源，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整，人力資源，組織全面發(fā)展，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。首先，通過收購和維持最適當(dāng)?shù)娜肆Y源，為組織創(chuàng)造價(jià)值

一個(gè)成功的招聘錄用制度，以確保及時(shí)，經(jīng)濟(jì)，質(zhì)量和所需的人力資源數(shù)量的組織效率的組織。根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的組織，在這次招聘動(dòng)態(tài)聘用管理制度的基礎(chǔ)。這個(gè)組織一直在組織的外部環(huán)境有高度的敏感性。招聘過程似乎發(fā)生在實(shí)際招聘需求才開始，但實(shí)際上內(nèi)部和外部的人力資源供應(yīng)，在任何時(shí)間，在信息處理的需求。這些都是積極的就業(yè)機(jī)會，有計(jì)劃，有系統(tǒng)，因此，快速，高效，節(jié)省成本。最重要的是，它可以確保該組織的組織的人力資源真正需要的。新員工與組織文化和承諾的性能要求高線，高績效“雙高”人員。“雙高”的實(shí)現(xiàn)，避免了新員工的組織達(dá)到組織的要求，從不必要的費(fèi)用和損失產(chǎn)生的結(jié)果。這包括新員工的知識，技能，態(tài)度沒有達(dá)到機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)，其結(jié)果與培訓(xùn)費(fèi)用造成的損失，新的工作人員和工作人員的組織文化沖突短缺和高周轉(zhuǎn)率的承諾，使成本造成的，工作人員和組織，工作人員和工作，使組織不匹配的核心能力建設(shè)的困難等。

二，戰(zhàn)略人力資源管理將組織有計(jì)劃留在該組織中的員工最需要的。這包括兩層含義，為最合適的機(jī)構(gòu)之一需要員工留在組織內(nèi)，和第二，所以沒有組織員工需要離開該組織。組織需要留住的員工，組織必須保持戰(zhàn)略機(jī)制的形成一人。組織的戰(zhàn)略和規(guī)劃，招聘和雇用，培訓(xùn)與發(fā)展，績效管理，薪酬和福利的人力資源，員工關(guān)系，必須緊緊圍繞組織的整體戰(zhàn)略和各提高組織績效其他銜接，同時(shí)不斷改善他們的工作生活質(zhì)量和員工滿意。組織必須能夠保持員工保持本組織的人力資本和人力資本，創(chuàng)造了條件，增值。同時(shí)，組織需要的時(shí)間其實(shí)并不合適的員工可以更有效地保證了組織文化和績效目標(biāo)。

第二，通過對組織戰(zhàn)略相匹配，以創(chuàng)造價(jià)值

策略性人力資源管理路線有兩個(gè)功能：功能導(dǎo)向功能和集會。

一，指導(dǎo)作用。通過人力資源的戰(zhàn)略和策略的匹配，該組織的人力資源管理做法，并緊密聯(lián)系組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織戰(zhàn)略的人力資源管理。組織，工作分析，工作設(shè)計(jì)，人力資源規(guī)劃，工作機(jī)會，培訓(xùn)，發(fā)展，績效管理，薪酬管理，勞動(dòng)關(guān)系等方面已不再僅僅局限于自己的工作來考慮，但任何受益于本組織的策略目標(biāo)考慮的問題。此外，人力資源管理實(shí)踐的方法是通過組織對組織的戰(zhàn)略意圖傳達(dá)給所有員工（或未來的工作人員），員工的期望，態(tài)度和行為的有效的自覺引導(dǎo)組織的戰(zhàn)略方向。員工對組織的貢獻(xiàn)，維持本組織的一個(gè)明確的方向，一致性，戰(zhàn)略人力資源管理，創(chuàng)造巨大的價(jià)值。

2，池功能。通過全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)人力資源管理，協(xié)調(diào)人力資源管理實(shí)踐，人力資源管理職能之間的匹配和功能整合世賢可以有效地避免在與Chongtu系統(tǒng)的運(yùn)作和矛盾的人力資源管理模塊，保證質(zhì)量人力資源管理系統(tǒng)的最佳總體性能。尤其重要的是通過人力資源的內(nèi)部配套管理制度，組織可以形成強(qiáng)大的主流文化，價(jià)值觀念和行為的蔓延明確的方向，以提高工作人員的認(rèn)識和忠誠度對組織，形成合力，從而為組織創(chuàng)造一個(gè)偉大的無形以形成了可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力的組織的資產(chǎn)。

第三，通過為組織創(chuàng)造價(jià)值的所有工作人員的能力

能夠充分的工作人員包括四個(gè)方面：通過人力資源的合理分配第一，最大限度地提高工作人員的能力，二是通過人力資源的合理配置，以最大限度地提高工作人員的能力;第三，通過實(shí)施有效管理心理合約高的工作人員承擔(dān);4，通過有效的激勵(lì)機(jī)制，以最大限度地提高工作人員的能力。

1，通過人力資源的合理配置，最大限度地提高工作人員的能力。戰(zhàn)略人力資源管理對人與事物的重視，人們，人與組織匹配，其中有效的匹配，以實(shí)現(xiàn)每個(gè)員工發(fā)揮最大的效能。這是一個(gè)人事主管，物盡其用，相輔相成的整體管理。在實(shí)際管理過程中，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)工作的第一個(gè)合理的人力資源。在此基礎(chǔ)上，該組織的人力資源能力模型的建立，然后進(jìn)行測試的人力資源工作人員的能力狀況進(jìn)行全面了解。然后，按照能力原則，利用他們的技能只使用，人與事，人與人，人與組織，最佳匹配。

2，通過人力資源的合理配置，以最大限度地提高工作人員的能力。戰(zhàn)略績效管理對員工績效的重點(diǎn)不是靜態(tài)的判斷，它注重員工的個(gè)人，團(tuán)隊(duì)和組織的動(dòng)態(tài)管理的整體效能。對績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，以確定的執(zhí)行情況和績效改進(jìn)措施的落實(shí)績效考核，績效管理的整個(gè)過程應(yīng)形成一個(gè)圈PDCA循環(huán)，在循環(huán)，問題，解決問題的過程中，不斷實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織業(yè)績的改善。這是績效管理過程本身的形成，不向作為管理過程重點(diǎn)的業(yè)績，但會發(fā)現(xiàn)和解決了一個(gè)管理的重點(diǎn)形成性能問題。

3，通過對員工的心理契約管理，以有效達(dá)到高的承諾。人力資源的一個(gè)重要特點(diǎn)是它的活力，其對生物個(gè)體的影響，如個(gè)人之間，對其他事物不同的資源使用，受到個(gè)人動(dòng)機(jī)。策略性人力資源管理，以實(shí)現(xiàn)通過有效的心理合約員工，以確保員工的高承諾該組織。在執(zhí)行過程中，組織戰(zhàn)略和人力資源，通過人力資源制度和組織文化和有效地提供給員工的承諾，雇員組織，并通過人力資源管理實(shí)踐，以提高員工的承諾，該組織并最終導(dǎo)致企業(yè)公民員工行為，以實(shí)現(xiàn)員工的社會化。

4，通過有效的激勵(lì)，以最大限度地提高工作人員的能力。策略性人力資源的內(nèi)在動(dòng)力和外部誘因的平衡管理的重點(diǎn)。一方面，它強(qiáng)調(diào)的設(shè)計(jì)工作，并通過員工和組織文化的合理配置，通過自身的建設(shè)，作為一個(gè)成員組織的啟發(fā)得到滿足的工作人員。另一方面，它也重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對員工行為的重要影響，在充分重視其工作人員的行為直接作用的戰(zhàn)略。此外，戰(zhàn)略人力資源管理，尤其是關(guān)注在一定條件下的內(nèi)部和外部動(dòng)機(jī)的冰努力創(chuàng)造條件，有利于促進(jìn)其企業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變。

第四，通過人力資源開發(fā)補(bǔ)充價(jià)值創(chuàng)造組織價(jià)值

策略性人力資源管理將成為業(yè)務(wù)流程的人力資本管理流程。通過人力資本投資，企業(yè)可以獲取更多的人力資本。人作為一個(gè)組織的價(jià)值增值，人力資本的重要形式的資本增值，就成了最重要的資產(chǎn)。策略性人力資源管理，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值是第一個(gè)通過職業(yè)生涯管理好員工的目標(biāo)。組織根據(jù)組織的戰(zhàn)略和對設(shè)計(jì)人員的職業(yè)雇員的測試結(jié)果，并多次與工作人員，充分溝通，形成雙方認(rèn)可的工作人員的實(shí)際職業(yè)生涯管理計(jì)劃。該計(jì)劃在實(shí)施過程中不斷調(diào)整，可根據(jù)實(shí)際情況。在員工職業(yè)生涯管理方案的指導(dǎo)，公司和員工一起工作的人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展。這是因?yàn)槠溆?xùn)練和運(yùn)用他們的知識，并有明確的目的，發(fā)展良好的效果和高投入產(chǎn)出比。

總之，通過對組織和人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，人力資源管理將是一個(gè)成本中心變成過去的效益中心。戰(zhàn)略人力資源管理將成為組織的核心價(jià)值創(chuàng)造和競爭力的一個(gè)重要來源。

第五篇：2011年人力資源管理關(guān)于畢業(yè)論文

關(guān)于畢業(yè)論文的有關(guān)事宜

一、論文的寫作流程

1、選題——結(jié)合自己的情況、專業(yè)方向、工作方向、感興趣的方向

2、資料收集：至少看15篇以上的相關(guān)期刊文章

重慶大學(xué)圖書館 首頁-資源-數(shù)字資源-數(shù)字期刊-中國期刊網(wǎng)-[進(jìn)入]進(jìn)行收集

3、寫開題報(bào)告4、5、初稿寫作 ——自己修改成符合規(guī)范的格式，提交老師審稿

6、論文修改與定稿，注意格式一定要規(guī)范化

（一稿、二稿、終稿）

7、打印、裝訂

裝訂順序封面、題名頁、摘要、目錄、正文、參考文獻(xiàn)、任務(wù)書、開題報(bào)告

8、答辯準(zhǔn)備、答辯

二、論文正文的內(nèi)容

1、引言或緒論簡要說明研究工作的目的，前人工作的不足，研究方法，預(yù)期結(jié)果和意義

2、正文

3、結(jié)論

4、致謝（可不要）

5、參考文獻(xiàn)

三、論文要求

1、格式符合重慶大學(xué)畢業(yè)生論文規(guī)范

2、論文字?jǐn)?shù)8000字以上

四、論文參考題目——原則上規(guī)定一人一題目，同一題目，必須確定不同的方向。

五、畢業(yè)實(shí)習(xí)和畢業(yè)論文指導(dǎo)老師

王貴春老師66807565***wgcwhc@126.comQQ 27142352 黃聲武老師651***32500hsw@cqu.edu.cn

徐平老師***ddzshj@sohu.comqq:937388656