第一篇：企業文化的關鍵

企業文化的關鍵：領導力

[鳳凰財經]

作為企業的領導者，他們創造了現有企業文化，他們也必須創造新的企業文化。一個企業的首席執行官或者領導者必須愿意并承擔自身轉變，從而實現企業文化的轉換。企業領導者必須踐行他們期待看到的企業文化的轉換。對于每一個領導層成員而言，使自己與企業的價值理念保持一致，與整體的愿景、使命、價值理念及行為保持一致，必須成為個人成長的一部分。因此，開展企業文化轉換目的挑戰也是改變企業領導組織以及高層管理者行為。

不是每一個領導層成員都理解這種個人成長的重要性，也不是每個成員都愿意參與其中。企業在不同的發展階段，需要不同的文化，所以在企業發展壯大過程中，企業文化也應該不斷的深入變化。在這個過程中作為企業的領導者，對這種文化的認識和轉變，負有重大的責任，如何正確根據自己企業的發展階段來制定合理的領導意識，讓個人的成長和企業文化的成長相互輝映，對于那些僅僅從自身利益出發、以成就為動力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的。他們執迷于當前的行為方式。他們拒絕任何需要轉變行為方式的變化，局限于以個人利益為主導的較低的意識層次。在他們面前只有兩種選擇。要么做出努力，要么被企業離棄。為此，我們把領導意識分為七個層次，讓企業的管理者(CEO)在企業的不同發展階段，清晰的認識到自己的使命，以提高自己的領導力，促進企業的轉型發展。

領導意識的七個層次

企業意識層次與七個人類需求層次相對應，領導意識也被明確劃分為七個層次，每個領導力層次都與企業相應意識層次的需求的滿足相對應。領導者要實現企業每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。通過研究發現，可以做出全方位意識行為的領導者是最富柔性、最為成功的，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應，并可以充分抓住機會促進企業的成長和發展。

層次一：危機主管/會計

處于領導意識第一層次的領導者懂得利潤和股東收益的重要性。他們一絲不茍地管理預算，關注員工的健康和安全，在復雜情況下表現出適當謹慎，并且能夠有效處理短期問題和目標。這一層次的領導者最為突出的優點在于他們應對危機的能力。當企業的生存面臨威脅時，他們懂得如何控制局面，在混亂局面中能夠保持冷靜，而在危急關頭他們相當決斷。應對困難、緊急的局面通常會使領導者做出獨裁性行動，但是，如果領導者在處理常規事務時也像獨裁者那樣，那么他們將很快失去他人信任和支持。通常情況下，領導者之所以通過獨裁的方式去獲取他們想要的東西，是因為他們發現自己很難與他們坦誠而有效相處。獨裁者不習慣請求，他們更習慣于命令。他們害怕將權力下放給員工，因為他們很難相信別人。

層次二：人際關系管理者/溝通者

人際關系管理者善于解決沖突，把大量時間用于建立工作中和諧的人際關系，而且他們不會逃避或隱藏自己的感情。他們用自己的人際關系技巧來解決復雜的人際問題，用他們的溝通技巧來構建與員工之間的信任。他們對于宣布壞消息同宣布好消息一樣擅長。他們推崇開放式的溝通。對于員工的優秀工作，他們會表示認同并提出表揚。對員工來說，他們是親切的，沒有距離的，而且從不吝嗇自

己的時間。他們積極地面對客戶，將客戶滿意放在至高無上的位置。然而，當這些領導者因希望被他人賞識而感到恐懼，或害怕處理自己或他人的感情時，他們會避開沖突，在人際溝通中變得不再誠實，并會進行操控來得到他們想要的東西。當問題出現時，他們會責備他人而保護自己。人際關系管理者保護他們的員工，但同時也會要求回報，比如忠誠、紀律和順從。他們積極地接受傳統，在通常情況下表現家長作風。家長作風者很難相信“家庭”成員，他們深藏不露，推行“黑手黨”政治。家長作風對外界的不信任使企業吸引人才的潛力受到極大的限制，家長作風對順從的要求勢必會摧毀員工的企業家精神。家長作風在家族企業中非常常見。

層次三：管理者/組織者

管理者在工作中更加科學，也更具邏輯性。他們對績效進行精確度量，建立相關系統和程序以保證秩序、效率并提高生產力。在制定決策的過程中他們表現得非常具有邏輯性，而且相當理性，另外，他們還具有很強的分析能力。管理者高瞻遠矚，能迅速將機會轉化為資本。內向型管理者擅長組織信息和監控結果；而外向型管理者則能自如地處理工作流程方面的問題。他們做好工作計劃，將工作分好先后次序，使工作穩定而流暢地進行；他們將工作計劃安排得妥妥帖帖，很享受操控這一切的感受；他們專注于自己的事業，并積極學習新的技能來提高他們的業務層次。他們樂于學習最新的管理技術來提高自己的素質，使自己變得更加優秀。他們想要成功，想要做到最好。當管理者的自我尊嚴的需求被下意識的恐懼所驅使的時候，他們就會對權力、權威和他人的認可變得非常渴望。他們通過構建自己的帝國來展示自己的權力；他們通過建立官僚機構和等級制度來彰顯自己的權威；他們與同事競爭以獲得他人的認可。他們對自我尊嚴的需求促使他們忘我工作、忽視家庭。面子對于他們來說非常重要，他們會運用“辦公室政治”手腕來得到他們想要的東西。

層次四：推動者/影響者

推動者會尋求他人的意見，與他人達成一致，并將權力下放到員工。他們意識到，沒有必要對所有的事情親自過問，所以他們會給員工一定的空間，讓他們對相應結果負責。他們不斷研究和開發新的創意。在進行新的投資之前，他們總是反復對風險進行評估。他們不會為了個人利益進行微觀管理工作，而是推崇合作、平等和多樣性。他們不看重或取消等級制度，具有很強的適應性和靈活性。他們堅持不斷地學習，積極地推進個人的發展，同時鼓勵員工積極參與有助于提升個人素質的項目。他們在追求個人言行一致的過程中實現生命的平衡，這種平衡使他們獨立，使他們更加客觀地認識自己的優點和不足。他們學習如何釋放自己的恐懼，開始從外界主導到自我主導的轉變，實現自己的價值理念。一旦放開了獲得外界認可的需求，他們就開始認識到本我，成為別人的推動者，鼓勵他們勇于表達自我，分享他們的想法。他們鼓勵創新，注重建立團隊精神，積極面對挑戰，對待生命的態度變得勇敢而無畏。推動者處于從管理者到領導者的轉變過程。

層次五：整合者/激勵者

整合者/激勵者建立的是既可激勵員工又可激勵客戶的企業愿景和使命。在整個企業中，他們推動共同價值觀，做出一致的行為舉止，以引導決策。他們是基于價值理念的領導力的典范。他們通過在整個企業中實現價值理念統一和使命統一，建立凝聚力和關注點，從而加強了企業組織執行的能力。通過創造開放、公正、透明的企業環境，他們贏得了員工的信任和支持。

這種企業文化的建立激發了企業各個層次的熱情、激情和創造力。他們考慮的是如何為每個人創造福利，而不是只關注個人利益，所以說他們的關注點是公共利益。他們言出必行，能夠創造性地解決問題。他們以全局的眼光看待問題，而不僅僅局限于簡單狹隘的因果關系。他們誠實、守信，做任何事情都以正直為原則，應對任何局面都信心十足。這種自信和坦誠賦予了他們將困難轉化為機遇的能力。他們以企業的愿景和使命為依據來確定事務的輕重緩急，表現出極高的情商和智商。整合者/激勵者善于發揮員工最大的潛力。

層次六：指導者/伙伴

指導者/伙伴以為社會作貢獻的需求為動力，他們真正服從領導。他們與具有共同目標的個人或團體創建互惠的合作關系和戰略同盟，與客戶和供應商共同營造雙贏局面。他們在所處的群體中表現活躍，積極建立合作關系，打造良好的信譽。他們充分認識到維護環境的重要性，不僅遵守法律，還將企業的運營置于保護環境的前提之下。他們與員工心靈相通，關心員工，想盡辦法幫助員工在工作中實現他們的成就感，為員工盡情發揮自身特長提供了一個廣闊的空間和平臺。通過對下屬進行指導和教練式培訓，他們為企業儲備了豐富的人力資源。他們是基于直覺的決策制定者，他們兼容并包，高高地處于整個管理決策機制的頂端。

層次七：智者/高瞻遠矚

智者和高瞻遠矚的領導者是以服務世界的需求為動力的，他們具有全球視野。他們關注的問題是：“我怎樣幫助別人？”“我能為別人做些什么？”他們關心整個世界的狀況，也關心他們能為后人留下什么。他們不會以長期的效益為代價換取眼前的利益，而是用自身的影響力來建設一個更加美好的世界。他們以更寬廣的社會視野來看待自己的使命以及整個企業的使命，具有強烈的社會責任感。在他們看來，整個世界就是一個相互關聯的復雜網絡，他們知道，也充分了解自己的角色。他們心懷道義、富有同情心，慷慨、寬容、有耐心。他們能從容面對不確定性，能容忍不明確性。他們享受孤單，可以獨處和自省，也能反省自我。處于第七層次的領導者具有令人羨慕的智慧和眼界。

管理者和領導者的價值理念通常分布在三到四個相鄰的意識層次上。管理者的價值理念集中在較低的意識層次上，而領導者的價值理念則集中在較高的意識層次上。領導者要實現企業每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。這樣的領導者最富有柔性、最為成功，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應。那么如何使領導者具有全方位意識呢？

具有全方位意識

對待這個問題，最簡單的回答就是通過教育、實踐和教練式培訓。但是，僅通過這三種方式學習是不夠的。要想成長為具有全方位意識的領導者，管理者和領導者必須及時地從同事那里取得反饋信息，這些反饋信息必須是發生在指導或教練式培訓的情況下的，能夠提供個人真知灼見的信息。最重要的一點是，在反饋信息中，領導者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無疑是取得進步最好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時候我們自己認為的優點，也許在別人看來就成了缺點。

一、指導

一個全系統文化轉換項目，對首席執行官(CEO)的指導至關重要。隱藏在這種指導背后的理念是，領導者需要有人和他不斷討論，幫助他使企業不斷發展壯大。對于一個首席執行官而言，“這個人”通常是專業指導師——一個企業外部的經驗豐富、并為他所提供的服務收取報酬的人，這個人曾經擔任首席執行官多

年，并可以為首席執行官事業的發展提供幫助。這項投資的回報是不可估量的。首席執行官在進入一家新的公司或初次擔任這個職務之前通常會接受6至12個月的專業指導。對其他資深人士來說，這個指導者可以是本企業或姊妹企業內部同級或更高級別的某個人。首席執行官獲得指導的另外一個途徑就是參加首席執行官俱樂部或相關組織，他們會定期小聚，討論有共同興趣的話題。

二、基于價值理念的“教練式培訓”

教練式培訓與指導不同，教練式培訓主要是幫助個體求得自身進步與發展，而指導則是幫助個體實現企業的發展壯大。教練式培訓使領導者和資深執行官以企業的價值理念為宗旨，在企業文化轉換項目中起著重要作用。如果領導者不能以身作則、樹立榜樣，企業文化轉換就不可能實現。如上文所述，企業的轉換始于領導者個人的轉換，而要實現領導者個人轉換的最好方法，或者說唯一確定的方法，就是對執行官隊伍中的個人進行教練式培訓。即使是持有“人是無法改變的”否定論者也會對這個過程及結果留下深刻印象。人是可以改變的觀點，也確實是會改變，當他們在一個有助于他們發展的環境中，從他們尊敬和信任的人那里得到反饋信息時尤其如此。

第二篇：企業文化是凝聚力的關鍵

企業文化是凝聚力形成的助推器

現代漢語詞典注釋“凝聚力”，即“泛指使人或物聚積到一起的力量”，用“團結就是力量”這句歌詞也可來說明凝聚力的作用。故我理解企業的“凝聚力”是指企業員工之間的“團結力”。由于在企業中，其成員的來源不同、生活經歷、文化素質、工作性質的差異，決定了人們的價值取向各不相同。如果沒有一種力量把不同價值取向的人同質化，企業就缺乏凝聚力，甚至缺乏競爭力，這是企業的一個軟肋。這種力量就是企業文化。企業文化應該是一個組織普遍認同的觀念，并在日常工作、生活中有關行為的、制度的、精神的量的積累，具有很強的凝聚力、影響力和創造力。哈佛教授約·凱特在《企業文化與經營業績》中提出：“企業文化有可能成為決定企業興衰的關建因素”，足見企業文化堪稱企業的靈魂。

“專業”的說，“凝聚力”是屬于企業經營者在管理企業中，運用管理手段，超值的完成員工的使用價值，同時員工也獲得了自我人生價值實現的一個新途徑。這里包涵兩個概念，一個是經營者的收獲，一個是員工的收獲。兩者看似分別通過企業制度和企業文化來實現，實際上是

相輔相承密不可分的。企業文化的形成隨企業成立而形成，但是這種文化的形成是需要引導的，適應的企業文化能使企業員工自覺的形成強勁的凝聚力，同時這種力的形成也要求和演變著企業各項規章制度的完善。凝聚力的大小主要是受企業制度的強制約束和文化統治的軟性促進所產生的，在一個企業如果各項管理制度很健全而執行力又強的話，企業的凝聚力是很強的，但是這種力量是受到企業在不同階段所制約。如果一個企業的發展在走上坡路時，他能促進企業的發展，因為控制就是效率；如果一個企業的發展在走下坡路的時候，這種制度的強制性往往會起到反作用甚至會打亂企業原有的文化軟性力，導致企業一盤散沙。**公司在二00一年的狀態就是寫照。

據馬斯洛的需要層次理論，人的需要從低級到高級分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要五個層次。只有低層次的需要得到滿足后，才會產生高層次的需要。中國改革開放幾十年，隨著物資條件和精神需求的不可同日而語，到社會倡導理解人、關心人、尊重人直至今天的發展人，無不是從這五個層次出發的。人是企業的基本單元，是形成企業凝聚力的主體，以人為本打造和提煉適應社會發展和企業需求的企業文化，是中外成功企業的共識。我們在企業管理當中，要帶著長遠發展的眼光去制定制度，并建立適合企業的文化。

企業文化的推進和完善要落到企業規范的建設和執行中去，健全完善的企業規范，如考勤制度、獎懲制度、質量檢查制度、財務制度等，是鼓勵先進，約束落后，增強企業凝聚力的重要保證。在一個企業里，如果先進的得不到鼓勵，落后的受不到觸動，就會人心渙散，使企業的凝聚力大打折扣。例如在收入分配方面，并非髙收入就是好的，更重要的是收入分配中的公正性、合理性和激勵性。此外，加強企業規范建設，又有利于企業文化的推進和深化。

在企業文化的推進中要注意避免幾個誤區。一是企業文化政治化，認為只要政治思想工作到位了，就是做好了企業文化，這個認識是片面的，不否認，他們中間確實存在聯系，但完全是兩個概念。企業文化是思想政治工作的載體，而良好的思想政治工作又有利于企業文化的建設；二是企業文化絕對化，錯誤的認為企業文化能解決一切問題，企業文化是凝聚力形成和企業規范完善的助推器，不能代表一切；三是企業文化膚淺化，光總結出一套東西，而沒有真正刻劃企業文化在自己企業內部深層的東西，結合不了實際情況，缺乏生命力，僅起了“包裝”作用；四是企業文化陳腐化，認為企業文化一旦創立即可，不需要變化、創新了。事實上，隨著經營管理環境的變化，企業文化也在相對地變化，如公司的價值取向、經營哲學、行

為方式、管理風格等等。我公司在前幾年經營形勢異常嚴峻的情況下，痛定思痛，成功歸納提煉出一套全新的《**公司企業文化綱要》，不失為與時俱進的佳作。

第三篇：構建企業文化的四個關鍵

構建企業文化的四個關鍵

企業既要面臨同行業企業之間的激烈競爭，又要面臨全球化經濟和網絡時代所帶來的挑戰，在這樣的形勢下，構建有企業個性與特色和有利于推動企業經營發展的企業文化，是每一位企業經營者的當務之急。那么構建成功企業文化的關鍵因素究竟有哪些呢?第一、要準確把握企業文化的實質和內涵

從西方企業文化的發展道路來看，他們走的是一條先研究后構建，邊構建邊研究的道路。企業文化一詞最早是美國學者提出來的。上世紀八十年代初期，美國學者關注到了日本企業的異常崛起。他們在研究日本企業管理模式時發現，日本企業將日本民族的那種“團隊精神”和講究和諧人際關系的民族文化充分融進了企業的管理之中，從而發現了企業文化這一文化管理模式。在這之后，西方學者對企業文化進行了大量的研究和探討。西方對于企業文化的研究，不僅注重企業文化的理論研究，比如企業文化的內涵，企業文化產生作用的機制，企業文化與企業領導、企業環境的關系等等，而且非常注重企業文化的應用研究，也就是對企業文化在實踐中如何運作，如何推動企業發展，如何為企業創造利潤等進行追蹤研究。企業文化理論傳入我國后，一些企業對它的認識和理解是浮淺的，缺乏認真細致的研究，實踐中不可避免地出現了舍本逐末的現象。因此，要想構建先進的企業文化，必須不斷加強對企業文化的研究，以準確把握企業文化的內涵實質和發展規律，并及時對實踐中出現的偏差作出調整和糾正。

第二、要處理好企業文化與社會文化的關系

企業文化與社會文化之間是互相影響的關系。先進的企業文化會以產品和服務為載體，引導和改變社會的消費時尚和消費觀念，為社會文化的發展注入新的活力，豐富社會文化的內涵。先進的社會文化，也會大大促進企業文化的成長與發展。相反，劣質的企業文化、劣質的社會文化，也一定會給對方造成負面的影響。比如，我國的傳統文化非常強調和諧，那么我們在企業文化建設中倡導和諧理念，就有個比較適宜的土壤；而“知足長樂”、“槍打出頭鳥”等落后的傳統觀念，就為我們建設創新型企業文化增加了很大的難度。如果我們在實踐中能夠較好地把握這二者之間的關系，自覺地把企業文化建設放在社會文化建設的大背景下去考慮，去安排，那么思路就會更開闊，方法就會更實際，效果也就會更好。

第三、要堅決貫徹以人為本的理念

市場經濟是資源配置經濟，企業的利潤來源于各種市場資源的合理配置和最佳效能。我們都知道，人力資源是最具活力的資源。企業文化是市場經濟條件下的一種企業管理模式，而實施企業文化建設的主體和客體都是企業員工，其目的就是發掘企業員工的最大潛能。因此，企業文化建設作為一項復雜的系統工程，只有緊緊依靠企業黨政工團各部門各層次人員的協作和配合，堅定地貫徹以人為本這個原則，充分調動企業全體員工的積極性，才能構建起先進的企業文化。第四、要強調企業文化的創新和個性化

企業文化是特定文化背景下企業獨具特色的管理模式，是企業個性化的表現，并沒有統一的標準模式。當前，我們許多企業的企業文化樣式大體相似，缺乏鮮明的個性特點和獨特的風格。其實，企業的發展歷程不同，構成的成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以企業文化理應具有自己的特色，不可能相互雷同。同樣是日本企業文化，索尼公司強調開拓創新，尼桑公司強調顧客至上；同樣是美國企業文化，惠普公司強調對市場和環境的適應性，IBM公司強調尊重人、信任入，善于運用激勵手段。這說明，企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展

目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特文化管理模式。因此，成功的先進企業文化必須要強調創新和個性化，要有自己的特色。■

原載《中外企業文化》 2008年第11期

第四篇：營建良性企業文化的四個關鍵

思索咨詢：打造優秀企業文化的四個關鍵

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業文化建設的內容主要分為精神層、物質層、制度層和行為層等四個層次。學習型組織的塑造是企業文化建設的宗旨和追求的目標，從而構成企業文化建設的重要內容。思索咨詢資深專家從多年的實踐經驗中總結出打造優秀企業文化的要處理好的四個關鍵問題，以下分別進行闡述。

一、以人為本，培養人激勵人，充分挖掘潛能，是企業文化建設中精神層的要求。

企業文化是一種以人為本的文化，著力于以文化因素去挖掘企業的潛力。無數客觀事實證明，單純對人的行為的管理和控制并不能換來高效率和創造性。人是有思想、有感情的，人們的工作興趣、工作熱情、敬業等思想感情方面的因素對工作的效果起著十分重要的作用。尤其在知識經濟的時代，新知識、新技術要靠人類的腦力勞動來制造，而腦力勞動看不見，摸不著。科學管理依賴的對人的行為的嚴格控制，但無法適用于腦力勞動為主的企業，因此，管理重點由行為層轉到觀念層是企業進入文化管理階段的顯著標志之一。管理重點的轉移，要求企業管理人員要注重滿足員工自尊和自我實現需要，鼓勵員工的敬業精神和創新精神，注重培養共同的價值觀。

思索咨詢專家認為，企業文化建設必須堅持以人為本的科學發展觀，立足于企業所處的社會文化環境，尊重和重視人的因素在企業發展中的作用。做好建立學習型組織，抓好科技知識和專業技能培訓，培育卓越的經營管理者，以帶動企業文化建設。在管理中要尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人，通過對人的有效激勵來充分發揮其主動性、積極性和創造性，最大限度挖掘其潛能，使企業的成長與發展需求與個人的成長與發展需求在企業文化這個層面達到了完美的契合。

二、內外并舉，塑造良好的企業形象和產品品牌，是企業文化建設中物質層的要求。

企業形象是企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的。由外部特征表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、商標等，這些都給人以直觀的感覺；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、產品質量等。表層形象以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。

思索咨詢專家建議，企業文化建設應與塑造企業形象、打造產品品牌相統一。在生產和經營中要注重技術創新，使產品或服務具備獨特的技術特色和特征，使企業的產品品質得到消費者的認可和贊譽。創品牌，教育員工要像愛護自己的眼睛一樣愛護企業的品牌聲譽。要做到在經營過程中的經營戰略和經營理念的統一，做到在實際經營過程中員工行為和企業活動的規范化、協調化，做到視覺信息傳遞的各種形式相統一，為促進企業可持續發展奠定堅實基礎。

三、目標激勵，發揮制度文化服務行為文化的功能，是企業文化建設中制度層的要求。

企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。企業工藝操作流程、廠紀廠規、經濟責任制、考核獎懲等都是企業制度文化的內容。企業的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。企業的規范、制度是硬性管理指標，而生產計劃、產品標準、規章制度、管理規范這些方面都有具體的指標和行為要求，能不能完成和做到都有衡量的標準。而企業文化所反映的基本經營理念和管理哲學往往是概念性的，優秀的企業文化往往引導大家追求卓越，追求成效，追求創新，內涵清晰而目標“模糊”。它不像制度那樣明確具體，它只給人們提供一種指導思想，一種價值判斷，一種行為規則。它不會告訴大家每個問題用什么具體方式和具體方法去處理，它只會告訴人們應該根據什么樣的思想和標準去處理每個具體的問題，因此，它是一種抽象性的概念。

企業管理和文化建設之間的聯系是企業發展的生命線，制度管理是企業發展的方向，文化管理是企業管理的最高境界，思索咨詢認為在管理中應該尊重人、理解人、關心人、愛護人，確立員工的主人翁地位，使之積極參與企業管理，盡其責任和義務。而在實際工作中，把個人利益與企業整體利益融為一體，把理念變成員工個人的自覺行動，做到“上下一條心，擰成一股繩”，充分調動員工的積極性與創造性，增強團隊合力與競爭力。同時，文化管理最終也要表現在制度上，搞好現代企業制度、管理創新、市場開拓、實現優質服務創新，修訂完善職業道德準則，強化紀律約束機制，才能使企業各項規章制度成為員工的自覺行為。提倡團隊精神，當價值理念、愿望在員工心目中不斷強化，形成該群體的一致行為后，團隊的生產力才能發揮出來。

四、寓教于文，加強思想政治工作對員工素質的提升，是企業文化建設中行為層的要求。

行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。指企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。人改造環境，環境影響人，因此，要認真分析企業文化發育的環境因素，使有形和無形的各種有利因素成為企業文化建設的動力源泉。企業能量的聚合，取決于職工的政治素質，職工的政治素質，又取決于企業的思想政治工作。這是思想政治工作與經濟工作的統一性表現，是思想政治工作的出發點、落腳點和價值所在。企業的生產經營管理是一切工作的中心，思索咨詢的經驗是，從思想政治工作入手，運用現代企業的管理方法，充分調動職工的積極性、創造性。要緊扣經營任務和革新舉措的出臺，搞好思想發動，引導職工與企業同命運共發展。尤其是在變革的時期，要找準驅動點，用活動吸引，競賽激勵，典型引路，啟發職工愛崗敬業、愛廠如家，形成人人既是生產勞動者又是思想政治工作者的局面。要把思想政治工作的優良傳統融于企業文化建設之中，發揮黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，組織廣大職工共同建設企業文化培育企業精神。

綜上所述，企業文化是一個整體有機系統，企業文化的各個構成要素以一定的結構形式排列，各個要素相對獨立，各司其職。同時，企業文化又是一個系統工程，是一個嚴密有序的有機結合體，由企業內互相聯相聯系、互相依賴、互相作用的不同層次、不同部分結合而成。企業文化既然以企業價值實現為最終目標，那么就不可能不涉及到企業的戰略規劃；既然以人為本，那么就不可能不涉及到人力資源開發；既然是一種管理方法，那么就不可能不涉及到企業的管理制度??。總之，企業文化建設是一項艱巨、復雜的系統工程，只有整個企業上上下下、方方面面共同努力，才能建立優秀的企業文化并持久地發揮作用。

第五篇：企業文化是華為成功的關鍵

哈佛商業評論：企業文化是華為成功的關鍵

作者：David De Cremer 田濤 來源：哈佛商業評論

如今，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2011年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網絡領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。

華為如此成功，秘密是什么？成功往往由多個因素促成。像許多優秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們采訪了多名華為員工，閱讀了華為創始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，了解了華為價值觀驅動的企業文化。

成就客戶

優秀領袖都會為其員工提出明確的奮斗目標，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處？正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經濟學家Stephen Roach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為深圳總部。風險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發體系執行副總裁費敏接待了這個代表團。后來Roach失望地說：“我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。”任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。

另一個能體現華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創時期的傳奇故事。在中國偏遠的農村地區，老鼠經常咬斷電信線路，客戶的網絡聯接因此中斷。當時，提供服務的跨國電信公司都認為這不是他們該負責的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發防啃咬線路等堅固、結實的設備和材料方面積累了豐富經驗。

華為也經歷了一些需克服嚴峻氣候挑戰的項目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內部署首個GSM網絡等。還有些項目也讓華為積累了經驗。例如，華為在歐洲拓展3G市場時發現，歐洲運營商希望基站能占地更小、更易于安裝、更環保、更節能且覆蓋范圍更廣。基于這些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網絡設計的無線接入技術也同樣適用于小型專用網絡。這一創新降低了運營商部署基站的成本，因此迅速風靡歐洲。艱苦奮斗

華為強調唯有艱苦奮斗才能獲得機會。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：“過去，墊子是努力工作的象征，這一理念今天已經演變為將每項工作都做到極致的奮斗精神。”

員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻并非易事。華為將價值觀的落實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩余股份。這種員工持股機制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權制度有所不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔責任、分享利益，讓大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績效優異的員工才有資格獲得股票。

有學者認為，上市將導致小部分人變得非常富裕，而大多數員工會失去工作動力。華為堅持不上市，并長期實行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終堅持以集體奮斗為導向的價值觀。

高瞻遠矚

員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠規劃。任正非認為這一制度也能讓員工朝著他們的目標和公司長遠愿景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。

例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔任CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導師和教練的角色，在重大決策上行使否決權和彈劾權。這種創新的管理結構是從《會飛的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領常務董事會履行日常公司管理的職責，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會發生什么事情。

審慎決策

任正非一向不主張在重大戰略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權處于公司控制之下，任何外部投資者都無權左右公司決策。華為在制定未來規劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助于實現更審慎、更民主的公司決策。

華為還強調“思考的力量”。華為的哲學是“思考能力是一個公司最可貴的品質”。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特征。

許多人都知道任正非曾在部隊服役。他曾是一名中國人民解放軍軍官，他認為這段經歷培養了他努力奮斗的良好品質，這一品質從華為初創時期他最喜歡的口號——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現出來。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經歷。