第一篇：三 中國移動(dòng)音樂業(yè)務(wù)商業(yè)模式創(chuàng)新

3、中國移動(dòng)音樂業(yè)務(wù)商業(yè)模式創(chuàng)新

2009年音樂業(yè)務(wù)營銷指導(dǎo)意見

2009年音樂營銷將以“夯實(shí)基礎(chǔ)、提升用戶質(zhì)量”作為核心工作思路，通過無線音樂俱樂部會(huì)員權(quán)益經(jīng)營、渠道拓展、加強(qiáng)音樂溝通與培訓(xùn)等基礎(chǔ)工作為用戶提供更好的體驗(yàn)和服務(wù)，讓用戶真正認(rèn)同音樂業(yè)務(wù)；同時(shí)通過新人新歌營銷、品牌聯(lián)合營銷等工作，突出音樂號(hào)召力，提升中國移動(dòng)的影響力。為了更好地整合總部、省公司的營銷資源開展音樂業(yè)務(wù)精確營銷，總部特制定本指導(dǎo)意見。

（一）2009年音樂營銷工作思路：

一、在客戶需求研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶的品牌特征，以“M-STAR”新歌計(jì)劃和新人計(jì)劃為工作主線，以“咪咕”為核心形象，整合音樂價(jià)值鏈各方優(yōu)質(zhì)資源開展聯(lián)合營銷和無線音樂俱樂部會(huì)員權(quán)益經(jīng)營，為用戶提供差異化的服務(wù)和業(yè)務(wù)，提高無線音樂的影響力，實(shí)現(xiàn)音樂業(yè)務(wù)營銷的“品牌化”；

二、以活動(dòng)營銷為點(diǎn)、以常態(tài)營銷為線，加強(qiáng)音樂業(yè)務(wù)常態(tài)化營銷手段，并以營銷渠道作為重點(diǎn)突破點(diǎn)，全網(wǎng)與各省聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“無所不在的音樂”，落實(shí)音樂營銷的“一體化”、“信息化”；

三、以音樂營銷團(tuán)隊(duì)常態(tài)化交流機(jī)制為基礎(chǔ)，以全網(wǎng)無線音樂營銷論壇和支撐系統(tǒng)為手段，完善音樂業(yè)務(wù)營銷交流機(jī)制，及時(shí)推廣優(yōu)秀營銷經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)音樂營銷的“扁平化”。

（二）音樂業(yè)務(wù)主要營銷目標(biāo)及重點(diǎn)營銷的業(yè)務(wù)：

一、主要營銷目標(biāo)：（截至2009年12月31日）

一）無線音樂俱樂部功能費(fèi)收入及中央音樂平臺(tái)歌曲下載結(jié)算后收入不低于21.3億元；全曲下載月均活躍計(jì)費(fèi)用戶不低于192萬用戶。具體請(qǐng)見附件1；

二）無線音樂俱樂部高級(jí)會(huì)員不低于6500萬，各省無線音樂俱樂部高級(jí)會(huì)員占比不低于本省彩鈴用戶的18%；各省高級(jí)會(huì)員月均活躍度不低于20%；

三）全網(wǎng)鈴音盒用戶不低于2000萬，各省全網(wǎng)鈴音盒用戶占比不低于本省彩鈴用戶的5%；

二、重點(diǎn)營銷業(yè)務(wù)：

無線音樂俱樂部高級(jí)會(huì)員、全網(wǎng)鈴音盒、全曲、彩鈴、音樂搜索、音樂隨身聽。

（三）音樂業(yè)務(wù)全網(wǎng)營銷工作安排：

2009年音樂業(yè)務(wù)全網(wǎng)營銷安排總體概括為：以客戶需求為導(dǎo)向，深化兩個(gè)基本點(diǎn)（無線音樂俱樂部經(jīng)營、新人新歌工作），組織三次全網(wǎng)營銷活動(dòng)，加強(qiáng)音樂與三個(gè)客戶品牌的結(jié)合，拓展多種渠道，擴(kuò)大音樂聯(lián)合營銷合作，加深音樂與各自有業(yè)務(wù)的結(jié)合，完善音樂營銷交流機(jī)制和系統(tǒng)。

一、深化兩個(gè)基本點(diǎn)：無線音樂俱樂部經(jīng)營工作、新人新歌營銷工作。

一）深化無線音樂俱樂部會(huì)員權(quán)益經(jīng)營工作，以豐富的權(quán)益提升會(huì)員的滿意度和業(yè)務(wù)吸引力。

1、按季度形成無線音樂俱樂部經(jīng)營創(chuàng)新報(bào)告，建立會(huì)員權(quán)益創(chuàng)新機(jī)制。2009年無線音樂俱樂部經(jīng)營工作將緊密圍繞會(huì)員需求展開，按季度通過問卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查、會(huì)員消費(fèi)行為分析等方式掌握會(huì)員對(duì)無線音樂俱樂部權(quán)益和業(yè)務(wù)的需求，并充分結(jié)合省公司的意見，按季度形成創(chuàng)新報(bào)告。在無線音樂俱樂部經(jīng)營創(chuàng)新報(bào)告的基礎(chǔ)上建立會(huì)員權(quán)益創(chuàng)新機(jī)制，認(rèn)真落實(shí)會(huì)員、省公司以及地市公司提出的各項(xiàng)權(quán)益建議。同時(shí)鼓勵(lì)省公司創(chuàng)新會(huì)員權(quán)益，建立無線音樂俱樂部會(huì)員權(quán)益創(chuàng)新評(píng)比機(jī)制。

2、扎實(shí)做好現(xiàn)有權(quán)益的管理、分發(fā)、反饋等工作。2009年將繼續(xù)由音樂基地統(tǒng)一提供包含5000首免費(fèi)內(nèi)容的會(huì)員專屬免費(fèi)音樂庫、200場(chǎng)會(huì)員專屬歌友會(huì)、1100萬份會(huì)員專屬禮品、會(huì)員雜志等現(xiàn)有權(quán)益。音樂基地將建立全網(wǎng)會(huì)員權(quán)益管理平臺(tái)，對(duì)專屬活動(dòng)、禮品、雜志的發(fā)放、使用等情況進(jìn)行統(tǒng)一管理。同時(shí)各項(xiàng)權(quán)益的日常經(jīng)營工作將充分征詢消費(fèi)者的需求和

省公司以及地市公司的意見，各項(xiàng)權(quán)宜的評(píng)審工作將邀請(qǐng)音樂營銷團(tuán)隊(duì)的成員省公司參加。

二）加大新歌營銷力度，啟動(dòng)新人營銷工作，全面整合自有產(chǎn)品、銷售渠道、傳播等資源，打造音樂綜合營銷平臺(tái)，推動(dòng)中國移動(dòng)音樂業(yè)務(wù)由“音樂銷售渠道”向“音樂媒體平臺(tái)”轉(zhuǎn)變。

1、加大新歌營銷力度。總部將聯(lián)合省公司、音樂基地根據(jù)唱片公司提供的藝人星光度、歌曲質(zhì)量、合作資源進(jìn)行綜合評(píng)估，甄選出符合分層分級(jí)合作原則的優(yōu)質(zhì)資源，組織全網(wǎng)營銷資源與唱片公司聯(lián)合開展獨(dú)家首發(fā)新歌的營銷工作，新歌營銷分為深度新歌營銷、重點(diǎn)新歌營銷、普通新歌營銷三種營銷模式。

1）深度新歌營銷主要是指中國移動(dòng)與唱片公司共同對(duì)雙方選定的新歌進(jìn)行營銷，唱片公司主要負(fù)責(zé)將國內(nèi)外一線大牌藝人最新專輯，至少在發(fā)布前兩周，獨(dú)家提供給中國移動(dòng)，同時(shí)提供不少于若干場(chǎng)歌友會(huì)（超一線大牌藝人提供歌友會(huì)活動(dòng)不少于2場(chǎng)；普通一線藝人提供歌友會(huì)活動(dòng)不少于6場(chǎng)），1萬張新專輯CD，負(fù)責(zé)新歌傳統(tǒng)推廣方式，并組織藝人配合中國移動(dòng)開展音樂營銷等工作。對(duì)于深度新歌營銷工作，總部將按季度組織開展，每季推廣2張一線明星最新專輯，每張專輯計(jì)劃下載收入（包括彩鈴、振鈴、全曲，結(jié)算后收入）為500萬元，對(duì)于唱片公司承諾不再發(fā)行實(shí)體CD，新專輯只通過中國移動(dòng)以全曲、彩鈴、振鈴等業(yè)務(wù)形式開展數(shù)字發(fā)行的方式，將給予重點(diǎn)支持。

2）重點(diǎn)新歌營銷主要是指中國移動(dòng)至少提前兩周獨(dú)家銷售唱片公司提供的國內(nèi)外一、二線藝人最新專輯，唱片公司負(fù)責(zé)專輯的傳統(tǒng)推廣，并組織藝人配合中國移動(dòng)的音樂營銷工作。重點(diǎn)新歌營銷工作計(jì)劃每月組織1次，每次推廣1張最新專輯。

3）普通新歌營銷主要是指中國移動(dòng)對(duì)最新專輯開展的日常營銷工作，其營銷按照現(xiàn)有新歌首發(fā)推廣規(guī)則開展，唱片公司所提供的最新專輯如未能入選“深度新歌營銷”和“重點(diǎn)新歌營銷”，將納入“普通新歌營銷”工作。

4）2009年預(yù)計(jì)選擇8張專輯作為深度新歌營銷，8張專輯作為重點(diǎn)新歌營銷。新歌營銷的重點(diǎn)產(chǎn)品為“新歌發(fā)源地”專區(qū)、“新歌速遞”鈴音盒。

2、啟動(dòng)新人營銷，全面整合自有產(chǎn)品、銷售渠道、傳播等資源，打造音樂綜合營銷平臺(tái)，推動(dòng)中國移動(dòng)音樂業(yè)務(wù)由“音樂銷售渠道”向“音樂媒體平臺(tái)”轉(zhuǎn)變。

1）新人營銷的意義：

①以彩鈴、全曲、飛信、139郵箱、手機(jī)報(bào)、12580、手機(jī)電視等自有業(yè)務(wù)為媒體渠道，結(jié)合傳統(tǒng)傳播方式，推出新人，培養(yǎng)客戶“找新人到中國移動(dòng)”的習(xí)慣，推動(dòng)由“音樂銷售渠道”向“音樂媒體平臺(tái)”轉(zhuǎn)變，提高彩鈴、振鈴、飛信、139郵箱、12580和手機(jī)電視等新業(yè)務(wù)的粘性和活躍度。

②打造無線音樂新人、樹立無線音樂品牌、建設(shè)第一音樂門戶，成為無線音樂新人的風(fēng)向標(biāo)和唱片公司推出新人重要渠道。

③整合價(jià)值鏈合作伙伴資源和能力，通過對(duì)藝人的推廣和掌控，進(jìn)一步擴(kuò)大中國移動(dòng)在音樂行業(yè)的影響力。通過對(duì)藝人和內(nèi)容的掌控，樹立中國移動(dòng)音樂營銷的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2）新人營銷的內(nèi)容：

①新星的誕生是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，根據(jù)音樂產(chǎn)業(yè)規(guī)律，將分為三個(gè)階段：選擇新星、打造新星、推廣新星。

②通過“咪咕匯” 無線新星選秀活動(dòng)，選擇具備較強(qiáng)市場(chǎng)號(hào)召力和銷售潛力的歌手。③利用專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培養(yǎng)新人，效仿日韓造星模式，迅速打造知名度，將新人打造成為具備唱功表演及明星潛質(zhì)的無線歌手。

④聯(lián)合唱片公司，突出電視媒體的宣傳力量，結(jié)合巡演活動(dòng)和持續(xù)的培訓(xùn)活動(dòng)，通過各種無線手段推廣新星及歌曲，實(shí)現(xiàn)對(duì)新星的推廣。

二、結(jié)合熱點(diǎn)事件，整合音樂行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，開展三次全網(wǎng)音樂主題營銷活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)音樂營銷的規(guī)模化。

三、充分利用音樂卡、終端內(nèi)置、SIM卡、體驗(yàn)營銷平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)分銷平臺(tái)等方式、拓展自有營業(yè)廳、社會(huì)合作渠道、定制終端等銷售渠道，打造“無所不在的音樂”。

一）音樂卡：音樂卡通過將音樂業(yè)務(wù)（彩鈴、振鈴、全曲）放置在紙質(zhì)、SD、光盤等多種材質(zhì)的載體上，有效地實(shí)現(xiàn)了音樂業(yè)務(wù)顯性化，便于客戶感知，便于自有渠道、社會(huì)合作渠道等實(shí)體渠道和電子渠道銷售。音樂卡的內(nèi)容可包含中央音樂平臺(tái)內(nèi)容和省公司本地音樂內(nèi)容，并實(shí)現(xiàn)明星卡、主題卡、商客卡等多種形式，可以根據(jù)用戶需求和營銷需求靈活組合。音樂卡包括零售和批發(fā)兩種銷售方式，面向個(gè)人客戶和商業(yè)客戶兩個(gè)市場(chǎng)。音樂卡將重點(diǎn)拓展自有營業(yè)廳、合作渠道等實(shí)體銷售渠道。經(jīng)過總部和省公司的共同努力，目前音樂卡已經(jīng)在6個(gè)省公司開展了試點(diǎn)工作，總部將在試點(diǎn)結(jié)束后總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)在全網(wǎng)推廣音樂卡。

二）終端內(nèi)置：終端是新業(yè)務(wù)的重要載體，對(duì)終端的普及及適配是新業(yè)務(wù)發(fā)展的重要條件。全曲、振鈴、音樂隨身聽等業(yè)務(wù)對(duì)終端的依賴性較高，總部將建立終端內(nèi)置營銷的常態(tài)化流程，實(shí)現(xiàn)全曲、振鈴、音樂隨身聽等業(yè)務(wù)與終端的緊密結(jié)合，通過音樂業(yè)務(wù)豐富終端的內(nèi)容，通過終端內(nèi)置降低用戶的使用門檻。

三）SIM卡：SIM卡具有普及率高、門檻低等優(yōu)點(diǎn)，是2009年音樂營銷渠道拓展工作的重點(diǎn)，總部將推出音樂SIM卡，并充分利用OTA技術(shù)開展SIM上音樂內(nèi)容的營銷工作。

四）體驗(yàn)營銷平臺(tái)：體驗(yàn)營銷平臺(tái)是自有營業(yè)廳等實(shí)體渠道營銷新業(yè)務(wù)的有效手段，實(shí)現(xiàn)了體驗(yàn)與銷售的良好結(jié)合。總部將重點(diǎn)利用體驗(yàn)營銷平臺(tái)拓展音樂業(yè)務(wù)的增長點(diǎn)，通過音樂業(yè)務(wù)界面體驗(yàn)優(yōu)化、獎(jiǎng)品資源重點(diǎn)傾斜等方式實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)營銷平臺(tái)音樂銷售能力的突破。請(qǐng)省公司利用體驗(yàn)營銷平臺(tái)重點(diǎn)拓展自有營業(yè)廳、合作渠道等實(shí)體渠道。

五）互聯(lián)網(wǎng)分銷平臺(tái)：互聯(lián)網(wǎng)渠道分銷平臺(tái)以按照實(shí)際營銷效果支付銷售酬金的方式，利用社會(huì)有線或無線互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站、實(shí)體網(wǎng)吧等渠道，以“綠色、透明、精準(zhǔn)、快捷”等方式分銷新業(yè)務(wù)，吸引社會(huì)優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)站的客戶積極參與中國移動(dòng)自有商用新業(yè)務(wù)的體驗(yàn)、使用。2009年將通過互聯(lián)網(wǎng)分銷平臺(tái)重點(diǎn)推廣音樂隨身聽、全網(wǎng)鈴音盒等業(yè)務(wù)。

四、加強(qiáng)音樂與全球通、動(dòng)感地帶等客戶品牌的結(jié)合，豐富品牌內(nèi)涵。

一）音樂與動(dòng)感地帶的結(jié)合：重點(diǎn)推廣動(dòng)感地帶音樂套餐，結(jié)合無線音樂俱樂部會(huì)員權(quán)益經(jīng)營工作，開展音樂套餐權(quán)益升級(jí)活動(dòng)，通過豐富的權(quán)益提升用戶的滿意度；推出針對(duì)動(dòng)感地帶用戶的全網(wǎng)鈴音盒，通過豐富多變的內(nèi)容，提升音樂用戶粘性；結(jié)合無線音樂俱樂部會(huì)員專屬活動(dòng)，開展“音樂進(jìn)校園”活動(dòng)，組織知名藝人進(jìn)入高中、初中開展音樂課堂，幫助動(dòng)感地帶拓展初、高中市場(chǎng)，鼓勵(lì)省公司將音樂課堂固定化，形成拓展初、高中市場(chǎng)的重要方式；結(jié)合俱樂部會(huì)員專屬活動(dòng)和音樂營銷活動(dòng)，組織針對(duì)動(dòng)感地帶用戶的音樂歌友會(huì)活動(dòng)，通過與偶像的近距離互動(dòng)提升用戶對(duì)業(yè)務(wù)的使用習(xí)慣和活躍度。

二）音樂與全球通的結(jié)合：結(jié)合全球通用戶的音樂需求，發(fā)展無線音樂俱樂部高級(jí)會(huì)員，通過豐富的權(quán)益滿足全球通音樂用戶的需求；推出針對(duì)全球通用戶的全網(wǎng)鈴音盒，降低全球通用戶的業(yè)務(wù)使用門檻，提升客戶感知；結(jié)合無線音樂俱樂部會(huì)員專屬活動(dòng)，開展全球通音樂會(huì)，組織全球通用戶喜歡的藝人開展全國歌友會(huì)活動(dòng)，進(jìn)一步滿足全球通用戶的音樂需求。

三）音樂與神州行的結(jié)合：推出針對(duì)神州行用戶的全網(wǎng)鈴音盒，為神州行用戶提供豐富的內(nèi)容，組織神州行用戶喜歡的藝人開展全國歌友會(huì)活動(dòng)，進(jìn)一步滿足神州行用戶的音樂需求。

五、擴(kuò)大音樂營銷對(duì)外合作，與知名品牌開展以音樂為主題的聯(lián)合營銷。與銀行聯(lián)合推出咪咕音樂信用卡，為會(huì)員提供顯性化的會(huì)員身份識(shí)別方式，并通過銀行的服務(wù)體系為會(huì)員提供更為的服務(wù)和特權(quán)；與麥當(dāng)勞、肯德基、可口可樂、百事可樂、阿迪達(dá)斯等知名品牌開展音樂聯(lián)合營銷，提升無線音樂俱樂部的品牌感知，為會(huì)員提供豐富的權(quán)益。

六、加深音樂與各自有業(yè)務(wù)的結(jié)合。與飛信、139郵箱、12580、手機(jī)電視等各類自有業(yè)務(wù)

開展多層面的合作，重點(diǎn)在飛信、139郵箱產(chǎn)品中內(nèi)置音樂播放器，并增加辦理音樂業(yè)務(wù)的功能。并與各自有業(yè)務(wù)開展以音樂為主題的聯(lián)合營銷，實(shí)現(xiàn)營銷資源的共享。

七、完善音樂業(yè)務(wù)交流機(jī)制，建設(shè)音樂交流系統(tǒng)，建立音樂培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)音樂營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

一）完善音樂營銷團(tuán)隊(duì)季度交流機(jī)制，建立營銷需求季度調(diào)查機(jī)制：在音樂營銷虛擬團(tuán)隊(duì)季度溝通交流的基礎(chǔ)上，建立省公司營銷需求季度調(diào)查機(jī)制，每季度征集省公司對(duì)總部和音樂基地的營銷需求，并明確時(shí)間，逐個(gè)落實(shí)。

二）建設(shè)全網(wǎng)音樂營銷交流系統(tǒng)：在現(xiàn)有飛信 “音樂營銷”群組（群組號(hào)：3100000）的基礎(chǔ)上，充分利用音樂基地建設(shè)的音樂支撐交流系統(tǒng)，開辟營銷交流論壇并建設(shè)成為音樂營銷觀點(diǎn)交流、信息共享、活動(dòng)通知、資料備份的重要場(chǎng)所，為音樂營銷的溝通交流和經(jīng)驗(yàn)共享提供強(qiáng)大的系統(tǒng)平臺(tái)。

三）建立音樂營銷季度培訓(xùn)機(jī)制。為了讓省、地市公司的音樂營銷人員成為既懂營銷又懂音樂專業(yè)知識(shí)的復(fù)合型人才，打造一支音樂營銷的核心隊(duì)伍，總部將按季度舉辦音樂營銷培訓(xùn)，請(qǐng)省公司和重點(diǎn)地市的音樂營銷人員參加，培訓(xùn)內(nèi)容將涵蓋營銷專業(yè)知識(shí)和音樂專業(yè)知識(shí)，培訓(xùn)講師為音樂和營銷行業(yè)的專家以及知名人士。

（四）、傳播工作安排：

2009年度無線音樂傳播工作將重點(diǎn)圍繞兩個(gè)主線開展：深化無線音樂俱樂部會(huì)員權(quán)益、新人新歌計(jì)劃。

一、深化無線音樂俱樂部會(huì)員權(quán)益：

一）根據(jù)用戶日常媒介接觸渠道，增加新媒體的使用，將新媒體與傳統(tǒng)媒體有效結(jié)合，合理分配傳播資源。

二）充分利用自有渠道、自有網(wǎng)站、自有雜志以及合作伙伴傳播資源，統(tǒng)一內(nèi)容進(jìn)行推廣；

三）搭載全球通、動(dòng)感地帶客戶品牌資源推廣，形成傳播合力。

二、強(qiáng)勢(shì)推出新人新歌計(jì)劃形象傳播：

一）建立統(tǒng)一主題，以鮮明的概念切入，明確核心優(yōu)勢(shì)，在推廣過程中始終保持統(tǒng)一聲音，并建立視覺沖擊；

二）根據(jù)每季度推廣的新人新歌的不同，以明星、大碟為焦點(diǎn)，在傳播中利用名人影響力，吸引用戶關(guān)注；

三）傳播過程中，建立與受眾的互動(dòng)，擴(kuò)大體驗(yàn)范圍。

三、根據(jù)音樂的工作安排，針對(duì)具體活動(dòng)和業(yè)務(wù)，重點(diǎn)制作物料，提供給省公司用于宣傳推廣。

以中國移動(dòng)和NTT DoCoMo的業(yè)務(wù)為例進(jìn)行的業(yè)務(wù)商業(yè)模式歸類

第二篇：中國移動(dòng)搜索商業(yè)模式調(diào)查報(bào)告

在信息社會(huì)，隨著通信和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，電信運(yùn)營商可以為用戶提供越來越多的新型、方便、實(shí)用的服務(wù)，日漸豐富用戶的工作和生活方式。在繼手機(jī)錢包、移動(dòng)音樂、移動(dòng)博客等等業(yè)務(wù)之后，又一種新的應(yīng)用服務(wù)在通信服務(wù)市場(chǎng)悄然興起，這就是移動(dòng)搜索服務(wù)。

移動(dòng)搜索是一項(xiàng)新型的無線增值業(yè)務(wù)，由于無需使用任何線路連接，因此市場(chǎng)上也稱之為無線搜索。目前運(yùn)營商提供的移動(dòng)搜索服務(wù)主要是給用戶通過手機(jī)搜索互聯(lián)網(wǎng)上的萬千信息，而用戶使用服務(wù)的主要方式為短信搜索和WAp網(wǎng)站搜索。其實(shí)，我們需要始終注意的一點(diǎn)就是，移動(dòng)搜索應(yīng)該返回用戶想要的信息，而不是一串的網(wǎng)絡(luò)連接。

盡管各大互聯(lián)網(wǎng)搜索公司和新型的專業(yè)無線搜索公司都紛紛進(jìn)入移動(dòng)搜索領(lǐng)域，移動(dòng)搜索看上去風(fēng)光無限，但是離大規(guī)模商用還有很長的路要走。

1、“藍(lán)圖”和“現(xiàn)實(shí)”的距離

盡管移動(dòng)搜索的前景不言而喻，但一切也還處在剛起步階段，移動(dòng)搜索要想順利贏利，還存在許多問題。巨頭們雖然積極推行移動(dòng)搜索，也不過是把網(wǎng)站搜索的內(nèi)容在手機(jī)上展現(xiàn)而已，并無革新之處;而真正的移動(dòng)搜索需要專門的移動(dòng)搜索引擎，好的用戶體驗(yàn)才利于推廣。

與互聯(lián)網(wǎng)相比，移動(dòng)搜索的資源極度匱乏，這已經(jīng)成為移動(dòng)搜索服務(wù)藍(lán)圖和現(xiàn)實(shí)差距的最大障礙。目前WAp站點(diǎn)僅16000多個(gè)，且多是以下載鈴聲、圖片為主的，可以用來搜索的滿足用戶個(gè)性化需求的信息并不多。

技術(shù)發(fā)展是制約移動(dòng)搜索的另一個(gè)重要原因，制約性主要體現(xiàn)在移動(dòng)終端設(shè)備屏幕的狹小和無線網(wǎng)絡(luò)帶寬的束縛。用戶在使用移動(dòng)搜索的時(shí)候，受移動(dòng)終端屏幕的限制無法獲取更多的資源;而用戶在發(fā)出搜索指令后，受無線網(wǎng)絡(luò)帶寬的束縛又需要等待很長時(shí)間。

2、如何縮短差距?

面對(duì)這些問題，該如何縮小差距，首先得區(qū)分互聯(lián)網(wǎng)搜索和無線搜索的不同：一方面是硬條件的差異，手機(jī)搜索屏幕小、速度慢，用戶需求差異性大、目的性強(qiáng);另一方面，無線搜索面臨的市場(chǎng)不是一個(gè)公平的環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)搜索基本上沒有什么其他因素的制約，而無線搜索受運(yùn)營商和終端的制約因素很大，這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈共贏的模式。

基于以上兩點(diǎn)，對(duì)于如何縮小差距提出了三點(diǎn)建議：第一，加強(qiáng)與手機(jī)廠商的合作;第二，與運(yùn)營商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系;第三，技術(shù)進(jìn)步獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果能夠成功地和普及率高的手機(jī)廠商形成合作，移動(dòng)搜索服務(wù)提供商將極大地提高移動(dòng)搜索的普及率。在進(jìn)軍無線搜索領(lǐng)域時(shí)，百度就宣布將與諾基亞合作，在諾基亞手機(jī)中植入百度搜索服務(wù)。

同時(shí)，在移動(dòng)搜索價(jià)值鏈中，電信運(yùn)營商處在核心地位，因?yàn)榛谝苿?dòng)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)必須征得運(yùn)營商的同意，所以運(yùn)營商的態(tài)度和推廣力度將直接影響移動(dòng)搜索的發(fā)展。

CGoGo的其中一項(xiàng)搜索業(yè)務(wù)就是與電信運(yùn)營商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，CGoGo提供搜索引擎的平臺(tái)、解決方案，并負(fù)責(zé)實(shí)施。與運(yùn)營商的合作使得CGoGo具有網(wǎng)絡(luò)資源的優(yōu)勢(shì)，使其形成更好的用戶忠誠度，并且更容易與產(chǎn)業(yè)鏈上下游包括手機(jī)終端廠商、橫向的內(nèi)容提供商建立良好合作關(guān)系。

在技術(shù)進(jìn)步上，基于為客戶提供更加個(gè)性化、準(zhǔn)確化服務(wù)的基礎(chǔ)上，無線搜索市場(chǎng)將產(chǎn)生多種搜索技術(shù)的結(jié)合體，系統(tǒng)可以根據(jù)用戶的關(guān)鍵字或者問題，從相匹配的搜索結(jié)果中通過智能化的篩選和過濾，把最有效的信息提供給用戶。這種技術(shù)的結(jié)合體將成為無線搜索技術(shù)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

3、找尋更好的商業(yè)模式

即使現(xiàn)在是移動(dòng)搜索的市場(chǎng)鋪墊期，贏利也是必須考慮的關(guān)鍵問題。移動(dòng)搜索服務(wù)提供商不能總是停留在“燒錢”的狀態(tài)，如何贏利的問題也是當(dāng)務(wù)之急，用戶是否會(huì)接受移動(dòng)搜索這個(gè)新事物還需要合理的商業(yè)模式。

基于手機(jī)平臺(tái)的移動(dòng)搜索業(yè)務(wù)，必須依靠手機(jī)的Wap上網(wǎng)功能，而且使用搜索功能產(chǎn)生的費(fèi)用按流量多少計(jì)算。對(duì)于手機(jī)用戶來說，流量計(jì)費(fèi)仍然是一個(gè)非常奢侈的消費(fèi)，這對(duì)移動(dòng)搜索市場(chǎng)的開拓設(shè)置了一個(gè)不小的障礙。

對(duì)于移動(dòng)搜索運(yùn)營商來說，在手機(jī)終端開辟移動(dòng)搜索業(yè)務(wù)無疑是為了贏利。用戶使用移動(dòng)搜索引擎業(yè)務(wù)時(shí)按照網(wǎng)絡(luò)流量收費(fèi)，移動(dòng)搜索引擎運(yùn)營商無法參與移動(dòng)運(yùn)營商的分成，要想獲得分成，移動(dòng)搜索運(yùn)營商必須成為Sp運(yùn)營商，這對(duì)于移動(dòng)搜索運(yùn)營商并不是難事。用戶通過互聯(lián)網(wǎng)使用搜索引擎是免費(fèi)的，通過手機(jī)使用搜索引擎卻要收費(fèi)，用戶能否接受。

正是基于此，贏利模式的選擇必須考慮多方面的因素。在目前使用的手機(jī)搜索中，最被看好的是本地搜索，在本地搜索上，CGoGo已經(jīng)有了一個(gè)清晰的商業(yè)模式，通過給用戶提供地圖黃頁、商品信息、價(jià)格優(yōu)惠等與生活息息相關(guān)的訊息，通過競(jìng)價(jià)排名和廣告的方式向提供訊息的廠家收取一定的費(fèi)用，向用戶免費(fèi)的商業(yè)模式，目前已經(jīng)收益。

但是移動(dòng)搜索的贏利絕不僅限于此，還需要多種模式的探索。如果在業(yè)務(wù)贏利模式上有所突破的話，移動(dòng)搜索必將在短期內(nèi)有很大的發(fā)展。

第三篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機(jī)

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、平臺(tái)在成功的商業(yè)運(yùn)營中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式?jīng)Q定平臺(tái)，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺(tái)上才能成功。

5、平臺(tái)的作用是吸引利益相關(guān)者。

二、誰是“企業(yè)利益相關(guān)者”？

1、把企業(yè)利益相關(guān)者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業(yè)的利益相關(guān)者包括：?jiǎn)T工、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)者等等。

3、創(chuàng)造平臺(tái)——吸引利益相關(guān)者——為對(duì)方解決問題——為自己創(chuàng)造價(jià)值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機(jī)？

1、傷害就是商機(jī)。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國當(dāng)前的商機(jī)？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會(huì)議。

2、文化———文明、素質(zhì)、中國夢(mèng)———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學(xué)發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會(huì)導(dǎo)致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預(yù)期的結(jié)果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺(tái)的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結(jié)果才能是你的。

3、幫助利益相關(guān)者解決問題。

八、贏利點(diǎn)VS交易環(huán)節(jié)？

1、應(yīng)收賬款要多，應(yīng)付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔(dān)——責(zé)任。

如何讓別人替自己賺錢

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務(wù)？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、理念相同、目標(biāo)相同、機(jī)會(huì)、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺(tái)的五個(gè)層級(jí)？

1、打造一個(gè)平臺(tái)———自己當(dāng)老板。

2、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———自己當(dāng)老板（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

3、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

4、打造一個(gè)平臺(tái)、找一群人———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

5、聯(lián)盟多個(gè)平臺(tái)———平臺(tái)自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

三、蘋果如何用平臺(tái)賺錢？

1、差異化、平臺(tái)。

2、IPOD（ITUNES平臺(tái)不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺(tái)）———IPAD（IBOOK平臺(tái)）。

四、北汽福田的是如何進(jìn)行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產(chǎn)576萬，發(fā)展到1996年總資產(chǎn)8億。

2、最先是山東諸城機(jī)動(dòng)車輛廠加入北汽集團(tuán)，變成北汽子公司生產(chǎn)農(nóng)用汽車。

3、找了生產(chǎn)農(nóng)用汽車的車架、模具、柴油機(jī)、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產(chǎn)農(nóng)用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務(wù)”，而是在做“信任”。

六、員工的動(dòng)力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價(jià)值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費(fèi)接送電話的車是汽車司機(jī)買———車費(fèi)由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機(jī)票36億是通過旅行社組團(tuán)。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機(jī)票、特產(chǎn)等增值服務(wù)賺錢。

八、融資：風(fēng)險(xiǎn)是第一原則？

? 拿最有價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)最低的錢。

九、融資需要考慮的七個(gè)因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業(yè)價(jià)值要與社會(huì)價(jià)值相匹配？

1、取之于社會(huì)，回饋于社會(huì)。

如何幫客戶找到消費(fèi)借口

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個(gè)商業(yè)平臺(tái)，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調(diào)？

1、所有權(quán)改為使用權(quán)。

2、先卡位，在定位。

3、每個(gè)大樓只能用“我”的中央空調(diào)，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點(diǎn)：主營業(yè)務(wù)———鎖定客戶———贏利點(diǎn)。

5、收取電費(fèi)———節(jié)能空調(diào)只需原來電費(fèi)的一半賺電費(fèi)差價(jià)。

6、收保養(yǎng)費(fèi)———耗材損耗減少一半賺取差價(jià)。

三、客戶在不同的時(shí)代有不同的消費(fèi)理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨(dú)特的價(jià)值。

2、客戶——時(shí)代——理由。

3、服務(wù)是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價(jià)值？

1、價(jià)值主張———配套服務(wù)。

2、客戶價(jià)值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴(yán)。

3、小需求也有大市場(chǎng)。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場(chǎng)費(fèi)———取得資格。

2、停車費(fèi)———延續(xù)資格。

3、過路費(fèi)———增值服務(wù)。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價(jià)值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復(fù)消費(fèi)的6招

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、讓客戶重復(fù)購買的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時(shí)常與顧客保持問候及聯(lián)系。

3、認(rèn)可并允許你的客戶接觸他人的產(chǎn)品。

4、組織特別的活動(dòng)———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、增加利潤的6個(gè)方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點(diǎn)的促銷方法。

3、把互補(bǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)做成配套。

4、提高產(chǎn)品價(jià)格。

5、改變產(chǎn)品或服務(wù)的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務(wù)分為4個(gè)不同層級(jí)？

1、基本的服務(wù)———。

2、渴望的服務(wù)———。

3、未曾預(yù)期的服務(wù)———。

4、無法想象的服務(wù)———。

四、把顧客的抱怨轉(zhuǎn)化成銷售機(jī)會(huì)？

1、不要責(zé)備顧客。

2、更不要辯解———承擔(dān)責(zé)任就可能成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

3、不要怕出現(xiàn)問題———勇于承擔(dān)責(zé)任。

五、如何經(jīng)營顧客的期望？

1、承諾少一點(diǎn)———做不到就不要承諾。

2、做到多一點(diǎn)———如：排隊(duì)預(yù)計(jì)30分鐘實(shí)際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實(shí)實(shí)在在做。

如何讓消費(fèi)者記住我的產(chǎn)品

實(shí)踐家知識(shí)管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是對(duì)手做不到、做不好、不愿做的事；好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以形成一個(gè)明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、定位自身優(yōu)勢(shì)的四個(gè)原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對(duì)單純。

3、定位要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務(wù)的七個(gè)步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對(duì)付誰———競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰。

6、什么差異——— 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨(dú)家利益。

四、讓別人記住你的五個(gè)法則？

1、領(lǐng)先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對(duì)抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產(chǎn)品吸引最初的顧客？

1、拳頭產(chǎn)品：設(shè)計(jì)一個(gè)賺錢的圈套，做一個(gè)誘餌把消費(fèi)者吸引過來。

2、拳頭產(chǎn)品的種類：當(dāng)家產(chǎn)品、最廉價(jià)的產(chǎn)品、買不到的贈(zèng)品。

六、要學(xué)會(huì)“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學(xué)與民從的橋梁？

1、關(guān)注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價(jià)值觀，能看到未來。

3、發(fā)現(xiàn)價(jià)值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第四篇：創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

**創(chuàng)新商業(yè)模式報(bào)告

基于“物聯(lián)網(wǎng)”的智能家居在技術(shù)和硬件領(lǐng)域已經(jīng)逐漸成熟，目前智能家居主要問題是面臨的如何市場(chǎng)化的推廣普及并形成產(chǎn)業(yè)化。我們的產(chǎn)品使命是作為現(xiàn)代智能家庭的物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)關(guān)設(shè)備，使之成為家庭智能的設(shè)備的集控設(shè)備。

平臺(tái)主要是以應(yīng)用導(dǎo)向?yàn)榈奶卣鳎覀儗⑵脚_(tái)目標(biāo)客戶分為：開發(fā)客戶和使用客戶。應(yīng)用開發(fā)客戶針對(duì)智能家居的終端使用客戶的需求開發(fā)滿足需要的應(yīng)用。使用客戶也是我們的目標(biāo)客戶，而我們把開發(fā)客戶作為合作對(duì)象。

我們的產(chǎn)品給目標(biāo)客戶提供的價(jià)值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經(jīng)物聯(lián)的智能平臺(tái)上，隨時(shí)能與外部進(jìn)行內(nèi)容的交換。我們的內(nèi)容主要指數(shù)字化程度較高的電影、圖書、音樂、報(bào)紙、游戲等，并對(duì)這些內(nèi)容提供“云存儲(chǔ)”等服務(wù)。我們預(yù)計(jì)未來在智能家居領(lǐng)域內(nèi)，家庭娛樂類和生活信息類的內(nèi)容服務(wù)將是目標(biāo)客消費(fèi)的主要產(chǎn)品。

我們認(rèn)為智能家居的內(nèi)容服務(wù)，都應(yīng)該具有可分享的性質(zhì)。因此，我們?yōu)榭蛻籼釅蛄恕霸拼鎯?chǔ)”的服務(wù)，根據(jù)客戶的身份標(biāo)簽，相同的內(nèi)容可以實(shí)現(xiàn)不同方式的使用。而云存儲(chǔ)服務(wù)在信息聚合平臺(tái)上，用戶可以自由的更改和轉(zhuǎn)移。

我們認(rèn)為“云存儲(chǔ)”在我們的信息聚合平臺(tái)上，是“物聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)”中間的連接著。它扮演了與所有平臺(tái)應(yīng)用相關(guān)的信息的整合者，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容信息的準(zhǔn)確推送。

我們認(rèn)為在智能家居面商業(yè)化過程中，所有的參與者有客戶、應(yīng)用開發(fā)者、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、系統(tǒng)集成商、其他相關(guān)者。其中，我們?cè)谏虡I(yè)化過程中關(guān)注的是客戶。我們認(rèn)為通過豐富有趣的智能家居終端，即通過技術(shù)而改變?nèi)耍锤淖兛蛻舻男袨槟Ｊ剑罱K產(chǎn)生一種由“家居”到“社會(huì)”的物聯(lián)文化。而這種物聯(lián)文化又是處處通過我們的智能終端平臺(tái)和平臺(tái)的應(yīng)用得意不斷強(qiáng)化。這里我們認(rèn)為給顧客以輕松愉快的體驗(yàn)是我們快速尋找和接觸目標(biāo)消費(fèi)者并培養(yǎng)物聯(lián)文化的途徑。

我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式核心是用技術(shù)改變?nèi)说男袨椤＜夹g(shù)豐富內(nèi)容，行為消費(fèi)內(nèi)容和服務(wù)，準(zhǔn)確定位的內(nèi)容又可以密切客戶關(guān)系。無論是目標(biāo)客戶還是開發(fā)客戶。而對(duì)于我們來說，“人”是這個(gè)商業(yè)模式中實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵資源，豐富終端信息內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)贏利的關(guān)鍵過程。智能家庭物聯(lián)網(wǎng)終端能夠提供更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)，提供更多的選擇和信息。

信息內(nèi)容提供上、開發(fā)應(yīng)用者是我們的直接盈利來源。消費(fèi)者是我們持續(xù)盈利的來源。我們采用的盈利方式是：通過中端平臺(tái)按個(gè)人興趣訂制推送信息，會(huì)“免費(fèi)”使用一段期間平臺(tái)應(yīng)用服務(wù)。再按應(yīng)用服務(wù)使用情況，向開發(fā)者分配一部分收入。免費(fèi)使用階段后，以較低的價(jià)格購買，并提供一定容量的“云存儲(chǔ)”空間，即增加客戶的使用價(jià)值。同時(shí)為應(yīng)用開發(fā)者提供更多的價(jià)值創(chuàng)造空間。我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式中一方面為客戶提供更多的價(jià)值，另一方面要更多考慮運(yùn)營商以外的其他利益相關(guān)者的利益，也要為他們創(chuàng)造價(jià)值。我們將真?zhèn)€智能家居的商業(yè)模式定位在存在兩個(gè)價(jià)值主體，每一個(gè)價(jià)值主體在不同階段都能創(chuàng)造價(jià)值，并且互相滲透。

我們認(rèn)為我們的差異戰(zhàn)略是要求系統(tǒng)集成方面要開發(fā)出面向普通市場(chǎng)的綜合應(yīng)用平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)為我們產(chǎn)品進(jìn)入外來潛在市場(chǎng)提供潛在的路徑。這也是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

第五篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來持續(xù)受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究者和商界的企業(yè)家對(duì)商業(yè)模式更是高度關(guān)注。

從宏觀角度來講，如今經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機(jī)會(huì)增多的同時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機(jī)給我國企業(yè)帶來嚴(yán)重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對(duì)我國企業(yè)的出口、甚至國家經(jīng)濟(jì)政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務(wù)的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務(wù)背景下學(xué)術(shù)界與商業(yè)界產(chǎn)生了對(duì)商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟(jì)背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。現(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”另外，在技術(shù)、服務(wù)、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠(yuǎn)盈利，而隨著時(shí)代的發(fā)展，市場(chǎng)的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團(tuán)開創(chuàng)了中國電子商務(wù)市場(chǎng)成功的商業(yè)模式，為中國電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條道路。關(guān)鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當(dāng)勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內(nèi)容

商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理，其包括九個(gè)方面的內(nèi)容：客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源，這九個(gè)方面相互聯(lián)系，密不可分，構(gòu)成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個(gè)框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟(jì)的顯著特點(diǎn)。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)投資者、企業(yè)家、學(xué)者嘴邊的一個(gè)名詞，幾乎每一個(gè)人都確信，有了一個(gè)好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過程就是一個(gè)創(chuàng)新的過程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個(gè)企業(yè)切實(shí)關(guān)心的問題，也是關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問題，比如說：如果某企業(yè)開發(fā)了一項(xiàng)新的具有市場(chǎng)潛力的技術(shù)，但是由于自身企業(yè)沒有好的商業(yè)模式來保證此項(xiàng)技術(shù)在本公司的的應(yīng)用，那么此項(xiàng)技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值就不會(huì)在這個(gè)公司中實(shí)現(xiàn)。尤其對(duì)于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權(quán)，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會(huì)漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會(huì)長久發(fā)展下去，從這個(gè)角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會(huì)促進(jìn)企業(yè)從一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型，特別是在電子商務(wù)的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實(shí)物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時(shí)電子商務(wù)的發(fā)展也帶動(dòng)了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會(huì)促進(jìn)物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實(shí)踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實(shí)現(xiàn)的重要現(xiàn)實(shí)目的。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，健康成長的同時(shí)促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個(gè)企業(yè)帶動(dòng)一個(gè)行業(yè)變革了，那么整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就必然會(huì)改進(jìn)，必然會(huì)發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國外關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營理論(Business Theory)。

國外對(duì)于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個(gè)階段，之前的階段為開創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點(diǎn)，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評(píng)估方法。在綜合型階段（2003年之后）學(xué)者們對(duì)于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對(duì)于前人的成果按照主客觀要求進(jìn)行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對(duì)自己所專研的特定領(lǐng)域或特定現(xiàn)象進(jìn)行研究。

1.4.2 國內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國內(nèi)對(duì)商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內(nèi)的相關(guān)研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和電子商務(wù)的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關(guān)注，國內(nèi)的一批學(xué)者經(jīng)過研究得出了很多有價(jià)值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領(lǐng)域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學(xué)術(shù)價(jià)值高、實(shí)踐指導(dǎo)性強(qiáng)、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對(duì)商業(yè)模式的簡(jiǎn)單描述上，缺乏對(duì)其缺乏對(duì)其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對(duì)商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識(shí)，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)的要素

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)等也有很大的關(guān)系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和國家對(duì)其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關(guān)系。因此，要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個(gè)方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀(jì)企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭(zhēng)，國美與蘇寧的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以及格力與美的的市場(chǎng)之爭(zhēng)等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中能夠看出如今競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷與無奈。因此在這種嚴(yán)峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進(jìn)行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。尤其是在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運(yùn)只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價(jià)”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財(cái)付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當(dāng)勞獨(dú)特的商業(yè)模式

麥當(dāng)勞是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨(dú)特的商業(yè)模式使得麥當(dāng)勞公司能夠引領(lǐng)世界？

麥當(dāng)勞的收入來源主要包括三個(gè)方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯?xiàng)l等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當(dāng)勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時(shí)口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費(fèi)用、推廣費(fèi)用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實(shí)并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費(fèi)者去麥當(dāng)勞的一個(gè)主要原因。麥當(dāng)勞第二個(gè)收入來源是整合供應(yīng)鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當(dāng)勞。在這一部分的整合的收入中，麥當(dāng)勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭(zhēng)取貸款。因此麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當(dāng)勞公司無疑是最大的受益者。

麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強(qiáng)，做到全球連鎖，正是因此其獨(dú)特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉(zhuǎn)型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達(dá)90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。但在短短的兩年間，“轉(zhuǎn)型”使它由虧損轉(zhuǎn)為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營模式。因此2004年的獎(jiǎng)勵(lì)新千年以來能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎(jiǎng)中，首次獲得該獎(jiǎng)的是愛爾蘭航空，而它獲獎(jiǎng)的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運(yùn)營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個(gè)引領(lǐng)航空業(yè)低成本經(jīng)營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個(gè)經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。

三、結(jié)論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個(gè)好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當(dāng)勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個(gè)跨國企業(yè)有獨(dú)特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機(jī)的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學(xué)術(shù)界中，多數(shù)學(xué)者只是停留在對(duì)商業(yè)模式的簡(jiǎn)單描述上，缺乏

對(duì)其缺乏對(duì)其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對(duì)商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識(shí)，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)，因此要從思想上以及行動(dòng)上通過對(duì)國內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動(dòng)學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在如今電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。