第一篇：項目經理職權規范

項目經理責權規范

項目經理作為項目開發過程中對開發團隊的管理者，對項目的規范化開發有著決定性的作用。為規范培訓系統的管理，確保項目經理能夠確實有效的對項目開發進行規范化的管理，特制訂如下條款。

總則：

如本制度中未作單獨規定，所有事項按照公司、部門統一規定執行。

1.工資績效

? 項目經理的工資績效由部門經理確定。

? 項目經理根據項目組內成員的工作情況，逐個統計項目組內成員的項目績效。統計結果在第二個月的10號之前向其所在的部門經理進行匯報。

? 項目績效的數值范圍為個人工資±10%

? 各部門經理根據收到的項目績效，同時結合該員工在部門內的表現進行確定員工的部門績效。項目績效和部門績效兩者總浮動范圍為個人工資±20%

例如員工甲當月在A項目工作5天、B項目工作7天、C項目工作10天。，ABC項目經理對其的項目績效分別打出100%、110%、90%三個數值，同時部門經理給出的部門績效為108%，則該名員工單月工資為

當月工資=基數工資*[1+項目績效+部門績效]

=基數工資*{1+[(100%*5+110%*7+90%*10)/(5+7+10)-100%]+[108%-100%]} =基數工資*1.0664

2.上班制度

? 項目組工作時間與公司規定保持一致。

? 如應項目開發需要，對工作時間進行變動，需由項目經理填寫相關申請單進行申請。? 工作時間的變更，在申請單通過申請后在項目組內統一執行。個人申請將不予批準。

3.請假制度

? 項目經理對項目組內成員的請假進行管理。

? 如需請假，需征得項目經理的同意。項目經理負責將請假等考勤信息發到公司BBS；? 由于請假導致的項目工作延期需由項目組內自行解決。如無法解決的，需提交至該員工上一級領導處，進行申請。

? 除以上情況外，請假制度按部門制度執行。

4.外網開通制度

? 項目組如因工作需要，可由項目經理申請開通外網。

? 外網開通后，將按公司制度執行檢查。

5.周報制度

項目經理負責整理項目進展情況，在每周最后一個工作日進行匯報。

匯報內容如下：

? 項目本周工作總結及下周計劃（在每周五下午16：00前將本周工作總結和下周計劃寫成文檔并提交到CVS中，此為工作計劃的初稿，經過項目例會后，各組負責人應根據會議內容調整計劃，生成最終的工作計劃），同時提出需要其他哪些組提供協助工作；

? 與客戶聯系情況匯報（在每周五下午14：00前發至品質部負責人處）；

第二篇：項目經理職權管理案例分析（范文）

項目管理案例分析 項目經理職權管理

（一）案例介紹

王嘉是某公司的項目經理，在項目A前期籌備階段就作為項目經理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經理。但使王嘉感到惱火的是：其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時王嘉還被告之不要干涉其他部門經理對資源的調度和費用的預算。

半年之后，王嘉借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，王嘉不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。

公司管理層還為王嘉指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨額資金之后，王嘉發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，王嘉只好放棄了該程序。

這個時候項目的情況已經很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關注，王嘉不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。

三個月之后，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管王嘉進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個代表到項目現場監督工作。客戶代表要求找出問題并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。公司管理層最后撤換了王嘉，項目A在超期一年之后，以預計費用的140%最終完成。王嘉在項目A中遇到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請你談談為什么他被撤換下來，他應該為這些問題負責嗎？

（二）案例分析

1.從案例中可以分析得出，身為項目經理，王嘉需要為這些問題負責。造成這些問題的主要原因有以下兩個：

（1）溝通方面的問題

（2）項目計劃的制定、監控及修正的問題

以下對兩個主要原因進行分析：（1）溝通方面的問題

①沒能與職能部門進行很好的溝通，協調資源；

從這個案例可以看出，該公司的整個運營鏈不流暢，有十分嚴重的部門墻存在。而王嘉作為項目經理，和各職能部門的協調溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴重浪費。

案例片段：

“其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時王嘉還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。”

分析：

項目經理王嘉由于沒能與職能部門的經理進行很好的溝通而導致人力資源的效用沒能完全的發揮（為該項目安排了時間和人手）。

作為一個從項目經理助理晉升為項目經理的項目負責人來說其 2 的確不能去干涉其他部門的資源調度，但是項目經理要做到的并不是去干涉，而是去協調，使其他部門的資源更好的為自己的項目組所用。王嘉不可能強硬地要求其他部門經理隨時滿足他的資源和費用要求，更不可能要部門經理主動來配合他的工作。王嘉沒有得到其需要的資源時沒有試著和部門經理溝通，向他們說明項目的緊迫性、重要性和項目拖延的嚴重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經理的不配合，后來更犯了團隊合作的大忌—沒有經過與職能部門經理溝通就直接向管理層報告“職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況”。把責任直接推到職能經理的身上。這樣雖然他能暫時得到了項目需要的資源卻和職能部門經理結下不良的合作關系。

②沒有及時向上級管理者匯報項目的問題，并獲得上級管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”

分析：

王嘉應該為項目建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現半年之久才匯報，在這半年期間將浪費大量的時間和資源，并且會因為資源的問題而打亂項目的開發計劃。

③沒有做好外圍溝通； 案例片段：

“王嘉發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，王嘉只好放棄了該程序。”

分析：

這個程序開發的失敗正是王嘉缺乏溝通造成的嚴重后果。首先他 3 沒有做好外圍溝通，一個新的項目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領域而不是出現問題才咨詢軟件供應商，這樣不但難以糾正問題更浪費開發的時間和金錢。其次，在新項目出現問題時沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應商就決定放棄程序，把重要的決定握在手里，所以他應該為他溝通的失誤而為失敗買單。

④沒有和客戶保持緊密的聯系，沒有發揮客戶的積極作用。案例片段：

“王嘉不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。”“客戶代表要求找出問題并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。”

分析：

在客戶對項目進行情況很不滿的時候，王嘉“花大量時間向客戶解釋”正也表現了他的溝通問題，在項目進行中應該保持和客戶的緊密聯系，發揮客戶監督的積極作用，這樣就不至于后來出現許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說明時并不能像向上級匯報一樣把問題歸咎為部門經理的不配合，而是應該向客戶列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時候更應運用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關系，繼續取得客戶的信任。

總的來說，王嘉在項目開發中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛產生時就能得到有效的解決，導致大量人力、物力、資金和時間資源的浪費，是項目最終超時、超預算的一個重要原因。

（2）項目計劃的問題

對于一個項目，在論證初期都應該進行詳細的調研和方案的確 4 定，包括各項資源的分配與管理、監控手段等，并在實施過程中，定時開展項目例會跟蹤項目進度，在項目的每個關鍵時間接點做項目評審，從質量、成本、進度三個方面進行審核，并根據審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經理也好對部門工作做好統籌安排，以確保該項目的順利完工。

在該項目中，項目經理王嘉對整個項目執行的管理非常失敗，具體如下：

①項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃； 案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”

分析：

王嘉在項目進行半年之后，才向公司管理層匯報項目進度，提出項目的嚴重拖期情況。項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃，對項目運行中的困難估計不足。項目實施之后，王嘉對項目剛開始的進度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力協調資源分配，也沒有及時爭得上級領導的重視，這些都使項目在剛開始就出現嚴重的拖期。

②在啟動問題程序化系統開發前沒有進行周密的評估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理層還為王嘉指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨額資金之后，王嘉發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢??”

分析：

在項目實施過程中，啟動的一個問題程序化系統開發，是不符合制定決策的基本要求。在準備投入資金開發問題程序化系統時，項目 5 經理對該系統開發沒有進行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風險評估等，匆忙上手，都會導致項目質量、費用、時間等方面的嚴重浪費；在投入了巨額資金，但沒有實現其目標時，王嘉沒有進行認真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導致公司之前的投入白費。

③在項目嚴重滯后，沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施。

案例片段：

“王嘉不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。” 分析：

在項目嚴重滯后，客戶對項目拖期問題非常不滿，并最后派人監督項目的情況時，王嘉沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施，包括項目組自身工作的改進、請求公司其他資源支持等，以加快項目進度，而是一味地花費大量時間向客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功。

2.此外，該項目經理還存在一些其他問題，如：（1）決策不夠嚴謹，盲目采納助理的建議；

（2）在投入了巨額資金但沒有實現其目標時，王嘉沒有進行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導致公司之前的投入白費。

因此，王嘉被撤換是必然的結果，他所犯的錯誤導致了整個項目不能在計劃的時間內，計劃的成本中完成。

3.當然，在該項目中，公司也負有一定的責任，如：

項目的目標并沒有得到項目各執行部門的一致關注，其主要原因是公司對該項目的重視程度不足，才會出現“不要干涉部門經理對資 6 源的調度和費用的預算”的情況。

第三篇：項目經理規范

關于項目經理在人事異動流程中的行為規范

為了規范入職、離職、調動各項手續辦理流程，規避可能產生的風險，現明確項目經理在流程辦理中應承擔的職責和須注意的事項，一、入職

1.規范化的流程為：人力資源部通知擬錄用人員→新員工在人力資源部辦理入

職手續→簽訂勞動合同→新員工參加業務管理部安排的一周跑盤→新員工去項目報到→項目經理指導新員工上崗

2.項目經理在入職流程中應承擔的職責和須注意的事項：

① 項目經理不得擅自通知擬入職新員工直接去項目報到；

② 如遇特殊情況，確實需要新員工先去項目報到的，必須先請示銷售總監，由總監向人力資源部說明情況；

③ 如新員工直接去項目報到，項目經理必須安排其在一周之內來人力資源

部辦理入職手續；若正值月底，必須在本月最后一天前辦理入職手續； ④ 新員工報到后，項目經理應承擔起指導人的責任，幫助新員工盡快融入

團隊，開展工作。

二、離職

1.規范化的流程為：員工提出離職意向→項目經理進行離職訪談→項目經理將

離職信息知會銷售總監和人力資源部→人力資源部進行離職訪談→離職審批→在項目進行工作交接→來人力資源部辦理離職手續

2.項目經理在離職流程中應承擔的職責和須注意的事項：

① 項目經理須對有離職意向的人員進行訪談，了解其真實原因，尋求途徑幫助員工解決問題；

② 如員工執意離職，項目經理必須在第一時間將離職信息以郵件形式知會銷售總監以及人力資源部樊艷珍，杜絕跨月上報的現象；

③ 經過與員工的溝通后，員工仍然決定離職的，項目經理須指導員工在OA系統中操作離職審批流程；

④ 各級領導審批通過后，項目經理須督促員工辦理工作交接手續，完成《工作交接單（銷售崗位）》，并及時來人力資源部辦理離職手續。

三、調動

1.規范化的流程為：提出調動需求→調動人員交接工作→項目經理將調動信息

知會人力資源部→HR人員在人事系統中變更相關信息

2.項目經理在離職流程中應承擔的職責和須注意的事項：

① 原則上，項目經理須實時更新項目組人員信息，并將變動情況以郵件形

式及時知會人力資源部樊艷珍；

② 在因工作原因而無法實時更新的情況下，允許項目經理一個月更新兩次

（月中和月底），具體時間以人力資源部發出的郵件為準。項目經理必須在規定的時間截點完成此項工作，否則視為無變動。

③ 項目經理須協助調出人員完成工作交接手續，幫助調入人員盡快融入新的工作團隊中。

四、相關的考核標準

以上行為規范的執行情況將體現在項目經理的季度考核中，情節嚴重的還將處以通報批評。具體的考核標準為：

1.項目經理未請示銷售總監，也未知會人力資源部的情況下，擅自通知新員工

直接去項目報到的，扣除考核分3分。

2.如遇特殊情況，新員工直接去項目報到的情況下，項目經理未在一周之內安

排其來人力資源部辦理入職手續的，扣除考核分3分；跨月未安排來辦理入職手續的，處以通報批評，并扣除考核分3分。

3.項目經理未及時將員工的離職信息知會銷售總監和人力資源部的，扣除考核

分3分；跨月未上報的，處以通報批評，并扣除考核分3分；對公司造成的財務損失，由項目經理承擔。

4.項目經理未按人力資源部的要求及時提交項目組人員信息更新表的，扣除考

核分3分。

關于項目經理在考勤管理中的行為規范

一、根據《惠州公司考勤管理規定》，各項目辦公人員的考勤規定如下：

1、工作時間

各個項目按照開發商的作息時間執行。

2、遲到、早退

遲到或早退的情況包括：日常考勤、各類培訓、公司例會以及其它要求強制性參與的活動。

2.1 員工遲到、早退的，將按當月遲到、早退的時間扣減當月工資和其他補助并按次數

執行罰款，30元/次；

2.2 員工在內連續或累計遲到、早退超過 10次以上的（含 10次），視為員工消極

怠工，屬嚴重違紀，公司有權解除勞動合同，并不支付經濟補償金。

3．曠工

曠工的情況包括：遲到、早退、擅離職守超過 30分鐘（含30 分鐘），視為曠工半天；

未經請假、續假或請假、續假未被批準擅自缺勤，按實際缺勤天數計曠工；未完備離職手續，擅自離崗，按離崗天數計曠工。

3.1 員工曠工按曠工天數從當月工資中扣除日工資及其他補助，并按曠工次數執行罰金，100元/次；

3.2 員工在內連續曠工5天以上（含 5天）或累計曠工 10天以上（含 10天）的，視為員工嚴重違紀，公司有權解除勞動合同，并不支付經濟補償金。

4、調休

項目辦公人員可根據周末和節假日的值班情況，在六個月內申請調休，經領導批準后方可休假。

二、項目經理在考勤管理中應承擔的職責和須注意的事項：

1、項目經理必須以身作則，同時督促本項目人員，嚴格遵守考勤管理規定；

2、項目經理每周周末必須提交下一周的排班表，考勤員將根據排班表抽查項目人員的出勤情況；

3、項目經理每月月中和月底須將上半月和下半月的實際出勤情況以考勤表的形式發給考勤員，考勤員將以此為依據核對項目人員的出勤和休假情況；

4、項目經理必須及時將本項目人員出勤異常的詳細情況以郵件形式知會銷售總監和考勤員，杜絕跨月上報；

5、項目人員需要請假的，須提前提交請假單。不同天數的請假申請，需要經過不同層級領導的審批，具體如下：3天（含）以下經過項目經理、3-5天（含）經過銷售總監、5-8天（含）經過事業部總經理、8-10天（含）經過分公司代理線總經理、10天以上經過公司總經理。

三、相關的考核標準

1、項目經理未及時提交周排班表，扣除考核分3分；

2、項目經理未及時將本項目人員出勤異常的情況知會銷售總監和考勤員的，扣除考核分3分；跨月未上報的，處以通報批評，并扣除考核分3分；對公司造成的財務損失，由項目經理承擔。

第四篇：項目經理崗位職責和規范

項目經理職責規范

1、接手項目，根據項目相關領導決策選出項目經理，并接手相關項目文檔，包含相關設備點位圖紙、清單報價、效果圖，項目相關合同以及全部預算，項目干系人聯系方式，并準備召開項目開工準備會議。

2、分析項目，根據前期接收文檔以及預先聯系干系人所得項目概況，分析項目，分配主要預算配額，進行項目各階段施工推進分析，找到主要風險點，準備風險預案，并在項目開工 準備會議上向主要干系人進行匯報，綜合各方意見，修改以上所得準備工作。

3、項目開展，施工方協調，若項目指定有施工方，則向其移交項目開工會議所得施工相關文檔，并召開準備會議，介紹項目相關注意事項，并選出施工負責人，指定施工風險預案，對項目工期、施工分段細則、施工標準、驗收標準、風險追責等進行商討，相關意見要向項目干系人進行匯報，組織協商。如項目未指定施工方，則要根據施工標準和干系人要求進行施工方擇選，并重復上述職能，并進行施工預算協商，對預算進行風險預估和風險預案指定，簽訂施工合同，對上述協商事宜的權利和義務進行規定。

4，項目開展，上述準備工作完成后，召開項目開工會議，確定開工時間及各方入場事宜，擇期進行開工，協調監理方和施工方推進項目開展，對項目推進過程進行實時監管，確保相關項目干系人能及時聯系到自己，并對相關問題進行及時處理。發現風險及時處理，對涉及方案更改，預算增加等大型風險嚴格控制，及時與干系人進行協商，對改動進行嚴格的文檔記錄，編入項目文檔。編寫施工進度文檔記錄，移交施工方進行使用。

5、項目驗收，根據項目工期提前準備相關驗收文檔，回收施工方在施工進行過程中產生的相關文檔，物料明細等，計算預算配額，驗收文檔包含實際相關產品的點位分布圖、實際施工效果圖、預算配額執行情況、相關風險改動記錄及各方意見、甲方驗收標準、項目驗收確認單、相關驗收標準響應清單等，召開項目驗收會議，組織各方進行項目驗收，對未能驗收部分進行處理，相關追責并準備下次驗收。

6、項目驗收完成，完成項目驗收后要對實際使用用戶進行培訓，組織相關廠家約談，指定各系統運維負責人員，并協商售后維護細則，移交用戶。制定運維故障預案，對項目運維部分進行完整分配。

第五篇：項目經理工作規范

項目經理工作規范 目的

規范ODM事業部項目運作的工作流程，指導項目經理確保項目輸出的產品能夠在時間、美譽度、成本和質量等方面達成客戶的要求，并能夠順利地進行大規模生產。范圍

適用于ODM的所有新產品項目運作。定義和術語

3.1 3.2 4 4.1 DesignHouse：手機方案設計公司

PFMEA ：Process Failure Mode Effects Analysis 工藝失效模式與結果分析

職責與權限

項目經理是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理。

4.2 ID工程師負責依照產品的定義提供多個工業設計方案供項目選擇，在模具制作階段負責提供機殼的配色方案（樣油的準備）、裝飾件的紋理樣板及樣品承認書的（外觀）簽樣。

4.3 MD工程師負責依照產品的定義和工業設計要求進行產品結構設計，在模具制作階段，負責產品結構的改進完善，并提供樣品承認書的（結構）簽樣。

4.4 跟模工程師負責對模具制作進度和質量狀況進行監控，負責修模工作的跟進和T1至試產前結構件物料的準備，負責模具驗收的確認工作。

4.5 工藝工程師負責提供新產品的DFM&A報告，并協助落實和驗收這些需求，對采用的新材料新技術新工藝的實現方法進行評估，負責編寫工藝文件及工藝的導入工作。

4.6 品質工程師負責外協廠品質保證能力的確認，參與外協廠的認證工作，與外協廠確認產品的質量驗收標準。參與試生產前的產品檢討工作，負責提供樣品承認書的（外觀）簽樣

4.7 采購工程師負責模具詢價、外發及產品成本預估報價，負責組織投模前的溝通會，負責確認模具等加工進度，負責分配物料的齊套跟催工作。

4.8 物控工程師代表是在設計轉換階段負責設計轉換樣機的物料采購、檢驗、返工、交付、資源組織的負責人。對于成熟產品改型，在產品策劃階段，項目組以工作通知單的形式通知計劃部，計劃部業務代表則以下工單的形式進行備料。4.9 商務工程師

4.10 測試工程師 內容及流程

一個項目通常分為五個階段，啟動階段、計劃階段、執行階段、控制（變更）階段和收尾階段。5.1 啟動階段

市場部根據市場調研的結果向項目部提交立項申請書，項目部根據該立項申請書提出的需求情況進行可行性分析（主要側重主板方案（平臺）、制造成本、器件的可采購性、項目周期及風險的分析），并將該分析報告反饋給市場部進行項目立項的確認。市場部如對可行性分析報告無異議，認為可以立項，則由項目部通知相關部門（的專家或資深工程師）召開項目立項評審會，然后ODM事業部將《項目執行審批表》及項目評審意見匯總表送交總經理批準。5.2 計劃階段

項目計劃是以市場為導向的，項目的進度安排最終要得到市場部的確認。

本部項目管理部負責人召集市場部、ODM項目管理部、ID部門、MD部門經理等相關人員召開項目會議，給出項目組成員和項目的進度計劃，將最終確定下來的《項目計劃書》（及項目組成員目錄）下發給各項目組成員。

5.3 5.3.1 執行階段

ODM事業部依據《項目執行審批表》在希姆通公司申請立項，將希姆通提供的樣品主板和3D文件登記歸檔后，通知MD工程師登記領取。

5.3.2 本部項目經理按《項目計劃書》要求，負責監控從ID設計到結構設計結束這一階段的研發進度和質量狀況。并及時向ODM項目經理通報項目進展情況。ODM項目管理部將項目進展情況記錄在《項目進度簡報》中，每周向公司領導、市場部主管、結構部主管及結構總監抄送。

5.3.3 首次結構評審文件可作為模具報價文件，3D結構文件、《表面處理文件》和《加工分類表》需一同提交采購部。ODM項目經理填寫《模具制作申請表》給采購部，啟動模具報價工作。5.3.4 MD結構手板文件可作為模具檢討文件，由采購部邀請模具廠與MD工程師一同檢討，模具檢討文件由MD設計師填寫《文件提交申請單》給項目部，項目部將此文件放于服務器上。

5.3.5 結構手板制做回來后，本部項目經理應及時組織評審。本部項目經理、采購工程師及ODM項目工程師應對IDMD工程師最終輸出的《表面處理文件》、《絲印文件》、《整機明細表》和《整機裝配料單》進行審核會簽。跟模工程師應對2D圖紙、3D圖紙、表面處理文件和絲印文件進行審核會簽。

5.3.6 設計文件會簽完畢后，MD設計師填寫《文件提交申請單》提交正式開模文件給項目部，項目部將此文件放于服務器上；項目部將正式開模文件刻成光盤，提交給ODM項目經理，由其統一發放給供應商。

5.3.7 ODM項目經理將《模具制作申請表》和《項目執行審批表》的復印件送交財務部備案。

5.3.8 采購工程師應及時將模具的開發進度、外圍器件的送樣進度及鏡片背膠泡棉等輔料的送樣進度提交給ODM項目經理和跟模工程師，并與供應商確認T1階段所提供物料的數量（結構套料一般要80套，其中結構檢討用的素材20套，其余配色用）。

5.3.9 ODM項目經理及時給采購部下達結構檢討、CTA預測試、試生產所需硬件的《請購單》，并確定到貨日期。

5.3.10 T1前ODM項目經理應向市場部提供以下資料：《ID效果圖》、《產品規格書》、《成本估算表》、《項目進度簡報》、《項目組成員表》和（外觀、結構）手板。

5.3.11 T1前ODM項目經理應要求ID工程師確定初步的配色方案，并通知油漆廠提前提供樣油。

5.3.12 T1前ODM項目經理應督促跟模工程師到模具廠檢查階段進展情況，要求模具廠出具銅公的測量報告，在T1的前三天應要求跟模工程師連續跟蹤模具狀況，監控是否有異常事件發生。

5.3.13 T1前ODM項目經理應依據《加工分類表》、《整機明細表》和《整機裝配料單》編制項目《BOM》，送交采購工程師和MD工程師審核會簽。

5.3.14 ODM項目經理應責成項目工程師依據《BOM》跟催物料送樣進度，確保T1時所有物料齊套。

5.3.15 T1前ODM項目經理應責成品質工程師將我公司的檢驗規范下發到外協加工廠，并盡可能索要樣品進行可靠性摸底試驗，提前確認廠家的品質保證能力。5.3.16 在T1之前ODM項目經理就要與裝配工廠溝通安排生產準備。向裝配廠發放相關資料，確認加工廠制做組裝夾具、噴涂夾具的進度。

5.3.17 T1階段跟模工程師應向模具廠索要試模報告和模具的測量報告。

5.3.18 T1階段項目經理應組織MD工程師、跟模工程師、項目工程師、品質工程師進行結構件的檢討、整機裝配及產品規格書內容的驗證，并由跟模工程師將發現的問題匯集在《問題匯總表》中，在T2階段以此表進行核查。

5.3.19 T1階段在把《問題匯總表》及改模文件發給外協廠后，項目經理應組織MD工程師、跟模工程師到模具廠，與模具廠的模具工程師及模具師傅一起對每項問題進行明確。并確定T2階段的試模時間。

5.3.20 T1階段檢討結束后，項目經理應及時通知采購下達T2階段100套結構件物料供貨計劃。

5.3.21 T1階段項目經理應及時組織相關人員組裝出不同配色的整機樣機，提供給市場部進行市場推廣。一旦客戶確定后，在與客戶正式接觸之前，項目經理應找市場部經理了解我們與客戶的商務模式，并組織項目管理部相關人員及采購部相關人員一起針對項目運行現狀，排定項目后續進度計劃。

5.3.22 T1階段項目經理應準備好兩套整機殼料、兩塊主板（其中要有一個正常的）及電池，快遞給天線廠用來調試、制作天線用。

5.3.23 T1階段項目經理應組織項目組成員組裝出足夠數量的整機樣機及時送交DesignHouse進行性能和可靠性測試。

5.3.24 T1階段應預留整機樣機給裝配工廠，一旦確定客戶及和裝配工廠簽訂加工協議后，即可向裝配廠提供BOM和樣機。質量部提供檢驗標準，與裝配廠進行溝通確認。物控部和采購部與加工廠溝通確認物料流程。

5.3.25 T1至試產階段項目工程師要組織完成PFMEA的分析，為整機組裝廠準備好一份生產過程所需工裝清單、工藝流程及工序的操作要點說明文件。還要提供10塊電池、幾個假電池及充電器作為生產用料給裝配廠。

5.3.26 T2前項目工程師應到注塑工廠檢查噴油和熱熔工裝治具的完成情況。

5.3.27 T2階段除了例行檢討匯總問題，還要將可靠性測試中暴露的問題匯總以最快的速度加以解決。T2后可以安排試生產計劃。

5.3.28 如果T1階段試模發現的問題較少，可以直接進入試生產階段。如果客戶確定項目經理應及時提供客戶UI制做規范，并確認圖片制作完成的進度。在試產前將UI文件提交DesignHouse輸入到軟件中。

5.3.29 試產前要檢查裝配廠的工藝文件，為其提供軟件下載線和測試線，并向主板和LCM供應商索要測試夾具。

5.3.30 試產前項目經理應到裝配廠組織召開產品投產準備會，試產過程中項目經理應組織好整機組裝廠的技術支持工作。

5.3.31 試生產結束，項目經理組織試生產總結會，對項目能否進入小批量階段做出結論。試生產順利的話，品質工程師負責組織完成簽樣工作，并提交足夠數量的樣品承認書。

5.3.32 準備小批量生產（1000~2000）時，物料準備都要考慮采購周期，物控部和采購部應明確物料的交貨要求。

5.4 控制（變更）階段

控制階段與執行階段是一個并行的過程。在項目執行階段需要對研發進度、設計變更及客戶變更等進行管理控制。

項目在研發階段時，ID/MD工程師有時因為手頭的項目多，將我們負責的項目進度延遲，因此，項目經理對項目進度例行檢查的間隔時間不能超過三天。發現進度異常，我們應及時查清原因，要求研發人員保證進度，如果研發人員的工作量過大，我們應及時與業務部門的經理溝通，補充必要的人力資源。對于公司重點項目的每一個節點，我們應提前一周的時間進行連續的跟蹤監控，發現失控的情況，應及時向上級領導和公司領導報警。

為了減少開發過程中的設計變更，必須保證前期方案經過充分的討論和溝通，需要做好溝通的層面有市場部、采購部、加工廠等。市場部會將用戶的需求和市場上競爭對手的最新產品情況提供給設計人員，這樣保證我們設計的產品不至于還在開發中就已經落后于市場的需求。采購部會對設計選用的器件做一個可采購性評估，比如這些器件的采購周期是多久？如果是代理商供貨，其渠道是否穩定？國內有幾家代理商？如果是廠家直供，那么該器件廠家有沒有開發新型號替代或停產的計劃？比如，我們遇到過這樣的案例，我們選定了某設計公司的主板進行了ID和MD設計開發，可是等到進入量產階段卻發現客戶根本拿不到貨（主板）。產品創新需要用到新的材料及工藝技術，也可以形成產品的一個賣點。前期我們需要與這些廠家進行技術方面的溝通，看廠、打樣都是必不可少的。有時供應商送來的樣品外觀及工藝都很好，但當進入到實質性階段（開發樣機及批量供貨）就出了問題，做不到樣品的效果。所以，只是看樣品和看廠還不行，我們還需要供應商提供一些與他們合作過的客戶名單，通過和這些客戶溝通，我們了解的情況才會更真實些。比如，某鏡片廠送來了其IML鏡片的樣品簿，我們的ID覺得其鏡片的霧面效果還是不錯的，就在鏡片的閃光燈處選擇了霧面處理工藝，可是到了開發樣機階段（T1）,廠家送來的鏡片達不到預期的效果，幾經努力，最后到了量產階段，經客戶同意只好放棄選用這種工藝。以上的幾個方面都可以在開發的前期提前進行預防，這樣，可以避免后期的更改帶來巨大成本及風險。

客戶的變更主要來自以下幾個方面。一般T1階段客戶就要進行CTA測試的準備工作，跌落試驗、EMC測試、翻蓋壽命試驗及高低溫沖擊試驗會暴露出許多結構方面的缺陷。比如做ESD試驗時會發現某個裝飾件與面殼的縫隙過大，靜電很容易穿透，需要調整配合公差（同時也會生產的工藝提出要求）；有時修改結構作用有限，需要增加MYLAR紙才能夠通得過試驗，這樣就需要我們及時更新BOM。產品外觀配色及logo也是最容易引起變更的方面，結構件顏色的變化會連帶改變軟膠類結構件的顏色，鏡片logo的變更及絲印顏色的變化會很頻繁，因此表面處理文件的及時更新和管控非常重要，每次進行打樣前都必須讓客戶對設計文件進行確認。對一些不合理的更改要求，我們則要說清原因，婉言拒絕。

對于客戶的變更管理，我們必須做到事先在與供應商簽訂的合同注明在批量生產前其必須免費提供的打樣數量，在發生客戶需求變更時，我們必須協調跟進供應商的打樣進度，并在這個過程中管控好設計文件，供應上出現拖延進度的情況時，我們須及時與供應商的高層領導溝通獲得支持。必要時請公司領導出面協調。

為了避免項目進展過程中發生遺漏和疏忽，項目經理可借助項目階段檢查表對每個階段的工作進行確認。并將各階段的過程紀錄文件及時歸入項目檔案。

在項目運作過程中如果已經確定了客戶，一旦遇到結構缺陷，項目經理必須召集結構總監及公司技術專家一起一次性將問題解決。

對于過程中的需求和變更，項目經理必須已郵件或者工作通知單的形式作為行動的依據。出現問題時也容易追溯。5.5 收尾階段

在項目經過了試生產階段，就正式進入了收尾階段。前期CTA測試中發現的問題、試生產的問題匯總及客戶的變更都要在這一階段進行封閉。這一階段我們還要向客戶正式移交(或向公司提交)設計文件和資料，比如項目的3D、2D圖紙，產品規格說明書的驗證報告，表面處理文件，樣品承認書，模具驗收報告，結構件故障庫案例，試生產總結報告等。并召開項目總結會正式結項。