第一篇：項目管理培訓體會

《項目管理》培訓體會

——————數(shù)控教研室 孫海靜

通過對《項目管理》培訓學習，了解到項目管理知識體系指南是美國項目管理協(xié)會PMI為其制定的項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指導性文件。項目管理知識體系PMBOK指南構(gòu)成PMP考試的基礎(chǔ)。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經(jīng)四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK 的內(nèi)容，使它始終保持最權(quán)威的地位。

《項目管理》的核心內(nèi)容就是把項目管理過程分為五類：

1)啟動。成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。

2)計劃。定義和評估項目目標，選擇實現(xiàn)項目目標的最佳策略，制定項目計劃。

3)執(zhí)行。調(diào)動資源，執(zhí)行項目計劃。

4)控制。監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。

5)結(jié)束。正式驗收項目或階段，使其按程序結(jié)束。

通過學習，我學習并掌握的一下主要內(nèi)容：

1、項目集成管理

項目整體管理是為了正確地協(xié)調(diào)項目所有各組成部分而進行的各個過程的集成, 是一個綜合性過程。其核心就是在多個互相沖突的目標和方案之間作出權(quán)衡, 以便滿足項目利害關(guān)系者的要求。

2、項目范圍管理

項目范圍管理就是確保項目不但完成全部規(guī)定要做的, 而且也僅僅是完成規(guī)定要做的工作，最終成功地達到項目的目的。基本內(nèi)容是定義和控制列入或未列入項目的事項。

3、項目時間管理

其作用是保證在規(guī)定時間內(nèi)完成項目。

4、項目費用管理

項目費用管理, 是為了保證在批準的預算內(nèi)完成項目所必需的諸過程的全體。

5、項目質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理, 是為了保證項目能夠滿足原來設定的各種要求。

6、項目人力資源管理

項目人力資源管理, 是為了保證最有效地使用參加項目者的個別能力。

7、項目溝通管理

項目溝通管理, 是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系, 這些聯(lián)系對于取得成功是必不可少的。參與項目的每一個人都必須準備用項目“語言”進行溝通, 并且要明白, 他們個人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。項目溝通管理是保證項目信息及時、準確地提取、收集、傳播、存貯以及最終進行處置。

8、項目風險管理

項目風險管理, 需要的過程有識別、分析不確定的因素, 并對這些因素采取應對措施。項目風險管理要把有利事件的積極結(jié)果盡量擴大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。

9、項目采購管理

項目采購管理, 需要進行的過程都是為了從項目組織外部獲取貨物或服務。

通過這次培訓，在今后的項目管理和創(chuàng)新工作中，要充分運用所學知識，在有限的資源下，運用系統(tǒng)的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

2013-11-25

第二篇：項目管理培訓體會

參加項目管理培訓的體會

很幸運的參加了今年9月份在上海由劉毛華老師主講的項目管理培訓。這對于我們經(jīng)常參與多個項目管理的人來說，這2天的培訓中收獲了很多，對我們今后的工作有很大的幫助。下面是我在這次培訓中一些學習心得和體會：

一、項目管理就在我們的身邊

剛剛開始的時候，覺得項目管理是苦澀難懂的，而且管理這個詞也感覺是務虛的，不制造能看得見摸得著的東西。其實就對項目管理的概念：“項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法。通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。”隨著培訓的深入和毛老師深入淺出的培訓內(nèi)容和互動案例，我漸漸的發(fā)現(xiàn)項目管理其實就在我們身邊，就在我們生活工作的每一個角落。學好項目管理，對我們今后解決處理工作和生活中遇到的許許多多的事情，都會有很大幫助。

二、團隊是項目管理的環(huán)境

一個好的團隊，應該有一個共同認可的明確目標、合理的分工協(xié)作、良好的信息溝通、隊員之間相互信任并且能積極的參與到自己的隊伍中。在我們平時的工作中，我們所在的每個玻璃鋼管安裝節(jié)點、每個安裝過程的進度，按圖紙，做一個分段，整體檢驗一個分段，按質(zhì)按量按時保障每一個預制件安裝正確，到位，質(zhì)量過關(guān)，就是我們目標。一個團隊常常被比做是一個木桶，木桶的容量不是由那片最長的木板決定反而是那片最短的木板決定的。一個團隊的實力也一樣是由能力較弱的成員決定的。因此這也要求我們不斷的要求自己，在自己的業(yè)務領(lǐng)域中做縱深的鉆研，彼此鼓勵相互學習。都不去做那片最短的木板，這樣一來團隊內(nèi)的學習氣氛濃烈，長此以往整個團隊的實力也會得以提高。正因為有了我們在工作中好的發(fā)揮，在團隊中體現(xiàn)出的自我價值，才能使我們有更好的心情和信心來面對家庭、生活。

三、項目經(jīng)理是項目管理的靈魂

項目經(jīng)理是項目管理的角色，是實現(xiàn)項目目標的責任人，同時一個團隊的靈魂人物。項目經(jīng)理不一定是這個團隊中能力最強的人，卻是責任最重大的那個。他應該是有較強的意志力、凝聚力，有抗壓能力的人，不會輕易被外界和他人影響。當然一個好的領(lǐng)導人不需要事必恭親，只要他懂得用賢才，懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，這樣一來他的團隊會凝結(jié)出更強的力量，他就是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導。在我們現(xiàn)在的玻璃鋼管道的安裝中，隨著船舶及海洋平臺市場的日益增大，我們的產(chǎn)品使用的范圍，安裝項目也日益增多。面對的管理點的分散，工作深度的需求，安全責任的落實，作為一個安裝的項目經(jīng)理身上的擔子是艱巨的。我們安裝隊伍需要那些敢于用賢才，敢于信任，敢于放權(quán)，敢于承擔責任的技術(shù)干部，這樣帶出的團隊會凝結(jié)出更強的力量。所以一名好的項目經(jīng)理是安裝隊伍中帶頭人，是維護好作風的靶標人，也是玻璃鋼管道安裝服務工作的領(lǐng)路人。

四、溝通是項目管理的橋梁

在我們的玻璃鋼管道在船舶上的安裝工作過程中，雖然看似工作的性質(zhì)是與船體分段等打交道，其實與各部門的溝通也十分關(guān)鍵必要的。我作為一個十多個安裝項目的監(jiān)督者，更加深知溝通的重要性。因為我們是在甲方進行該安裝工作，屬于售后服務性質(zhì)，因此溝通無時不在。溝通是決策和計劃的基礎(chǔ)；是組織和控制管理過程的依據(jù)和手段；是建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件；溝通要有目的純正的且明確的觀點。在溝通過程中，我們要善用詢問的語氣不要讓聽者感覺是在命令，學會傾聽；學會自信與誠懇。你會發(fā)現(xiàn)溝通的神奇力量的。

五、質(zhì)量管理是項目成敗的關(guān)鍵

質(zhì)量是安全基石。通過此次培訓后，感覺到我們的安裝工作與質(zhì)量管理的要求還有一些

距離。質(zhì)量控制要深入到每個與項目相關(guān)的人，要深入到項目的每個過程中，從一開始，就要樹立質(zhì)量第一的理念，每個過程都要進行質(zhì)量的控制，而不是到船舶要交付使用時，才想到質(zhì)量可能會出現(xiàn)了問題，安全有了隱患。也不是到了我的上級領(lǐng)導檢查時，才想到質(zhì)量，才去衡量是否符合標準。質(zhì)量控制貫穿項目管理的始終，也是項目成敗的關(guān)鍵。

六、危機意識和風險管理伴隨著項目的始終

危機是無處不在的。在這次培訓課堂上，老師舉了我們玻璃鋼管道安裝的例子，一條船在安裝過程中就感覺存在一個小小的問題，但是都沒人去反映，抱著僥幸心理，最終出了很大的事故。“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”。只是很多時候，我們并不能意識到危機，總是等失敗了才后悔莫及。其實，平時可以在前人的經(jīng)驗中吸取經(jīng)驗，防患于未然。古人云：生于憂患，死于安樂。勿以善小而不為，勿以惡小而為之。船舶安裝管理中風險管理這幾年也被提到了一個前所未有的高度。所以，我們要培養(yǎng)起憂患危機意識，掌控風險點。正如一位很成功的項目經(jīng)理人說的一句話：把握關(guān)鍵事，盯住關(guān)鍵人，處理關(guān)鍵事。注意風險的四個凡是： 1.凡是新人；2.凡是第一次；3.凡是不知道；4.凡是涉及外部（有接口的）就是高風險的地方。從安全隱患的源頭入手，這樣的防控措施才是實實在在的，有效的。

七、項目管理方面的誤區(qū)

１.接到一個項目，并不急于立即實施；而是要進行頭腦風暴集思廣益，廣泛調(diào)研。制定項目目標，實施方案。

２.項目不是項目經(jīng)理一個人的。項目組織過程中一定要更多的將信息規(guī)范化，傳達給更多的項目組成員。

３.項目的控制不是只考慮進度。項目組織過程中項目計劃、控制，評估等關(guān)鍵問題的把握，注意項目管理的全面性，考慮到項目管理的風險可能性，同時有項目管理的報告機制，使項目得到有效的控制。

４.不是埋頭苦干，信息傳遞是非常必要的。報告的規(guī)范性，信息的及時性是項目成功的關(guān)鍵。

５.會議是為了解決問題而召開，而不是為了展示問題。因此，首先要根據(jù)會議主題確定是否有必要召開正式會議；確需召開會議，則在召開之前確認會議參與人員，無關(guān)人員不參與會議，并事先協(xié)調(diào)好最高領(lǐng)導的時間。會議期間要保證主題得到足夠的討論并提出解決方案，引導會議不受無關(guān)主題干擾。會議決議應當落實到人和時間以確保其可執(zhí)行性。對于會議提出的其它新議題可安排在主題會議結(jié)束之后進行。

八、項目管理的常見方法

通過這次培訓，我學習并掌握了一些項目管理的工具、技巧，了解到項目管理的全過程。以下是我收集整理的項目管理的常見方法：

1.頭腦風暴+ WBS + VIP 原則；（頭腦風暴期間的不評估是很重要的，這是很多人容易犯錯的地方）；（VIP 原則= Value + interesting + Ｐｏｓｉｔｉｖｅ，也就是在做事情的時候考慮問題一定要積極）。

２.雙贏的戰(zhàn)略或者是多贏的戰(zhàn)略應該養(yǎng)成思維的定式，同時要學會站在別人的立場上看一些問題。

３.四個凡是都是風險存在的地方。（凡是新人，凡是第一次，凡是不知道，凡是涉外就是高風險的地方）。

４.要習慣于回到問題的原點，總是回顧客戶的需求是非常關(guān)鍵的，知道誰是最重要的項目利益人。

５.用一個小的例子，使大家深刻的記住了人際交往的九大原則；（寬容，記住對方的名字，真誠，讓對方感到重要，盡可能的滿足對方的渴望，面帶微笑，善于傾聽，經(jīng)常的贊美

別人，尊重對方）。

６.項目管理是動態(tài)的，理論是滯后的，項目管理就是要養(yǎng)成積極的思維方式，養(yǎng)成良好的生活習慣。

７.項目管理就是做好一件事情，不要總是看到別人的錯誤，總是能夠站在全局的角度來看待問題，要有項目管理的空間管理感覺。

８.差異是一種力量，整合差異資源是項目管理的關(guān)鍵。

９.做事情的時候有時候要逼死自己，往往能有置之死地而后生的結(jié)果。

10.剛性的計劃任務時，一定要給出彈性的工作時間。

11.溝通管理中的一些策略的使用可以使項目更好的完成九、非常觸動心靈的一堂課。培訓的內(nèi)容匆匆結(jié)束，意猶未盡。兩天的時間很快結(jié)束。最后老師對整個項目管理知識進行了總結(jié)，用很清晰明了的樹狀表給大家系統(tǒng)的將知識串聯(lián)了起來，使人容易記憶。坐在返回蘇州的火車上，幾位同事領(lǐng)導，感覺這次 的培訓相當實用，適用，與我們現(xiàn)在從事的工作非常貼近，如果能夠很好的掌握，不斷能提高工作效率，減少資源浪費，還能提升自己的工作能力，為人處世，以及修養(yǎng)等。

總之，項目管理涉及生活方方面面，積極的思考，優(yōu)秀的習慣，從容的生活節(jié)奏是共同追求的方向。這就是我在這次項目管理培訓當中的心得體會，我也將會不斷地學習該方面的知識體系，更加透徹的了解項目管理的方法，并行之有效的用到今后的工作中，生活中。

王兆梁

2010-10-29

第三篇：項目管理體會

本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務干系方、項目建成后的運營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構(gòu)等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領(lǐng)導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關(guān)鍵設備要盡早預定，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間； 5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務人員（一般不懂技術(shù)）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。

6.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)常看到的情況是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術(shù)。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領(lǐng)導、王領(lǐng)導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領(lǐng)導的選擇了，所以，項目的最初就要定好規(guī)矩，我項目組只認一個的意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：

*有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說的；

*便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

*對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應當?shù)氖虑椋牵悻F(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導，項目經(jīng)理更加應該主動去和領(lǐng)導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領(lǐng)導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領(lǐng)導（包括本方領(lǐng)導和客戶領(lǐng)導）做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比如客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調(diào)一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結(jié)果最后用一個叫做干特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，干特圖上項目的結(jié)束時間會遠遠落后于你的計劃結(jié)束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導以及自己領(lǐng)導的溝通。和客戶領(lǐng)導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導不懂的細節(jié)，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領(lǐng)導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細一點。和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。

在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻強調(diào)以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結(jié)果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經(jīng)理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。

另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術(shù)人員的本性決定的）。我的做法是項目經(jīng)理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉(zhuǎn)，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領(lǐng)導都有權(quán)力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領(lǐng)導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進入客戶培訓、系統(tǒng)驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：

一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程序員認為，系統(tǒng)的邏輯核心是否正確是關(guān)鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準確，那是無關(guān)緊要的問題，而且培訓的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，準備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內(nèi)容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統(tǒng)設計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統(tǒng)的操作和功能；而培訓手冊，一定要站在客戶業(yè)務人員的角度，根據(jù)每個角色面對不同業(yè)務的辦理，如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實現(xiàn)目標。所以，第一次培訓以前，系統(tǒng)界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是很關(guān)鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。

作為項目經(jīng)理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領(lǐng)導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質(zhì)量只好先犧牲了；最后是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實也是項目經(jīng)理的分內(nèi)工作。

驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經(jīng)有所提及，這里就不再多說。

我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據(jù)證明你的系統(tǒng)是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了XP還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據(jù)。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結(jié)果和預期結(jié)果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統(tǒng)不符合要求，那么他應該舉證，證明這個系統(tǒng)和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統(tǒng)完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟件開發(fā)合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么，你這個項目經(jīng)理就很難交功課了。

第四篇：項目管理體會

項目管理工程體會

項目管理工程是值得公司推崇與人才投入的，業(yè)主需要這種全方位的服務。

就此前的農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場的項目管理工程談談自己的體會：

要做好項目管理工程需要各種各樣“人才”。

（一）、項目管理需要經(jīng)驗豐富、技術(shù)力量強大的領(lǐng)導者、決策者。

從施工圖設計到施工竣工階段我們要絕對的參與控制，施工圖設計是投資控制的最重要階段，我們的決策者的一個方案的改進就可能是一大筆投資的節(jié)省，走到實質(zhì)的施工階段決策者的一個施工技術(shù)方案或新工藝新技術(shù)的采用將大大加快施工速度確保施工質(zhì)量，進一步節(jié)省投資。這就需要一個技術(shù)高超、經(jīng)驗豐富的決策者，通過自己的力量核算出適用業(yè)主的最優(yōu)方案。

（二）、項目管理需要踏實能干有責任心、有一定技術(shù)力量的執(zhí)行者。

關(guān)鍵在執(zhí)行，執(zhí)行的好壞關(guān)乎到其他各項工作的成敗。要想把領(lǐng)導的意思執(zhí)行到位需要一個稱職的執(zhí)行者。

執(zhí)行者由決策者領(lǐng)導分工要明確，根據(jù)農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場項目管理工程以我本人拙見工地現(xiàn)場需要以下幾種執(zhí)行者：

1、工程技術(shù)人員即監(jiān)理工程師，負責檢驗批、分項工程驗收。

2、工程安全管理人員即安全工程師，負責臨時用電、外墻腳手架、模板支撐、塔吊等的安全驗收。

3、工程材料員，負責材料的詢價定價，進場驗收等工作。

4、計量計價人員，負責現(xiàn)場計量計價、經(jīng)濟技術(shù)簽證管理等工作。

5、項目資料員，負責前期手續(xù)的辦理和現(xiàn)場資料的收集整理。

項目管理工程需要大量人員的辛勤工作：項目管理工程工作內(nèi)容比較復雜，每項內(nèi)容都應有明確的分工及責任劃分。

（三）、項目管理需要“左右逢源”的溝通協(xié)調(diào)者。

溝通協(xié)調(diào)是整個工程的潤滑劑，他能使整個項目工作更順暢更容易的完成。

我們既要協(xié)調(diào)參建的各個單位還要負責溝通政府各個職能部門，這是個何等不容易的差事。我們項目部需要這樣一個人，他能很好履行政府職能部門的要求，又能有機結(jié)合我們的工程，使我們工程進度更快、質(zhì)量更好。

同時我們與業(yè)主之間的關(guān)系也是需要我們逐步的加深的，最后工作的成果還是由業(yè)主給出主觀評價的。

總之干好項目管理工程是很困難的，他需要參建各方的相互配合與努力，更需要我項目部人員的辛勤付出。

劉長建項目部謝繼斌

2012-2-5

第五篇：項目管理學習心得體會

項目管理學習心得

非常感謝公司給我這次參加項目管理的培訓、提升自我的機會。雖然這兩次培訓的過程很辛苦，強度也很大，但付出總有收獲，我學到了很多關(guān)于項目管理方面的知識，學會了利用WBS對任務進行層層分解，學會了利用魚刺圖、流程圖等工具進行質(zhì)量分析，在學習的過程中也發(fā)現(xiàn)了自己很多的不足。同時深刻的體會到項目管理在藥品研發(fā)中的重要性。這兩次培訓讓我深刻檢查和審視自己知識經(jīng)驗，下面是我對這兩次培訓的總結(jié)和心得體會。

一、溝通是項目管理中橋梁

溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。項目能否順利開展、完成。離不開有效的溝通，一次次的溝通就好比搭建起一座座橋梁，如果沒有這樣的一座座橋梁，我們的道路就不通，也就沒有辦法進行有效的溝通。在培訓中，梁老師在課堂開展了“郵差”的小游戲，在游戲中，我是擔任項目組成員，最后我們小組沒能完成任務。過后對游戲過程的思考，給我?guī)砗芏嗟母杏|，其中重要的一點就是我們項目組成員沒有進行有效的溝通，我發(fā)現(xiàn)我們項目組成員A、B、C之間的溝通很多，但是沒有什么明確的目的性，就是各自在埋頭苦寫，進行著很多無效的溝通，浪費了很多時間，二十分鐘過去了，我們項目組成員A、B、C三人還彼此不清楚我們之間共有的圖案是什么？這就是典型只是停留在形式上的溝通，沒有帶著目的性的溝通。另外，做為項目經(jīng)理的話，有效的溝通對項目開展起著至關(guān)重要的作用，項目經(jīng)理如果沒有掌握好溝通的技巧和溝通的目標性，開展工作也會帶來很多的困難，項目也就無法正常運作下去。結(jié)合我們的工作，也存在很多關(guān)于溝通上的問題，做為項目負責人，如果你沒有很好的跟組員之間進行溝通，沒有將你的任務明確的交待下去。就會造成項目組成員的開展很多無效、無用的工作，拖慢了進度，浪費了時間，嚴重的可能還導致項目的失敗。

二、團隊建設是項目管理的基礎(chǔ)。

一個項目如果離開了團隊建設，沒有了凝聚力、合作、目標、行動、思想。我想這個項目開展起必將因難重重，可想而知，項目也會以失敗告終。只有將團隊建設的基礎(chǔ)打好，打結(jié)實了，我們的項目才能順利的開展。在一個團隊中，或多或少都會存在一些短板的，做為項目經(jīng)理，你就是要有目的性去培養(yǎng)成員，克服困難，提高成員的能力。結(jié)合我們現(xiàn)實的工作，很多項目經(jīng)理可能會存在這樣的想法和擔憂，如果我培養(yǎng)了成員，成員的能力強了，趕超我了怎么辦？我這個項目經(jīng)理到時會不會給別人取代呢？項目經(jīng)理如果存在這樣的想法的話，你的思想就存著很大的錯誤，項目經(jīng)理反而成為項目開展的最大阻力，你的項目就無法完成。反而，只有培養(yǎng)好項目成員的能力，是更有利于你項目的開展。項目組成員能力增加了，項目成員是感謝你項目經(jīng)理的培養(yǎng)和重視，自然對項目經(jīng)理的向心力也就越強，團隊成員之間凝聚力也就越強。有這樣很好的團隊建設，團隊才能有統(tǒng)一的行動、統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的目標，團隊才有強的戰(zhàn)斗力。同是在項目經(jīng)理在對項目成員的培養(yǎng)過程中，對于項目經(jīng)理也是一個很好的自我總結(jié)和學習過程，有利技術(shù)更進一步提煉和總結(jié)。提升了自己的能力，也提升了團隊戰(zhàn)斗力。

三、質(zhì)量控制是項目管理的生命

一個簡單的道理，企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，僅靠方向性的戰(zhàn)略性選擇是不夠的。殘酷的現(xiàn)實告訴我們，任何企業(yè)間的競爭都離不開“產(chǎn)品質(zhì)量”的競爭，沒有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)終將在市場經(jīng)濟的浪潮中消失。而產(chǎn)品質(zhì)量作為最難以控制和最容易發(fā)生的問題，往往讓商家苦不堪言，小則退貨賠錢，大則客戶流失，關(guān)門大吉。因此，如何有效的進行過程控制是確保產(chǎn)品質(zhì)量和提升產(chǎn)品質(zhì)量，促使企業(yè)發(fā)展、贏得市場、獲得利潤的核心。做為我們藥品研發(fā)的項目，項目完成的質(zhì)量好與壞直接關(guān)系到項目最終能否獲得藥品生產(chǎn)批件的關(guān)鍵要素。你的項目完成的再快，失去對項目的質(zhì)量控制，最后不僅浪費了金錢、時間、還可能因為該項目影響到公司別的項目在藥審中心評審老師的印象，從而造成更大的影響。在項目管理上，我們必須要運用質(zhì)量控制這一概念，我們在項目開展的過程中必須要有過程中的質(zhì)量控制，也就是QA質(zhì)量控制，使項目不偏離既有的目標。同時在每個完成項目的節(jié)點、里程碑、收尾階段都必須要有終點質(zhì)量控制，也就是QC質(zhì)量控制。我們在藥品研發(fā)中，充分利用好QA、QC的質(zhì)量控制，為項目質(zhì)量把關(guān)。如果項目沒有了質(zhì)量，也就相當于沒有生命一樣。

四、風險控制是項目管理的保險

項目的開展，總會有些事情是不能控制的，風險總是存在的。做為項目管理者應采取各種措施減小風險事件發(fā)生的可能性，或者把可能的損失控制在一定的范圍內(nèi)，以避免在風險事件發(fā)生時帶來的難以承擔的損失。風險控制就好比項目管理上了保險一樣，我們在項目開展過程中要有風險意識，把藥品研發(fā)的風險降到最低。在培訓中，梁老師開展了一個游戲，我們?nèi)萑藛T就是因為缺少了風險控制意識，導致游戲以失敗告終。聯(lián)系到我們藥品研發(fā)工作，所有藥品研發(fā)的工作經(jīng)過層層分解后，到最后也是由很多小的實驗組成，只要其中一個實驗出了問題，沒有風險控制及時糾偏，到最后可能影響到整個項目。既使到最后發(fā)現(xiàn)了，你就要花更多時間、人力物力去糾偏。因為，我們的藥品研發(fā)的一開始階段就要引入風險控制，要建立起及時發(fā)現(xiàn)問題和糾正問題的風險控制機制，為我們項目上了一個重要的保險。

以上就是我參加這兩次項目管理培訓當中的心得體會，希望在接下來的生活、工作和學習中能更好的運用領(lǐng)會項目管理培訓心得體會。將所學的項目管理知識很好的運用到藥品研發(fā)中去。管理，尤其是藥品研發(fā)項目管理是一門很深的學問，需要在理論的指導下逐步完善，需要在實踐中不斷地探索，從而達到實踐和理論的有機統(tǒng)一。

廣東華潤順峰藥業(yè)有限公司

余良鐘

二零一三年八月十八日