第一篇：項目管理的幾點個人體會

項目管理的幾點體會

隨著公司不斷發(fā)展壯大，對人力資源的需求也不斷擴大，幾年來公司已經培養(yǎng)了一批年輕有為的項目管理人員，但仍無法滿足實際工作需要，勢必我們年輕的員工就要走上管理崗位，年輕人的激情和勇氣沒有問題，但項目管理方面難免有不足之處，今天在這里我以一個老項目經理的身份，給大家介紹一下我的項目管理認識，共大家參考，不足之處，共同探討。

一、項目經理需要做好的幾件事

作為項目經理，最重要的就是帶領整個項目團隊一起戰(zhàn)斗，做好團隊建設，才能激發(fā)整個團隊成員的士氣，提高團隊成員的績效。

然而，我們個別項目經理并不具備項目經理的基本素質或者知識技能。我們常常看到一些項目管理人員在抱怨，什么工作就像打雜的、員工不聽話、工作任務不能被完成、自己沒有什么實權、人力資源不足、需求老是發(fā)生變更不知怎么辦啦，等等一系列的抱怨，我聽著總覺得別扭。因為這些我都經歷過，都體驗過。也深深地體會你們的痛苦，覺得別扭是在于那些抱怨的項目經理仿佛處在一種無頭無序的狀態(tài)，讓自己覺得心煩也讓別人覺得心煩，卻怎么也找不到出路。

每個項目都是獨特的，因此做項目一定存在各種各樣的風險與問題，作為項目經理，就必須具備應對這些風險與問題的素質。項目經理是一個風向標，所有的項目成員都看著這個風向標航行。當項目出現(xiàn)問題了，風向標因為自己的情緒問題，隨風亂舞，項目成員會看得很清楚。造成的惡果輕者是讓成員看輕你，降低了項目經理在團隊中的威信，重者就是項目失敗，成員離開項目團隊。

所以，作為項目經理，是一種修煉，以下種種都是需要慢慢修煉的：

1，遇事莫慌。項目風險總是存在的，各種問題也總是存在的，天大的事情只要冷靜，一定會想出解決方法，死不了人的，因為約束我們的人也是人。倘若不夠冷靜，很可能胡亂作出錯誤決定，一個錯誤的決定后果往往是嚴重的，帶來的可能是返工、項目失敗等后果。記住，一定要堅持一次把事情做對。

2，永遠不要讓上級領導來幫你想解決方案。這個是很多人容易犯的錯誤，經常把問題拋給領導，然后怪領導不支持你的工作不解決你遇到的問題。記住，領導只是做決策的，而不是幫你想解決方案的，否則要你干啥用?舉個例子，當項目資源不足，需要申請資源時，千萬不要直接告訴領導資源不足就完了，一定要告訴他面對資源不足，有什么樣的后果，然后有幾種解決方案，每種方案的優(yōu)缺點是什么，然后請領導來選擇一個方案。當前我們項目生產遇到的最大的問題可能就是人力資源問題，有沒有辦法解決？我們的項目經理應該干什么？你要有一個清醒的認識，你當前的任務就是要度過這道坎，就是要千方百計尋找人力資源，提供幾個方案：1復雜問題簡單化，簡單問題程序化。2人盡其用。測繪的活一般人干不了？不對，做好交底，相信員工，抗石頭、挖坑的活有人干，舉例：石屏（年輕的隊伍完成別人認為不能完成的任務）、沛縣（人力資源不足問題：現(xiàn)場開會、現(xiàn)場落實、群策群力、不斷積累、極少成多，關鍵是要邁出第一步）。

3，記住抱怨是沒有用的。仔細回想一下，什么時候抱怨有用過?如果抱怨有用的話，那還要你干嘛?大家隨便抱怨一下，心中的理想就能實現(xiàn)了，抱怨工資低，領導就乖乖漲工資了，你覺得可能嗎?記住，抱怨是沒有用的，過多的抱怨，只會證明你是一個沒有用的項目經理。遇到問題，就想破腦袋去解決。比如，某位員工有背景，耍大牌，不聽你的話，抱怨有用嗎?不如想想問題的根源，管理的辦法，再自己進修一把與人溝通的技巧吧，這問題一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。

4，要相信你的團隊成員，多鼓勵他們。批評是在團隊建設中最為忌諱的，除非出現(xiàn)非常嚴重的問題，才要慎重的考慮是否要批評。在批評的各種方法里，當眾點名批評是最為嚴重的了。切記，每個人都是有自尊的。你要相信你的團隊成員，相信他們都是優(yōu)秀的。如果他們不優(yōu)秀，一定是你的責任，你沒有能夠激發(fā)他們的士氣，沒有能夠幫助他們提高工作績效。相信他們，并鼓勵他們，讓他們做合適的工作。

5，注意公平公正。這是一個項目經理必須具備的品質，是一種職業(yè)道德。對待項目團隊成員，必須公平公正地評價他們的工作績效，并加以適當獎勵。我們現(xiàn)在的項目管理人員有沒有這種情況？自己無所事事，上網、打游戲，卻叫員工加班？項目管理費用自己花起來隨意，對員工卻很苛刻？關系好的，計件單價高點，項目經理一人說的算？允許州官放火，不讓百姓點燈，那么你將將失去尊重，從而沒有地位。

6，客觀如實匯報。這也是一個職業(yè)道德。對于項目狀態(tài)，必須客觀如實公布給干系人，越是隱瞞風險越高。人總會害怕因為犯錯誤被批評而有所隱瞞項目中壞的一面，報喜不報憂估計很多人都干過。其實做項目，出現(xiàn)問題不可怕，可怕的是不把問題暴露出來，不讓大家一起幫你分析解決，到了項目失敗的時候也就是你的職業(yè)失敗的時候了。我知道，要能客觀如實地匯報，有點難，但是記住，這是必須的。

7，功勞不是自己的。記住，作為一個團隊，你激勵大家完成了項目，最終獲得的功勞不是你一個人的，而是大家的。不僅如此，項目過程中，任何一個點子一個解決方案的功勞，你都不能據為己有，哪怕這個真的是你想出來的，你也不能說是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不應該從你的嘴里去說出解決方案，而是應該引導團隊成員讓他們說出來，然后表揚他們的智慧。

8，千萬不要以為自己是打雜的。明白自己工作的價值，這是做好工作的前提。作為項目經理，一定會有很多瑣事，制定工作方案，項目標準化建設，內協(xié)外協(xié)工作安排，接聽各種各樣的電話，見各種各樣的人，處理各種各樣大小事情，沒關系，只要你做這么多事情都是為了同一個目標，那么你的工作就是就是有價值的，雖然零散，也絕對考驗你的能力。每天只做一件事情并不能讓你學到時間管理，每天做10件事情就能讓你必須學習時間管理。從工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足，才能進步。把自己當成打雜的，心態(tài)已經不對，又怎會想到去改進呢? 隨便列舉了幾條，都是項目經理需要必備的。所以，當項目經理本身是一種修煉，修煉的正果不是你的項目成功，而是你的個人職業(yè)發(fā)展成功。

二、項目管理的幾個重點

1、項目的計劃

我們的項目管理人員老是苦惱項目計劃趕不上變化，變化趕不上某些領導一句話.針對項目計劃，我想說，項目計劃非常重要！項目計劃確實是項目管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，由于項目變化太快，計劃更新太快，為很多項目帶來了很多不必要的煩惱。

首先我們要回答一個問題：要不要計劃？答案是肯定的，沒有計劃，就像一艘沒有方向的船，不知道何時達到彼岸。況且客戶對項目是要有工期限制的，如果你沒有計劃，談何交付? 其二，如果沒有項目計劃，那針對公司的多項目管理，如何調配資源？公司不止一個項目，不是所有的人都圍著你的這個項目，如果不做項目計劃，那其他項目怎么知道什么時候有資源？什么時候資源不足？公司如何來調配資源呢？問題的關鍵是我們如何提高項目計劃能力，我簡單就我的經驗和大家做幾點交流：

1、明確計劃制定的流程：

很多項目的計劃1天就做出來了，沒有規(guī)范化的流程，這樣做出來的計劃是不可行的，也是沒有用的，而且從某種程度還誤導了大家。

項目的流程：從上到下的溝通，從下到上的確認，這樣制定的計劃才是準確的，項目計劃不是某個個人制定出來的，一定是一個團隊協(xié)商和確認的過程，我們的項目計劃一定要有一個長期的規(guī)劃，和一個階段的計劃，階段計劃出現(xiàn)偏差后，一定要在下一階段計劃中及時調整，從而保證最終按計劃落實。因為搜集控制點原因耽誤，地形測量要找回。

2、項目計劃一定要有風險考慮：

項目計劃不能制定得和項目要求進度一樣，一定要考慮項目風險和項目的靈活性。

3、項目計劃一定要有內容要求：

項目費用、分解承包、項目進度、項目工期、項目邏輯關系，縮短項目周期的辦法，項目風險管理計劃等，是項目計劃不可缺少的內容，不能圖一時的省時，而導致后面浪費大量時間。也不能把計劃做了一遍又一遍，我應該如何如何，空練把式不實戰(zhàn)，反而浪費了很多資源和時間，值得我們反思。

4、工序計劃的重要性

以控制測量為例，設計，踏勘、、、小組承包為例，水準測量，交通、食宿、、、、三、關于項目技術交底

技術交底是對施工過程中的一項技術指導，技術交底是結合《設計書》、《規(guī)范》和現(xiàn)行的有關國家標準、規(guī)范及質量標準、規(guī)范而做出的一份詳細的施工作業(yè)技術指導書，在施工過程中一切按照技術交底的要求、步驟進行施工，施工作業(yè)前必須認真的看懂技術交底的要求及施工步驟，并且還要使每一個施工作業(yè)人員清楚的了解技術交底中的要求和施工步驟，不能不按技術交底的要求和步驟進行野蠻施工，而造成工程質量有隱患或工程返工等情況。

技術交底在實際施工中起到主導作用，施工過程中如果沒有技術交底就像“盲人摸象－不知是何物”技術交底做出了對材料準備、作業(yè)條件、操作步驟、交底內容、質量要求、保護措施、安全注意事項、環(huán)保措施的要求。使員工一目了然，便于實際操作。

技術交底在施工中就形成，不允許走過場、應付，應該是一次性成活，這也是為什么施工技術交底不能以口頭的形式形成，而必須以書面的形式形成。同時也反映出施工過程實際是按照《設計書》、《規(guī)范》和現(xiàn)行的有關國家標準、規(guī)范及質量標準、規(guī)范等的要求進行施工，也是出現(xiàn)施工錯誤或質量問題后，項目部和員工追究責任的主要依據，雙方都不能承擔不明不白的責任。

技術交底可以控制質量、安全等各方面的問題，但是技術交底不能停留在形式上，那樣就起不到任何作用，每個施工企業(yè)、每個項目部都要以項目的實際情況制定技術交底的相關制度和措施，能讓實際操作的工人知道他所負責的工序應該注意什么問題，會出現(xiàn)什么樣的質量通病問題，我想切合實際的技術交底就可以避免那些低級的質量問題了，從而提高施工質量。

什么樣的技術交底是實用的？

這就要求我們把技術做細，對工程實際情況要了如指掌，明確各部位需注意的實際問題，分專業(yè)、分項目、分部位進行交底，比如控制測量交底，碎部測量測量交底、資料整理交底、這是分專業(yè)，可綁扎不能整個單位工程就是一份交底，還要細化，這就是要根據施工實際情況按工序進行交底，真正做細了的技術交底，不是《規(guī)范》，不是《設計書》套路上的東西沒人看，就是一張紙、兩張紙，你叫員工遵守《交通安全法》他可能沒概念，你叫他出門必須穿警示服他就記住了。質量方面水準測量改數據，儀器高丈量，控制埋石規(guī)格等。

四、項目計劃的實施

1、合理配備項目人力資源，項目人力資源管理是組織計劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責和回報關系。所謂項目人力資源管理，就是要在對項目目標、規(guī)劃、任務、進展以及各種變量進行合理、有序的分析、規(guī)劃和統(tǒng)籌的基礎上，對項目過程中的所有人員，包括項目經理、項目班子其它成員、項目發(fā)起方、投資方、項目業(yè)主以及項目客戶等予有效的協(xié)調、控制和管理，使他們能夠與項目班子緊密配合，盡可能地適合項目發(fā)展的需要，最大可能地挖掘人才潛力，最終實現(xiàn)項目目標。

2、建立項目組織，建立項目組織就是根據項目實際需要，為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的候選人，按組織規(guī)劃明確各自的角色和責任。責任明確就是要責權利對等，誰的崗位是是什么應該做什么，崗位工資是多少，安全員、核算員、、、3、項目組織建設，項目組織建設就是將建立好的項目組織成為一個有機協(xié)作的整體，每個人都為項目目標而努力，使整個組織的工作更加默契。在制定人力資源的計劃時，需要綜合衡量人員的成本、生產效率與利用率。對各種崗位人員的能力要求要針對崗位的需求來制定，人員的要求不要過高，以保證剛好適合崗位的要求為宜，太高的話會提高人力成本，低了又不能滿足項目的要求。當然，在具體挑選人員的時候不一定能夠找到稱心如意的，總的原則應該是在保證技能要求的同時，盡量降低人力成本，同時還需要綜合考察人員的責任心、職業(yè)道德和團隊合作能力。

五、團隊建設要點

1、項目團隊管理，中國歷史上有過很多的以少勝多的戰(zhàn)爭。如著名的“官渡之戰(zhàn)”、“洄水之戰(zhàn)”都是以少勝多的典范。可以看出打勝仗，軍隊的數量固然很重要，但是指揮官卻決定著軍隊命運。測繪項目和行軍打仗很類似，同樣的團隊在不同的項目經理的領導下，其團隊精神、項目進度和開發(fā)質量可以截然不同。不管個人能力多么強，如果團隊像一盤散沙，每個人都誰都不服誰，那么這個項目的結局必然是悲慘的。項目經理在管理項目的時候，不是要去監(jiān)視每個開發(fā)人員的做事過程，那種事情應該是監(jiān)工做的。項目經理需要從管理制度、項目的目標、工作氛圍和溝通等方面做工作，以保證項目的順利進行。

2、制定良好的規(guī)章制度，所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。營造積極進取團結向上的工作氛圍。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應該盡早清理出去。對于公司而言，也許時間尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風氣，但是在項目組內部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結向上的工作氛圍。

3、樹立項目團隊氛圍，項目經理為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目經理不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目經理越輕松，說明管理得越到位；在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目經理需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

4、項目標準化，項目文化建設是項目標準化管理的核心內容。項目標準化管理與項目文化建設內容密切相交，項目文化建設本質上就是項目標準化管理思想的集中反映。項目標準化管理在管理制度、人員配備、現(xiàn)場管理和過程控制方面的內容要求與項目文化建設在精神文化、制度文化、物質文化、安全文化、和諧文化、特色文化的內容要求是相交的，有許多內容還是完全一致的，因此，從某種意義上講，項目標準化管理與項目文化建設是兩項內容相近、目標一致，可相互補充融合、統(tǒng)一推進的建設性工程。

六、安全管理

遵守制度，按章辦事。常督促，勤檢查。

第二篇：項目管理體會

本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務干系方、項目建成后的運營方、技術監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間； 5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業(yè)專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了，所以，項目的最初就要定好規(guī)矩，我項目組只認一個的意見，有什么要求你們內部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內部業(yè)務部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：

*有書面證據，以后他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這么說的；

*便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

*對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關鍵組員，比如客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做干特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，干特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節(jié)，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經常發(fā)生一些內存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。

在開發(fā)過程中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。

另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們了解自己的產品，懂得一些客戶的業(yè)務，關鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進入客戶培訓、系統(tǒng)驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：

一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程序員認為，系統(tǒng)的邏輯核心是否正確是關鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準確，那是無關緊要的問題，而且培訓的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，準備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統(tǒng)設計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統(tǒng)的操作和功能；而培訓手冊，一定要站在客戶業(yè)務人員的角度，根據每個角色面對不同業(yè)務的辦理，如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實現(xiàn)目標。所以，第一次培訓以前，系統(tǒng)界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。

作為項目經理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最后是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實也是項目經理的分內工作。

驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經有所提及，這里就不再多說。

我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據證明你的系統(tǒng)是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了XP還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統(tǒng)不符合要求，那么他應該舉證，證明這個系統(tǒng)和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統(tǒng)完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟件開發(fā)合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么，你這個項目經理就很難交功課了。

第三篇：項目管理體會

項目管理工程體會

項目管理工程是值得公司推崇與人才投入的，業(yè)主需要這種全方位的服務。

就此前的農副產品批發(fā)市場的項目管理工程談談自己的體會：

要做好項目管理工程需要各種各樣“人才”。

（一）、項目管理需要經驗豐富、技術力量強大的領導者、決策者。

從施工圖設計到施工竣工階段我們要絕對的參與控制，施工圖設計是投資控制的最重要階段，我們的決策者的一個方案的改進就可能是一大筆投資的節(jié)省，走到實質的施工階段決策者的一個施工技術方案或新工藝新技術的采用將大大加快施工速度確保施工質量，進一步節(jié)省投資。這就需要一個技術高超、經驗豐富的決策者，通過自己的力量核算出適用業(yè)主的最優(yōu)方案。

（二）、項目管理需要踏實能干有責任心、有一定技術力量的執(zhí)行者。

關鍵在執(zhí)行，執(zhí)行的好壞關乎到其他各項工作的成敗。要想把領導的意思執(zhí)行到位需要一個稱職的執(zhí)行者。

執(zhí)行者由決策者領導分工要明確，根據農副產品批發(fā)市場項目管理工程以我本人拙見工地現(xiàn)場需要以下幾種執(zhí)行者：

1、工程技術人員即監(jiān)理工程師，負責檢驗批、分項工程驗收。

2、工程安全管理人員即安全工程師，負責臨時用電、外墻腳手架、模板支撐、塔吊等的安全驗收。

3、工程材料員，負責材料的詢價定價，進場驗收等工作。

4、計量計價人員，負責現(xiàn)場計量計價、經濟技術簽證管理等工作。

5、項目資料員，負責前期手續(xù)的辦理和現(xiàn)場資料的收集整理。

項目管理工程需要大量人員的辛勤工作：項目管理工程工作內容比較復雜，每項內容都應有明確的分工及責任劃分。

（三）、項目管理需要“左右逢源”的溝通協(xié)調者。

溝通協(xié)調是整個工程的潤滑劑，他能使整個項目工作更順暢更容易的完成。

我們既要協(xié)調參建的各個單位還要負責溝通政府各個職能部門，這是個何等不容易的差事。我們項目部需要這樣一個人，他能很好履行政府職能部門的要求，又能有機結合我們的工程，使我們工程進度更快、質量更好。

同時我們與業(yè)主之間的關系也是需要我們逐步的加深的，最后工作的成果還是由業(yè)主給出主觀評價的。

總之干好項目管理工程是很困難的，他需要參建各方的相互配合與努力，更需要我項目部人員的辛勤付出。

劉長建項目部謝繼斌

2012-2-5

第四篇：項目管理培訓體會

《項目管理》培訓體會

——————數控教研室 孫海靜

通過對《項目管理》培訓學習，了解到項目管理知識體系指南是美國項目管理協(xié)會PMI為其制定的項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指導性文件。項目管理知識體系PMBOK指南構成PMP考試的基礎。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學的是每隔數年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK 的內容，使它始終保持最權威的地位。

《項目管理》的核心內容就是把項目管理過程分為五類：

1)啟動。成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。

2)計劃。定義和評估項目目標，選擇實現(xiàn)項目目標的最佳策略，制定項目計劃。

3)執(zhí)行。調動資源，執(zhí)行項目計劃。

4)控制。監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。

5)結束。正式驗收項目或階段，使其按程序結束。

通過學習，我學習并掌握的一下主要內容：

1、項目集成管理

項目整體管理是為了正確地協(xié)調項目所有各組成部分而進行的各個過程的集成, 是一個綜合性過程。其核心就是在多個互相沖突的目標和方案之間作出權衡, 以便滿足項目利害關系者的要求。

2、項目范圍管理

項目范圍管理就是確保項目不但完成全部規(guī)定要做的, 而且也僅僅是完成規(guī)定要做的工作，最終成功地達到項目的目的。基本內容是定義和控制列入或未列入項目的事項。

3、項目時間管理

其作用是保證在規(guī)定時間內完成項目。

4、項目費用管理

項目費用管理, 是為了保證在批準的預算內完成項目所必需的諸過程的全體。

5、項目質量管理

項目質量管理, 是為了保證項目能夠滿足原來設定的各種要求。

6、項目人力資源管理

項目人力資源管理, 是為了保證最有效地使用參加項目者的個別能力。

7、項目溝通管理

項目溝通管理, 是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系, 這些聯(lián)系對于取得成功是必不可少的。參與項目的每一個人都必須準備用項目“語言”進行溝通, 并且要明白, 他們個人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。項目溝通管理是保證項目信息及時、準確地提取、收集、傳播、存貯以及最終進行處置。

8、項目風險管理

項目風險管理, 需要的過程有識別、分析不確定的因素, 并對這些因素采取應對措施。項目風險管理要把有利事件的積極結果盡量擴大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。

9、項目采購管理

項目采購管理, 需要進行的過程都是為了從項目組織外部獲取貨物或服務。

通過這次培訓，在今后的項目管理和創(chuàng)新工作中，要充分運用所學知識，在有限的資源下，運用系統(tǒng)的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協(xié)調，控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

2013-11-25

第五篇：項目管理學習心得體會

項目管理學習心得

非常感謝公司給我這次參加項目管理的培訓、提升自我的機會。雖然這兩次培訓的過程很辛苦，強度也很大，但付出總有收獲，我學到了很多關于項目管理方面的知識，學會了利用WBS對任務進行層層分解，學會了利用魚刺圖、流程圖等工具進行質量分析，在學習的過程中也發(fā)現(xiàn)了自己很多的不足。同時深刻的體會到項目管理在藥品研發(fā)中的重要性。這兩次培訓讓我深刻檢查和審視自己知識經驗，下面是我對這兩次培訓的總結和心得體會。

一、溝通是項目管理中橋梁

溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。項目能否順利開展、完成。離不開有效的溝通，一次次的溝通就好比搭建起一座座橋梁，如果沒有這樣的一座座橋梁，我們的道路就不通，也就沒有辦法進行有效的溝通。在培訓中，梁老師在課堂開展了“郵差”的小游戲，在游戲中，我是擔任項目組成員，最后我們小組沒能完成任務。過后對游戲過程的思考，給我?guī)砗芏嗟母杏|，其中重要的一點就是我們項目組成員沒有進行有效的溝通，我發(fā)現(xiàn)我們項目組成員A、B、C之間的溝通很多，但是沒有什么明確的目的性，就是各自在埋頭苦寫，進行著很多無效的溝通，浪費了很多時間，二十分鐘過去了，我們項目組成員A、B、C三人還彼此不清楚我們之間共有的圖案是什么？這就是典型只是停留在形式上的溝通，沒有帶著目的性的溝通。另外，做為項目經理的話，有效的溝通對項目開展起著至關重要的作用，項目經理如果沒有掌握好溝通的技巧和溝通的目標性，開展工作也會帶來很多的困難，項目也就無法正常運作下去。結合我們的工作，也存在很多關于溝通上的問題，做為項目負責人，如果你沒有很好的跟組員之間進行溝通，沒有將你的任務明確的交待下去。就會造成項目組成員的開展很多無效、無用的工作，拖慢了進度，浪費了時間，嚴重的可能還導致項目的失敗。

二、團隊建設是項目管理的基礎。

一個項目如果離開了團隊建設，沒有了凝聚力、合作、目標、行動、思想。我想這個項目開展起必將因難重重，可想而知，項目也會以失敗告終。只有將團隊建設的基礎打好，打結實了，我們的項目才能順利的開展。在一個團隊中，或多或少都會存在一些短板的，做為項目經理，你就是要有目的性去培養(yǎng)成員，克服困難，提高成員的能力。結合我們現(xiàn)實的工作，很多項目經理可能會存在這樣的想法和擔憂，如果我培養(yǎng)了成員，成員的能力強了，趕超我了怎么辦？我這個項目經理到時會不會給別人取代呢？項目經理如果存在這樣的想法的話，你的思想就存著很大的錯誤，項目經理反而成為項目開展的最大阻力，你的項目就無法完成。反而，只有培養(yǎng)好項目成員的能力，是更有利于你項目的開展。項目組成員能力增加了，項目成員是感謝你項目經理的培養(yǎng)和重視，自然對項目經理的向心力也就越強，團隊成員之間凝聚力也就越強。有這樣很好的團隊建設，團隊才能有統(tǒng)一的行動、統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的目標，團隊才有強的戰(zhàn)斗力。同是在項目經理在對項目成員的培養(yǎng)過程中，對于項目經理也是一個很好的自我總結和學習過程，有利技術更進一步提煉和總結。提升了自己的能力，也提升了團隊戰(zhàn)斗力。

三、質量控制是項目管理的生命

一個簡單的道理，企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，僅靠方向性的戰(zhàn)略性選擇是不夠的。殘酷的現(xiàn)實告訴我們，任何企業(yè)間的競爭都離不開“產品質量”的競爭，沒有過硬的產品質量，企業(yè)終將在市場經濟的浪潮中消失。而產品質量作為最難以控制和最容易發(fā)生的問題，往往讓商家苦不堪言，小則退貨賠錢，大則客戶流失，關門大吉。因此，如何有效的進行過程控制是確保產品質量和提升產品質量，促使企業(yè)發(fā)展、贏得市場、獲得利潤的核心。做為我們藥品研發(fā)的項目，項目完成的質量好與壞直接關系到項目最終能否獲得藥品生產批件的關鍵要素。你的項目完成的再快，失去對項目的質量控制，最后不僅浪費了金錢、時間、還可能因為該項目影響到公司別的項目在藥審中心評審老師的印象，從而造成更大的影響。在項目管理上，我們必須要運用質量控制這一概念，我們在項目開展的過程中必須要有過程中的質量控制，也就是QA質量控制，使項目不偏離既有的目標。同時在每個完成項目的節(jié)點、里程碑、收尾階段都必須要有終點質量控制，也就是QC質量控制。我們在藥品研發(fā)中，充分利用好QA、QC的質量控制，為項目質量把關。如果項目沒有了質量，也就相當于沒有生命一樣。

四、風險控制是項目管理的保險

項目的開展，總會有些事情是不能控制的，風險總是存在的。做為項目管理者應采取各種措施減小風險事件發(fā)生的可能性，或者把可能的損失控制在一定的范圍內，以避免在風險事件發(fā)生時帶來的難以承擔的損失。風險控制就好比項目管理上了保險一樣，我們在項目開展過程中要有風險意識，把藥品研發(fā)的風險降到最低。在培訓中，梁老師開展了一個游戲，我們全休人員就是因為缺少了風險控制意識，導致游戲以失敗告終。聯(lián)系到我們藥品研發(fā)工作，所有藥品研發(fā)的工作經過層層分解后，到最后也是由很多小的實驗組成，只要其中一個實驗出了問題，沒有風險控制及時糾偏，到最后可能影響到整個項目。既使到最后發(fā)現(xiàn)了，你就要花更多時間、人力物力去糾偏。因為，我們的藥品研發(fā)的一開始階段就要引入風險控制，要建立起及時發(fā)現(xiàn)問題和糾正問題的風險控制機制，為我們項目上了一個重要的保險。

以上就是我參加這兩次項目管理培訓當中的心得體會，希望在接下來的生活、工作和學習中能更好的運用領會項目管理培訓心得體會。將所學的項目管理知識很好的運用到藥品研發(fā)中去。管理，尤其是藥品研發(fā)項目管理是一門很深的學問，需要在理論的指導下逐步完善，需要在實踐中不斷地探索，從而達到實踐和理論的有機統(tǒng)一。

廣東華潤順峰藥業(yè)有限公司

余良鐘

二零一三年八月十八日