第一篇：關于項目管理的一點體會

關于項目管理的一點體會

軟件工程-需求

項目應以需求為核心。一個項目是否能夠成功，對需求的準確把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系統的架構設計、團隊管理有多么的成功，如果需求出現偏差，仍然是南轅北轍。由于EAS項目的特殊性，項目開發過程中能夠與客戶建立有效快速的溝通渠道，是項目成功的關鍵。

需求必須獲得客戶的確認。通過需求調研與分析后獲得的用戶需求說明書，以及軟件需求規格說明書都必須得到客戶的簽字確認。確認的內容包括項目的目標、范圍以及項目需求功能點（用例）。EAS項目在前期對需求不夠重視，導致在需求理解上出現了一些偏差，從而影響了項目的進度。幸而得到了及時的糾正，在項目管理部的協助下，所有需求都得了客戶或客戶代表的簽字確認。從而使得項目在客戶驗收時，有了充分的保證。

項目應確立專門的需求分析師。公司沒有專門的需求分析師，不能不說是人員配備上的一大弊端。從EAS項目的開發過程中，我們就充分地認識到這一問題的嚴重性。需求的不斷更改，客戶遲遲未簽字確認，原因正是在于我們沒有專門的具有豐富經驗的需求分析師。普通開發人員在調研需求以及撰寫需求規格說明書時，總是會出現偏差或理解錯誤的地方。軟件需求分析是一項重要且負責的技術，沒有經過專門訓練的需求分析師，通常會給項目帶來隱患。

項目應指定各個模塊的需求接口人。只有這樣，才能有效地保證項目組與客戶的及時溝通，快速響應客戶的請求與反饋。EAS項目在開發早期及時地確立了需求接口人，在一定程度上規避了需求變更給項目帶來的風險。但是，確立的需求接口人未經過系統培訓，在需求調研以及與客戶溝通的過程中，工作表現只能說是差強人意。

注意維護需求調研記錄以及需求跟蹤表。這一工作做得不夠好。由于需求調研人不夠專業，而項目經理以及需求分析負責人對這一過程還欠缺足夠的重視，同時沒有好的工具或流程來監控這一過程，使得需求調研記錄沒有發揮更大的作用。此外，需求跟蹤也非常重要，畢竟，任何項目的需求都不是固定不變的，需求隨時會發生變更，而開發人員實現的需求也可能會與客戶的要求偏差。

注意維護需求矩陣。項目經理對這一內容缺乏足夠的重視與理解，項目開發過程體系中也缺乏好的需求矩陣文檔模板。但是在項目中后期，項目及時撰寫了EAS項目需求功能列表，并結合交付版本與客戶進行了溝通和協商，從而規避了需求偏差的風險。

控制需求變更。重視CCB的作用，同時應建立需求變更的響應機制。EAS項目組對于需求變更的響應還不夠及時，這一點項目經理與項目管理小組要擔負一定的責任。

軟件工程-設計

重視架構設計。EAS項目的成功，一定程度是源于我們有個優秀的框架開發小組，我們在項目立項之初就基本確定了整個系統的架構。其中雖然發生了一些變化，但核心架構仍然沒有發生大的變化。由于，我們建立了穩定、簡單的系統框架，可以極大地提高開發效率，規避了對框架的重復編碼。

善于對設計作出取舍。項目開發的三要素是成本、質量與進度。在保證質量的前提下，為了項目進度不出現大的偏差，EAS項目組并沒有過分強調技術，特別是在考慮進度的情況下，犧牲了系統的部分可擴展性。雖然這為系統的后期維護帶來一定隱患，但卻能夠有效地保證項目的進度。從EAS最初的架構設計來看，我們引入了 Castle與AOP，試圖簡化ORM以及橫切關注點例如日志、異常、權限、事務等功能的實現。同時，希望采用WCF，利用SOA思想建立松散耦合的面向服務應用程序。但隨著客戶需求的變化，我們果斷地放棄了采用WCF的構想，同時又克服了技術困難，堅持了對Castle與AOP的使用，并為此成立了框架開發小組。事實證明，在技術的抉擇上我們作出了正確的決定。

重視UI原型設計。系統的原型設計與需求分析相輔相成。如果有好的原型版本交付給客戶，則客戶更能夠理解系統的實現，促進溝通的有效性與準確性。在EAS項目中，我們從一開始就確立了原型設計小組，并在分析需求階段，就開始了原型設計。這一做法無疑在客戶溝通、需求確認、UI設計等方面都發揮了很大的作用。但是，我們在這一點上，由于缺乏專門的UI設計人員，因此，這一工作還存在很大的缺陷，甚至于UI的設計為迭代版本的交付帶來了很大的障礙。在項目后期，關于UI的bug是最多。因此，我們認為在開發類似的WEB應用程序時，應盡早確立UI設計規范，以約束所有的UI設計。同時，必須培養專門的UI設計師，在開始原型設計時，就盡快完成UI交互的設計。并且，必須成立專門的UI 設計小組，在需求階段與需求分析師合作，在編碼階段與開發人員合作。

軟件工程-測試

測試成員應了解需求。如果不了解需求，測試人員無法編寫正確的測試用例，同時在測試過程中，也可能因為錯誤地理解需求，從而導致報告錯誤的bug，影響開發人員效率。

加強開發人員與測試人員的合作。開發人員必須及時響應測試人員提交的bug。而測試人員也應跟蹤開發人員對bug的修復情況。測試之初必須確定測試原則，對bug的嚴重程度進行分級。同時，必須確定修復bug的優先級別。

項目管理-進度管理

保證項目進度不出現大的偏差的前提是制定一個好的項目計劃。必須根據項目規模，成員情況，技術難度等多方面考慮整個項目計劃。如果項目的deadline已經確定，則必須采用一些方法來保障項目計劃的完成。首先是選擇符合項目的軟件開發生命周期。通常情況下，并不建議采用瀑布開發方式。最佳的辦法，應該是 RUP或者敏捷開發，然后結合原型法制訂項目計劃。這樣可以規避因為需求變更產生的風險。

其次，要每日跟蹤項目的進展情況。可以通過晨會、周會以及項目日報、項目周報了解項目進展情況。同時，需要為各個小組指定進度跟蹤人，根據各個小組長的日報，判斷實際的進度是否與計劃出現偏差。

要制定項目進度偏差的應對方法。一旦項目進度出現了偏差，必須采取相應錯誤解決問題。或者通過加班、增加人手、申請項目進度等方法及時作出響應。

及時向項目成員匯報項目進度情況。只有讓各個項目成員了解到項目現狀，才能夠給每個成員增加壓力，不至于松懈。同時，也能夠使得每個成員能有一個目標，而不至于茫然失措。

制定項目計劃時，必須考慮階段評審與同行評審的時間。這一點在EAS項目中做得不夠好。其中原因也是由于項目進度本身較緊的緣故。

注意維護項目進度跟蹤表與項目進度偏差跟蹤表。讓項目管理部以及QA及時掌握項目進度，有利于對項目進度的管理。

項目管理-變更管理

變更包括需求變更、人員變更。如果不控制好，兩者對項目的進展都會帶來災難性的后果。需求變更在前面已經敘述，而EAS項目中發現人員變更的情況也非常嚴重，因此這里重點介紹關于人員變更的管理。

如果發生人員進入的情況，那么對項目帶來的通常都會是好的影響。但我們也必須注意如何讓新成員更快地融入團隊。整體上講，如果需要新成員加入，發生變更的最佳時機是項目前期。如果在項目中后期加入新成員，無疑則意味著項目出現了災難性的后果。而新增加的成員，由于不熟悉項目，所能帶來好的影響也是有限的。如果不處理好新成員與老成員之間的合作關系，反而會帶來負面影響。

人員的退出很多時候是不可控的，同時對項目帶來的影響也是不可估計的。為了將這些影響降到最低，就必須在項目開始之初就要確立編碼規范。同時，還應該重視對文檔的維護與更新。而在人員退出時，必須做好交接工作。同時，還應對這種變更進行合理的評估，并及時報告項目管理部，并與客戶及時溝通。如果對項目進度有嚴重影響，應爭取最大的努力取得客戶的理解，提出項目延期的申請。

項目管理-風險管理

要在項目開始之初就考慮到項目過程中可能出現的所有風險，是不現實的。但是，我們必須考慮對風險的管理，尤其是在制訂項目計劃以及創建團隊的時候，考慮這一因素。風險有很多，包括需求的風險、進度的風險、質量的風險以及技術風險等。必須制定一套完整的風險管理計劃，而一旦發生了風險，則必須及時響應，組織相關人員解決風險。不能忽略任何一個小的風險，否則一個小的風險到最后會造成大的災難。風險的把握必須要有項目經理與系統架構師把關。

項目管理-成員管理

不團結的項目組是無法保證項目的成功地。項目經理與項目組長在管理團隊成員時，必須時刻注意成員狀況，即使處理工作出現的矛盾與摩擦，隨時保證團隊合作精神得到最大程度的執行。

持續地保證項目成員的士氣非常重要。項目每取得一個階段性的進展，必須告知全體成員，如此才能收獲成功的信心。項目開發過程需要注意勞逸結合。一味地強制性加班，只能降低項目成員的工作效率。項目過程中，如能適當地開展一些活動，無疑能夠讓團隊成員感受到項目組的集體氣氛。在階段實現的重要時刻，項目經理必須注意通過文字、語言等激勵項目組成員。而項目經理的自信也是保證成員士氣的一個關鍵。

必須注意了解團隊成員的心理狀態與工作狀態。項目成員的戰斗力除了是個人的能力發揮之外，一個好的領導也是至關重要的。因此，必須選擇合適的項目組長，通過他們掌握整個項目團隊成員的工作進展。同時，還要了解每個成員的能力，以安排合適的角色與崗位。

重視開發組與測試組以及項目管理小組的合作。項目組是一個整體，每個成員的角色不同，但大家都是團隊的重要一員。

第二篇：項目管理體會

本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干系方、項目建成后的運營方、技術監督方等等，很多項目里除了業主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間； 5.現在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發現風險，那么就只能去當烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規矩：

一、統一聯系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了，所以，項目的最初就要定好規矩，我項目組只認一個的意見，有什么要求你們內部先統一再和我談，我不想卷入你們內部業務部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：

*有書面證據，以后他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這么說的；

*便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

*對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

8.現在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那么累，他會用發布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一節，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做干特圖的形式表現出來。你做完這個表以后會驚奇地發現，干特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰略！我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。

好，現在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經常發生一些內存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優先級的判斷肯定比下屬強。

在開發過程中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。

另外我插一句：我是極其不主張到客戶現場開發的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經理和項目實施人員到現場，軟件開發人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們了解自己的產品，懂得一些客戶的業務，關鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發人員的橋梁，其職業方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉，比開發人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

系統開發告一段落后，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：

一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程序員認為，系統的邏輯核心是否正確是關鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準確，那是無關緊要的問題，而且培訓的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，準備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統設計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統的操作和功能；而培訓手冊，一定要站在客戶業務人員的角度，根據每個角色面對不同業務的辦理，如何通過使用本系統的一系列功能來實現目標。所以，第一次培訓以前，系統界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。

作為項目經理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最后是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現實也是項目經理的分內工作。

驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經有所提及，這里就不再多說。

我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據證明你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了XP還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統不符合要求，那么他應該舉證，證明這個系統和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟件開發合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么，你這個項目經理就很難交功課了。

第三篇：項目管理體會

項目管理工程體會

項目管理工程是值得公司推崇與人才投入的，業主需要這種全方位的服務。

就此前的農副產品批發市場的項目管理工程談談自己的體會：

要做好項目管理工程需要各種各樣“人才”。

（一）、項目管理需要經驗豐富、技術力量強大的領導者、決策者。

從施工圖設計到施工竣工階段我們要絕對的參與控制，施工圖設計是投資控制的最重要階段，我們的決策者的一個方案的改進就可能是一大筆投資的節省，走到實質的施工階段決策者的一個施工技術方案或新工藝新技術的采用將大大加快施工速度確保施工質量，進一步節省投資。這就需要一個技術高超、經驗豐富的決策者，通過自己的力量核算出適用業主的最優方案。

（二）、項目管理需要踏實能干有責任心、有一定技術力量的執行者。

關鍵在執行，執行的好壞關乎到其他各項工作的成敗。要想把領導的意思執行到位需要一個稱職的執行者。

執行者由決策者領導分工要明確，根據農副產品批發市場項目管理工程以我本人拙見工地現場需要以下幾種執行者：

1、工程技術人員即監理工程師，負責檢驗批、分項工程驗收。

2、工程安全管理人員即安全工程師，負責臨時用電、外墻腳手架、模板支撐、塔吊等的安全驗收。

3、工程材料員，負責材料的詢價定價，進場驗收等工作。

4、計量計價人員，負責現場計量計價、經濟技術簽證管理等工作。

5、項目資料員，負責前期手續的辦理和現場資料的收集整理。

項目管理工程需要大量人員的辛勤工作：項目管理工程工作內容比較復雜，每項內容都應有明確的分工及責任劃分。

（三）、項目管理需要“左右逢源”的溝通協調者。

溝通協調是整個工程的潤滑劑，他能使整個項目工作更順暢更容易的完成。

我們既要協調參建的各個單位還要負責溝通政府各個職能部門，這是個何等不容易的差事。我們項目部需要這樣一個人，他能很好履行政府職能部門的要求，又能有機結合我們的工程，使我們工程進度更快、質量更好。

同時我們與業主之間的關系也是需要我們逐步的加深的，最后工作的成果還是由業主給出主觀評價的。

總之干好項目管理工程是很困難的，他需要參建各方的相互配合與努力，更需要我項目部人員的辛勤付出。

劉長建項目部謝繼斌

2012-2-5

第四篇：項目管理培訓體會

《項目管理》培訓體會

——————數控教研室 孫海靜

通過對《項目管理》培訓學習，了解到項目管理知識體系指南是美國項目管理協會PMI為其制定的項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指導性文件。項目管理知識體系PMBOK指南構成PMP考試的基礎。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學的是每隔數年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK 的內容，使它始終保持最權威的地位。

《項目管理》的核心內容就是把項目管理過程分為五類：

1)啟動。成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。

2)計劃。定義和評估項目目標，選擇實現項目目標的最佳策略，制定項目計劃。

3)執行。調動資源，執行項目計劃。

4)控制。監控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執行，實現項目目標。

5)結束。正式驗收項目或階段，使其按程序結束。

通過學習，我學習并掌握的一下主要內容：

1、項目集成管理

項目整體管理是為了正確地協調項目所有各組成部分而進行的各個過程的集成, 是一個綜合性過程。其核心就是在多個互相沖突的目標和方案之間作出權衡, 以便滿足項目利害關系者的要求。

2、項目范圍管理

項目范圍管理就是確保項目不但完成全部規定要做的, 而且也僅僅是完成規定要做的工作，最終成功地達到項目的目的。基本內容是定義和控制列入或未列入項目的事項。

3、項目時間管理

其作用是保證在規定時間內完成項目。

4、項目費用管理

項目費用管理, 是為了保證在批準的預算內完成項目所必需的諸過程的全體。

5、項目質量管理

項目質量管理, 是為了保證項目能夠滿足原來設定的各種要求。

6、項目人力資源管理

項目人力資源管理, 是為了保證最有效地使用參加項目者的個別能力。

7、項目溝通管理

項目溝通管理, 是在人、思想和信息之間建立聯系, 這些聯系對于取得成功是必不可少的。參與項目的每一個人都必須準備用項目“語言”進行溝通, 并且要明白, 他們個人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。項目溝通管理是保證項目信息及時、準確地提取、收集、傳播、存貯以及最終進行處置。

8、項目風險管理

項目風險管理, 需要的過程有識別、分析不確定的因素, 并對這些因素采取應對措施。項目風險管理要把有利事件的積極結果盡量擴大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。

9、項目采購管理

項目采購管理, 需要進行的過程都是為了從項目組織外部獲取貨物或服務。

通過這次培訓，在今后的項目管理和創新工作中，要充分運用所學知識，在有限的資源下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。

2013-11-25

第五篇：項目管理學習心得體會

項目管理學習心得

非常感謝公司給我這次參加項目管理的培訓、提升自我的機會。雖然這兩次培訓的過程很辛苦，強度也很大，但付出總有收獲，我學到了很多關于項目管理方面的知識，學會了利用WBS對任務進行層層分解，學會了利用魚刺圖、流程圖等工具進行質量分析，在學習的過程中也發現了自己很多的不足。同時深刻的體會到項目管理在藥品研發中的重要性。這兩次培訓讓我深刻檢查和審視自己知識經驗，下面是我對這兩次培訓的總結和心得體會。

一、溝通是項目管理中橋梁

溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。項目能否順利開展、完成。離不開有效的溝通，一次次的溝通就好比搭建起一座座橋梁，如果沒有這樣的一座座橋梁，我們的道路就不通，也就沒有辦法進行有效的溝通。在培訓中，梁老師在課堂開展了“郵差”的小游戲，在游戲中，我是擔任項目組成員，最后我們小組沒能完成任務。過后對游戲過程的思考，給我帶來很多的感觸，其中重要的一點就是我們項目組成員沒有進行有效的溝通，我發現我們項目組成員A、B、C之間的溝通很多，但是沒有什么明確的目的性，就是各自在埋頭苦寫，進行著很多無效的溝通，浪費了很多時間，二十分鐘過去了，我們項目組成員A、B、C三人還彼此不清楚我們之間共有的圖案是什么？這就是典型只是停留在形式上的溝通，沒有帶著目的性的溝通。另外，做為項目經理的話，有效的溝通對項目開展起著至關重要的作用，項目經理如果沒有掌握好溝通的技巧和溝通的目標性，開展工作也會帶來很多的困難，項目也就無法正常運作下去。結合我們的工作，也存在很多關于溝通上的問題，做為項目負責人，如果你沒有很好的跟組員之間進行溝通，沒有將你的任務明確的交待下去。就會造成項目組成員的開展很多無效、無用的工作，拖慢了進度，浪費了時間，嚴重的可能還導致項目的失敗。

二、團隊建設是項目管理的基礎。

一個項目如果離開了團隊建設，沒有了凝聚力、合作、目標、行動、思想。我想這個項目開展起必將因難重重，可想而知，項目也會以失敗告終。只有將團隊建設的基礎打好，打結實了，我們的項目才能順利的開展。在一個團隊中，或多或少都會存在一些短板的，做為項目經理，你就是要有目的性去培養成員，克服困難，提高成員的能力。結合我們現實的工作，很多項目經理可能會存在這樣的想法和擔憂，如果我培養了成員，成員的能力強了，趕超我了怎么辦？我這個項目經理到時會不會給別人取代呢？項目經理如果存在這樣的想法的話，你的思想就存著很大的錯誤，項目經理反而成為項目開展的最大阻力，你的項目就無法完成。反而，只有培養好項目成員的能力，是更有利于你項目的開展。項目組成員能力增加了，項目成員是感謝你項目經理的培養和重視，自然對項目經理的向心力也就越強，團隊成員之間凝聚力也就越強。有這樣很好的團隊建設，團隊才能有統一的行動、統一的思想、統一的目標，團隊才有強的戰斗力。同是在項目經理在對項目成員的培養過程中，對于項目經理也是一個很好的自我總結和學習過程，有利技術更進一步提煉和總結。提升了自己的能力，也提升了團隊戰斗力。

三、質量控制是項目管理的生命

一個簡單的道理，企業要在激烈的市場競爭中生存和發展，僅靠方向性的戰略性選擇是不夠的。殘酷的現實告訴我們，任何企業間的競爭都離不開“產品質量”的競爭，沒有過硬的產品質量，企業終將在市場經濟的浪潮中消失。而產品質量作為最難以控制和最容易發生的問題，往往讓商家苦不堪言，小則退貨賠錢，大則客戶流失，關門大吉。因此，如何有效的進行過程控制是確保產品質量和提升產品質量，促使企業發展、贏得市場、獲得利潤的核心。做為我們藥品研發的項目，項目完成的質量好與壞直接關系到項目最終能否獲得藥品生產批件的關鍵要素。你的項目完成的再快，失去對項目的質量控制，最后不僅浪費了金錢、時間、還可能因為該項目影響到公司別的項目在藥審中心評審老師的印象，從而造成更大的影響。在項目管理上，我們必須要運用質量控制這一概念，我們在項目開展的過程中必須要有過程中的質量控制，也就是QA質量控制，使項目不偏離既有的目標。同時在每個完成項目的節點、里程碑、收尾階段都必須要有終點質量控制，也就是QC質量控制。我們在藥品研發中，充分利用好QA、QC的質量控制，為項目質量把關。如果項目沒有了質量，也就相當于沒有生命一樣。

四、風險控制是項目管理的保險

項目的開展，總會有些事情是不能控制的，風險總是存在的。做為項目管理者應采取各種措施減小風險事件發生的可能性，或者把可能的損失控制在一定的范圍內，以避免在風險事件發生時帶來的難以承擔的損失。風險控制就好比項目管理上了保險一樣，我們在項目開展過程中要有風險意識，把藥品研發的風險降到最低。在培訓中，梁老師開展了一個游戲，我們全休人員就是因為缺少了風險控制意識，導致游戲以失敗告終。聯系到我們藥品研發工作，所有藥品研發的工作經過層層分解后，到最后也是由很多小的實驗組成，只要其中一個實驗出了問題，沒有風險控制及時糾偏，到最后可能影響到整個項目。既使到最后發現了，你就要花更多時間、人力物力去糾偏。因為，我們的藥品研發的一開始階段就要引入風險控制，要建立起及時發現問題和糾正問題的風險控制機制，為我們項目上了一個重要的保險。

以上就是我參加這兩次項目管理培訓當中的心得體會，希望在接下來的生活、工作和學習中能更好的運用領會項目管理培訓心得體會。將所學的項目管理知識很好的運用到藥品研發中去。管理，尤其是藥品研發項目管理是一門很深的學問，需要在理論的指導下逐步完善，需要在實踐中不斷地探索，從而達到實踐和理論的有機統一。

廣東華潤順峰藥業有限公司

余良鐘

二零一三年八月十八日