第一篇：案例分析三：項目經理的困擾

案例三：項目經理的困擾

問題1：小李應該為此項目產生的問題負責？

答：小李應該對此項目產生的問題負責

問題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些？

答：小李被撤換及失敗的原因主要四方面：（1）事先準備不夠充分。（2）缺少及時有效的溝通。（3）項目計劃的變更盲目（4）對于產生的問題處理不當。

（1）事先段準備不夠充分。

項目啟動階段準備不充分，資源、進度、任務計劃做得不夠詳細準確。風險估計不足，在項目初期要認真詳細做好任務切分、資源進度計劃：更要分析項目每個環節存在風險及應對方案

（2）缺少及時有效的溝通：

任何一個項目的完成都離不開一個優秀的項目組，只有一個團隊共同努力才能將項目做好，項目組都是有了項目之后才臨時組建的，因此，項目經理的重要職責就是是團隊盡快的磨合，這樣，項目團隊才會更加默契，工作效率才會提升。

本案中項目經理小李作為一個項目經理，在團隊的組建過程中并沒有起到很大的作用，并沒有在最短的時間內讓這個團隊進入正規階段。都半年的時間了，小李所帶領的團隊中成員，還沒有吧精力全部投入到本項目中來，小李從任職那天起就應該多和這些部門經理及時的溝通，對團隊中的所有成員說明本項目的目標，并設想出項目成功的美好前景及成功所產生的好處，公布項目的工作范圍、質量標準、預算及錦緞計劃的標準和限制。讓這個團隊具有一種凝聚力，盡早的投入到項目中來。

（3）項目計劃的變更盲目。

當項目的基準發生變化時，幾乎總是伴隨著質量和進度的變化，因此必須對各種發生的變化采取應變措施，我們把這種行動稱為項目的變更，在項目實施過程中，變更實施越遲，完成變更的難度越大，而在沒有控制下的微小變化的堆積，會對質量性能、成本和進度造成一個主要的負面沖突

（4）對于產生的問題處理不當：

本案中項目經理小李，在問題解決過程中又犯了兩處錯誤：第一，在項目出現困境的時候，客戶對于項目產生質疑的時候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶”解釋“問題上，而不是把主要精力放在”解決“問題上。第二，小李在沒有充分論證的情況下就聽從助理的建議，開發計算機程序，想通過程序的開發加快項目進度，事實證明程序的開發并不能扭轉目前局面的。

問題3：如果你是小李，面對這樣的問題你應該怎么制定切實可行的項目計劃？

答：（1）項目團隊建設。項目團隊是為了完成某向特定任務而組建的，項目團隊的成員來自不同的部門，這些來自于不同部門的成員還可能承擔著其他的工作，另外，這些成員由于來自不同的部門他們的思維方式和環境適應能力是不同的，要讓這些人能夠盡快團結起來，向著一個目標努力，這就需要項目經理和他們加強溝通，讓他們盡快轉變思維，把精力盡早的從其他工作上轉移過來，投入到項目中去。所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進行溝通，講清楚項目的目標、項目的前景等等，讓他們對項目充滿希望，有極大的熱情投入到項目中來。

（2）他職能部門經理不配合工作時，盡自己最大努力去說服他們，讓他們盡快的把精力投入到項目中來。如果他們不聽應當及時向上級匯報，請求領導的支援，項目出現困境時，時間拖得越久后期就越難更正。

（3）當項目出現困境需要項目計劃變更時，對于采取的措施，要做好先期的策劃和評估，看看變更計劃是否切實可行，如果可行繼續進行，否則馬上采取其他措施。

就像本案中提到的小李聽從項目助理的建議，采用計算機程序來完成接下來的工作，并沒有提前對此方法是否可行進行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當程序開發到一半出現困難時才向軟件供應商咨詢，得到的結果是此方案不可行，而此時資金已經投入到項目中去了，無法收回了，時間浪費了已經無法挽回了。

（4）作為一個項目經理，當項目出現困境時，不應該把大量的精力投入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應該把大量的時間精力投入到項目的變更上來，同事，把向客戶解釋項目進展情況和項目變更的事情委托給其他人員。我們的工作出現好轉的兆頭時客戶自然會對我們有了信心，而一味的向客戶解釋，而項目根本沒有向好的方向發展趨勢，客戶自然不會對我們的項目恢復信心。

第二篇：案例分析(三)

案例分析(三)

? 背景資料：

許民云南市高新技術開發區管理委員會主任

賈玉堂開發區國稅局副局長男38歲

劉峰開發區國稅局副局長男35歲

杜永國開發區國稅局副局長男35歲

伊志平國稅局征收科科長男28歲

孫化勇國稅局稅政科科長男26歲

開發區國稅局業務職能圖

賈局長劉局長杜局長

辦公室信息中心

征收科稅收科社會科檢查科

? 看著桌子上的國稅局人員檔案，開發區管委會的許民主任陷入深思。1998年，國家機構改革穩步向前，各級國家機關的機構人員調整也十頻繁，開發區國稅局的領導班子問題長期困擾著管委會的幾位主任，這一次許民主任是下了決心，要借機構改革的東風將這個問題予以的根治。

國稅局的工作在整個開發區政府中舉足輕重，是全區的主要財政來源之一。國稅局的三位局長都年富力強，幾年以來國稅局的稅收指標總是超額完成，多次受到上級的表揚。工作是沒什么說的，但國稅局領導班子和組織內部一直存在著問題。賈局長是搞金融工作出身，稅收并非本行，但也能自修業務，以較高的熱情工作，嚴抓，細管，局里所形成的高效務實的工作風氣同他有直接關系。但他凡事都要過問，事必躬親，有專權之嫌，致使兩位副手無事可作，沒有發揮應有的作用。劉副局長是北京大學的中文碩士，多年的機關工作使其具備了較高的政治和業務素質，但對稅收所知甚少，因而在局內無法參與業務決策，只是負責分管辦公室業務。杜副局長自大學畢業后就一直在稅務系統工作，經歷了國、地稅分制，增殖稅法制定和會計財務制定改革，再加上是稅收專業畢業，可謂“老稅務”了，業務素質在全局是最高的。但杜副局長一直未能獨擋一面，在決策協調等方面稍顯不足。一方面賈局長主抓全局工作具體到位，另一方面由于杜副局長自身的原因，其專業特長在局內沒有得到充分發揮，只負責信息中心工作，作一些調研與政策分析的可行性研究。幾年以來，三位局長的關系一直是不冷不熱，沒有正面的沖突，但合作程度不高己是公認的事實。? 杜、劉兩位副局長在局內唯賈局長馬首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局內的職工對賈局長嚴格管理，經常無故在節假日安排加班也非常反感，國稅局內部工作熱情從上至下都不太高，只是由于賈局長的“鐵腕”才使業績得以維持。對此，開發區管委會早就想做出調整，但又怕因此而影響稅收工作，此事一直擱置至今。

? 上個月，經上級主管部門下發文件，高新技術開發區管委會正式開始人員精減。國稅局領導定編為正、副局長各一人，即當前局長中一人要下崗。許民主任也想借機做根本性的變動來解決國稅局長期存在的問題。人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多種選擇的時候。目前有這樣一些有關信

息：

? 1． 開發區管委會缺一名主抓財務工作的副主任(原有的副主任調離了)。

2． 開發區管委會有一個外出管理培訓的名額：云海市市委組織的“跨世紀管理人才培訓班”，主要對象為副局級以上干部，培訓內容為經濟和管理知識，目的是儲備梯度干部，為下一個世紀的政府培養高級經濟管理人才。

3． 國家稅務局下派去中國人學大學稅務系進修稅收理論專業碩士研究生的一個名額。

? 究竟怎樣使用好這些機會來解決問題，許民主任還沒有拿定主意。? 自1993年開發區國稅局組建以來還沒有較大規模的人事變動，由一些年輕干部組成的中層班子如：稅政科的孫化勇和征收科的伊志平兩位科長，在實際工作中都有較好表現。伊志平作為全局主要業務科室的負責人，多次在全系統的業務大賽中奪魁，并顯現出較強的人際協調能力。孫化勇文筆出眾；擅長理論分析，也是不可多得的人才，許民主任也準備借這次調整機會，給他們以更大的舞臺。面對開發區的核心，國稅局的人員調整問題，許民主任感到了一定的壓力；調整不當會直接損傷個人積極性；二則影響全區稅收工作；三則沒有從根本上解決該局的老問題(工作熱情，氣氛，組織協調，人際關系等)。許民志主任決定先同國稅局的幾位領導作簡單溝通，了解他們的個人意圖，然后再分析，最后做出決策。

問題

? 1． 請你拿出你自己所設計的全套國稅局人事調整方案，并說明理由。? 2． 如果在方案推行上有困難，除使用權力外，你還有什么辦法？

1.答：賈玉堂—進行管理培訓，原因是從材料中我們可以看到，賈局長熱情

高漲，嚴抓細管，可謂高效務實，但是我們都能看到各種問題的根本原因在于其管理手段過于單一，致使輝煌背后組織之中也存在許多誤會和矛盾，所以可派其進行管理培訓，彌補管理知識的不足，等學成歸來，必可大有作為。

杜副局長—國稅局正局長，原因首先在于杜局長本身有“老稅務”之實力與素質，長期任職國稅局，對工作、人員等都比較熟悉和了解，由他擔任此職務可以穩定軍心。其次考慮到他決策協調方面稍有不足，這樣畢竟有與副局進行討論之趨勢，可避免獨權現象。

伊志平—國稅局副局長，原因是：業務工作優秀突出，并且有較強的協調溝通能力，尤其擔任此職位第一可以較好的協助正局長進行決策，第二可以好好處理和修復一下職工的不滿情緒，鞏固人心根基。

劉副局長—管委會副主任，原因是具備較高的政治和業務素質，卻對稅收所知甚少，在局內還無法參與業務決策，必是資源的浪費，所以從客觀和長遠考慮調動之舉勢在必行。

孫化勇—進行下派進修研究生，原因是表現優秀，年紀較輕，潛力較大，為其有更大的作為，進一步學習是明智之舉。

2．答：內部人員協調溝通，通過思想工作解決，動之以情，曉之以理。

第三篇：系統集成項目經理(下午案例分析考試題)

㈠實施項目中擅自變更，好心辦壞事 在一個正在實施的系統集成項目中出現下述情況，一個系統的用戶向系統他認識的一個開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該想問題，問題

一、上述情況中存在的問題：

1、對用戶的要求未進行記錄；

2、對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；

3、在修改過程中沒有注意進行版本管理；

4、修改完成后未進行驗證；

5、修改的內容未與項目干系人進行溝通。

問題

二、上述情況會導致的結果：

1、缺乏對變更請求的分析可能會導致對產品的變更工作出現欠缺，與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定的影響；

2、缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更里是無法追溯，并會導致對工作的產物的整體變化失去把握；

3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延，另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的；

4、修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實施，為變更付出的工作量也無法得到承認；

5、未與項目干系人進行溝通可能導致項目干系人之間的工作出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。問題

三、配置管理中完整的變更處理流程：

1、變更申請，應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等事項；

2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性方面進行評估；

3、變更決策，由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更；

4、變更實施，由管理者指定的人員在受控狀態下實施變更；

5、變更驗證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結果和預期相符，相關內容進行了更新，符合版本管理的要求；

6、溝通存檔，將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初時記錄也應予以保存。

㈡如何開好例會

老張是某個系統集成公司的項目經理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項目組成員無論如何每周都要參加例會并且發言,但對例會應如何進行,老張卻不知如何規定,很快項目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關系的融洽。

問題一：問題產生的可能原因：

1、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析；

2、缺乏完整的會議規程，會議目的，議程、職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏效果；

3、會議沒有產生記錄；

4、會議沒有引發相應的活動；

5、溝通方式單一；

6、沒有進行沖突管理；

問題二：提高項目例會的效果的方法：

1、事先制定一個例會制度，在項目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等；

2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進行溝通；

3、明確會議的目的和期望的結果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結束還是要討論出一個確定的解決方案；

4、發布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據會議的目的，來確定參會人員的范圍。實現應明確會議的議程和要討論的問題。可以讓參會人員提前做準備；

5、在會議之前把會議資料發放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應是先將資料發給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論。可以有效地節約會議時間；

6、可以借助視頻設備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設備，以提高會議效果；

7、明確會議規則。指定主持人，明確主持人的職責，主持人要對會議進行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人要實現陳述會議的基本規則，例如明確每個人的發言時間，每次發言只有一個聲音，主持人根據會議的議程規定控制會議的節奏。保證每一個問題都得到討論；

8、會議后要總結，提煉結論。主持人在會后總結問題的討論結果，重申有關決議，明確責任人和完成時間；

9、會議要有紀要，如果將工作的結果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況；

10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯絡感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：

1、首先應該對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析；

2、對于不同溝通需求和溝通風格的成員設置不同的溝通方式；

3、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件進行溝通；

4、正式溝通的結果應該形成記錄，對于其中的決定應該有人負責落實；

5、可以引入一些標準的溝通模板；

6、在項目組內培養團結的氛圍。

㈢人力資源管理在實施項目中的應用 王先生是負責某行業一個系統集成項目的項目經理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導致了軟件子項目的失控。

一、軟件子項目失控的原因：

1、小張缺乏足夠的項目管理經驗和能力；

2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼；

3、小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理；

4、高級項目經理王先生對小張的工作缺乏事先培訓和跟蹤監督。

二、王先生應該這樣做才能讓小張成為項目經理，并避免項目失控：

1、事先要制定崗位的要求，職責和選人的標準，并選擇合適的人選；

2、高級項目經理應對小張的工作進行全面的估算，如果小張的工作確實負荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術工作，解決負載平衡問題；

3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色；

4、上級應該平時注意對人員的培養和監控。

三、項目集成團隊的角色構成1、針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色如下：

⑴管理類崗位：項目經理；⑵工程類崗位：架構師、分析師、網絡工程師、軟件工程師、測試工程師、和實施人員；⑶行業專家；⑷支援類：文檔管理員、秘書。

2、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊所需的活動

⑴組建項目團隊，明確責任，制定責任分配矩陣，制定組織結構圖和職位描述；⑵建設項目團隊，提高項目團隊的個人績效，提高項目團隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率；⑶管理項目團隊，跟蹤個人和團隊的執行情況，提供反饋、協調變更，以提高項目的績效，保證項目的進度，項目管理團隊還必須注意團隊的行為，管理沖突，解決問題評估團隊成員的績效。

㈣甲方總是不驗收項目？

某項目主要工作已基本完成,經核對項目未完成項目任務清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。驗收過程中老劉提出了些小問題,項目經理張斌帶領團隊很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題似乎不斷.時間已超過了系統的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經提出過,并基本上已經解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項目才能驗收,才能得到最后一批款項。

問題一：發生這件事情可能的原因：

1、合同缺乏以下內容：

⑴項目目標中關于產品功能和交付物的清晰描述；⑵項目驗收標準、驗收步驟和方法(流程)⑶對客戶的售后服務承諾；

2、項目實施過程控制中出現問題：⑴在項目實施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了解；⑵沒有讓客戶及時對階段交付成果簽字確認；

3、由于沒有售后服務的承諾，客戶擔心沒有后續的保證；

4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

問題二：張斌應該怎么辦：

1、就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗收通過；

2、就驗收的步驟方法和客戶達成共識；

3、就項目已經完成的程度讓客戶確認，例如出具系統使用報告，讓客戶簽字確認；

4、向客戶提出明確的服務承諾。使客戶沒有后顧之憂。

問題三：應當吸取的經驗和教訓：

1、項目合同中要規定項目成果的正式驗收標準，驗收步驟，驗收流程，和運營維護承諾等內容；

2、⑴加強項目執行過程中的控制包括：制定變更控制流程，按流程進行變更的進行變更的評估，審核、實施、記錄、確認等工作；⑵加強項目溝通管理包括：及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項目進展，設置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性交付成果進行簽字確認，項目文檔要齊全，使項目進展有據可查。⑶加強計劃執行的控制：制定詳盡的項目管理計劃(包括進度管理計劃，成本管理計劃的分項管理計劃)，按計劃實施和檢查；

3、項目經理還應注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。㈤如何完成獻禮項目

J公司2008年3月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該是要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在2008年7月1日前投入使用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司不到三年，但他已成功管理過2個類似的項目，被大家稱之為救火隊長，而強某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理項目工期要求緊，他能調用的人手少。

該人口管理項目屬于升級項目，原來的系統是J公司開發，是C/S結構，智能管理本地城區常住人口，新的人口管理系統是B/S結構，要既能管理城區人口又能管理郊區常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來，該項目從技術角度可以分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分為界面，業務流程和數據庫三個子系統，他們團隊共有6人，其中有人做過類似的C/S結構的項目，而公司剛剛結束的網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術上架構方面幾近相同，只是規模不同，公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動技術，強某憑直覺知道以現有的人員在2008年7月1日前完成項目是不可能的。

問題

一、請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期。

問題

二、請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目在2008年7月1日前完成。

問題

三、請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目按時交付。問題

一、強某可以估算項目的工期的方法：

1、明確定義項目的工作分解結構（WBS）；

2、由于是升級項目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法；

3、由于新增移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算；

4、對于WBS進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷時估算。問題

二、使項目在2008年7月1日前完成，強某可以采取的方法：

1、與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付；

2、制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式；

3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進行并行工作；

4、明確目標，責任和獎懲機制，提高員工的工作績效；

5、必要時，進行趕工。

問題

三、強某跟蹤項目的進度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃；

2、建立對項目的監督和測量機制；

3、確定項目的里程碑，并建立有效地評審機制；

4、對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效地變更管理；

5、使用有效的項目管理工㈥副總裁的項目就能優先嗎？

某電子政務項目涉及到保密信息，項目建設的資源尤其是人力資源，必須從甲方內部獲得，如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長的時間，這將嚴重危及到項目的交付日期，當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調走去從事新的項目。

問題

一、請簡要說明發生上述情況的可能原因。

問題

二、簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？

問題

三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

問題解答：

問題

一、發生上述情況的原因：

1、可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項目。

3、項目經理忽略了單位內部可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。

4、可能是本項目的績效不好，已失去了單位有關方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。

問題

二、項目經理希望繼續推進該項目，應當：

1、如果經評估后，認為項目尚可，就應寫出反應該項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。

2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊成員加班趕工完成項目。

問題

三、處理多個項目之間的資源沖突：

1、建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配，2、定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新安排項目的優先順序，從資源上支持重要的和進展良好的項目。

3、外包

4、必要時，增加資源

5、建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有的項目。

㈦如何保證項目按期完工

某系統集成公司現有員工50多人，業務部門分為銷售部，軟件開發部系統網絡部等，經過近半年的醞釀后，一月，公司的銷售部與銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統項目，合同中規定，6月28日前系統必須投入試運行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進行項目的實施。項目經理小丁經歷了五年的系統分析和設計工作，但這是他第一次擔任項目經理，小丁兼任系統分析工作，此項目還有兩名1年工作經驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網和布線的系統工程師，項目組的成員均參加項目工作。

在承擔項目之后，小丁組織大家制訂了項目的WBS，并依照以往的經歷制訂了本項目的計劃，簡單描述如下：

1、應用系統子系統

(1)1月5日-2月5日，需求分析

(2)2月6日-3月26日，系統設計和軟件設計

(3)3月27日-5月10日編碼

(4)5月11日—5月30日，系統內部測試

2、綜合布線

2月20日—4月20日，完成調研和布線 3，網絡子系統

4月21日-5月21日，設備安裝聯調 4，系統內部調試驗收

(1)6月1日—6月20日，試運行(2)6月28日，系統驗收

春節后，在2月17，小丁發現系統設計剛開始，推測3月26日根本完不成系統設計 問題

一、問題的可能原因：

1、項目部沒有及時讓軟件部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；

2、項目經理經驗不足，進度估算不準確；

3、項目資源分配不足，缺乏專門的系統分析和設計人員；

4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；

5、在安排進度時，可能未考慮節假日的因素。問題

二、，保證項目整體進度不拖延，建議小丁應該：

1、向職能經理申請增加特定資源，特別是要增加系統分析設計人員；

2、臨時加班、趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提高資源的利用效率；

3、將部分階段的工作改為并行進行；

4、對后續工作的工期重新進行估算，并考慮節假日問題，修訂計劃盡量留有余地；

5、加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍，以及需求、設計、驗收標準、進行確認，避免后續頻繁出現變更；

6、加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現返工。此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。

問題

三、典型的信息系統集成項目的進度、時間管理的過程和方法：

1、活動定義；

2、活動排序；

3、活動資源估算；

4、活動歷時估算；

5、制定進度計劃；

6、進度控制

資源配置對進度的制約：在一般情況下，項目活動的歷時與項目的規模成正比，與投入的資源數量成反比，即投入的資源數量越多，活動歷時越短，但要注意，任何活動都有其壓縮點，當活動的歷時已達到自身的壓縮點后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。在一非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產生較小的影響㈧如何定量的管理項目的進度

一個預算100萬的項目，為期12周，現在工作進行到第八周，已知成本預算是64萬，實際支出是68萬，掙值為54萬。

問題

一、計算成本偏差CV，進度偏差SV，成本績效指數CPI,進度績效指數SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元 SV=EV-PV=54-64=-10萬元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

問題

二、根據給定數據畫出該項目的預算成本，實際成本和掙值圖

問題

三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？㈨如何讓甲方對項目質量放心和滿意 某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業集團的信息系統項目，該項目包含單點管理，物流系統，和集團ERP等若干子項目，由該信息技術有限公司的高級項目經理張先生全面負責項目的實施，張先生認為此項目質量管理的關鍵在于系統的進行測試。

張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質量，在項目實施過程當中，他通過定期發給客戶測試報告來證明質量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項目的質量還是沒有信心。

問題

一、客戶對項目沒有信心的原因可能是：

1、張工沒有為項目制定一個可行的項目質量管理計劃并積極地實施；

2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質量管理進展情況報告（或實施報告），溝通方式單一（或不全面），容易誤導客戶，容易導致客戶不必要的擔心。

問題二、一般地，項目的管理計劃包括的內容：

1、質量責任與人員分工（或職責）；

2、組織結構；

3、程序與過程（或項目的各個過程及其依據的標準）；

4、質量控制地方法、工具、與重點（或質量評審、質量保證方法）；

5、質量管理所需的資源；

6、驗收標準。

問題

三、張工應該如何實施項目的質量保證：

1、張工應該首先執行項目的質量管理計劃；

2、采用質量保證的工具和技術（如編制質量計劃時所采用的工具和技術、質量審計、質量控制、過程分析與基準分析）等；

3、提出相應的質量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃的可能的更新，對組織資產可能的更新，變更請求。項目的質量控制與質量保證的區別與聯系：

1、質量計劃是質量控制和質量保證的共同依據；

2、達到質量要求是質量控制和質量保證的共同目的；

3、質量保證的輸出是下一階段質量控制的輸入；

4、一定時間內質量控制的結果也是質量保證的質量審計對象，質量保證的成果又可以指導下一階段的質量工作，包括質量控制和質量改進；

5、質量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統的質量審計來保證項目的質量（或質量保證是按質量管理計劃正確的去做）；

6、質量控制是實時監控項目的具體結果，以判斷他們是否符合項目的相關標準，制定有效方案，以消除產生質量問題的原因（或質量控制檢查是否做的正確并進行糾正）。

(十一)與領導工作風格不一樣怎么辦？

錢某新接手一個信息系統集成項目的管理工作，根據用戶的業務要求，該項目要采用一種新的技術架構，項目團隊沒有應用這種架構的經驗，錢某的管理風格是 Y型的，在該項目啟動之初，為了調動大家的積極性，宣布了多項激勵措施，如按期用該技術架構搭建出系統原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項目實施期間，為了激勵士氣，經常請大家聚餐，由于單位領導屬于X型的管理風格，很多餐票都不予報銷，而在項目實施現場，因施工人員技術不過關，導致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項目中給與報銷，負責新技術架構的架構師經歷多次失敗后，總算憑自己的經驗和探索搭建出了系統原型。最后，雖然項目的實際進度、成本和質量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人甚至認為他和領導一唱一和，錢某有苦難言。

問題

一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。

問題

二、錢某應該用那些措施進行團隊建設，如何應用自己的Y型風格有效地管理項目？

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應該如何處理新技術開發和項目管理之間的關系。

問題解答：

問題

一、錢某在人力資源管里方面的問題：

1、獎勵政策沒有得到領導的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風格沒有與切實可行的規章制度（或措施、機制）相結合3、錢某的管理風格沒有與直接領導的管理風格相協調

4、沒有對員工進行培訓

5、沒有配備有經驗的人員（或人力資源獲取方式單一）

問題

二、錢某應該用那些措施進行團隊建設

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓

3、團隊建設活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓練）

4、共同的行為準則（或基本原則、規章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發）

6、認可獎勵（或恰當的獎勵與表彰措施）如何應用自己的Y型風格有效地管理項目

1、Y性的管理風格，要與切實可行的規章制度相結合，與領導風格相一致，或相適應

2、加強對團隊成員的培訓，或教育

3、加強激勵與約束并重

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應該如何處理新技術開發和項目管理之間的關系。

1、培訓

(十二)中途接手的項目如何完成某系統集成商B負責大學城A的3個校園網的建設，是某弱電總包商的分包商，田某是系統集成商B的高級項目經理，對三個校園網的建設總負責。關某、夏某和宋某是系統集成商B的項目經理，各負責其中一個校園網的建設，項目建設方聘請了監理公司對項目進行監理。

系統集成商B承攬的大學城A的校園網的建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工，期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的項目延后5個月，其校園網的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B的另一位高級項目經理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統集成商B的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某，夏某和宋某3個項目經理，客戶的意見如下：

1、你們負責的校園網進度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度

3、你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成現場的混亂

4、你們的技術人員技術太差，對我方的詢問，總不能及時答復

5、……….聽到客戶的意見，包某很生氣，而關某、夏某和宋某也向包某反映項目現場的確混亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們，至于客戶的其他指控，關某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們的項目進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大和扭曲。

問題

一、發生上述情況的原因有哪些？ 問題

二、承建方應如何與監理協同？ 問題

三、如何制定有多個承包商參與的項目溝通管理計劃？

問題解答：

問題

一、發生上述情況的原因：

1、自己內部管理有問題，至少監管缺位或不得利

2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通

3、沒有建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密或不明確，現場管理制度執行不力

4、總承包商和分包商責任不是十分清楚

5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責任

6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平

7、可能本項目的監理工作沒有到位 問題

二、承建方與監理協同應該：

1、承建方應該認識到位，承建方和監理方不是對立關系，他們有共同的目標：把項目搞好

2、雙方都采用項目的管理方法承建方配合問題

三、多個承包商參與的項目溝通管理計劃的制定：

1、做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求

2、發揮總承包商的牽頭作用和監理方的協調作用

3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷

4、解決沖突，包括項目干系人對項目期望之間的沖突，資源沖突等。

5、建立健全項目管理制度，并監管其執行

6、采用項目管理信息系統

㈩三參數關系 分析 措施圖1 AC>PV>EV 效率低 進度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進度，加強成本監控圖2 PV>AC>=EV 進度效率較低 進度拖延

成本支出與預算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進度圖3 AC>=EV>PV 成本效率較低 進度超前

成本支出與預算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質量控制圖4 EV>PV>AC 效率高 進度提前

投入延后 密切監控，加強質量控制

(十三)如何簽訂和履行合同

小李是國內公司的項目經理，負責西南某省的一個企業信息系統項目建設的管理。在該項目合同中，簡單列出了項目承建方應該完成的工作，據此小李自己制定了項目的范圍說明書，甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應條款作為依據，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項目看來是遙遙無期。問題

一、問題產生的原因：

1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款；

2、甲方沒有對各部門的需求及其變更進行統一的組織和管理；

3、缺乏變更/拒絕的準則；

4、由于乙方對項目的干系人及其關系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準確；

5、甲乙雙方對項目認可和承諾；

6、缺乏項目全生命周期的范圍控制；

7、缺乏客戶/用戶參與。

問題

二、在合同談判、計劃和執行階段應該：

合同談判階段：

1、確定明確的工作說明書或更細化的合同條款；

2、在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是關于變更問題；

3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的。

計劃階段：

1、編制項目范圍說明書；

2、創建工作的分解結構；

3、制定項目的范圍管理計劃。

執行階段：

1、在項目執行過程中加強對易分解的各項任務的跟蹤和記錄；

2、建立與項目干系人進行溝通的統一渠道；

3、建立整體變更控制的規程并執行；

4、加強對項目階段性成果的審核確認

項目全生命周期變更管理：

1、在項目管理體系中應該統一有一套嚴格、適用、高效、的變更程序；

2、規定對用戶的范圍申請變更請求、應正式提出變更申請，并經雙方項目經理審核后，作出相應的處理。問題

三、合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系

合同法規定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。合同是買賣雙方共同遵守的協議。賣方有義務提供和保證規定的產品和服務。而買方有義務支付合同規定地價款。

項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物，和產生這些可交付物必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標能使團隊能進行更詳細的

第四篇：項目經理職權管理案例分析（范文）

項目管理案例分析 項目經理職權管理

（一）案例介紹

王嘉是某公司的項目經理，在項目A前期籌備階段就作為項目經理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經理。但使王嘉感到惱火的是：其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時王嘉還被告之不要干涉其他部門經理對資源的調度和費用的預算。

半年之后，王嘉借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，王嘉不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。

公司管理層還為王嘉指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨額資金之后，王嘉發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，王嘉只好放棄了該程序。

這個時候項目的情況已經很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關注，王嘉不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。

三個月之后，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管王嘉進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個代表到項目現場監督工作。客戶代表要求找出問題并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。公司管理層最后撤換了王嘉，項目A在超期一年之后，以預計費用的140%最終完成。王嘉在項目A中遇到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請你談談為什么他被撤換下來，他應該為這些問題負責嗎？

（二）案例分析

1.從案例中可以分析得出，身為項目經理，王嘉需要為這些問題負責。造成這些問題的主要原因有以下兩個：

（1）溝通方面的問題

（2）項目計劃的制定、監控及修正的問題

以下對兩個主要原因進行分析：（1）溝通方面的問題

①沒能與職能部門進行很好的溝通，協調資源；

從這個案例可以看出，該公司的整個運營鏈不流暢，有十分嚴重的部門墻存在。而王嘉作為項目經理，和各職能部門的協調溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴重浪費。

案例片段：

“其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時王嘉還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。”

分析：

項目經理王嘉由于沒能與職能部門的經理進行很好的溝通而導致人力資源的效用沒能完全的發揮（為該項目安排了時間和人手）。

作為一個從項目經理助理晉升為項目經理的項目負責人來說其 2 的確不能去干涉其他部門的資源調度，但是項目經理要做到的并不是去干涉，而是去協調，使其他部門的資源更好的為自己的項目組所用。王嘉不可能強硬地要求其他部門經理隨時滿足他的資源和費用要求，更不可能要部門經理主動來配合他的工作。王嘉沒有得到其需要的資源時沒有試著和部門經理溝通，向他們說明項目的緊迫性、重要性和項目拖延的嚴重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經理的不配合，后來更犯了團隊合作的大忌—沒有經過與職能部門經理溝通就直接向管理層報告“職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況”。把責任直接推到職能經理的身上。這樣雖然他能暫時得到了項目需要的資源卻和職能部門經理結下不良的合作關系。

②沒有及時向上級管理者匯報項目的問題，并獲得上級管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”

分析：

王嘉應該為項目建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現半年之久才匯報，在這半年期間將浪費大量的時間和資源，并且會因為資源的問題而打亂項目的開發計劃。

③沒有做好外圍溝通； 案例片段：

“王嘉發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，王嘉只好放棄了該程序。”

分析：

這個程序開發的失敗正是王嘉缺乏溝通造成的嚴重后果。首先他 3 沒有做好外圍溝通，一個新的項目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領域而不是出現問題才咨詢軟件供應商，這樣不但難以糾正問題更浪費開發的時間和金錢。其次，在新項目出現問題時沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應商就決定放棄程序，把重要的決定握在手里，所以他應該為他溝通的失誤而為失敗買單。

④沒有和客戶保持緊密的聯系，沒有發揮客戶的積極作用。案例片段：

“王嘉不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。”“客戶代表要求找出問題并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。”

分析：

在客戶對項目進行情況很不滿的時候，王嘉“花大量時間向客戶解釋”正也表現了他的溝通問題，在項目進行中應該保持和客戶的緊密聯系，發揮客戶監督的積極作用，這樣就不至于后來出現許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說明時并不能像向上級匯報一樣把問題歸咎為部門經理的不配合，而是應該向客戶列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時候更應運用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關系，繼續取得客戶的信任。

總的來說，王嘉在項目開發中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛產生時就能得到有效的解決，導致大量人力、物力、資金和時間資源的浪費，是項目最終超時、超預算的一個重要原因。

（2）項目計劃的問題

對于一個項目，在論證初期都應該進行詳細的調研和方案的確 4 定，包括各項資源的分配與管理、監控手段等，并在實施過程中，定時開展項目例會跟蹤項目進度，在項目的每個關鍵時間接點做項目評審，從質量、成本、進度三個方面進行審核，并根據審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經理也好對部門工作做好統籌安排，以確保該項目的順利完工。

在該項目中，項目經理王嘉對整個項目執行的管理非常失敗，具體如下：

①項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃； 案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”

分析：

王嘉在項目進行半年之后，才向公司管理層匯報項目進度，提出項目的嚴重拖期情況。項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃，對項目運行中的困難估計不足。項目實施之后，王嘉對項目剛開始的進度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力協調資源分配，也沒有及時爭得上級領導的重視，這些都使項目在剛開始就出現嚴重的拖期。

②在啟動問題程序化系統開發前沒有進行周密的評估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理層還為王嘉指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨額資金之后，王嘉發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢??”

分析：

在項目實施過程中，啟動的一個問題程序化系統開發，是不符合制定決策的基本要求。在準備投入資金開發問題程序化系統時，項目 5 經理對該系統開發沒有進行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風險評估等，匆忙上手，都會導致項目質量、費用、時間等方面的嚴重浪費；在投入了巨額資金，但沒有實現其目標時，王嘉沒有進行認真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導致公司之前的投入白費。

③在項目嚴重滯后，沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施。

案例片段：

“王嘉不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。” 分析：

在項目嚴重滯后，客戶對項目拖期問題非常不滿，并最后派人監督項目的情況時，王嘉沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施，包括項目組自身工作的改進、請求公司其他資源支持等，以加快項目進度，而是一味地花費大量時間向客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功。

2.此外，該項目經理還存在一些其他問題，如：（1）決策不夠嚴謹，盲目采納助理的建議；

（2）在投入了巨額資金但沒有實現其目標時，王嘉沒有進行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導致公司之前的投入白費。

因此，王嘉被撤換是必然的結果，他所犯的錯誤導致了整個項目不能在計劃的時間內，計劃的成本中完成。

3.當然，在該項目中，公司也負有一定的責任，如：

項目的目標并沒有得到項目各執行部門的一致關注，其主要原因是公司對該項目的重視程度不足，才會出現“不要干涉部門經理對資 6 源的調度和費用的預算”的情況。

第五篇：勞動案例分析(三)

勞動案例分析

（三）案例1：:某單位要與一位長期病休職工解除勞動合同，因原《中華人民共和國勞動保險條例實施細則修正草案》第三十九條第七項規定：“疾病或非因工負傷停止工作醫療期間，在六個月以內者，得連續作本企業工齡計算；超過六個月病愈后，仍回原企業工作者，除超過六個月的期間不算工齡外，其前后本企業工齡，應合并計算。”:單位在與其解除合同時，對其超過病休6個月的時間，是否并入支付經濟補償金的計算工齡？

解析：原國家政務院在1951年頒布實施的 《中華人民共和國勞動保險條例》很多條款在與現行法律法規不沖突的情形下，仍然具有法律效力。但是，《條例》的修正草案，由于沒有正式被頒布過，只是在現行法律沒有規定的情況下作為管理或審理勞動爭議案件的參考依據。

修正草案中對于病假超過6個月不計算為本單位工齡的規定，在實施勞動合同制之前，在很多企業被貫徹實施。但是，隨著我國勞動合同制的實施，工齡與本企業的工作年限已經予以區分，而工作年限又與勞動合同期限掛鉤。1994原勞動人事部頒布并實施了 《企業職工患病或非因工負傷醫療期規定》，醫療期有3個月到24個月的區間，特殊情形下還可以延長，而1995年實施的 《勞動法》又加強了對醫療期勞動者的保護，規定勞動者在醫療期內的，用人單位不能隨意解除勞動合同。上述的兩部法律法規對原來的 《條例》修正草案的內容進行了修改，即勞動者非因公患病病假超過6個月的，只要還與用人單位存在勞動關系，就應當計算為本單位的工作年限，也應包括在經濟補償金計算年限內。

案例2：某公司自2002年成立以來，登記參保后，一直欠繳基本養老保險費。稅務機關為此責令其30日內繳清所欠基本養老保險費，該公司逾期并不繳納，稅務機關申請法院執行，并要求按規定繳納滯納金，該公司不得已開始繳費，但對處罰的滯納金產生質疑。之后，蓋單位對處罰的滯納金按規定程序提出申請要求減免，稅務機關收到單位的申請后，按規定減少了滯納金的處罰。最后，公司還清了所欠基本養老保險費和滯納金。

解析：按照《社會保險費征繳暫行條例》第十三條規定：“繳費單位未按規

定繳納和代扣代繳社會保險費的，由勞動保險行政部門或稅務機關責令限期繳納；逾期仍不繳納的，除補繳欠繳數額外，從欠繳之日起，按日加收千分之二的滯納金。”參保繳費單位應當自申報繳費之月起按時足額繳納包括基本養老保險費在內的社會保險費。如果不按時足額繳費，征繳機關應當責令限期繳納；逾期仍不繳納的，應當從欠費之日起，按日加收滯納金。基本養老保險費制度賴以健康發展的基礎是基本養老保險基金。基本養老保險基金由國家、企業和個人三方負擔，因此繳費單位應當按時足額繳納基本養老保險費。征收滯納金不是目的，而是敦促繳費單位按時足額繳費的手段。

案例3：小陳到某公司應聘，公司提出先試用半個月然后再考慮簽合同。但由于沒有經驗，加上性格內向，小陳的工作讓公司十分不滿意，還沒有到半個月就讓他收拾包袱走人。小陳很郁悶，在別人的鼓動之下找公司要雙倍工資。然而，他的請求遭到了公司的拒絕，聲稱小陳完全不符合當初招聘的條件，辭退他是有理由的，沒有必要付給他雙倍工資。但是小陳一口咬定，公司不簽合同違約在先，就該賠償，雙方為此糾纏不清。

解析：根據《勞動合同法》規定：“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付雙倍的工資。”但是，實際操作中有不少勞動者誤以為，只要目前還未簽合同，就都有權利得到雙倍工資實則不然，要拿到雙倍工資必須具備幾個前提。首先，勞動者本身同意并積極與用人單位簽合同，但是單位拒絕簽訂，像這樣未簽合同的責任不在勞動者，那么討要雙倍工資理所當然；其次，未簽合同的情形發生在2008年2月1日以后，并且要從進入用人單位滿1個月后即第2個月開始計算。換句話說，簽訂勞動合同有一個月的過渡期，只要在建立勞動關系后一個月內簽訂勞動合同都視作合法行為。那么本案中公司只要按規定支付小陳工資就可以了，不用支付雙倍工資。實踐中還有些員工誤解《勞動合同法》，認為不簽勞動合同可以每月得到兩倍的工資，為了得到兩倍工資，故意不跟企業簽合同。但是這里要注意，法律明確規定的是用人單位不依法與勞動者簽訂書面勞動合同，才須承擔支付每月兩倍工資的法律責任，如果是由于勞動者故意或不愿意與用人單位簽訂書面的勞動合同的，則不適用于該條款。因為新的《勞動合同法》立法的本意就是要規范用人

單位與勞動者簽訂書面的勞動合同，保障勞動者的合法權益，并非給予勞動者不簽勞動合同便可得到雙倍工資的權利。因此，如果員工故意或不愿意簽訂勞動合同，則無權獲得兩倍工資，而企業在這種情況下可以解除勞動關系并且不用支付經濟補償金。另外，《勞動合同法》規定，終止固定期限勞動合同也要支付經濟補償，但前提是“除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外”。這表示如果用人單位保持或提高工資等條件下，勞動者仍不續約，則企業也不需要支付經濟補償。

案例4：申訴方：袁某某、孫某某、均系某電視機廠駐某市維修部合同制工人。被訴方：某某電視機廠，法定代表人：陳某，男，50歲，廠長:。某電視機廠自1994年3月停發了勞動合同制工人袁某某、孫某某二人的工資性補貼，他們對此不服，向當地勞動仲裁委員會提出申訴，要求公正裁決，按照國家有關規定補發其被扣發的工資性補貼。某市勞動爭議仲裁委員會查明，1991年11月，袁某某、孫某某經勞動行政部門批準，被招收為某電視機廠的合同制工人，合同期為5年。合同規定，他們將被派到某市維修部工作，他們的工資、福利待遇按照國家有關規定由廠里按月寄給，其中包括發給合同制工人月標準工資15%的工資性補貼。1994年3月以后，廠方因產品銷路不好，經濟效益下降，自1994年3月起停發了他們的工資性補貼。[處理結果]經某市勞動仲裁委員會裁決： 1.某電視機廠不履行勞動合同是錯誤的，應當承擔違反勞動合同的責任； 2.某電視機廠，自1994年3月恢復袁某某、孫某某兩人的基本工資15%的工資性補貼。3.仲裁費60元，由某電視機廠全部承擔。某電視機廠不服，向某市人民法院起訴。法院經審理認定，某市勞動爭議仲裁委員會的仲裁無效，該勞動爭議不屬其管轄，建議當事人向某電視機廠所在地的勞動爭議仲裁委員會重新申請仲裁。

解析：就本案事實部分而言，仲裁委員會的裁決是完全正確的。《國營企業實行勞動合同制暫行規定》第十八條對合同制工人工資性補貼已做了具體規定，電視機廠扣發袁某某等工人工資性補貼是違反勞動法規和勞動合同行為，應予以糾正。法院撤銷仲裁委員會的裁決是正確的。根據我國法律、法規規定，勞動爭議仲裁實行地域管轄原則。《條例》第十七條規定，縣、市、轄區設立的勞動爭議仲裁委員會負責本行政區域內發生的勞動爭議；如果發生的勞動爭議的企業

與職工不在同一仲裁委員會管轄地區的，按照《條例》第十八條和《辦案規則》

第八條規定，由職工當事人工資關系所在地的仲裁委員會處理。一般說來，與企業不在同一地區的職工，其工資關系都在職工工作地，因此條例的規定是有利于職工當事人的。但在上述案例中，電視機廠兩名職工工資由廠里寄發，關系在企業所在地，故職工應向企業所在地，即電視機廠所在地的仲裁委員會申請仲裁。某市仲裁委員會無權管轄這一爭議，由于工作的疏忽作了裁決，盡管裁決的內容是合理正確的，但由于在程序上無權管轄，所以裁決無效。該爭議案件應由電視機廠所在地仲裁委員會重新裁決。可見，程序上的問題，不僅對當事人是重要的，對勞動爭議處理機構也是同樣重要的。

案例5：某服裝有限公司，因其所加工的一批出口服裝出現了１７００多件不合格產品而影響了生產，為了趕時間完成訂單，公司經理要求所有員工連日加班，每天加班３小時以上，并拒絕支付加班費。勞動保障監察機構接到員工的舉報后，對公司作出了有關停止加班、支付職工加班工資和經濟補償金、并處以罰款的決定。

解析：國務院《關于修改＜國務院關于職工工作時間的規定＞的決定》規定，“職工每日工作８小時，每周工作４０小時。”《勞動法》第４１條規定，“用人單位由于生產經營需要，經與工會和勞動者協商后可以延長工作時間，一般每日不得超過１小時，因特殊原因需要延長工作時間的，在保障勞動者健康的條件下延長工作時間每日不得超過３小時，但是每月不得超過３６小時。”本案中公司的加班行為未經與勞動者協商，員工加班的行為是被迫的，且每日加班３小時以上，違反了勞動法律法規關于加班程序和加班時間標準的規定。公司的錯誤在于：一是不應用加班和不付加班工資的方式來懲罰員工、彌補公司的經濟損失；二是不應把造成經濟損失的主要責任歸咎于所有的員工。《違反＜中華人民共和國勞動法＞行政處罰辦法》第四、五、六條規定，“用人單位未與工會和勞動者協商，強迫勞動者延長工作時間，應給予警告，責令改正，并可按每名勞動者每延長工作時間一小時罰款一百元以下的標準處罰”；“用人單位拒不支付勞動者延長工作時間工資報酬的，應責令支付勞動者工資報酬、經濟補償，并可責令按相當于工資報酬、經濟補償總和的一至五倍支付勞動者賠償金”。