第一篇：以專案管理為中心,打造企業核心競爭力（共）

以專案管理為中心，打造企業核心競爭力

作者： 劉國靖

multi-sensor提供

[摘要]：項目管理就是管理變化與不確定性，組織創新活動的日益頻繁為組織以項目管理為中心管理模式的形成奠定了堅實的基礎。本文闡述了現代市場經濟的本質特征與現代企業核心競爭力的內涵，引出項目與項目管理的概念和特點，給出了職能型組織與項目型組織的區別，分析了現代項目管理所面臨的挑戰，得出以項目管理為中心是提高現代企業核心競爭力的有效手段的論斷。

目前，在全球最發達國家的政府部門、公司和軍工企業機構中，項目管理已成為其運作的中心模式，如美國白宮行政辦公室、洛克菲勒、美國海軍實驗室、杜邦、世界銀行、美國美洲銀行、IBM、摩托羅拉、AT＆T、諾基亞、波音、康柏、惠普、英國石油公司等均在其運營的核心部門采用項目管理的方式，取得了顯著的效果?，F代項目管理體系以基本實現專業化與標準化，當前正在向現代化與國際化的方向發展。項目管理對各類組織的發展所產生的巨大推動作用已引起學界、業界以及政府的廣泛關

注，需要我們重新審視。

一、現代市場經濟的特征與現代企業核心競爭力的內涵

1、現代市場經濟的本質特征

知識經濟的到來，信息技術的飛速發展為現代企業的發展提供了新的機遇和挑戰，例如：工程技術不到五年就翻一番，而計算機技術則不到兩年就翻一番。現代市場經濟已展現出如下特征：科學技術飛速發展，技術和產品的生命周期不斷縮短，創新活動日益普遍；市場需求向多樣化，多層次和高水平發展；社會政治和經濟形勢復雜多變給政府以及企業的生存和發展帶來新的機會和造成新的威脅；競爭仍然是世界市場的本質特征；企業的規模日益擴大，范圍和內涵日益復雜。

現代市場經濟環境的特點概括起來就是復雜性、不確定性、風險性與競爭性的加劇，這一切因素對管理思維、管理理論以及管

理方法產生著巨大的影響。

2、現代企業核心競爭力的內涵

從20世紀初美國科學管理之父泰羅提出科學管理至今，管理科學與技術的發展給人類社會帶來了卓越的成就和不朽的文明。所謂管理，就是獲取和開發各種有效資源，通過計劃、組織、領導、協調和控制等手段，進行合理的資源整合、配置與再造，以便達成既定的組織目標的過程。管理一直是各國政府、企業、學界和民眾關注的話題。管理是維系企業核心競爭力的紐帶。隨著社會的不斷發展，改變組織運行狀態的創新性項目活動日益頻繁，要求企業不斷調整管理主線，由職能管理向項目管理轉

變，研究表明：戰略管理與項目管理已成為企業成功的兩大支柱。

從發達國家成功企業發展的歷程來看，以項目為單元的創新活動在各類企業發展中處于戰略地位?，F代企業的競爭能力由低到高表現為產品和服務、技術、管理、人才、團隊、機制、規則、理念八個層面，它們的相互交融和集中則構成了現代企業的核心競爭力。隨著信息技術的飛速發展，知識的更新速度正日益加快，一個人的學習速度已難以趕上這種更新速度。因此，由來自不同知識領域的、已掌握那些企業所需知識的人構成團隊來運作成為一種趨勢，而項目正是以這種團隊為基礎來實現的。企

業發展過程中對項目的運作與管理能力，已成為現代企業核心競爭力的最直接體現。

圖

1、企業核心競爭力的七個層次示意圖

二、項目與項目管理

1、項目

隨著人類社會的不斷發展，形成了各種組織，而企業則成為經濟社會的重要構成部分。有組織的人類活動主要有兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如遠古時期的“日出而作，日落而息”等日?；顒樱瑢τ诮洕M織，則可稱為“運營、運行”，如電信運營商的日常經營以及工廠生產線的生產活動，運行只需要按照既定的程序、規章制度，不斷重復進行。一般來說，只是簡單的、重復性的，雖然在每次的運行中可能會遇到新的問題需要解決，但只是少量的。

一般的、常規的管理學科更多關注的是這種活動。另一類是可以改變日常運行狀態的、具有一定目標的、臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如建設高速鐵路、架設大的橋梁、實施不同區域的發展規劃等項目，每個項目都有自己獨特的條件和內涵，需要方案的重新設計、組織結構的調整，需要有所創新。針對項目的不同特征，研究項目管理，則起步在20世

紀中葉。對組織而言，項目的成功意味著在新的平臺上進行運作，不斷的項目成功推動組織的發展。

由此可見，項目是具有目標、期限（起點與終點）、預算、資源約束與資源消耗以及專門組織的一次性獨特任務。項目具有資

源約束性、一次性、不確定性以及結果的不可逆轉性等特征。

2、項目管理

項目管理是在有限的資源約束下，通過項目經理和項目組織的努力，運用系統理論和方法對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理

是實現項目特定目標的一整套管理知識與方法體系。項目管理注重的是一定知識與經驗平臺之上的管理思想與方法。

項目管理與創新性柔性組織相對應，在知識體系上是系統工程思想、系統工程的方法的升華；項目管理理論是系統論、決策論、信息論、運籌學以及控制論的應用和發展；項目管理實踐過程是控制科學與工程、管理科學與工程、具體專業工程技術等多個

學科實踐發展相關知識的整合。項目管理來源于項目實踐，只有通過項目實踐，才能得到發展和檢驗。

三、職能型組織與項目型組織

1、職能型組織

職能型組織與“重實施輕規劃、重控制輕溝通、重收益輕風險、重內部輕環境、重常規輕變化”的傳統管理理念向適應，強調按職能進行管理，形成的組織結構有金字塔式等級組織結構或分散控制的谷倉式管理結構。存在的主要缺陷有信息傳遞速度慢、形成組織內部的信息孤島、信息失真、組織機構官僚化、不利于創新、管理效率低、環境適應性差等多方面。現代市場經濟條

件下，管理組織結構的變革方向是組織結構扁平化、組織決策分散化和組織運作虛擬化。

2、項目型組織

項目型組織是為適應現代科學技術飛速發展以及組織創新性活動日益普遍的形勢而建立的創新性管理組織，其最大的優點就是資源配置的低成本與高效率。項目型組織針對項目管理與運作而建立，能夠適應環境的變化，具有最大限度的柔性，符合組織發展戰略、流程、結構、計量、激勵、理念以及文化的整體性要求，能夠最大限度地利用外部資源。其運作的靈活性與創造性為組織的進步與發展帶來了巨大的機會。構成項目管理組織的項目管理團隊注重目標的實現，注重項目管理文化、注重分工與協作已成為組織內部“訓練有素的特種部隊”。項目型管理組織相對于職能型管理組織來說，是一種最簡單和最經濟的管理組織，其負責人----項目經理具備多學科多領域帶領項目團隊開展創造性工作的能力。項目管理成為一種管理變化與不確定性的有

效管理模式。

四、現代項目管理的特征與面對的挑戰

1、特征

現代項目管理需要掌握的內容涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領域，現代項目管理涉及項目啟動、項目計劃、項目執行、項目控制以及項目收尾五個過程。項目管理是面對變化與不確定，提高企業競爭力與促進企業發展的關鍵，是成功的關鍵。其所帶來的利益要遠大于常規經營與日常工作。

是一門共性方法，可應用于各個領域。眾多成功企業的發展實踐表明，以項目為中心是提高競爭力最為有效的途徑。現代項目管理經過近半個世紀的發展，取得了豐碩的成果，概括其特征，主要有如下幾個方面：首先是面向成果，關注任務的完成；其次是注重知識的挖掘與整合；再次是基于團隊，充分地借助外部資源；然后是面對變化與挑戰，具有柔性和創造性；

此外，通過共同遠景、共同價值、共同參與、共同發展與共同分享體現出對人的充分尊重。

2、面對挑戰

在現代市場經濟條件下，企業在發展過程中需要不斷開辟新的領域，需要大量的項目支持，現代項目管理面對的挑戰呈現出新的特點。具體是：新的技術與商業機會不斷增加、利益相關者不斷增加（員工、股東、客戶、合作伙伴）、環境變化不斷加?。ㄊ袌龈偁?、經濟形勢、政策調整、政治、法律等）、隨時間推移的項目重要性的變化、嚴格的工期、嚴格的預算、嚴格的質量指標以及資源的稀缺等因素。這一切新特點使得項目管理“最終使所有利益相關者滿意”的最高境界難以實現。對現代項目

管理的理念、模式、職能、方法與工具提出了更高的要求。

五、以項目管理為中心是提高現代企業核心競爭力的有效手段

現代項目管理按照其特征，可將其歸納為三個層次：技術方法層，主要是一些相對獨立的技術和方法；系統方法層，強調的是一種綜合集成型的方法和技術的有機集合；哲理層，強調的是一種思想，一種理念。與此相對應，現代項目管理體系包含知識體系、工作與職能體系以及工具方法體系。項目管理在結構上由時間維、邏輯維和知識維構成。項目管理的內涵和外延涉及到企業組織的核心層面。項目運作的成功，意味著企業在新的平臺上的運作與發展，企業發展涉及眾多項目，無論是自建項目還是外包項目，均必須按照項目規律進行有效管理。因此，按項目管理的理念、模式與方法改造企業的經營與管理流程，就成為提高現代企業核心競爭力的有效手段。具體是：企業全體員工要樹立以項目為中心的經營與管理意識和為項目服務的思想，建立項目經理負責制，使項目經理作為項目的組織和執行者，對所負責項目的選項、論證、調研、計劃、組織、實施、控制與收尾負直接責任；項目管理文化應成為企業文化的重要組成部分；調整企業組織機構的設置、部門職責以及工作流程，細化項目管理對項目費用、進度與質量的控制，不斷提高項目管理水平，使利益相關者得到最大程度的滿足；大力培養具有專業化與國

際化水準的項目管理人才，提高項目運作與管理的水平。

六、結束語

現代項目管理的應用過程，是由經驗型的傳統管理轉變為科學型的現代管理的過程?，F代項目管理力爭極大限度地利用組織的內外資源，優化工作流程，可以極大地提高組織的運營效率，這要求企業必須以項目管理為中心，提高競爭能力。項目已成為決定組織生存與發展的決定性因素。在未來的社會管理和企業管理中，項目管理在企業發展的創新活動中將扮演重要的角色。在宏觀上，項目成功提高國家或地區的競爭力，在微觀上，項目成功則提高企業的競爭力。推動項目管理在我國的專業化、標準化與國際化發展，普及最新的項目管理知識與技能，使之盡早與世界接軌，從整體提高我國項目管理人員的知識與水平，對提高我國企業的核心競爭力具有重要意義。

第二篇：以企業文化打造核心競爭力

第五直管部政研分會報送論文 以企業文化打造核心競爭力

作 者： 云南五建公司第五直管部 二0一一年十月二十八日

以企業文化打造核心競爭力 摘 要 隨著我國改革開放的不斷深入，社會主義市場經濟的進一步發展和完善，建筑施工企業既面臨著巨大的市場潛在機會，又面臨著激烈的市場競爭挑戰。如何在激烈的市場競爭中求得生存和發展，并保持競爭優勢，是每個建筑施工企業都不懈努力的方向和追求的目標，而建筑施工企業是否具有核心競爭力則是實現這一目標的關鍵。云南建工第五建設有限公司是國有建筑施工企業，企業成立的時間長，員工較多，計劃經濟的烙印較深，特別是受社會環境的影響，在部分干部職工中還存在許多認識不清和思想誤區。但公司建立五十多年來，幾代職工以對國家對人民高度負責的態度，堅持質量興業，不斷強化管理、苦練內功，根據改革和發展要求建立健全了系統、科學、規范的管理機制，逐步形成了“改革、人和、求實、奮進”的企業文化。承建了大批技術要求高、體量大、關系國計民生的重要工程項目，為國家、云南及昆明建設作出了突出貢獻，也積累了豐富的實踐經驗。在工業廠房、高層及

超高層建筑、公共建筑、民用住宅、高級裝飾、水電暖通及消

[1] 防工程安裝施工等方面，具有突出的管理和技術優勢。本文以云南建工第五建設有限公司為背景，就建筑施工企業如何構建核心競爭力，保持企業競爭優勢，促進企業生存和發展，提出一些膚淺的認識和看法。關鍵詞建筑施工 企業 文化 競爭力

當前，施工企業面對經濟全球化、網絡信息化、競爭國際化的復雜形勢，企業文化在國有企業中的地位和作用越來越突出，已成為企業發展壯大的核心競爭力。21世紀的企業競爭，是文化力的競爭。對于大型建筑企業而言，文化的導入主要體現在兩個方面，一是企業制度建設，包括法人治理結構等，主要由集團公司、各子分公司總部機關主導完成；一是項目文化建設，主要在總部和片區指揮部的指導下由各項目經理部、廣大一線員工實施完成。企業文化是多層次、有機和諧的統一體，需要全體員工的共同努力。1.從市場需要出發，提高推進企業文化建設的自覺性 納杰董事長這樣說：“云南建工創造了很多的輝煌，但是我們云南高產值、低效益的問題一直是一個遺留問題。我們反復的研究為什么會有那么沉重的包袱，最后大家得出了一個結論，實際上是我們的文化出了問題?！睘榱伺まD這一局面，在納杰董事長看來，云南建工只有從文化入手，來扭轉目前價值觀偏離的[2]

現象。1.1建筑施工企業的特點決定了施工企業文化建設的重要性 企業經營領域、施工區域的日趨擴大，工程項目建設周期日趨縮短，使企業頻繁地組建和撤消工程項目部，職工隊伍高速流動、高度分散，企業管理跨度不斷延伸、難度不斷增加。盡快轉變管理理念，融入文化管理，實施科學化、文明

化、人性化管理，提高全員素質、提升企業綜合競爭能力，已成為市場發展對我們建筑企業的迫切要求。因此，構建具有企業特色的企業文化尤其重要。1.2市場經濟的發展決定了施工企業文化建設的重要性

市場經濟的發展，已經使企業的文化品位成為市場認同的重要標準。有的工程項目，因為安全、環保等問題，影響了企業形象，丟失了市場。項目管理滯后，究其原因，還是企業文化理念落后。建筑市場的競爭，是企業實力的競爭，更是企業文化力的競爭。云南建工集團作為省第一批改制試點企業，經歷了市場經濟的洗禮，但生產經營仍然延續著傳統的方式和特征。業績考核中一直以來主要突出的是經營規模指標，長期固化到思想觀念上成為“產值至尊”，從而導致企業經營質量低下，3

收不抵支，資不抵債。從2000年3月起，云南建工就開始了“解放思想、更新觀念”的大討論，伴隨著大討論的開始，企業改革的序幕隨之拉開，從研究價值觀、研究文化的基礎上入手，首先提出了企業價值觀是“做正確的事，批判錯誤事”，把企業文化構建到各項工作當中去，用“效益至尊”代替“產值至尊”。這一系列的改革都是為了更好的適應市場經濟的發展，進一步解放生產力，以使云[3]

南建工集團具備強大的戰斗力。2.推進工程項目品牌文化建設，提高企業的影響力 2.1品牌形象是企業的生命。品牌形象能夠塑造和提升企業形象，是企業信譽的標志，影響著企業的市場競爭力。施工企業榮獲“魯班獎”、“詹天佑獎”、“中國質量獎”都是一種無形的資產，是信譽和形象的象征，是企業形象宣傳中無形而巨大的資產。工程項目作為施工企業形象的“窗口”，是構筑行業精神、樹立企業形象的重要載體。無論規模大小、工期長短，都要嚴格按照企業文化建設標準的具體要求，規范運作，真抓實干，堅持使用統一的企業標志、企業價值觀、企業精神和企業歌曲，優化、美化室內室外及施工現場環境，向社會展示企業去的良好形象，打造具有特色的企業品牌。2.2品牌塑造的根本還是人。工程項目是建筑企業的主要利潤來源，是企業生存和發展的源泉。企業文化建設只有最終落實到工程項目上，才能夠提高項目管理水平和效益水平，最終促進建筑企業的持續發展。期間要求員工必須樹立品牌塑造和維護意識，即進行“全員品牌管理”。在企業日常行為中，只有心中始終裝著用戶，在每個細節上都具有強烈的責任心，創造出精品工程，企業才能塑造出受社會歡迎的品牌。近年來云南建工第五建設有限公司以優質、快速建成的云南省政府辦公樓、云南省政協辦公樓、昆明巫家壩機場新航站樓、昆明世紀城工程等一大批有影響的工程，受到用戶及社會各界的廣泛好評。已獲得魯班（國家優質工程）獎5項，國家優質工程銀質獎1項，全國用戶滿意工程獎1項，全國建筑業新技術應用示范工程獎2項，是云南創建魯班獎、云南省優質工程獎和昆明市優質工程獎[4]最多的施工企業。讓“高原鐵軍”品牌的旗幟高高飄揚在祖國的上空。4

3.推進質量文化建設，塑造誠信企業文化 誠信是施工企業發展興盛的基本條件,是施工企業生存與發展的生命線和最寶貴的資源。開展誠信建設是提高施工企業核心競爭力、培育特色企業文化的必然要求。對顧客、業主、監理還有分包商都必須以誠相待，因為無論在任何時期的建筑業市場，信譽是取得市場的基石，沒有信譽就很難在市場上站穩腳跟。要想取得信譽，必須打造誠信力文化。4.推進工程項目制度文化建設，提升企業管理水平為了提高工程項目管理水平,要不斷強化科學管理理念，積極將企業文化融入項目全面管理，促進工程項目管理的科學化、規范化、制度化。工程項目制度文化是為了實現工程項目自身的目標對員工的行為給予一定限制的文化。企業要從實際出發，制定和完善各項管理制度、操作規程、工作職責，把企業文化的基本理念體現到項目管理的各個環節，以先進的文化理念推進管理創新，發揮企業文化的滲透作用，實現制度與文化的理念對接。要突出抓好安全文化、文明施工文化、環保文化、和諧文化、廉潔文化等一系列文化制度的構建和完善，推動項目管理水平的不斷提升。5.培育企業人本文化建設，營造企業和諧氛圍 2011年7月27日公司召開2011人力資源專題會議。集團副總經理王曉方、人力資源部部長張曉峰，公司董事長、黨委書記楊福和，總經理方菊明出席會議并講話，公司其他領導、各部門、直管部等150余人參加會議。王曉方充分肯定公司“十一五”人力資源管理工作，對公司今后的人力資源管理工作提出四點建議。一是繼續做好薪酬福利等基礎管理工作；二是要建立員工職業生涯規劃體系，打開人才晉升通道；三是加強績效考核力度，嚴格執行末位淘汰機制；四是加強對新員工、退休職工等“弱勢”群體關注，把“感情留人”落到實處。公司董事長楊福和要求各級人力資源部門要服務大局、銳意進取，進一步加強自身隊伍建設，全面完成“十二五”期間人力資源管理工作各項任務。他指出，[5]要讓真正有才能的人在合適的崗位上得到重用。5

一個企業，如果能夠充分挖掘人的潛能，凝聚人的力量，激發人的創新創造能力，就能夠戰勝各種困難，實現富強。培育企業人本文化建設，首先是要培育以人為本的價值觀念。企業的組織形式和組織制度不僅要考慮到人員的職業，還要考慮到人員的興趣、愛好、脾氣及有可能發展的方向。要讓員工參與企業管理，培育思考性、自主性、合作性的新型員工。讓員工自主獨立思考對自己工作范圍外的其它工作提出建議和意見。其次是要營造良好的家庭氛圍。情感是人的本性，人的思想和行動無不受情感的支配。因此，培育員工對企業、對管理者相互之間的情感，營造出一種民主、友好、和諧、團結、互助的家庭氛圍，是建企業文化、設人性化企業文化的核心。施工企業的工作流動性比較強，員工經常要面對不同的工作環境，甚至要忍受和親人長期分別的痛苦，如果企業能夠營造良好的家庭氛圍，就會讓每一個員工有一種身在家中的溫暖，減少思念親人的痛苦，從而全身心的投人到工作中去。再次是要注重目標激勵作用。目標是企業與員工共同的追求和價值導向，一個科學而合理的目標能夠極大地鼓舞員工的士氣，激發員工的潛能，并能得到順利實現。總之，正如納杰董事長非常贊同一位偉人所說的一句話：“沒有文化的企業是愚蠢的企業，一個愚蠢的企業是不可能贏得市場、贏得人心的?！碑斎黄髽I文化建設不是一蹴而就的，成為優秀企業文化進而“開花結果”將是個較為長期的過程。企業決策者要有戰略眼光，決不能追逐短期效益而忽視企業文化建設。企業文化執行者要有鍥而不舍的精神，有不達目的不罷休的毅力，按照“精益求精做好每件事”的職責觀，把企業文化建設為推動企業持續快速發展的優秀企業文化。企業文化建設只有起點，沒有終點，是一個不斷創新的過程；企業文化將始終伴隨企業的擴展和國際化，伴隨企業的成長和發展壯大。建筑企業需要文化管理持續推動現代化進程。6

參考內容

[1] 云南建工第五建設有限公司年鑒

[2] 納杰董事長觀點引用 [3] 納杰董事長觀點引用 [4] 云南建工第五建設有限公司年鑒 [5] 云南建工第五建設有限公司2011人力資源專題會議，公司董事長楊福和發言整理 7

第三篇：企業文化打造企業核心競爭力

企業文化打造企業核心競爭力_對策

放眼全球，為什么有的企業長盛不衰,做成“百年老店”；而有的企業只是成功一時、曇花一現？在經歷過2008年金融海嘯之后，還有多少企業依舊巍然屹立？這時“企業核心競爭力”這一概念就進入我們的視野。2005年殼牌石油公司的一項調查發現：1983年初名列財富雜志500強排行榜的公司,有三分之一已經銷聲匿跡，也即大型企業平均壽命不到四十年,約為人類壽命的一半。同年的英國經濟學家情報社《展望2010年》調查報告也顯示,當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優勢的,到2010年這一比例將達到85%，這充分說明了核心競爭力對于一個企業的重要性。如今越來越多的企業高層都將企業核心競爭力寫入自己的成功法則，那么究竟什么是企業核心競爭力、怎樣提高核心競爭力就是擺在我們面前最現實的問題。

一、不同視角下的企業核心競爭力

企業核心競爭力最初是由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾于1990年在哈佛商業評論上發表的論文《企業核心競爭力》中提出的，就是一種可以增強企業競爭力的學識?？梢哉f，他們二人提出了一個很有價值的概念，卻給了一個極不嚴密的定義。正因為定義的不嚴密由此產生了許多派別，如企業戰略、技術、資本、質量、渠道、客戶、品牌、速度、創新、組織方式、管理制度、知識產權、人力資源、企業文化、學習能力等等，都曾被人定義為企業核心競爭力?，F在在我國流傳較為廣泛的就是北大光華管理學院院長張維迎教授所提出的核心競爭力需具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走對策，溜不掉”的特點。其實不難發現真正符合以上“5個不”的要素寥寥無幾，有人說企業核心競爭力就是要有團隊學習能力，但僅僅有團隊學習能力就能保證企業長期立于不敗之地嗎？有人說執行力就是核心競爭力，但如果企業經營決策本來就存在問題，那豈不是執行力越強就會死的越快嗎？有人說自主知識產權就是核心競爭力，但是由于國內產權制度的不夠完善，你的軟件經常面臨被盜版的尷尬，這明顯不符合偷不去這一特點。有人說人力資源就是核心競爭力，但這是以人才不流動為前提的，現在跳槽者比比皆是，這也不符合買不來這一特點。還有人說核心競爭力是技術、是客戶，但技術是可以被帶走的，客戶也是可以溜掉的，所以綜上所述，只有企業文化較為符合以上“5個不”的特點，這才是企業核心競爭力的源泉。

二、企業核心競爭力的關鍵在于企業文化

隨著社會經濟的發展和人們對核心競爭力的深入研究，企業文化對于企業核心競爭力的重要性也越發的凸顯出來。為什么說企業核心競爭力的關鍵在于企業文化，這是源于企業文化本身就包含著張維迎教授“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的這5個特點：

1、企業文化的偷不去。這是指別人要想模仿你是很困難的事情，優秀的企業文化都是企業或組織在自身發展過程中形成的以自身價值觀念為核心的獨特文化管理模式，他是社會文化與組織管理相融合的產物，是一個優秀企業的靈魂所在發表論文。優秀的企業文化是很難被復制的，他的生長是需要特定的土壤、養分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套別人優秀的企業文化以運用到自己企業里結果只能是產生四不像，給企業帶來副作用。這種情況在前些年學習海爾文化思潮中表現得特別突出對策，大批的中小企業猶如雨后春筍般的套用海爾集團先進的企業文化及管理模式，他們以為憑借這些貌似取得的真經就可以使自己的企業也能像海爾一樣煥發勃勃生機，殊不知他們沒有領悟到企業文化偷不去的特性。

2、企業文化的買不來。這是指企業文化是企業自身一種無形的資源，是不能以任何方式、在任何地點購買來的。通常人們認為人才或者客戶是企業的核心競爭力，但這些是以人才和客戶的不流動性為前提的，你可以高薪誠聘，別人也可以付更高的價格把你的人才挖走。企業文化就不同了，他是企業寶貴的精神財富，說企業文化是企業的非物質文化遺產一點也不為過，任何人也不可能以多高的價格把企業文化買走。

3、企業文化的拆不開。這是指企業文化是精神與物質的統一、是理念、價值觀與規章制度的統一、是管理理論與管理方法的統一。企業文化本身就包含著物質文化與精神文化的內容，他在發揮作用的過程中很自然的就把思想、理念、生產經營等工作結合在一起了，并且管理理論與管理實踐相結合，使得帶有強制性的具體管理升華為員工自覺基礎上的自我約束，使得員工的價值觀和信念、領導者的抱負、工作重點和企業追求的目標達到統一。所以企業文化在“拆不開”這一特點上得到了切實的體現，其他任何一種資源在這一特性上都是無法比擬的。

4、企業文化的帶不走。個人的才能、技術，企業的組織形式這些都是可以帶走的，而企業文化是最具組織性與紀律性的。身價高的人才是可以隨意跳槽的，因為他擁有專業的知識技能以及優秀的概念性技能，但是如果他想把原來優秀的企業文化也帶走那是絕不可能的。當前我國企業文化研究存在的一大誤區就是“崇洋”現象，往往以為聘請一些歐美、日本知名專家就可以帶來先進的企業文化，企業文化是帶不走的，即便帶走也不意味著就能在中國生根發芽，我們的文化與歐美、日本有著很大的區別，歐美以科學為本，日本以人為本，我國以精神為本，所以我們現在真正需要的是開發挖掘自己的企業文化，而不是寄希望于國外專家帶走其先進文化。

5、企業文化的溜不掉。有一種說法是企業文化的“落地生根”對策，這就是指企業文化是企業在自己的經營管理實踐中、市場開拓中、創新發展中所生發、所凝結、所形成、所積淀起來的，一旦形成必將根植于企業這片土地上。企業文化不是停留在文本之中，不是僅僅貼在墻上、寫在紙上、說在嘴上，而是深深根植于廣大員工的心靈深處，無時無刻不在影響著廣大員工思維方式、行為方式、行為自覺、行為規范、行為習慣的?？梢哉f企業文化是企業之中最穩定的因素，組織結構的升級，領導班子的更替，管理模式的變化都較容易落實，唯獨企業文化的改變、抽離是最難實現的。

在這里不得不提到的一個經典案例就是“蒙牛的奇跡法則”，在《蒙牛內幕》一書中這套法則被詳細歸納為二十五個方面，并對每一個方面都做了闡述。蒙牛1999年創業誕生，但它創業起步地卻是在呼和浩特市公園南路附近特別偏僻的一座破舊的六層民宅，并且是底層的兩居一室，53平方米，200元一月，但它卻從這里開始創造了奇跡，靠著這具有魔力般的二十五個法則，用七年時間的發展實現了銷售收入超過百億元大關。蒙牛的這二十五個法則之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，是因為他已經成為了蒙牛人共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則，這無疑已經形成一種蒙牛文化，這種文化不折不扣的貫徹到蒙牛組織運行的每一個活動中的每一個細節里，因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。蒙牛的這二十五個法則，在使蒙牛員工創造出驚人的效率和效益的同時，也得到了產品客戶、商務伙伴的支持和信任，也得到了國家政府的支持和信任，甚至在遇到競爭對手的不正當競爭，給他們的發展造成危機時，國務院總理也給予了高度關注對策，批示提供行政司法支持……核心競爭力就這樣形成了，奇跡也就這樣發生了。蒙牛的這套完備而又篤行不悖的游戲規則是獨一無二的，是任何其他企業都無法用金錢買賣，交易獲得。是真正符合“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”這五個特點的。

三、構建具有核心競爭力的企業文化

蒙牛的奇跡帶給我們的啟示是一定要構建具有核心競爭力的企業文化，隨著企業文化的研究日趨成熟和深入，我國企業界、學術界在理論和實踐上都取得了顯著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在對構建具有核心競爭力的企業文化做一點意見與建議，希望起到拋磚引玉的效果。

1、首先要根據企業的實際情況進行文化定位，每個企業的基本條件不同，所形成的文化也就各具特色。在這里摒棄面面俱到，我們從大多數優秀企業文化中提升出三種文化定位：（1）憎惡浪費，崇尚高效，創造一種規范化、低成本的企業文化；（2）鼓勵個人想象力、成就感，創造一種渴望創造未來這一思維方式的企業文化；（3）具體而專業的服務，創造一種提供個性化的服務和建議，努力發展深切、持久的顧客關系的企業文化發表論文。當然，文化定位的類型只是一種理論上的抽象和概括，在現實經濟生活中，可能并不存在單一的與上述任何一種類型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互滲透。這就要求企業在進行文化定位時，要根據其實際情況，進行具體分析，構建文化的實質是文化自生對策，而不是文化硬套。

2、依舊要處理好同構建社會主義和諧社會的關系。企業作為社會的一份子，其文化建設必然折射出整個社會的精神文明建設的成就。同時構建社會主義和諧社會作為一個大的宏觀文化，必然對企業文化（微觀文化）產生制約?？梢韵胂?，如果每個企業都具有一套屬于自己的優秀的企業文化，不僅對企業自身有利，更重要的是我們的社會主義精神文明建設會有質的飛躍。

3、塑造人性化的企業文化?！叭诵浴笔且粋€很重要的核心，他決定著員工的興趣、態度、忠誠、積極性、持續性、創造性、道德、意志、觀念與企業命運的“個性品質”。人性化管理即是指在充分認識人性的各個方面的基礎上，按照人性的原則去管理，利用和發揚人性中有利的東西；同時對于人性中不利的一面進行抑制，弱化其反面作用。人性化的企業文化可以從制度與人性相結合、共性與個性相結合、“社團式”管理、“生活化”工作這些方面來加強。

4、開展企業文化的未來研究。面對信息化、網絡化、全球化、國際化的趨勢不斷加強，現代企業的文化也隨之不斷的沖撞與交融，中國企業的國際化已經是一種不可逆轉的趨勢，因此我們必須重視企業文化的未來研究，努力培養企業文化的包容性、開放性、時代性、精煉性等特點。企業同時要根據社會政治、經濟、文化等方面的變化不斷賦予企業文化新的含義。

如今企業文化作為一種文化現象，可以說每一個成功的公司，都必須是優秀的企業文化作為后盾。提升企業核心競爭力的關鍵在于培育優秀的企業文化，誠然形成自己獨特的優秀的企業文化并非易事，他需要企業幾代領導及員工共同的探索與努力。

第四篇：人才打造企業核心競爭力

人才打造企業核心競爭力

一流人才造就一流企業。21世紀企業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關注的不僅是企業員工，更在企業自身。

企業如何打造人才競爭力，為自身、為人才發展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現

場，四位獲獎企業嘉賓就培訓、激勵、人才吸引等方面提供了獨特的視角。

培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

吳發沛：培訓是企業提供給員工的所有學習機會。在企業內部創造持續學習的良好氛圍，將機會轉化為學習的動力非常重要。中集集團每召開的“創新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項技術創新原理，激發其他員工的創造性、新思維，也是培訓方式之一。

中集集團領導者十分重視員工成長。2000年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團擬對企業核心骨干脫產培訓三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽調出去，生產怎么辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領導者對員工學習的堅決支持。事實證明，這批員工在企業目前發展過程中作用非常關鍵。

霍曉寧：高速發展的企業為有學習、成長意愿的員工提供了充分的機會。聯想為員工提供專業序列、行政序列不同層級的針對性培訓。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養。聯想將工作過程打造成員工學習、成長的過程，讓員工認真對待每一件事情。管理者在任務下達時會明確員工工作目標，給予方向性指導，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經驗。被證明不匹配目前崗位的員工依據其特點調崗。

陳鵬麟：海爾集團側重以員工培訓提升企業業績。首先，海爾大學與人力資源部共同推進員工“資格、資歷、資質”認定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔任，監督部門管理者按企業既定戰略推進工作；再次，每周固定時間召開高級管理人員會議，討論集團發展戰略、目標、業務流程，尋找失敗原因，分享成功經驗。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業發展為全球最具成長性的中等規模工業設備生產商，在通訊行業相對低迷時保持高速發展，其成長依靠的是員工，企業發展與員工發展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業發展跑道分為管理跑道、業務跑道、技術跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術、業務工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機會，員工以此實現由底端到高端的發展，不斷更新職位階梯。

激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：

一、管理者業績取決于團隊；

二、管理者必須依靠所有員工達成目標。管理者定位不僅在于執行，更在于領導并激勵高效的團隊。

尊重員工想法，最大限度激發員工超常創造力。中興通訊最早的視訊產品由應屆大學畢業生提出，這一方案最終提交公司領導者手中。領導者并未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務視訊產品。

霍曉寧：激勵分為正向激勵、負向激勵。適當負向激勵可轉化為員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨著制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實現了自我發展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對于企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發沛：人才競爭力涉及企業文化、氛圍、發展歷史多個方面，與企業選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現，言而無信的企業對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業的細胞。企業的健康發展需要每名員工的健康和活力，把員工經營成自主創新主體——即U（策略事業單位），企業才能在市場中不斷創新發展，充滿競爭力。

麻愛東：企業要獲得人才優勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發揮作用的機制。成功企

人才打造企業核心競爭力

一流人才造就一流企業。21世紀企業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關注的不僅是企業員工，更在企業自身。

企業如何打造人才競爭力，為自身、為人才發展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現場，四位獲獎企業嘉賓就培訓、激勵、人才吸引等方面提供了獨特的視角。

培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

吳發沛：培訓是企業提供給員工的所有學習機會。在企業內部創造持續學習的良好氛圍，將機會轉化為學習的動力非常重要。中集集團每召開的“創新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項技術創新原理，激發其他員工的創造性、新思維，也是培訓方式之一。

中集集團領導者十分重視員工成長。2000年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團擬對企業核心骨干脫產培訓三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽調出去，生產怎么辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領導者對員工學習的堅決支持。事實證明，這批員工在企業目前發展過程中作用非常關鍵。

霍曉寧：高速發展的企業為有學習、成長意愿的員工提供了充分的機會。聯想為員工提供專業序列、行政序列不同層級的針對性培訓。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養。聯想將工作過程打造成員工學習、成長的過程，讓員工認真對待每一件事情。管理者在任務下達時會明確員工工作目標，給予方向性指導，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經驗。被證明不匹配目前崗位的員工依據其特點調崗。

陳鵬麟：海爾集團側重以員工培訓提升企業業績。首先，海爾大學與人力資源部共同推進員工“資格、資歷、資質”認定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔任，監督部門管理者按企業既定戰略推進工作；再次，每周固定時間召開高級管理人員會議，討論集團發展戰略、目標、業務流程，尋找失敗原因，分享成功經驗。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業發展為全球最具成長性的中等規模工業設備生產商，在通訊行業相對低迷時保持高速發展，其成長依靠的是員工，企業發展與員工發展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業發展跑道分為管理跑道、業務跑道、技術跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術、業務工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機會，員工以此實現由底端到高端的發展，不斷更新職位階梯。

激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：

一、管理者業績取決于團隊；

二、管理者必須依靠所有員工達成目標。管理者定位不僅在于執行，更在于領導并激勵高效的團隊。

尊重員工想法，最大限度激發員工超常創造力。中興通訊最早的視訊產品由應屆大學畢業生提出，這一方案最終提交公司領導者手中。領導者并未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務視訊產品。

霍曉寧：激勵分為正向激勵、負向激勵。適當負向激勵可轉化為員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨著制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實現了自我發展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對于企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發沛：人才競爭力涉及企業文化、氛圍、發展歷史多個方面，與企業選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現，言而無信的企業對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業的細胞。企業的健康發展需要每名員工的健康和活力，把員工經營成自主創新主體——即U（策略事業單位），企業才能在市場中不斷創新發展，充滿競爭力。

麻愛東：企業要獲得人才優勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發揮作用的機制。成功企[page_break]業人力資源管理戰略使企業擁有人才優勢，成為人才高地。中興通訊不僅提供給員工豐厚的待遇，高效的合作團隊、參與全球最先進通信技術領域研究的自豪感，更讓有志的人才留戀。人才加入企業只是開端，為人才提供充分發揮個人能力的空間與環境，讓人才在企業內不斷發展，才是留住人才的關鍵。

第五篇：執行力,打造企業核心競爭力

執行力，打造企業核心競爭力

文章來源/中國裝企學院

發布時間/2011-01-09 點擊(346)去年在一片掌聲中闊達特許取得了驕人的奇跡，一年不到的時間里有30家新的合作伙伴團結到了我們身邊，共同圍繞在以“標準工程“為核心的共同體平臺上向明年年闊步前進。我也在去年先后去了近十家合作伙伴處交流和檢查工作，在過程中也凸現了合作伙伴比較普遍的問題——執行力的缺陷。在新一年開始之際，就讓我把08年最愿意與合作伙伴探討的問題在這交流一下。作為企業核心競爭力的一個重要細胞，執行力低下是中國裝飾企業管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。而“企業執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了團隊的斗志，破壞了工作氛圍，喪失了企業根本競爭力，影響了企業的整體利益。戰略確定了，就看執行力，沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。而核心競爭力是動態的，不是一勞永逸、一成不變的，雖然今天你有了，而明天就可能演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業發展的核心障礙。因此在執行前，要弄明白執行什么、為什么執行、如何創新地執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題，越來越多的企業已意識到只有執行力才是企業保障一切經營活動正常的強大核心武器。

工欲善其事必先利其器，說的是做正確的事用正確的方法，用兵打仗必先有目標，有能擊潰對手的策略和武器。這實際上涉及到一個執行技巧的問題，我們必須充分思考，思考如何完美執行、創新執行，因為思考雖是全世界最困難的事情，但是最有價值的東西，惟有系統的思考才能有系統的進步。而眼下中國裝飾企業的生存環境中，危機四伏，切不說家具建材企業對裝飾市場的良久覬覦和其周密科學的進攻策略，單是自身的一些問題就往往使執行錯位、缺失。譬如你的人力資源沒有前瞻性的發展規劃和合理儲備，沒有讓合適的人去做合適的事；譬如組織機構復雜化，內耗嚴重，執行效率低下，執行成本過高；譬如你管理授權存在誤區，家族意識風行，不能掌控風險，等等。有如此森嚴的“利器”，你怎么能“善事”？！你沒有調動團隊執行的激情與手段，而只是在埋怨員工執行力差，怎么不去深究因？！你連對樹立自己企業品牌形象的戰略工作都不感興趣，不愿意帶頭去執行，下屬怎么去執行？消費者會自愿為你埋單嗎？

打造知行合一的執行力

視而不見，知而不行，行而不達，這是很多中國企業的弱點。企業有了好的發展戰略，還必須要有強有力的執行能力，才能讓這一戰略規劃得以貫徹落實?！畼藴使こ獭鰹橐环N體系，帶給合作伙伴的不是溫床更不是保險箱，恰恰應該是一股颶風，讓正確的船快速駛向正確目標。執行力離不開溝通這個前提，只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰略人人皆知、落實到人。執行力其實是一個企業獲取外部資源的過程，我們不能只關注結果，在執行的過程應該隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。當然，執行的過程中需要信息反饋來支持，只有執行沒有反饋，執行也是不能全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪里，下一步如何調整，都需要在執行的過程中暴露出問題，而不是遮蓋、忽視，要善于找到問題的解決方案，明確責任，獎罰分明，最終完成執行什么和為什么執行的目標。管理的真諦不是束縛人，而是激勵組織中的每個人創造效益，為顧客創造價值。同樣執行力靠模仿也永遠得不到本質上的提升，只有立足企業自身的實際，把執行力的價值體現在整個組織的每個鏈條中，執行才能體現效率，體現出企業的核心的競爭力。

要想讓執行力成為企業核心競爭力，首先要看執行能力，否則所謂的執行就是空頭支票。執行能力看三點，一是領軍人物的作用非常明顯，一個企業的領導者對于企業的這種整體執行能力起著非常關鍵的作用；我就非常佩服哈爾濱的李總，身先士卒把工地當家，現在哈爾濱的工程是我最放心的，這得益于總經理的領航力度；二是團隊的素質，沒有團隊的整體素質做基礎也不行；而團隊的素質不是但要求出來的，是靠言傳身教共同做主人做出來的，這方面石家莊、濟寧、烏魯木齊都是典范；三是管理保障，管理不到位一樣無法把你的執行能力體現出來。其次要體現執行能力。一是服從，軍人執行能力強，很關鍵的一點就是服從?！胺氖擒娙说奶炻殹保w現的就是執行力，標準工程初期我們要的是在員工理解的情況下不折不扣地去執行，而不是去爭論，也就是怎樣讓標準工程順利做到位就這樣去做；二是速度，1小時必須做完的工作，一定要在規定的時間內完成，就像打仗一樣限定的幾點趕到目的地就必須幾點到，遲了就是趕到了也沒有意義，如果每一個部門、每一個人一天的工作兩天才做完，累計起來就貽誤了企業的發展良機。三是細節，就經營過程來說，執行就是分解每一個細節，只要每個細節做到位了，又與大的方向相符，就是經營戰略全過程的閉環，否則一個環節出了問題，很可能影響全局。最后，執行要講究技巧。執行的技巧與執行的體現不一樣。同為執行者，又是同樣的事，有的人完成得快，有的人完成得慢，這就有一個成功經驗復制和利用的問題。別人成功的經驗被自己所借用就可以事半功倍，也就是人們常說的“站在巨人的肩膀上”，借力打力，這無形中就大大提升了執行的效果，這也就是企業戰略與執行力的知行合一。

我們知道直銷公司或者保險公司對他們的業務員的激情調動得非常好，這就是講求執行的激情問題。其實這些公司的員工整體素質并不是非常高，但企業招聘來后通過洗腦、灌輸理念，來調動或者說是煽動他們的熱情，結果他們體現出來的那種創造力卻是非常驚人的。如此激情是怎么來的？其實就是把企業發展的戰略目標變成了個人的夢想，二者有機的結合迸發出了無限的激情。實際上，在企業的營銷管理中我們常常看到，各地公司的經理精神不佳，那么整個分公司也是死氣沉沉，如果這個經理富有激情，那整個分公司團隊就顯得朝氣蓬勃、干勁十足。家裝行業本身就是一個富有激情的行業，有了激情才會創造性地去解決隨時出現的問題。如果每一個人都是這樣考慮職業、富于激情和感染力，那么整個戰略的執行就會持續下去，這個企業的核心競爭力也就自然體現出來了。

一個企業的管理者，一定要善于察言觀行，從自身做起，才能做到知行合一。同樣，要提高企業員工的執行力，打造企業的核心競爭力，培養員工的執行能力也是非常重要。首先是要善于找準每個人的定位。領導該干什么，下屬該干什么，一定要明確。尤其是當領導的決不要替部下干工作，否則下屬就會無所事事。董事長干涉總經理的工作，總經理去盯著部門經理，部門經理干著員工的活，那么員工只有關注董事長了。這樣的管理誤區在很多中國企業里普遍存在著，因此我們感到非常遺憾。其次，領導者一定要本著“用人不疑、疑人不用”的原則，給部下充分的干工作的空間，讓企業中層和員工有展示自己才華的機會。另外，要培養和樹立員工的自信心，盡量使員工在工作中體驗快樂。工作中有了成就感和愉悅感，員工就不會對工作感到枯燥，就會創造性地去完成任務。再次就是激勵，包括物質和精神的，特別是要注重精神上的獎勵，有時候精神上的激勵要比物質上的激勵更重要，員工更看重的是工作的舞臺與團隊氛圍。最后就是管理者要善于培養員工的思考能力，思考過程中出現問題就要溝通，與員工的溝通要三思而后言，因為在這一過程中是沒有對錯的，目的是讓員工最后通過思考有自己的看法，有獨立的見解，如此以來員工的執行能力就會有一個很大的提高，企業執行力就容易打造起來，中國企業的管理者應該深入思考這些問題了，因為這些問題實際上就是企業的核心競爭力元素所在。

沒有人可以隨便成功，成功不是惟一的、必然的，惟一的是永不言敗，不折不扣地去執行。“成功是失敗之母”，企業的成功永遠只是階段性的成功，成功與失敗始終貫穿于企業的戰略、管理與執行中，波峰浪谷，榮辱興衰，都是自然法則。惟有執行力不從這一核心的競爭力才是迎接無數次成功的利器。讓我們以核心競爭力還原中國家裝企業的價值生存。

新一年，又一輪生肖的開始，預示這萬象更新。我也知道還有很多事情要去做，新的一年新增80家合作伙伴、完成3-4次的高層現場論壇、完成中國“闊達標準工程”學院的開班授課、完成設計師“巔峰論劍”的實施、完成產品全國平臺的搭建、完成中國家裝聯合體的正式成立和成立大會、完成特許專業網站和論壇的建設等等。。

擔負著重大的責任和歷史使命，讓我們共同努力，一切終會夢想成真！最后祝愿所有已經合作的朋友和準備合作的朋友，新的一年順利吉祥、財源廣進！