第一篇：企業項目管理組織結構的兩種主要模式

企業項目管理組織結構的兩種主要模式

在現代經濟社會中，一個發展的企業，在管理方式上一般都同時存在兩種管理模式：運行管理模式(OPERATION)和項目管理模式(PROJECT)。企業在運行管理的過程中會階段性的出現項目管理，可見項目管理本身的管理是在運行管理的大環境下實施的，其組織管理方式必然要受到企業組織結構的影響。所以，不同的企業組織結構、不同的項目組織方式，在項目管理上都會呈現出不同的特點。在項目管理組織架構這方面，我們一般認為有兩種主要模式：其一是職能型，每一職能部門對應一種專業分工，或者對應一條產品線;其二是項目型，每一個部門或項目組負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束，這種模式在建筑行業和軟件外包上比較典型。當然，我們不能忽略另外還有一種基于職能和項目的特殊型：矩陣型(有強、弱、平衡三種)。

在基于職能的組織模式中，也存在項目管理模式，但往往是局限在職能部門內的，當項目跨越職能部門時，既達到職能的臨界點時，就是矩陣型的情況，完全的項目化管理模式就是項目型的一種情況。

以上所提到的幾種情況的具體分析如下：

1、有一種模式是由各職能部門派協調人員參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協調在各部門派出的協調人之間進行，沒有專職的項目經理，很顯然，這個時候的協調員是代表部門職能經理，除了具備一定的聯絡員工作外還有一定的職能權力，他不是簡單的聯絡員。這種組織方式也是基于職能的組織結構中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負責，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領導的協調人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結構稱為弱距陣結構。

2、職能型一般比較適合小型項目，而且權力上相對是比較集中。職能部門派人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協調由各部門領導來完成，沒有專職的項目經理。這種做法是在基于職能的組織結構中最常見的項目組織方式。當項目比較大的時候會出現跨部門溝通問題，這樣給項目的實施會帶來一定的影響。所以一般我們都習慣于在比較小或單一化的項目中實施職能式管理。

3、平衡矩陣是較弱矩陣又進了一步，指定其中的一名協調人作為項目經理，這個項目經理一般由各部門統一協商確定或由上級總經理指定，來負責項目的管理，其他各部門委派的協調人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經理報告，項目經理有一定的實權。由于項目經理的出現，使項目管理得到了一定程度上的保證，有專門的人負責項目的整個實施，會大大提高項目的工作效率。

4、與平衡矩陣相比，強矩陣增加了與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室(PMO)，PMO的出現也印證了一個事實，即多項目和復雜項目的管理。PMO負責企業整個的項目管理，專職的項目經理都歸PMO，作為PMO的一個實權代表管理一個項目。由于有了專門的組織負責項目管理，項目管理作為企業內的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發展。項目經理也不是根據項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到

了保障(PMO負責的每一個項目都是臨時的，PMO所指定的項目經理會負責一些連續的相關項目，所以從外面看，項目經理在PMO中就是長期負責項目的常設職位)。

5、最后一種就是我們所說的項目型，項目型更多的是有一個獨立的項目管理人來負責整個項目的實施，項目經理可以由高層經理指派，也可以由項目管理辦公室來指派。其實不難看出，從職能到項目型，其管理的流程和復雜度一般都是增加的，伴隨著結構的復雜，項目型的特點也逐漸體現出來。這種項目型的管理模式相對于職能型來說更加適合大型和復雜的項目。

項目管理的組織結構更多的說明了項目負責人的職權劃分問題，基于項目管理的組織結構是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業做采納，故而一種新的管理方式也隨即誕生，即項目化管理方式。甚至有的企業也采用項目管理的方法來管理企業的運行，特別是在強調成本管理的企業中，工作任務、崗位職責、資源配置、績效考核等非常具體明確等問題時，項目化的管理方式就顯得尤為可貴。

從項目管理的角度看，其組織結構因項目的需要而定，所以一般是確定了項目后在確定用什么組織結構。除項目型外，前四種項目管理的組織方式都可能會出現在基于職能式的組織結構中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結構，因其存在兩種互溶的管理形式，跨越部門的項目組織與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現在資源競爭、目標期望和人員配備等方面。例如在人員安排上，職能部門內被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧原部門和項目兩方面的任務，很有可能被過渡使用，時間得不到保證。在項目目標上，各職能部門總是希望更多地實現自己所期望的目標，這勢必會對整體項目的運作產生影響，而從整個項目的角度來說，可能更關注整體最優而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經常遇到的這類矛盾，從根本上說，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，組織方式的得當是提高項目管理的一個高效途徑。在企業內部形成適應項目管理的組織結構、規章制度和企業文化。這是企業高層領導者需要認真考慮和解決的問題，對于項目負責人來說，能否很好的實施也是一個很大挑戰。

從一般的職能式組織結構，到弱距陣、平衡距陣和強距陣，再到基于項目式的組織結構，項目經理從無到有，跨部門協調效率從低到高，項目管理力度由小到大。因此當項目涉及部門越多，涉及內容越新，涉及各職能部門利益越深，所需協調能力越強，那么就越需要采用更能有效支持項目管理的組織結構，所以項目結構的選擇也暗示了項目本身的一個特點。

組織結構本身所具備的特點不止于此，項目管理能夠發展到今天也正印證了其潛在的價值。與傳統的管理相比，項目管理有很多特點，組織架構的模式作為其中之一，它體現的是項目管理職能部門和項目部門的一種協調方式。項目本身的需求是組織結構的前提。企業運營管理和企業項目管理在管理上可以獨立，但是本身項目管理在運營管理中存在。在項目組內部，其組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，這是項目管理的特點所決定的。企業的運行管理具有穩定、重復的特點，而項目管理則具有臨時、獨特、逐步優化的特點，因此項目管理過程也往往具有其獨特性和未知性。這就更需要面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發揮各自的作用，項目有關信息在項目組中需要充分地共享，力爭做到透明化。這與傳統企業的層級組織結構是有很大差異的。這是項目管理在管理文化上與傳統層級管理的最大差別。

第二篇：企業文化建設的兩種模式

企業文化建設的兩種模式

企業文化是企業在長期經營管理實踐中形成的使命、愿景、價值觀、經營理念、宗旨、管理制度以及員工行為準則等，是員工堅信不疑的信念和已經形成習慣的行為方式的總和。企業文化對企業經濟指標的直接貢獻是有限的，甚至可以說是微乎其微的，但由于不同企業的文化各有千秋，具有不可復制、不可轉移、不可剽竊的特點，就像張維迎老師談到企業的核心競爭力“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”一樣，企業文化深深地烙在每個員工的心里，浸在每個管理環節中，灑滿企業的每個角落，并潛移默化中影響著企業的運作和發展，因此企業文化理所當然成為企業永葆青春的“獨門秘笈”。

面對這本“獨門秘笈”，不同的企業，“道行”深淺不

一、自身條件不同，其“修煉”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企業文化建設都虛實并舉。友泰咨詢UTC在實踐中總結了兩種企業文化建設的模式，兩者最大的不同就在于虛實孰先孰后。

一、先虛后實型

這種模式下的企業往往具有十分悠久的歷史、深厚的文化底蘊和挖掘的潛力。企業通過去其糟粕，取其精華，提煉總結企業的文化精髓，做好“虛”的工作，然后再從企業的管理制度、操作流程、員工行為等入手逐步實現文化“實”的過程。整個建設自上而下，渾然一體，實現了企業“理想照進現實”的初衷。

基于豐富的實戰經驗，友泰咨詢UTC總結了企業文化建設先虛后實型的“五步走”戰略。

首先，企業需要提煉文化，其主要途徑有：

1、訪談：通過與企業領導、部門負責人、基層員工，尤其是老員工的交談，了解企業的歷史演變過程、企業的重大事件、歷任領導者的個人風格及其與企業價值觀理念的關系、企業的管理制度、企業員工的心理契約、行業背景、地域文化等，從各個角度解讀企業文化；

2、文獻查閱：收集閱讀企業志、內部報刊雜志、書籍、影像記錄、領導講話稿、內部發文、管理制度匯編等

3、問卷調查：在指定人群范圍內，發放一定量設計規范的問卷，內含結構化和非結構化問題，這種方式往往是在問卷設計者對文化已有初步把握并形成文化框架的基礎上進行的；

4、座談：領導、部門負責人、員工代表進行頭腦風暴，集思廣益。

《企業文化手冊》是文化提煉的重要成果之一，也是整個建設的。

其次，企業領導和管理層開始布道。可以通過召開“企業文化建設啟動大會”、演講比賽、知識競賽、班組討論學習、黨支部組織生活、征文大賽、版報、標語、刊物、內部媒體、企業標志設計等多種多樣的方式最大范圍地傳播企業文化，讓員工先從感性上知曉文化、認同文化、接受文化。

然后，設計企業文化管理體制，制定企業文化建設規劃。這一階段的工作主要包括設立文化建設的管理組織并明確其職責、劃分文化建設階段并擬定階段目標、目標、部門目標等。

再次，進行企業制度匹配度審查。這種審查可以從兩條線著手，一種是制度路線，即羅列制度條文，逐條挖掘所反映的文化導向，實施對比分析，確定條文和文化的匹配性，提出改進建議；另外一種就是文化路線，即羅列文化元素，確定每一元素的落實要求，查找現有制度是否已有體現，確定匹配性并提出改進意見。

最后，友泰咨詢UTC強調，企業要進行企業文化建設的效果評估與改進。企業文化建設評估就像績效管理一樣，利用重要指標對文化建設情況進行評價。評價指標主要有企業文化知曉度、培訓普及率、認同度、任務按計劃完成率、活動參與率、員工滿意度、匹配度審查完成率等。利用這些指標評價出企業、部門、個人文化建設的成效，并挑選出需要改進的部門，共同提出改進計劃，將企業文化建設進行到底。

這種先虛后實的企業文化建設模式，是將理念由上至下逐步貫徹，由虛到實層層深入，是人們普遍認同的“文化落地”的過程。

二、先實后虛型

友泰咨詢UTC在實踐中還看到企業文化建設的另一種模式，這種模式與先虛后實型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由實入虛，實現文化從地面到天空起飛的過程。用“這里的黎明靜悄悄”來形容這種企業文化建設的方式再準確不過了，較前者而言，它沒有豪言壯語、沒有華麗的外表、更沒有喧鬧的場面，它只是找準切入點，以點帶線、以線成面、面面俱到、自成一體。對于管理者而言，變革的最高境界，莫過于波瀾不驚，而這種模式恰恰是在平淡處醞釀、在沉默中爆發。對于新生企業或者兼并重組企業而言，這種企業文化建設方式似一劑麻醉藥，更能夠緩解壓力、減少沖突、達成共識、促進合作。這里僅以一家煙草企業文化建設為例說明此模式在實踐中的應用。

煙草生產企業C是在煙草行業提出“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的背景下，由分居兩地的煙草企業A和B共同出資建立的。煙草生產企業A是當地獨具規模、歷史悠久的煙草生產基地，由于企業自身產品品牌在煙草市場不具絕對優勢，所以企業為了自身的良好發展，積極響應國家政策，與行業內品牌已發展成熟的煙草企業B聯合出資建立了一個新的煙草生產基地C。此時，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產流程和工藝的兩家企業如何實現企業文化的融合、減少文化沖突帶來的摩擦就成了雙方順利合作的關鍵。

A企業員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹慎、勤勞樸實、忠于職守、追求卓越的優秀品質，在合作初期，因為輿論的壓力以及對原廠懷有的深厚感情，A企業員工對B企業的文化十分排斥，多數人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業并沒有因此對合作失去信心，也沒有因為自己的品牌優勢，就對A企業施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強勢地

位，更沒有為了加快文化融合，給A企業強行注入文化變革針，將自己的企業文化填鴨式地硬塞給A企業的員工。相反，他們有條不紊，從細處著手，小步慢走、匍匐前進。

首先引進高新設備，改良煙草生產線，派駐專業技術人員，指導A企業煙草生產技術的改進，加強生產工藝流程管理，提高工藝環節生產溫度、濕度、配方比例等參數的標準要求，同時增設質檢員、質管員兩個崗位，加強生產監控，實現生產的標準化、嚴格化、制度化。其次，B企業常常在本部對A企業人員進行技術與管理培訓，提高員工的專業素質和能力。看到B企業生產管理和企業管理的制度化、標準化，A企業充分顯示了其謙虛謹慎、追求卓越的品質，用海納百川的胸懷開始接受、學習、吸收、融合B企業的文化，并且開始提煉新的企業文化，利用各種傳播渠道對員工進行宣傳，就這樣，雙方文化實現了完美對接。

這種模式用“醉翁之意不在酒”的手法體現了“企業文化建設、不重在建設”的新立意。而它成敗的關鍵則在于選好爆發點，很多企業樂于拿人力資源管理“開刀”，希望以員工的利益為“抵押”來置換文化的推進，結果往往不盡人意。而B企業從生產流程——煙草行業重要的競爭力、合作雙方利益的共同點入手，撕開了雙方文化融合的突破口，通過給生產一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點，逐步將文化融合深入到企業的各個環節，讓企業文化扎根企業，讓雙方在合作的過程中實現雙贏，將企業做大、做強。

由此可見，文化建設，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地面的落地戰略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無聲的手法、沉默的力量從企業的流程入手，緩緩推動企業文化的建設，在建設卓有成效時，企業再回首，可以更精更準地提取文化精髓。

在企業的管理領域里，沒有“最好”這個字眼，而只有“最適合”的存在。同樣，兩種企業文化建設也沒有優劣之分，哪個更見效、更實用，也要因地制宜、因企而異。

第三篇：項目組織結構及分工

6項目組織結構及分工

6.1項目組織結構

為了保證項目順利實施，需要由博物館（簡稱館方）和深圳市華圖測控系統有限公司（簡稱華圖公司）成立聯合項目組，館方方面指定項目協調人一名，以協調館內各部門的配合工作。華圖公司將成立專門的項目組，專門負責本項目的組織實施和管理，確保各部門和個人職責明確，有效開展工作。具體機構設置如下：

圖6-1 項目組織結構圖

6.2項目管理人員分工職責

6.2.1項目經理

1.貫徹執行國家方針政策、有關法規和公司各項規章制度，明確施工項目的總目標，負責施工項目的進度、質量、成本、安全、全面管理工作，對項目部管理人員嚴格要求，嚴格管理，以身作則起模范作用；對項目總目標（包括進度、質量、成本）起決定性作用。

2.負責施工組織設計在項目的落實運行工作，定期召開進度、質量、安全會議，及時解決質量和安全存在的問題，落實各職能部門崗位責任制。

3.定期組織項目部管理人員對施工現場做全面檢查，落實施工計劃完成情況，落實文明施工情況，落實安全措施情況；對施工現場管理進行綜合分析，對存在的問題及時制定合理措施加以解決。4.做好與業主及監理單位的協調工作。

6.2.2安全負責人

1.貫徹執行國家有關安全生產方針政策、法令和各項安全規章制度。執行黨和國家的勞動保護政策、法規和制度。協助經理領導組織本單位安全生產和勞動的落實；

2.協助項目經理抓好文明施工、安全生產的全面工作，對項目文明安全施工負具體的領導責任；

3.協助項目經理組織好日常安全檢查工作，發現問題及時督促和協助解決，發現重大隱患時指令停工，并立即報告領導研究處理；

4.領導組織文明安全施工檢查和評比活動，落實整改措施及時解決生產施工中不安全的因素；

5.建立保衛工作領導小組，與分包單位簽訂安保協議，對施工外來人員管理；發生事故及時組織調查，研究和分析事故發生原因并擬定整改措施，對事故的責任者進行處理；

6.按時完成上級領導的各項工作。

6.2.3技術負責人

1.對本項目的質量管理和工程質量負全面責任；協助項目經理貫徹落實公司的質量方針、質量目標。

2.認真貫徹執行國家的有關規范、驗收標準和上級部門規定的制度、措施，監督施工人員履行質量職責，對工程施工進行指導和監督。

3.負責編制施工組織設計和質量計劃及重要的施工措施和施工方案，負責向施工人員進行交底，對施工過程進行檢查。

4.組織項目部有關部門人員圖紙會審，參加設計交底，解決圖紙問題。5.主持基礎、結構及竣工驗收，主持工程隱檢、預檢及工程質量的驗評工作。6.協助項目經理對工程質量進行控制，對不合格產品制定糾正和預防措施，并監督實施。

7.監督指導項目部的文件、資料以及質量記錄的控制工作，負責統計技術指導。8.主持工程測量工作，對檢驗、測量、試驗設備進行管理。

6.2.4安全員

1.貫徹執行安全三級教育制度，落實安全生產責任制；落實公司制定的各項安全生產管理辦法，落實施工組織設計中安全技術措施；

2.按設計圖紙和施工方案的規定，對現場的施工部位進行全面的安全檢查，發現問題及時解決，杜絕安全事故的發生。

6.2.5質檢員

1.按設計圖紙和施工方案的規定，對現場的施工部位進行全面的質量檢查，發現問題及時糾正；

2.參加項目部組織的定期和不定期現場質量檢查工作，對各級領導檢查驗收所提出的問題，按公司和項目部技術部門提出的整改措施，督促責任者限期整改，并報請復驗，使工程質量達到規范要求。

6.2.6材料員

1.掌握本工程的總計劃及月、周計劃，并編制工程材料供應計劃。根據材料計劃，分期、分批組織貨源，按時供應現場；

2.采購料具時，要嚴格執行比質量、比價格、比運距，擇優采購；掌握材料的性能，質量要求，按檢驗批提供合格證給技術員。進入施工現場的材料，要按施工平面布置圖堆放，符合使用順序，一次就位，減少二次搬運；

3.需要復檢的材料，按檢驗批進行復檢，復檢單給技術員。掌握材料的庫存情況及時調整材料供應計劃。對購進不符合要求的材料，杜絕用在工程中，要協商

處理解決。及時掌握現場的工程變更情況及時供料。協助保管員搞好材料的盤點報耗，負責材料耗用對比分析。

6.2.7資料員

1.在工程部經理的領導下，主要負責對公司文件、工程文件資料進行收集、整理、篩分、建檔、歸檔工作的管理。

2.認真貫徹執行公司的各項管理規章制度，建立健全工程資料管理崗位責任制。3.負責按工程進度同步收集、整理施工技術資料，并按國家規定編目、建檔。4.負責編制施工技術資料，確保資料的真實性、完整性和有效性。5.負責施工技術資料的歸檔和移交。做好施工技術資料的管理工作。

6.貫徹執行公司文件和資料的有關管理辦法，保證本單位、部門文件和資料管理有序。

7.負責本單位、部門文件和資料的發放、回收、借閱、傳閱工作，并及時傳達。8.建立健全文件和資料有效控制和各種記錄，防止文件和資料損壞、丟失。9.協助配合部門工作人員進行相關事務性工作。

6.2.8施工隊長

1.工前組織技術人員，施工管理人員實地勘察現場，組織施工員實施三級技術交底工作，明確技術，質量要求并落實到人。認真組織做好圖紙會審及設計變更相關工作及時傳達。

2.負責組織施工前技術、物資、設備、人員的場內場外準備工作，并做好落實工作。監督指導施工人員、安全員做好施工現場巡視，確保各項質量規范，工序及工藝切實可行。

3.施工條件變化時及時做好計劃調整方案。加強對施工人員的培訓和管理，提高作業質量和效率。根據項目現場檢查、巡視、分部分項驗收和質量整改情況做好記錄。參加項目監理工作例會。項目日常安全生產管理和監督檢查，并做好日常檢查記錄。及時準確填寫施工日記，對工料機耗量計量數據統計必須真實準確，對設計變更記錄，工程洽商記錄、隱蔽工程記錄、質量驗收檢查記錄等各項原始資料做好記錄備案。負責項目總結中的生產管理方面的情況匯報。

6.2.9技術員

熟悉施工圖紙，參加方案的技術交底工作，積極配合技術負責人現場技術管理工作，參加各項施工檢查驗收工作，及時提出合理的整改意見，落實各項施工質量完成情況，保證施工順利進行。

第四篇：淺析物流企業組織結構模式的創新

淺析物流企業組織結構模式的創新

摘要：物流組織要解決的一個主要問題就是安排企業里負責物流活動的人員，以鼓勵他們更好地相互協調、相互合作。而這些組織活動要通過推動在物流系統規劃和運作過程中頻繁出現的成本平衡來提高貨物和服務的供應、分撥效率。本文主要對物流組織結構創新進行了分析和探討。

關鍵詞：物流企業；組織結構；創新

物流企業組織創新的途徑主要是業務流程再造。業務流程再造是一個非常重要的組織學概念。采納流程觀念的組織發現在業務處理的過程中，有許多步驟與所需要的輸出根本無關。取消這些不必要的步驟可以大大節約成本，同時還能為顧客提供更快的服務，這樣做無疑很好，但必須打破職能部門的界限。傳統組織結構建立在職能和等級的基礎上，雖然這種模式在過去曾很好地服務于企業，但已不適應現代競爭的環境。業務流程再造對許多傳統的組織結構原則提出了挑戰，促使企業重新設計流程，以在績效上取得迅速的提高。物流企業組織結構的重組

業務流程再造區別于傳統職能分工的地方，就是不僅要求在物流企業組織結構中減少甚至消除那些降低工作效率、不產生附加值的中間環節，以使一個經營流程整體化、一體化，更要求已經營流程為企業組織的核心，徹底改造企業組織結構模式?；跇I務流程再造的物流企業組織結構包括：流程組織的整合作用；物流業務主管的統領作用；相應職能部門的激勵作用；人力資源部門的控制作用；信息技術的支持作用。在對組織設置改革創新應主要遵循組織機構的設置與作業流程相結合和與信息技術相結合的兩個原則。

由于物流作業包括運輸、裝卸搬運、庫存與補充、包裝、流通加工、配送、信息處理等，單純以一個客戶為中心的作業流程設計并不復雜，而對多家用戶的物流作業流程設計和改造，就是一個比較復雜的問題，因此作業流程將改變原有企業組織機構中的許多理念，影響物流企業的部門設置和職能的劃分。

又由于信息技術革命給物流系統帶來了很大變化，一方面通過信息技術的運用，可以實現物流的效率化、最優化；另一方面隨著電子商務的發展，增加了物流業務的新需求。電子商務的實施，將影響或改變物流企業組織機構及其物流業務部門的地位和權力，因此，物流企業組織機構的設置必須考慮與實施信息技術或電子商務結合起來。

用好物流企業中人員的關鍵在于對其的了解。新的組織機構需要的角色可能會與現在的員工所承擔的角色完全不同。因此，關鍵的問題就是人才的選聘及調動他們的積極性。對全體員工或部分員工進行培訓，使其掌握所需的新技能和行為方式。

評估新流程設計對技術的要求是極為重要的，對組織現有的技術結構必須進行深入的考察，包括通訊網絡、計算機技術、設備與機器等，以便確定它們支持新流程設計的能力。而對構建流程要求、充分考查了組織的人力資源與技術要素之后，就可以設計新的組織形式了。至于管理層次、規章制度、組織角色和責任等都可能需要調整，對新方案必須取得一致意見，從而使得新的流程設計能夠實施。對于指導和培訓員工，作為新的組織形式的一部分，角色的確切定義必須明確。對員工應該進行執行這些工作職權的指導和培訓。新工作職權，同時也要強調執行績效提高的工作職權。

與人員基礎結構一樣，新流程對技術的要求也必須在這一階段給予考慮，特別是在所要求的技術同現有技術的差別較大的情況下。要努力克服傳統體制到來的一系列問題，建立以計算機信息系統為架構的新的技術平臺，并從企業整體角度而不是正在改造的單個物流企業業務流程的角度來考慮技術的需求。

加強物流企業組織的創新

由于我國現代物流發展起步較晚，在企業組織創新中物流組織創新相對落后，多數企業仍然

采取直線職能制甚至分散式的物流組織結構，保持著計劃經濟體制下的物流管理方式，物流成本高，反應靈敏度差，物流效益低下，嚴重削弱了企業市場競爭能力，物流組織創新勢在必行。針對我國企業現狀提出以下幾點建議：

1.樹立現代物流和組織創新的理念

從實物分配（PD）、后勤保障（Logistics）到強調客戶服務和供應鏈一體化，物流理念不斷升華，企業對物流的認識應跟上經濟的發展，徹底拋棄物流就是傳統的分離的倉儲和運輸的觀念，將物流上升到企業管理的高度；要更新企業組織的觀念，從強調正式組織、非正式組織向注重二者的有機結合轉變，與現代物流觀念融合，樹立從物流角度對組織創新的理念。

2.物流組織創新要與企業制度、技術、管理、市場等創新的相結合企業制度如企業產權、人事和分配等制度直接影響物流組織的變革，這一方面在大型企業特別是鐵路貨運、郵政快遞等壟斷型物流企業中表現更為突出，是物流組織創新的主要制約因素。對于生產企業特別是制造型企業，物流組織創新與企業的生產及管理技術有很大的關系，沒有MIS、MRP、JIT、ERP 等生產、物流、信息技術的應用，企業就很難建立一體化、扁平化、柔性化、網絡化的物流組織。對于流通型企業特別是物流企業，其物流組織創新必須緊緊圍繞著市場和客戶，不可能脫離企業服務、營銷方式等方面的變化與創新。

3.不能簡單地模仿或照搬

由于物流工作地理位置上分散的性質，以及通?？缭揭粋€行業運作的事實，可以說更是沒有徹底的對或錯的物流組織結構，物流組織創新因時、因地、因企業而異，類同的組織結構，在不同企業中的運行效率可能相差很大，企業在借鑒先進的物流組織模式時，要考慮適用性。

4.正確處理好創新與穩定發展的關系

企業依據自身情況和所處的外部環境，物流組織的創新可以是增量式的較小變化，也可以是組織結構的徹底變革。物流活動的跨度大，組織的變更往往涉及到采購、生產、銷售等眾多環節，波及到企業的內外，必須充分考慮創新的條件和對企業正常生產經營活動的影響，漸進式和徹底式的創新各有利弊，關鍵要看創新的成本大小。

5.重視物流組織創新的科學論證與系統設計

企業在進行物流組織創新時，要善于利用企業“外部人”的作用，聘請經濟、管理、物流等有關專家調查研究和論證設計是必要的，如海爾的組織創新專門聘請了國外SAP公司著名專家。

應正確認識分工、職權、統一指揮、管理跨度、部門化等經典組織設計原則的優點和局限性，對貫穿整個生產經營過程甚至跨地區、跨企業的物流活動，其組織設計更多地要強調以人為本和以物流過程為中心的思想，注重實物流和信息流的融合，并按照分析組織存在問題、設計物流及信息流流程、進行組織結構設計、試運轉、反饋、改進等一定的程序進行。

6.加快物流管理體制改革

物流企業組織的創新不僅受企業規模、企業生命周期、人員素質等內部因素的影響，還受著物流產業特征、競爭狀況、環境變動性等外部因素的影響，比如只有當企業物流的外部平臺建設（政策平臺、信息平臺、技術設施平臺等）以及物流企業的發展具有一定水平，形成社會化物流體系，企業采取物流外包和物流聯盟組織形式才更加有效。在我國，由于物流管理條塊分割、部門分散，導致物流產業發展的緩慢，要改變這種面貌，只有從體制上進行改革，建立綜合物流管理體系，才能為企業物流組織創新提供良好的外部環境。

參考文獻：

[1]黃福華編著.現代物流運作管理精要[M].廣州：廣東旅游出版社，2002：64-66

[2]丁力編著.第三方物流企業運作管理[M].湖南：湖南科技出版社，2003：45-48

第五篇：如何號脈企業組織結構

企業不得不保持動態的變革態勢來在生存中求發展，企業家不得不經常反思以不錯過變革的時機。企業是有問題的組織，問題積累多了，就不得不經過變革來重新打通經絡。

組織結構作為企業資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都不得不首先在組織結構上開刀動骨。

開刀動骨當然不能盲目蠻干，應當針對目前存在問題和未來發展需要。但，如何才能甄別企業的主要問題不是別的原因，就是組織結構“惹的禍”？如何判斷組織結構的功能已經“人老珠黃”，需要重新打造、通過變革來“煥發青春”，贏得新的戰略的“歡心”？

我們可以從組織結構對企業的貢獻這個角度來尋找答案。

組織結構對企業價值創造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結構要素的關聯性，我們就可以為組織結構號脈。

效能：做正確的事

效能，是實際產出與預期產出的比例。組織結構的效能，指其對企業目標的支撐作用、對企業戰略的推動作用、對企業滿足客戶需要的保證作用。效能是關系著“做正確的事”。如果組織結構在這三個方面功能不突出，組織效率再高，也將因為方向問題對企業弊大于利。如何判斷組織結構的效能呢？

（1）看最近幾年企業目標制定得是否合理，是否如期實現。如果沒有實現，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業在危機事件應對、發展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。

（2）看企業發展戰略制訂的情況和實施情況。

（3）看新戰略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現之間的差異。

（4）看企業客戶滿意度的高低。

組織結構影響效能發揮的因素主要有：公司治理結構、管理模式、關鍵職能。公司治理結構是企業利益主體之間的制衡機制，它從組織上決定了經營者的積極性、主動性以及行為的規范性，決定了企業的決策和監管水平。管理模式是企業的基本管理風格和方針，它對企業的集權和分權程度、制度化管理水平、企業子公司或二級機構的設置方法有重要影響。關鍵職能是企業的一種“晴雨表”，在“技術方面”決定企業目標和戰略實施效果。企業目標和發展戰略，決定了特定階段的關鍵職能，要求配之以足夠的人、財、物資源，要求其它職能對關鍵職能支持和配套。關鍵職能，決定了關鍵活動，也決定了相應的部門及其活動在企業中的重要地位。

我國的國有酒店從1997年全行業開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經營戰略的差異。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網絡系統，客源充足，如六州酒店集團，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團優勢的國資酒店集團規模優勢仍不明顯，如錦江集團國內最大了，國內也就50多家。國資酒店要么進行單體特色經營，要么通過規模經營來回避單體大眾化經營的風險。如果采用后者的戰略模式，就需要重新考慮企業的治理結構和管理模式，以及關鍵職能劃分。

1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務作為一項關鍵職能來組織。美林公司除外，因為它把客戶服務作為關鍵部分來操作，因而在此次危機中成為證券交易業的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業以市場營銷為關鍵職能，將企業資源和管理重心對之傾斜的結果。IBM公司近來在軟件領域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統關鍵職能的硬件的生產與服務，順應市場變化趨勢及時將軟件研發和服務作為新的關鍵職能。

效率：正確的做事

效率是實際產出與實際投入的比例。組織結構的效率指組織結構在企業以資源和時間的投入換來企業新價值中發揮的能力。主要表現在兩個方面。一是企業內部業務運作的效率，二是對企業外部技術、客戶需求、市場變化的反應速度。效率是關系著“正確地做事”。組織結構的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯誤行為；低效率的組織結構以內耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯誤行為。但，所有企業組織都追求高效率，因

為企業都假設、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰略指導下，使企業能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。

如何判斷組織結構的效率是高還是低？

（1）看企業計劃的完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃。

（2）觀察推諉扯皮現象。

（3）調研或訪談人們對工作的成就感與滿意度。

企業計劃完成情況，在很大程度上是組織結構效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計劃完成情況，并對企業各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同一計劃進行統計分析，還要參照標竿企業的情況對比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責任不明確所致。流程設計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對皮帶輪就可以解決的傳動問題。

企業各崗位的責權利界定是不是規范、清晰，業務流程是不是運用了信息技術、并設計得科學和簡潔，例外業務的處理機制是不是完善，部門設置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協調機制是不是有效等，都對組織結構的效率有著重要影響。

我國多數民營企業快速增長后，都會感到逐漸犯上了多數國企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因為，企業創業時蓋了一間房子就可以了，產品的產量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個棚子湊合。累計的結果，是一片雜亂無章的小而簡陋的平房區。如何才能安裝先進的生產線呀？拆東墻補西墻肯定不行。需要推倒重來，建設一個大樓。這就是流程重組的動因，也是組織結構從局部優化、溫和調整到徹底變革的必然。

安全：持久地做事

安全是現在對未來的投資。組織結構的安全功能，是指組織結果對企業運營的持續性發展的保證。表現為四個方面。

（1）財務安全。資金不會流失，現金流保證企業正常運作。

（2）產品或服務的質量安全。符合相關標準和規范，不出質量事故。

（3）資產和人員安全。不僅僅是資產保全和人身安全，更重要指固定資產的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。

（4）生產運營。生產秩序、生產狀況、業務行為合法與合規。企業最低目標是“活著”，最高目標是“長久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業能“活著”、“活得更滋潤”，那么，安全就是為了使企業“能健康地一直活下去”。

如何判定組織結構的安全功能正常與否呢？

（1）分析企業的資金損失率、呆帳、應收帳款、預付帳款、發行債券、債務、信用擔保、股票市場表現等狀況。

（2）分析產品或服務的質量標準執行情況，質量標準的改進情況。

（3）分析資產與人員保全性、治安狀況、資產利用率、人員流失率、無形資產管理狀況等。

（4）統計分析生產安全事故情況、采購行為、銷售行為等。

組織結構設計中，是不是重視了組織結構的安全功能，對有關部門的職能劃分、責權利界定影響很大。企業經過創業期、成長期，在進入成熟期、或者二次創業的時候，要在重視戰略管理、基礎管理、組織文化建設的同時，通過健全部門編制，從組織結構上加強安全功能的設計，為企業健康持續發展保駕護航。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結構變革。集團新成立了運營保障部，下設了內部審計中心和營銷監審中心，將原來分散在供應部的采購行為監管、營銷部的銷售行為審計、財務總監部的財務審計以及新增設的離任審計集中了起來，加強了統一管理和協調。該部還集中了原來直屬集團的法務部、保衛處，儼然是一種組織結構安全功能的“集大成者”。

望聞切問，辨證分析

組織結構功能的發揮，是與企業的人力資源、企業發展階段、業務性質、組織文化、等密切聯系的，因此，為組織結構號脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統的、聯系的、發展的觀點來“望聞切問，辨證分析”。

高效能、高效率和高安全性是組織結構的三大目標，也是企業行為的目標。組織結構提供了一種客觀的企業運作平臺，還需要企業領導者、管理人員、技術人員和一線員工發揮創造性來賦予其生命。一方面，組織結構本身的設計，應該在流程、部門劃分、職能界定、責權利的規范上為高效率奠定基礎；另一方面，只有人的主觀能動性得到充分調動，才能讓組織結構的效率充分體現出來，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。

企業處于不同發展階段，其組織結構的功能也有很大區別。創業期的企業，效率高是其追求的直接目標，高效能則是少數企業才能具備的。創業初期企業具有較高的運作效率、對外界較快的反應速度，是由其簡單直線制或直線職能制結構和高度集權決定的，企業老板對員工的觀察和控制都很直接。在進入成長期后，市場競爭愈加激烈，企業更關注投入資源的回報率、競爭優勢的培育、以及成本的不斷降低。這就對管理模式、流程設計、責權利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創業階段，企業更關注內部控制，關注企業持久經營，所以安全功能就在組織結構管理中得到了強調。

不用業務性質對組織結構功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競爭環境中的高新技術企業，快的反應速度往往是企業生存的命脈，因此組織結構的效率往往更重要，盡管方向對是不言而喻的；而對于保險、大型制造業，持續經營和穩健績效是生存的根基，所以對組織結構的效能和安全屬性就更加重視。

組織文化也影響到企業對組織結構功能的偏重。穩健的組織文化強調效能和安全，開拓創新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結構的設計和運行狀況中。

組織結構適合企業實際情況和發展需要，是檢驗組織結構優劣的唯一標準。沒有普適的組織結構。理論先進的組織結構模式未必就適合本企業，在同行成功運用的組織結構模式照搬過來可能功能就不會照樣有效。每個企業的組織結構，應當積極地在組織理論指導下，參

考行業經驗，結合自身實際進行創新。沒有特色的組織結構，很難為企業提供競爭優勢。因此，為組織結構號脈，必須在企業特定性質和發展階段下，來分析和評價其效能、效率和安全的功能表現，以辨證的、權變的觀點來作出診斷，從而為企業是否需要進行組織結構變革、何時和如何變革提供依據。