第一篇：玉樹項目部開展管理提升活動第二階段總結

玉樹項目部管理提升活動開展情況

第二階段活動總結

根據第一階段管理提升活動開展的情況，多項工作流于形式，質量不高，未能意識到管理提升的深層意義，導致第一次的不良考評。首先，在活動過程中不良考評只是對于完成規定動作完成程度不完善的考評。既然是活動，就有活動的考評規則。其次，隨著活動的深入開展，管理提升活動已經升入人心，對于活動的理解已經不僅僅是分數的考評而已，現今已經上升到成為轉型后項目部“修煉內功”的階段，不斷地自查整改，梳理分析，加強各項工作的有效推進。玉樹項目部管理提升活動進入第二階段以來，嚴格按照管理提升工作方案的要求，再一次地迅速出擊、精心組織、周密部署，在領導機構成員的帶領下，多次召開專題會議，并組織協調督促指導項目部各部門、基層各單位深入開展管理提升活動。到目前為止，項目部全體進入了整改措施、落實整改方案的工作環節。

從整體上看，玉樹項目部管理提升活動第二階段工作具有以下特點：

一、加強活動組織機構，精心組織

按照公司及分局管理提升工作活動的總體部署，為全面貫徹落實活動相關精神，加強對管理提升活動的指導協調工作，項目部管理提升活動領導組通過責任分工進一步明確了各小組成員的工作職責，同時，針對管理提升活動督導組對玉樹項目部人員配置的建議，項目部

1為了避免活動過程中主要負責人變動頻繁，影響到今后各項工作的有序開展，臨時增設了管理提升活動辦公室，加強了原有的管理提升活動機構小組的設置，更加科學合理化，更加人性安排，也提高了活動過程中的工作效率，實行了活動各項工作的具體人員固化，通過新機構的出現，進一步明確了責任分工，為管理提升活動的順利開展提供了強有力的組織保障。

二、“一把手”工作落實到位，統一思想，高度重視階段性工作

2013年03月18日，項目部召開管理提升活動專項會議，在會議中進行再動員，項目部常務副指揮長曹奇、以及項目部副經理層參加會議，同時在會議中通過全員宣貫的方式進行管理提升活動相關會議文件以及公司領導講話的學習，全面推進前期活動中的各項整改工作，為下一步專項提升、協同推進地工作安排做好階段性的基礎工作。會議中工區常務副指揮長曹奇對第二階段的工作提出要求，對制定整改措施、落實整改方案，以及第二階段專項提升、協同推進工作做了具體安排。

管理提升對于很多人來說，在沒有進行全員宣貫的情況下，項目部還有部分員工仍然認為管理提升僅僅是一項活動形式，通過文件的再學習和相關領導的講話，領會到管理提升不僅僅是一項活動，更是一項不折不扣的全員參與、全員提高的過程，以個人的提升帶動部門提升，以部門提升帶動項目部提升，以項目部的提升帶動分局乃至公司的提升。同時以往管理相關活動的開展注重的是打基礎、練內功；而今管理提升活動的開展，更注重的是專項提升，在項目部所屬各部

門的管理上精雕細琢。活動的開展就是通過不斷改變項目部的管理方式、夯實項目部的管理基礎，促進項目部更好更快地轉型升級、科學發展。項目部領導同時也針對第一階段工作的不良考評，會議中要求重新定位項目部管理提升的定位和工作要求：第一，重新定位，從項目部利益出發，統攬全局，再次充分認識開展管理提升活動的重要性和必要性；第二，根據第一階段自我整改中的問題，明確下一階段的目標，把握工作重點，確保管理提升活動取得良好的成效；第三，精心組織，周密安排，確保管理提升活動取得實效。在會議的開展中采取全員座談的方式，通過溝通交流的良好互動，更挖掘了基層員工對于管理提升活動本真的思想動態，以集體的力量獻計獻策，充分發揮員工的主人翁精神，在 “一把手”全員宣貫的力度下，高度地統一思想，認真地做好管理提升第二階段的各項準備工作。

三、加大項目部宣傳力度，營造活動氛圍

為有效地推動項目部管理提升活動的順利進行，項目部認真貫徹落實公司及分局開展管理提升活動的工作部署，項目部根據分局第一次的督導評價，加大項目部的宣傳工作，以項目部所屬各部門為個體單位，進行宣傳稿件的征集，通過深度挖掘項目部的成功經驗以及以往工作中的失敗教訓，并結合各自部門的工作實質情況，全面開展管理提升主題宣傳活動。項目部堅持以穩定、鼓勵和正能量的宣傳為依托，充分利用公司及分局網絡，充分增強信息宣傳的能量。通過活動簡報的形式反映近期“規定動作”內容節點、每項內容完成情況以及推進過程中的具體信息。項目部大力開展板報的宣傳工作，利用項目

部板報宣傳為載體，積極發動項目部員工進行宣傳稿件的征集。可喜的是項目部員工參與稿件工作的積極性很高，形成了6個成功經驗以及2個失敗教訓的稿件，以成功經驗和失敗教訓形成的稿件真實、深刻，扎實地站在部門的專業和項目部的角度上認真地進行撰稿。稿件涉及面也比較廣，經營與技術上的共同短板、房建項目現場人員的素質問題形成了深刻的失敗教訓，同時房建項目合同管理、竣工資料的成功組卷、扎三城鎮住房的生產管理經驗、冬季施工中談管理、農民工工資監控力度的淺談以及10KV電網工程改造的管理經驗都成為項目部成功經驗的最佳稿件。稿件的征集中再一次地發動了全員、統一了思想、提高了認識、凝聚了共識。在深化學習成效的同時，項目部將學習與實踐操作相結合，在稿件的撰述和征集過程中更加推動了管理提升工作的深入。

四、認真做好部門制度梳理工作，為對標分析工作打下堅實的基礎

針對近期開展活動以來挖掘出的各項瓶頸及短板問題，最終反映項目部所屬各部門內業管理及基礎工作不扎實的問題，然而管理提升達到的最終目的就是通過與標桿單位或者標桿行業開展“對標找差”活動，通過完善的對標體系及指標，全面開展對標及第二階段的各項工作。3月19日項目部以管理提升為推手拉開了2013年的工作帷幕，在管理提升活動的契機下，認為不足之處主要在于管理基礎工作的薄弱和對標分析工作不到位，同時兩者之間又存在一脈相承的關系。首先要做好對管理制度的梳理，梳理工作的完善在于各部門內業的整理、修訂以及最終的實施，管理制度的梳理是對標工作的首要前提，認識到問題后，項目部積極行動，對于項目部現行的管理制度的適用性進行了認真地分析，并且對各管理部門的業務流程進行了梳理，并在近期準備開展《五分局核心制度匯編》的學習，采取全員宣貫，相應制度與對口部門貫徹學習的方式，并結合項目部相關制度的梳理，進行制度的修整，為同期開展的對標分析打下工作基礎。并于03月22日—03月23日進行的管理提升“三談”會議中，初步制定了對標單位，以及對標所需著手的工作事項，結合部門實際工作情況以及工作管理中的短板和瓶頸問題，初步擬定出需要對標事項，同時也要做好其他兄弟單位來本項目部進行對標工作的具體事宜。

五、大力開展第二階段管理提升專項研究工作

玉樹項目部結合實際工作，在管理提升活動過程中查找出2個發展瓶頸和5個短板的薄弱問題，并形成了7項專項研究方向和計劃書。專項研究是在結合玉樹項目部施工特點和專長的情況下，并有針對性、有特色、有重點地開展。研究的方向實際，都是突出玉樹項目部現目前的重點問題。例如：人才培養與儲備；房建項目工程造價預算問題，這兩個瓶頸已經在工作中突顯出來，成為研究的對象。加之玉樹項目部是非水電行業，新型的房建項目也表現出管理的短板問題，房建項目現場管理人員合同管控意識薄弱；房建項目現場管理人員的能力素養亟待加強；協作隊伍的安全管理需加強；協作隊伍農民工工資發放監控力度欠缺以及援建項目物資管理保障機制需加強等5個短板問題，這就形成了7個專項研究的方向以及相應的計劃書。第二階段就是要將7個專項研究進行提升，在多措并舉的實施下進行協同

推進，最終形成措施整改，固化制度。

通過第二階段管理提升活動開展，項目部全體員工更加深刻認識到開展管理提升活動的現實意義和深刻內涵，使整個活動正在健康有序、扎實有效地推進，呈現良好的活動態勢，為今后工作的順利開展奠定了堅實的基礎。

第二篇：玉樹項目部開展管理提升活動第一階段總結

玉樹項目部管理提升活動開展情況

第一階段活動總結

根據公司經[2012]12號《關于開展管理提升活動的通知》的文件精神，全面推進以“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展”為主題的管理提升活動，切實提高企業管理水平，增強企業降本增效能力，進一步適應市場經濟形勢的變化，滿足企業發展的需要，根據中水電股經[2012]27號《關于貫徹落實中國電力建設集團有限公司管理提升活動工作方案的實施意見》，要求認真落實貫徹。并結合分局《關于開展管理提升活動的通知》（分局發〔2012〕52號）文件精神，進行玉樹項目部管理提升活動的初步開展。但是由于玉樹項目部施工環境特殊，因此玉樹項目部在管理提升活動開展

第一階段的情況不是很理想。管理提升活動第一階段問題點比較多，存在認識不足，學習不到位，重視程度不夠，“一把手”工程落實不到位，活動各項工作不扎實，僅僅作為了一項活動，沒有與全面提高各級管理水平、加強項目部管控能力相結合，并沒有意識到管理提升活動對于項目部、所屬分局、公司未來的重大意義。

一、管理提升活動開展情況：

玉樹項目部第一階段為全面啟動、自我診斷階段，開展時間是2012年3月至2012年8月，分為2個階段，即動員啟動、學習提高環節和自我診斷、找準問題環節。

1、活動動員啟動、組織學習階段：項目部于2012年7月4日召

1開管理提升活動開展的初步會議，并要求按照公司、分局的文件精神制定項目部管理提升活動方案。于7月5日下發各部門，7月10日召開動員大會，正式啟動管理提升活動。會議上強調此次活動的重要性，明確管理提升活動的重要意義，統一指導思想，并根據分局要求，分階段、分環節對項目部管理提升活動作了系統安排，并確立職責。工作開展得認真，但是由于缺乏內業管理的意識，啟動資料欠缺，文字材料和影像資料收集缺乏，這也是由于自身工作不到位造成整體啟動資料健全，導致工作上的疏忽。

2、成員機構的建立：在《玉樹項目部管理提升活動實施方案》中，成立了管理提升活動領導小組，曹奇副局長任組長，代國秀、徐敏、白成、薛建虎副組長，領導小組成員由工區各辦公室負責人擔任。領導小組下設辦公室，辦公室設在經營管理辦公室，辦公室主任由何育林擔任（兼），機構健全、人員配備合理。

3、上報實施方案階段：由于玉樹施工環境的特殊性，信息資源受到環境的制約造成公司和分局管理提升活動某些相關文件資料不能及時共享傳閱，造成工作的滯后，玉樹項目部未準時上報活動實施方案，造成上報時間的誤差，并且開展管理提升活動初期，由于對文件理解的不透徹，對相關會議傳達不清楚，在初期活動實施方案上存在一定的誤差，活動實施方案基本上與公司的活動方案內容一致，但是由于理解問題，多數地方是站在公司的立場上寫的方案，沒有站在玉樹項目管理的角度上去挖掘、分析，同時也沒有結合玉樹特殊環境下首次由水電行業轉型房建項目的特殊大背景。因此，制定出的實施

方案只能符合公司要求，但是缺乏項目部特色，不符合玉樹項目部管理提升需要的活動方案。這也成為第一階段總結后待整改的部分。并于2013年2月26日再次補報的《玉樹項目部管理提升活動實施方案》，基本符合玉樹項目部管理提升需要，但是仍有小部分內容未從項目實際角度出發進行部分新方案的合理提出，日后還要進一步進行方案的調整和細化工作。

4、自我診斷階段：在自我診斷過程中，項目部廣泛動員，積極調動項目部員工參與管理提升活動的積極性，通過調研、發放問卷、主動建言等方式，全體員工參與到管理提升活動中。但是在收集、歸納的過程中只是對項目部經營管理中存在的不足進行收集列項，未站在項目部所屬的各個部門的整體角度上整理、歸納。所以造成項目部第一次上報的自我診斷報告質量不高，流于活動形式。同時在對項目部的發展瓶頸和管理短板沒有進行具體的分析，部分發展瓶頸及管理短板未結合玉樹實際情況，導致查找過程中的不準確及不深入。大多數只是進行問題的羅列，未能進行原因的分析。

5、項目部管理制度適用性分析和對標分析階段：

項目部各項管理制度與對標工作是有實質性的聯系。首先在項目部各部門要進行內部各項制度的梳理，根據梳理情況可初步制定對標的方向和細化方案，由于平時內業整理工作不足，未能及時梳理部門內部工作，再加之對于管理提升活動開展考慮不足，未能意識二者的聯系性，導致對標需求分析工作的滯后，沒有形成相關工作的著手，現目前進行各部門內部制度的梳理，在梳理的過程中同時也對自己部

門的內業進行二次整理，更明確自身的短板和瓶頸的深層問題，也為后續深度剖析原因找到了合適的界定，也更明確對標方向、目標以及對口部門應該進行的對標內容。由于工作的滯后，在第一階段的整改中項目部管理制度適用性分析已經提上各部門工作議程，認真意會對標分析工作，抓緊開展對標分析。

在第一階段的管理提升活動的過程中，首先對活動開展考慮不足，宣傳力度不夠，對活動的認識不深。由于每年11月起玉樹項目部進入冬歇期，致使項目部開展的管理提升活動各項規定動作和要求未能很好的完成。流于形式、質量不高，甚至資料的欠缺，影像資料未收集都在此階段也充分暴露出來。活動宣傳報道工作不同步，導致相關活動的精彩部分沒有以文字和圖像的材料展現出來，造成活動開展的被動不積極的一面，但是在第一階段總體考評不良的總體情況下，在公司玉樹專題經驗交流會上，曹奇副局長《轉變觀念、拓展思路、練好內功、抓住機遇努力干好援建工程》的玉樹災后重建管理經驗總結報告得到了分局好評，同時在《關于舉辦公司管理提升活動有獎征大賽的通知》中，上報征文6篇，其中張偉龍的《“小細節”做好管理提升大文章》榮獲優秀獎；這也是第一階段工作中玉樹項目部管理提升工作中的亮點。

總體來說，玉樹項目部第一階段管理提升活動工作整體質量不高，開展不理想。沒有發揮好管理提升活動辦公室的職能，對于相關的管理提升文件沒有進行良好的宣貫，導致前期活動中考慮不足，認識不高，滲透力不強，加之玉樹的冬歇期較長，管理提升活動銜接不上，各項工作開展比較滯后。在今后的第二階段工作中，玉樹項目吸取第一階段的不足，統一思想，加大活動的宣傳力度，通過多樣化的方式、途徑及時開展各項活動，為今后管理提升活動的有效開展打下扎實基礎。

第三篇：項目部管理提升活動整改措施落實情況總結

項目部管理提升活動整改措施落實情況總結根據項目部《管理提升活動第二階段工作方案》要求，項目部管理提升活動于2012年9月1日正式進度第二階段，按照方案部署，項目部進一步明確了工作職責和責任人，對第一階段中發現的問題和制定的措施進行全面整改落實，目前項目部各項措施落實到位，并對整改工作中發現的新問題新思路進行了進一步的完善，取得了較好的效果，現將第二階段的整改落實工作情況匯報如下:

一、整改措施落實情況

1、“工程預付款未支付，影響項目的正常啟動”整改情況盡管項目部在業主未支付工程款現場資金運作困難的情況下，仍然實施了試驗工程分包、設計工程分包和生活營地工程的分包，并通過向公司及海外事業部部分融資的方式，率先實施了施工營地建設工程，為后期項目的順利實施創造良好的基礎設施；項目部還通過大使館和當地政府的協調等多種方式與業主方進行不間斷的溝通，最終業主于2013年1月3日支付了工程預付款，項目于2013年2月18日正式啟動。項目部領導著眼于項目的盡快啟動實施和后期的順利實施，積極與當地政府高層進行溝通，與中國使館建立良好的溝通渠道等方式，充分利用和調動當地社會資源，目前項目部與當地政府管理部門、法律事務部門、稅收部門、中國駐外使領館等各方建立了較好的溝通渠道，為項目部順利實施創造了良好的外部環境。

第四篇：項目部全面開展管理提升活動工作方案1

綿遂項目部全面開展管理提升活動工作方案

根據建筑公司《關于印發“全面開展管理提升活動工作方案”的通知》文件精神以及具體要求，為進一步強化綿遂項目部基礎管理與建設，加強管理控制綿遂項目部現階段存在的缺陷、問題以及薄弱環節，對其進行有效的解決、規劃，努力實 現管理規范化、集約化，專業化、精細化、信息化，特此制定“綿遂項目部管理提升活動工作方案”。

一、開展管理提升活動的重要意義

開展管理提升活動，全面提高管理水平，既是國資委對中央企業的要求，也是企業自身發展的需要。項目部上下要從加快轉變經濟發展方式、實現企業科學發展的戰略高度，充分認識開展管理提升活動的重要意義，通過管理提升活動，切實解決項目在管理中存在的突出問題和薄弱環節，促進企業持續、健康地向前發展。

二、活動主題：

強基固本、控制風險、轉型升級、保值增值、做強做優、科學發展

三、指導思想以及目標：

以“十二五”時期中央企業改革發展“一五三”總體思路以及中央企業負責人會議精神為根本，結合公司《關于印發“全面開展管理提升活動工作方案”的通知》文件思想，著力解決

綿遂項目部現階段存在的問題和不足，制定有效的整改措施與工作安排，提高基礎工作，保障可持續性的發展建設能力，形成一支依靠質量標與準化管理、流程管理、規章制度管理等有效長期的發展機制，為公司打造建筑企業王牌軍奠定堅實的基礎。

四、組織機構：

為加強對“管理提升”活動的組織領導，綿遂項目部成立了活動領導小組：

一、領導小組設置

組長：左富春

副組長：張聰榮

成員：黃琳蓉彭 藝 冀有川湯昌彬

領導小組下設辦公室：

主任：左富春

副主任：黃琳蓉彭藝

成員：項目各部門負責人

所有組員共同制定“活動實施計劃與方案”。并查找不足，提出整改意見，對個階段活動進行統計、匯總、分析，形成書面資料保存。

五、階段安排：

（一）第一階段：全面啟動、自我診斷階段

2012年3月至2012年8月。本階段分為兩個環節，即動員啟

動、學習提高環節和自我診斷、找準問題環節。主要任務節點如下：

1、組建綿遂項目部管理提升活動班組，編制《綿遂項目部“管理提升”活動方案》，對活動進行全面布置，積極響應公司活動精神，組織召開動員大會，征求各部門對活動的意見和建議。利用宣傳欄，黑板報，組織學習等多種手段進行廣泛的動員和宣傳，提高認識，明確要求，為活動順利開展奠定思想基礎。從綿遂項目部現階段實際情況著手，科學設計制度內容，優化完善現有制度，拾遺補缺、刪繁就簡、調整補充，推動制度創新，增強制度系統性，提高制度覆蓋面。在此基礎上，制訂制度完善、匯編計劃，實施推進階段組織實施，并于于6月18日前將工作方案（含管理提升活動領導小組及工作機構）報公司管理提升活動辦公室。

2、對綿遂項目部現階段工作情況進行分析總結，開展自我診斷工作，對于綿遂項目部現階段面臨的主要矛盾進行分析處理，查找突出的問題，并積極邀請公司督導組開展管理診斷，對查找出的問題提出改進意見與解決措施，并嘗試解決實施。2012年8月5日前，項目部形成第一階段工作總結報公司管理提升活動辦公室，（二）第二階段：專項提升、協同推進階段

2012年9月至2013年8月。本階段分為兩個環節，即制訂實施方案、細化措施環節和專項提升、全面整改環節。主要任務

節點如下：

1、根據自我診斷所得結果，按照診斷期間提出的整改措施，結合“目標指標化、指標數字化、管理模式化、模式特色化”總體思路，進行精心組織，統籌部署，周密安排，扎實有序推進 “管理提升”活動的深入開展。緊密圍繞“管理提升”活動工作實施方案，結合日常基礎管理工作，加強對綿遂項目部執行情況的檢查指導，認真負責地落實好公司對于“管理提升活動”各項要求。2012年9月10日前，項目部結合實際制訂管理提升實施方案并上報公司。2012年10月10日前，項目部根據評審意見，修改完善管理提升實施方案并上報公司。

2、對于綿遂項目部制定的方案進行細化分解，對于問題逐個擊破，推動提升活動深入開展，加強“三基”建設，結合項目部自身情況進行大膽的改革與創新，進一步提升管理水平，降低施工作業成本，提高效益，增強施工質量，強化過程管理，加強技術交底與技術指導，施工過程中，各班組自檢互檢，各領導干部堅持井下跟班巡查，尋找不安全隱患，治理“三違”情況，最大限度消除不安全隱患，保證綿遂項目部穩步順利改進與生產。組織項目部各部門進行活動總結，對于活動中的優秀措施，亮點重點總結出改進心得，研討是否有進一步的改進拓展空間，形成書面資料保存，同時對于活動中發現的問題制定改進優化措施，促使項目部持續性發展。2012年11月至2013年7月，項目部組織實施專項提升、全面整改，并形

成整改報告，于2013年6月10日前上報公司。2013年8月10日前，項目部形成第二階段工作總結和管理提升活動報告，并報公司管理提升活動辦公室，（三）第三階段：持續改進、總結評價階段

2013年9月至2014年2月。本階段分為兩個環節，即檢查評價、持續改進環節和總結經驗、表彰先進環節。主要任務節點如下：

1、項目部對活動情況進行自查自檢，總結回顧、提煉成果，并及時上報到公司活動領導小組。

2、總結活動中成熟的經驗與做法，并在今后基礎管理建設工程中加以全面推廣。對于活動中表現優秀突出的給予獎勵。

建筑公司綿遂項目部2012年6月18日

第五篇：管理提升第二階段活動總結

管理提升活動

第二階段工作總結

為全面貫徹落實建設公司管理提升活動工作部署，xxxx強化領導、廣泛宣傳，狠抓落實，使分公司上下對此項活動的必要性與緊迫性有了深刻的認識，為確保活動扎實推進、深入開展，結合分公司實際，制定分公司管理提升活動第二階段活動實施方案，并加強落實。現將管理提升活動第二階段的總結如下：

xx分公司第二階段的工作在第一階段自我診斷和“回頭看”工作的基礎上，以“管理有序，推進有道，考核有據，落實有效”為舉措，圍繞診斷和確定的發展瓶頸和管理短板，抓主要矛盾，實行重點突破；兼顧次要矛盾，專項提升。全方位做實管理提升，推動管理提升工作持續穩步開展。

一、狠抓重點，做實專項提升，推動管理水平持續提升 按照建設公司的要求，集中配臵優勢資源，制定督導考核機制，不斷強化工作理念和能力，建立健全管理提升活動長效機制，推動管理水平持續提升，對分公司管理提升活動的實施方案進一步細化和完善。

開展機關人員管理創新提升專項培訓活動等措施，重點突破人才結構不合理的矛盾；通過不斷完善投標管理制度，加強對投標人員的培訓和獎懲力度，全面跟進重點項目的投2-

加強控制，以達到降低成本的目的，從而加強對辦公易耗品進行全過程監督管理。此外，還要求倉管部門加強勞保用品、零配件、易耗品的使用監管。

（二）施工管理專項提升措施

1、技術管理方面：通過內部調度會、項目協調會，及時掌握和解決在施工中發現的技術問題，嚴格執行圖紙會審和技術交底，加大對施工計劃檢查指導力度，通過領導帶班下井，加強了各項施工項目執行情況的跟蹤落實，將管理提升工作落到實處。

2、設備方面：指定了專人管理和檢查維護各類運行設備，確保了施工正常進行。

（三）安全質量管理專項提升措施

1、根據上級要求，制定分公司安全生產和質量管理計劃，下發了一系列安全生產責任制度，通過日常安全生產和質量巡查與每月上、中、下旬三次大檢查相結合，突出檢查重點，加大了對安全生產和質量管理的力度。

2、加強對員工的安全理念和質量意識教育，進一步提高員工的安全質量意識。圍繞施工生產實際，制定專項教育培訓計劃，開展有針對性的安全質量培訓教育，依據項目實際情況針對板房防火、用電安全、行車安全、機械安全等，進行了細致培訓。進一步提高廣大員工的安全質量意識。

3、強化了對關鍵作業中技術交底的專項培訓教育。凡4-

供證明，基本解決分公司企業所得稅問題，將稅務風險降至最低；根據xxxxxx號文對分公司機關固定費用開支進行預算控制和管理，加強經費預算控制，實行嚴格的經費審批制度，嚴格控制非生產性費用的支出。

在工程施工成本管理中，物資材料采購為一個大項，占整個工程造價的60-70%。因此，降低原材料采購成本、降低消耗則成為項目盈虧的一個重要方面。上半年，在物資設備采購工作中，堅持“三比一算”，即“比運距、比價格、比質量、算成本”來選擇供應商，有效控制了材料的采購價格，最大限度的規避了市場風險。

三、下一步計劃

（一）、完善各專業工作流程和工作標準。進一步加強對施工現場管理的過程控制，抓好工程質量，維護和更新安全環保質量保障機制，加強安全生產責任制落實，不斷健全完善崗位安全操作規程。

（二）、提升各級管理人員的職業化、專業化、信息化水平。進一步提高管理人員及員工的綜合素質，保障工程建設的人員需求；加強員工取證工作，進一步完善持證上崗制度，提高操作水平。

總之，分公司在開展管理提升活動中，嚴格按照建設公司管理提升活動工作方案的要求，精心組織、找出不足、制定措施、逐個整改，針對第一階段全面診斷中找出的短板和-5-

瓶頸問題，按照第二階段實施方案，深入開展管理提升活動，達到了一定的效果。