第一篇：制度文化是企業文化的基石

制度文化是企業組織建設的根本

（作者：蒼石）

這里雖然將制度文化作為重要論點，但，首先我們要認識清楚企業文化組織與組織文化的概念。組織文化是指組織成員共同的價值體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。而文化組織則是圍繞企業文化建設到企業文化管理為中心展開針對地緣、老板、群體習性、企業內部潛規則文化的全面而深入的梳理，診斷后的系統構建，維護、管理和優化提升。概括地講：文化組織是內在有機體的形成過程。組織文化是企業群體文化的最終表達呈現。

機制和制度緊密關聯且不同，機制作為制度文化的重要組成部分，不但體現企業的管理個性，也直接影響著企業的發展走向。機制是企業管理系統中的組織、過程、方式和相互作用的具體表現，是否先進科學，符合企業自身發展規律，直接影響著企業發展的快慢和效益的高低。建立和完善規范的、科學的機制體系，不僅在于機制是以人為本的重要載體，還在于通過良好的機制，促進企業健康快速發展。探索企業文化建設與機制建設的關系，在市場經濟競爭激烈的環境下就顯得更有意義。企業必須建立和完善有效的激勵機制；必須建立和實施公平的約束機制；必須建立和完善有效的預警機制。

制度是通過權利與義務來規范主體行為和調整主體間關系的規則體系。好的組織行為要固話，固化要靠制度和機制，這是文化發展與傳承之根本。企業文化的最高境界是讓企業的核心價值觀變為員工的自覺行為。從文化理念到自覺行動從來不是一蹴而就的。企業需要通過制度的約束使價值觀貫徹到員工的行為中，從而形成習慣，再從習慣變為員工的自覺行為。因此，制度是價值觀落地的重要保障。加強制度文化建設，對于保障企業正常經營、協調各方面關系、保證團結協作、調動各方面積極性和創造性、制約各種消極因素和越軌行為具有重要的意義。企業制度文化主要包括領導體制、組織機構和管理制度三個方面。

企業制度與企業制度文化也不是同一概念，企業制度是企業為了達到某種目的，維持某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式，它僅僅歸結為企業某些行為規范；而企業制度文化強調的是在企業生產經營的活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，這種制度機制使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得以充分發揮。當企業制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規范，至多是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受并自覺遵守時，制度才變成一種文化。企業的制度未必都能形成制度文化，只有將制度管理與人文管理有機結合起來，營造出良好的企業制度文化氛圍才能使制度文化形成一種習慣性意識根植于每一位員工的頭腦中，從而打造出一種具有特色的企業優勢資源并最終轉化為生產力。

大家知道，企業競爭初期是價格，產品的競爭，之后是制度、品牌的競爭，而最后的競爭則是文化的競爭。沒有一種具備長久吸引力的文化，無法讓企業身處亂世而穩如泰山。當前各個行業的企業都在面臨產能過剩窘境，市場萎縮的壓力。如何應對才能夠繼續保持企業的吸引力，才能夠穩定員工隊伍，吸納優質人才？因此，制度文化是企業組織建設的根本，組織文化建設是重點，文化導向是目標，文化價值認同是目的、文化凝聚力是過程，文化向心力、驅動力是關鍵，我們如何塑造文化型組織？如何展開文化組織管理？如何通過企業文化指引企業戰略方向的有機調整與產業整合？這些都是需要全面而深入思考的問題！

一、企業組織文化的發展趨勢

我們在服務陜煤業彬長集團企業文化建設項目中強調，要開展文化組織的機制、制度建設，首先要展開集團總部的文化四系統建設。在三大文化識別系統完成后的落腳點將聚焦在制度文化系統建設方面。制度文化建設尤為重要，需要在文化落地展開前完善到位。其具體表現在推進企業文化變革、優化內控體系的同時，完善企業文化管理體系。通過提升企業文化領導力，保持集團文化一致性，來提高對下屬企業的管理效能。集團文化建設很有挑戰性，員工要廣泛認同核心價值觀、愿景和使命。集團要有文化的一致性，才能成為價值共同體，但也不可替代所屬五大煤礦，分子公司的個性文化建設。強化集團文化紐帶的同時，給所屬分子公司留下較大空間，很多下屬公司歷史可能比集團公司還要長，受當地人文、市場環境、員工和領導者素質的影響較大，應該在集團總體文化建設的指導下體現多樣性，進一步豐富彬長集團文化，以此作為集團文化有活力的創造性資源。同時還要遵循陜煤集團的核心文化導向。

企業文化支撐企業發展戰略。企業文化強調系統設計、系統實施、管理配套、組織保證，結合企業發展階段和戰略焦點，著力于企業使命、企業愿景和企業意志的廣泛認同，才能發揮企業文化對企業戰略的積極保障功能，使企業保持穩定發展的態勢，獲得新的活力。

文化組織管理工程促進文化落地生根。企業文化建設是一個復雜的系統工程，要保證企業文化建設的落地生根，企業文化管理者必須認真確立文化組織管理的理念，把文化注入到發展戰略、管理流程、組織優化、人力資源、市場營銷、品牌推廣等各個環節中。要建立長效運行機制，建立科學的企業文化組織目標體系、運行體系和保障體系，立足于基層建設、班組建設、崗位建設、團隊建設、隊伍建設，在細節中體現企業的文化主張。要強調企業文化建設的可控性、規范性，使員工認知、認同，養成自律和習慣，人人參與、上下同心、共建共享。這是企業文化的建設取得成功的關鍵。

當前在很多企業，制度和文化存在兩張皮的現象，制度是制度，文化是文化。企業的制度并沒有跟企業的核心價值觀關聯起來，具體的制度條文也未能很好體現企業的核心文化理念。制度是企業文化得以落地的保障。

企業文化和企業制度都有一定的穩定性，企業文化應該保持相對的長久性（5年一個周期的優化提升），企業制度也是相對穩定和持久的，但是企業制度需要根據企業的發展適時做出調整。隨著社會的發展，企業的內外部環境都會發生一些變化、企業的價值觀也需要相應地作補充。一旦企業制度不能有效反映企業價值觀時，就需要做改進。而目前有些企業的制度，并不能反映出企業價值觀的調整和變化，僵化的制度將成為企業發展的絆腳石。

我們知道，企業共有價值觀帶有時代的烙印。企業文化在歷經市場文化過程中已經得到初步確立后，創新文化進而成為企業文化發展的重要方向。而如今和諧文化建設成為企業文化的主旋律。企業可持續發展的背后，是企業與人、企業與社會、企業與自然的和諧關系。和諧文化是相互尊重、相互理解、相互包容、相互關愛的文化，是公平競爭、文明經商、誠信經營的文化，是主動承擔社會責任、熱心公益、幫扶弱勢群體以及不斷強化生態環保意識和節約意識的文化。企業內部有兩種契約:一種是基于法律、規則的書面契約，靠合同來維系，還有一種契約是心理契約，建立一種價值紐帶、情感紐帶。通過文化建設，員工認同企業價值體系，價值觀管理，即價值觀的選擇、傳播、強化、反饋，有序的聚攏和分解是員工心理和諧的關鍵，也是企業內部和諧的關鍵。企業是個開放系統，企業還須謀求與社會和諧共進。陜煤彬長集團企業的“家和”文化，“愛我彬長、幸福久長”。的愿景、價值標準分解成工作標準，使文化主張分布于各個管理模塊，在高起點構建了文化組織管理體系。讓各個層級的員工看到，在心理上感受到，讓員工產生了歸屬感和自豪感，提升了管理水平和隊伍素質。

二、企業文化組織建設的核心

企業文化組織建設在企業發展過程中所起到的重要促進作用。首先讓企業內部組織成員認同和遵守自身企業的制度條例，遵循自身企業的制度文化。其終極目的就是樹立起企業被社會、公眾認可的外在正面形象，構建起積極向上、和諧發展的公司內部運作環境，從而確保公司運營能在戰略方針指引下良性可持續發展。構建起積極向上和諧發展的公司內部運作（機制）環境，也就是說營造良好的組織行為規范，進而產生積極的組織行為力是樹立起被社會、公眾認可的企業外在的正面形象，確保企業運營能在戰略方針指引下取得良性可持續發展的前提，建立組織的制度文化尤其重要。

企業制度文化建設主要包括三個方面的內容，分別是企業領導體制、企業組織結構和企業管理制度。企業領導體制的產生、發展、變化，是企業發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織結構，是企業文化的載體。企業管理制度是企業在進行生產經營管理時所制定的、起規范保證作用的各項規定或條例。

1、文化組織對運營管理的影響

文化組織的積極功能起著分界線的作用。他表達了組織成員對組織的一種認同感；他使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益；他有助于增強社會系統的穩定性；文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導員工和塑造員工的態度和行為，文化決定了企業運營中各類游戲規則的制定。當然我們還要看到消極一面，奧古特咨詢專家認為，文化組織建設過程中一定要考慮到企業發展階段的組織文化中會產生出那些消極因素的影響。組織文化的消極功能表現在企業變革中的障礙，表現在多樣化的障礙；表現在企業兼并和并購時的障礙。

2、文化組織多元化與組織文化管理

文化組織建設過程中面臨的一個重大問題是如何處理文化多元化對其的影響，這種文化多元化的影響既能產生于企業文化組織跨國經營活動的過程中，也可能在一個國家內部的不同群體之間。許多著名的大企業都對多元化活動給予強有力的支持，他們的多元化計劃都傾向于強調靈活的工作安排，豐富的兒童和老年福利以及多元化的培訓。

人本管理是一個極具理論和現實意義的課題，它不但適應了知識經濟時代“人”的地位上升的需要。人是企業的核心，構建和諧企業，核心內容是企業人與人之間的和諧。儒家倫理思想的主要代表人物孟子所說的“天時不如地利，地利不如人和”的觀點，就表達了中國古代文化傳統中“天地人”和諧統一的思想，并且突出了“人和”的基礎性地位。而科學發展觀更是對中外思想家的“天”、“地”、“人”關系理論進行了辯證的重塑與綜合，強調“以人為本”是核心，同時又注重“人與自然和諧相處”，并辯證地指出和諧是宏觀的、動態的，是包含著差別、矛盾、對立沖突和斗爭的。只講斗爭，不講和諧，或只講和諧，不講斗爭，都是違反辯證法的。長期以來，在傳統的企業管理模式下，一些企業內出現了種種“不和諧”現象，比如企業之中黨群、干群關系緊張；職工之間彼此猜忌，團隊意識淡薄；片面追求經濟效益，忽視環境與社會效益；漠視職工身體安全和健康，重大傷亡事故時有發生；環境污染嚴重，社會責任意識弱化等等。這些問題已經嚴重危害了職工的利益，損害了企業的形象。構建和諧企業，就是要預防和消除這些“不和諧”現象，使企業員工始終保持奮發進取和昂揚向上的精神風貌，促進企業持續健康地發展。

三、非正式制度的管理效能思考

制度在管理活動中發揮著重要作用。制度是約束人們行為及其相互關系的一套行為規則，它又可分為正式制度和非正式制度。包括價值信念、倫理道德、文化傳統、風俗習慣、意識形態等在內的非正式制度是社會約束體系的重要構成，卻又容易被忽視。軟管理、柔性管理、非理性管理和跨文化管理等新的管理理念的出現，正是非正式制度成為管理的內生變量的重要表征。企業制度文化建設的過程，是一個理念、規則和行為不斷強化的過程，是一種歷史的積累和沉淀所凝聚的力量，不是一朝一夕所能實現的。我們認為，應從解決制度文化建設現狀的文化根源切入，審視制度的“價值”、“流程”和“執行”入手。我們說：從審視制度入手“價值是基本點；流程是支撐點；執行是關鍵點”。

按照制度規則存在的形式，制度又可以分為正式制度和非正式制度。正式制度包括國家法律、政府政策條例、公司規章、經濟合同等，這些成文規則對管理活動的影響是顯而易見的。而包括價值信念、倫理道德、文化傳統、風俗習慣、意識形態等在內的非正式制度則容易被忽視。人們對正式制度給予了極大的關注，但對非正式制度則迄今研究還很不夠。相對于正式制度，非正式制度具有自發性、廣泛性、持續性、非強制性等特點。所謂自發性，是指非正式制度安排主要是由文化遺傳和生活習慣累積而成的，并非理性設計，人們遵循某種非正式制度安排常常是出于習慣而非理性的計算。廣泛性是指它滲透到企業組織的各個層級和社會生活的各個領域，調節人們行為的大部分空間，其作用范圍遠遠超過正式制度安排。持續性是指一種非正式制度一旦形成就將會長期延續，其變遷是緩慢漸進的，在變遷中先前非正式制度的許多因素經常會在新規則中“遺傳”下來。非強制性是指它不像正式制度那樣必須遵守，并有一套強制性的實施機制，而主要是靠主體內在的自覺或良心來維持的。就表現形式而言，非正式制度規則是無形的，它一般沒有正式地形諸文字，制成條文，也不需要正式的組織機構來實施，它存在于企業成員的思維習慣與社會風俗習慣和人們的內心信念之中，以輿論、口喻的方式相互傳遞，世代承傳。正是這種無形的表現方式，使得非正式制度可以地滲透到社會生活的方方面面之中發揮作用。

非正式制度在管理活動中一直都起著重要作用。在正式制度設立之前，人們之間的關系主要靠非正式制度安排來維持，正式約束也只占整個社會約束的小部分，人們生活的大部分空間還是由非正式制度來約束的。在工作和日常生活中，我們在與他人發生相互作用時，無論是在企業，家庭、在外部社會關系中，控制結構差不多主要是由行為規則、行為準則和習俗來確定的。

構建文化性組織，塑造組織型文化。組織文化是指在組織管理領域內產生的一種特殊的文化傾向，它以無形的“軟約束”力量構成組織有效運行的內在驅動力，實質上是一個組織在長期發展過程中，把組織成員結合在一起的行為方式、價值觀念和道德規范的總和。它反映和代表了該組織成員的整體精神、共同的價值標準、合乎時代要求的道德品質及其追求發展的文化素質。它是增強組織凝聚力和持久力，保證組織行為的合理性和規范性，推動組織成長和發展的意識形態的總和。由于組織價值觀是整個組織文化的核心和靈魂，因此選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要戰略問題。一旦選擇和確立了組織價值觀和組織文化模式，就應該努力強化成員認同。

我們應該采取積極措施，加速漸進式改良與變革的步伐，通過企業正式制度的變革來促進非正式制度的優化，以實現制度的均衡，保證兩者在推動企業持續發展中的協調和相容。

四、構建和諧企業文化組織的完整體系

每一個企業作為一個特定的社會有機體，需要有針對性地不斷健全和完善其和諧體系，從和諧的低級狀態走向和諧的高級狀態。奧古特咨詢專家倡導實施從文化管理向制度文化延展，再到組織文化的整體設計。在摸清現實存在的組織文化之后，立即進行文化設計。即根據組織發展戰略和歷史傳統、行業特點、服務對象等設計出文化建設的目標，包括觀念層、制度層、形象層的完整的組織文化體系。確立組織的規章制度和員工的行為規范；樹立組織文化的典型模范人物，實現組織精神人格化。最后建立起適合自己組織機構的文化建設評價制度。我們說，企業文化對于資源配置有導向作用，因此能夠協調企業組織資產或資源在組織結構中的有效配置（這里的資本也包括主體文化類）。通過對組織成員價值觀和行為方式的改變產生協調作用，使得企業組織成員的知識、技能和經驗能有效地轉化為組織資本。組織資本的形成離不開企業文化的影響和作用，企業文化也使得企業組織資本結構要素的內涵更加豐富。企業文化以其獨特的協調功能滲入企業組織資本存量的產生過程之中，是特殊的一類組織資本的來源。

組織資本投資意味著漸進或根本性地調整與改變組織的各項功能，具體來說包括四個方面內容：改變企業的目標、戰略、政策、行動步驟乃至組織愿景；改變企業內部正式和非正式制度及行為模式；改變個人與組織的功能聯系特性，即組織的文化聯系網絡；組織共享的“信息或知識”的積累與提高。組織創新不僅僅是外顯的結構、制度的調整和改革，內隱的組織慣例、統一的心智模式和積極向上的組織文化同樣需要與組織創新相結合，這就需要組織對這一部分進行新的投資。新的投資建立在文化型組織資本存量的增加基礎上，從人力資本的角度來看即是將組織成員的精神、價值觀，以及組織成員的行為轉化為組織需要的組織慣例、心智模式以及組織文化，且與組織新的發展和改變相一致。企業文化具有的獨特的協調性可使新的組織主導觀念，以及日常觀念融入組織成員的行為和精神、價值觀之中，使得因文化的協調性帶來的協同效應能夠促使企業文化類組織資本存量的增加。

企業文化建設，以及由此產生的企業文化類組織資本也會對組織產生不利的效應。由于企業文化是企業家理念和精神動力的體現，為全體成員共同遵循的價值觀和行為規范，組織自身的文化歷史具有延續性，因此在企業組織中具有固化和長期存在的特性。企業文化可能會形成組織變革的惰性因素。對組織創新來說，由于組織創新具有依賴于其初始狀態而采取不同路徑的性質，就可能使得組織創新難以按照預期的路徑進行，而表現出較低的“適應效率”。由于組織文化的變革比組織結構的變革更加困難，因此說，組織文化往往會蛻變成組織績效增長的障礙。學習型組織的優點可以彌補這一缺點，由于其具有很強的自我學習能力，可以通過學習來克服創新的不確定性，糾正創新中的錯誤，從而能增強適應創新和自主創造的能力。為了適應經營環境的變化，企業組織必須是學習型的。只有進行團隊學習才能使得組織成員的隱形知識即員工在生產經營活動中所獲取的知識和經驗轉化為顯性知識-貢獻。將企業隱形文化轉為顯性文化，從而使得企業能夠引進、創造所需的新資源，并通過企業文化的協調作用對現有資源進行重新組合，發揮文化的協同效應。那么，我們企業和智業服務機構的使命和任務就是必須培育，再培育，堅持不懈的培育員工與企業各項文化的認知，認同到融合。

必須培育員工和企業價值最大化的共享性文化，滿足員工物質利益需求，奠定和諧企業的物質基礎。員工個人價值與公司共同愿景的和諧與否，關鍵在于能否正確處理企業利益與員工利益之間的關系。在市場經濟條件下，員工的經濟觀念增強，注重實惠，講求個人利益是客觀存在的事實。要構建和諧企業，必須從實際出發，承認、尊重、關心員工的權益保障需求。切不可一味地強調精神追求，忽視了員工的勞動價值和最根本的生存需求，忽視了企業內外部各種因素的和諧，這種違背了經濟規律的企業文化，最終的結果就是員工機械地加大重復勞動的強度，并不能給企業創造更多的財富。

必須培育全體員工認同的凝聚性文化，滿足員工精神文化需求，奠定和諧企業的精神基礎。企業沒有明確的文化理念和價值倡導，就會缺乏活力、死氣沉沉或一盤散沙。對一個和諧的企業而言，必須樹立全體員工認同的價值觀，用思想整合塑造和諧人文環境，滿足員工精神文化需求，奠定和諧企業的精神基礎。

必須培育源于全程溝通的共識性文化，滿足員工民主管理需求，夯實和諧企業的管理基礎。黨群、干群、員工關系的融洽，是構建和諧企業的關鍵內容之一。隨著市場經濟的發展和人們思想文化素質的提高，企業員工的思想空前活躍，民主意識，參與意識普遍增強。因此，構建和諧企業還要在黨群、干群、員工中實施三維立體溝通，逐步建立順暢的民意溝通機制、有效的矛盾調解機制、完善的監督機制和嚴格的責任追究機制，上級對下級會關心能體諒，下級對上級能理解會執行，同事之間坦誠互助，切實做到風雨同舟。

必須培育企業與員工協調發展的歸屬性文化，滿足員工職業發展需求，實現員工個人與企業共同和諧發展。很多員工在選擇企業的時候會首先考慮企業給他多大的發揮空間，而且他們也關心自己在舞臺中扮演的角色，只有當他感受到自己有存在價值、受到重視、能才盡其用時，才能激發他的上進心。因此，構建和諧企業需要培育企業與員工協調發展的歸屬性文化，科學規劃職業生涯，滿足員工職業發展需求，增強員工歸屬感，實現員工個人與企業共同和諧發展。

必須培育充滿激情的績效性文化，滿足員工價值體現需求，激發和諧企業的內部活力。員工在滿足一定的物質利益需求后，隨著市場競爭的激烈，往往會轉向追求精神文化的滿足，他們渴望被尊重、被關懷，渴望獲得更多的知識，渴望實現個人價值，其工作動力很大一部分來自企業的有效激勵。因此，培育充滿激情的績效性文化，構筑充滿激情的激勵機制，滿足員工價值體現需求，是激發和諧企業的內部活力。

必須培育體現核心優勢的競爭性文化，滿足員工競爭能力需求，開展和諧企業的素質提升工程。面臨知識的快速更新和崗位的激烈競爭，每位員工都會產生危機感，并且有提升自身競爭能力的愿望。競爭能力的提升源自培訓，因此，培育體現核心優勢的競爭性文化，完善教育培訓機制，滿足員工競爭能力需求，開展和諧企業的素質提升工程也是構建和諧企業體系的內容之一。

我們認為企業文化驅動力的主要外延使命是品牌戰略，實施品牌戰略是文化組織適應殘酷競爭的手段。通過文化塑造組織的核心價值觀，將組織精神和價值觀目標化為領導班子和員工所認同的行為來凝聚組織的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的經濟”，不同的品牌附著不同的特定的文化。

五、完善組織文化管理績效體系

我們結合企業實際,對企業文化建設考評指標的設計進行了探討分析,基于KPI理論和企業文化整合方案,分別從企業精神文化、行為、制度文化,物質文化4個角度出發,以公司的總體目標為基本來源,統籌考慮公司整體、部門單位、員工個人3個層次,以公司整體績效提升為根本任務,提煉出企業文化整合關鍵績效考評指標。因此，必須探索大型企業集團過程監控的有效方式，探索促進集團范圍相互學習的有效方式，這是建立大型企業集團管理控制體系的重要任務。管理大型企業集團，最難的是保持對企業的感覺，而感覺只有建立在過程和細節上才能敏銳。

KPI考核盡管很有效，但它只解決了集團宏觀層面的結果導向問題，沒有解決過程和關鍵細節的監控問題。而細節是魔鬼，是企業競爭優勢的差異所在，是企業的成敗所系。當然，強調監控并不意味著干預，有效的過程監控恰恰是充分授權的保證。我們提案中過程監控的有效方式，這就是中期述職制度。這樣才能幫助大型集團企業有效完成文化管理中的績效考核任務。

奧古特咨詢專家認為，KPI考核必須體現企業的戰略，所以要什么，就得考什么。KPI考核的實質是牽引和再造企業的生意模式，所以什么缺，就得考什么。生意模式規定了企業靠什么賺錢、靠什么增長、靠什么為顧客創造價值，所以KPI必須緊扣企業賺錢的關鍵、增長的關鍵、創造價值的關鍵。一個企業真正把KPI考核體系建設好了，它的持續增長就有了一種重要保障了。KPI是指基于組織宏觀戰略目標導向、客戶價值關鍵驅動因素及核心業務流程系統整合而形成的一套績效考評評估指標體系。它實際上是對組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納,是對員工個人、團隊或部門起戰略導向作用的績效衡量指標體系。

應變能力與愿景及目標兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業是否順應外部經濟、政治、社會環境的變化適時地做出相應的改變和調整。一致性與員工參與兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業具備對內部系統、結構和流程進行動態的整合，以滿足組織目標的實現。

應變能力與員工參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創新能力。

愿景及目標與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩定性，使得企業有自己的發展方向和目標，并且強化員工對企業的忠誠和歸屬感。應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與四個維度與企業經營業績密切相關，包括利潤率、產品質量、銷售增長率、創新能力、員工滿意度等。該模型對企業文化的四個維度又分別從三個方面進行測量。

企業文化傳遞的信息與組織發展戰略和經營管理理念密不可分，并且直接影響到企業當中人的行為。基于此，了解你的企業的文化，以及文化如何影響你的企業的經營業績變得十分重要。國外已經有了一些相對成熟的對于企業文化的測量與定量分析研究，比較著名的有美國密西根大學工商管理學院的企業文化模型、民族文化的四個特征，以及由此擴展的對組織文化的研究量表、組織文化測量和優化量表。文化特征細分出三個考察維度，即：參與性從“授權、團隊導向與能力發展”三個方面進行考察；一致性從“核心價值觀、配合、協調與整合”來考察；使命從“愿景、目標、戰略導向與意圖”來考察；適應性從“組織學習、顧客至上、創造變革”來考察。就是利用這十二個考察維度，能夠比較準確地確定某一組織的文化類型與明顯特征。

我們再借鑒、參考國際研究機構的測評方法和標準，展開四個維度的評測：

（一）員工參與：提升個人能力、增強認同感以及責任感

1．授 權：個體有管理自己工作的權力、主動性能力。授權是建立員工對企業主人翁意識和責任感的基礎。

2．團隊合作：提倡合作以達成組織共同的目標，并使員工認同。

3．個人能力提升：組織為提升員工個體能力進行長期持續的投入，目的在于保持企業競爭力。

（二）一致性：對有生命力的企業文化的基礎——核心價值觀的認同 1．核心價值觀：組織成員對一組價值觀以及期望、目標的認同程度。

2．一致性：在關鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決于組織成員深層價值觀的一致性，以及當不同意見

發生時，妥協和取得一致意見的頻率。

3．合作和配合：不同職能部門能夠為了組織共同目標很好地合作，不會由于部門之間的界限影響工作的完成。

（三）應變能力：將組織外部環境的需求轉變為行動的能力

1．創 新：組織能夠敏感地了解商業環境，快速地對變化做出反應，并且可以預見未來的變化。

2．關注客戶需求：組織了解客戶需要，做出相應對策。關注客戶體現了組織行為，以滿足客戶需要為導向

的程度。

3．學習型組織：組織將從商業環境中得到的信息變為激勵創新、獲得新知識和競爭能力的機會。

（四）愿景及目標：組織發展的長遠而有意義的方向

1．愿 景：組織有一個獲得很高認同未來組織的狀態，它涵蓋了核心價值觀，是企業發展的靈魂，并為企業

發展指明了方向。

2．戰略發展目標和方向：組織在本行業確立什么樣的地位的發展目標。明確的戰略定位清晰地表明了組織的

目標，并且使每個員工明了努力的方向。

3．具體目標：清晰、可操作的具體目標從組織愿景中發展而來，并指導員工的具體工作。

“競爭性文化價值模型”經過含世界500強在內的1000多家企業、50000多個管理人員的測試，證明能夠有效地測量企業的價值導向以及價值觀導向下管理人員的勝任力，具有較高的效度及信度指標。該工具可以延伸到管理者或者管理團隊的心智模式（事業條件、工作要求、風格等）的測量和定位上來，從而為提升團隊工作績效提供了更為切實的依據。模型作用如下：

（1）識別企業的主導文化類型；（2）識別現狀文化與期望文化的差距；（3）識別支配企業的主導文化的強度；

（4）識別企業不同業務單元文化的一致性和差異性；

（5）有針對性的進行各個職能、業務單位的企業文化落實指導；（6）明確基于核心價值的管理者的勝任力和勝任狀況。

該模型不僅有其研究和學術價值，同時由于它從具體的商業運營環境中發展而來，直接與組織經營業績相聯系，易于應用，并且由于該模型已經建立了500多家企業的常模，因此它有相對較好的可靠性。

企業制度文化是企業文化的一種外在表現形式，是企業文化的重要部分，但不是全部。認識制度文化的意義在于強調制度文化建設在企業文化建設的必要性，以及在創建公開、公平、公正的企業文化環境中的重要性。但不能僅局限于制度，更不能迷信于制度的制定而忽視企業文化其他部分建設，而應該在企業文化系統建設基礎下強調制度的執行、調整與完善，并確保制度的科學性、可行性和有效性，構建科學的、完善的、系統的、人性化的制度文化。

企業文化與經營業績的關系無庸質疑。當代中國企業越來越認識到企業文化對企業經營業績的重要性。海爾集團、聯想集團等著名企業都投入很大精力建設其獨特的企業文化。但企業文化建設并不是簡單意味著組織一兩次文化活動、職業技能比賽，或者CIS策劃。廣大同仁們共同研究與實踐探索為中國的企業提供了對企業文化機制建設和組織文化制度管理的一個有效的實用的方法。

因此，我們在服務企業文化建設，品牌戰略等咨詢項目中堅定地將企業制度文化、企業組織文化與企業品牌文化始終作為課題貫穿研究。并力求在實踐中努力驗證其適應性，時效性。在企業文化項目實戰系列文章后，我們將展開系列企業品牌戰略，品牌文化管理實戰類案例文章，敬請關注。

第二篇：為什么說企業文化是誠信的基石

為什么說企業文化是誠信的基石

誠信是企業文化的組成部分

英國人約翰.湯普森有言：文化和權利是極強大的力量，任何要推行的變革都必須把它們考慮在內。如果忽視它們，變革就不可實施……強大的文化是重要的戰略財富。國際化的信仰能夠促進人們超常表現，有效的領導人理解并塑造這種文化，以實現愿景和實施既定戰略。香港經盛國際執行董事葉生則認為：“人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮?！蔽幕瞧髽I素質的靈魂，是企業發展的重要資源和根本保證，已經成為大家一致共識。一般認為，企業文化主要包括如下幾個方面：企業價值觀，即企業及其員工的價值取向；企業經營哲學，即企業的指導思想，體現出企業的歷史使命感和社會責任感；企業精神，即企業所擁有的積極向上的信念和風貌；企業道德規范，即用來調節和評價企業和員工的規范；企業制度，即企業行為的規則總和；企業環境，企業環境是一個企業精神風貌的直接體現，是企業的衣妝；文化傳統，即民族文化傳統在企業中的揚棄等。

由以上方方面面所構成的企業文化，對企業的經營實踐起著不可替代的作用。表現在以下方面：

（1）導向作用。企業文化作為一種理性文化，集中反映企業員工共同的價值觀念、理想信念和共同利益，對企業中的每一位人員都具有無形的巨大感召力；企業文化作為共同價值觀念和共同利益的表現，決定了企業行為的方向；在企業文化的引導下，企業建立起反映企業文化精神實質的、合理而有效的規章制度；企業文化引導著企業及其員工朝著既定的發展目標前進。（2）凝聚作用。正如一個國家、一個民族必須有凝聚力，才能發展、壯大，一個企業也需要凝聚力，才能走向成功，共同的價值、信念及利益追求，把全體員工凝聚在一起，增強企業的內聚力。對一個企業來說，為實現共同的目標而努力奮斗常常是企業發展的動力源泉。因為共同的目標，企業產生極強的向心力；因為共同的價值追求，企業員工就有了堅強的精神支柱，為了實現企業的目標，企業中的每個成員，會凝聚成一個強有力的團體，迸發出巨大的能量。因此，企業文化是企業成功的黏合劑。（3）規范作用。每一信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

個企業都有自身的管理制度并據此規范員工的行為，而企業文化是管理制度的升華，它通過把外在的制度約束轉化為自覺的行為，從而真正達到規范約束的目的。

從企業文化內涵、功能看，內涵諸要素及各功能之間是有機聯系、相互作用、不可或缺的。在內涵上，誠信孕育于企業價值觀、經營哲學、精神、道德規范、環境和傳統之中；在功能上，誠信體現在導向和規范兩個方面。從傳統文化看，“信”為“五?！敝?，是最后的保證（排于“五常”最后），也是最后的一道關口，其重要性不言而喻?！罢\”則有更多的主觀色彩，是主體發自內心的向“信”靠近的力量。在臨事之時，內心之“誠”與作為群體意志的“信”彼此對接，表現為主體的人格和品質?？梢?，不論古今誠信均是文化的一部分，就企業來講誠信是企業文化的重要組成要素。

誠信在企業文化中所處地位

在中國古代，上至賢明君主，下至平民百姓，留下許多誠實守信的故事，曾子就以信教子的故事被傳為美談。商鞅是戰國時期著名的變法家，為了樹立威信，商鞅在變法前下令在秦國都城南門外立一根3丈長的木桿，當眾許下諾言并兌現，商鞅新法也因此很快在秦國推廣了。當然，也有不講誠信而自食惡果的慘痛教訓。古人云：“誠者天之道也，誠者人之道也，誠者商之道也。”又云：“誠招天下客，譽中信中來?！倍袢嗽疲骸罢\信是市場經濟的黃金規則。”又云：“誠信是現代文明的基礎與標志。”從中可知，從古到今，誠信乃立身處世，從政經商之通理。沒有誠信的社會，終究會止步不前，沒有誠信的企業可能逞一時之快，卻不能長久，猶如沒有土壤滋養的鮮花遲早會凋零。因此，誠信是企業文化建設的重中之重。

一方面，從企業文化的內涵中可以得出，企業文化決定經營管理的價值觀念和行為方式。清華紫光總裁張本正說：“企業文化就是經營者要辦成一個什么樣的公司的宣言，對外是公司的一面旗幟，對內是一種向心力……”從中可以看出，企業文化這面“旗幟”直接影響著企業形象。所以在企業對外行為這一層面來說，推進企業文化建設就是推進企業形象、企業道德的建設。據社會調查資料顯示，在顧客心目中，企業的誠信度已成為評價一個企業形象和企業道德好壞的衡量標準。換言之，誠信直接關系到一個企業的企業形象和顧客的占有率，企業形象和顧客的占有率又與企業的經營業績和效益

直接掛鉤。而企業形象和企業道德又屬于企業文化建設范疇，所以說企業誠信不僅是企業文化建設中的一部分，而且是企業文化中的重中之重。

另一方面，在社會上，不講誠信的企業比比皆是。有專家分析，由于我國市場交易缺乏信用體系，使得國內生產總值的10-20%成為無效成本。失信的嚴重性還遠遠不止于此。從市場上充斥的假冒偽劣、坑蒙拐騙到股市上的暗箱操作、利潤造假業績虛報行為，社會普遍存在誠信危機。在這場危機中，本應最具有公信力的上市公司，有許多為獲益于一時，以長遠利益受損和喪失誠信為代價，以至誠信問題已經成為目前中國股市和上市公司毒瘤，也是股市長期低迷原因之一。因此，加強誠信建設成為當務之急，把它作為企業文化建設的重中之重來抓大有必要。

若干建議的理由、背景、內容

一、理由

綜上，誠信作為企業文化一個重要組成部分，且在企業文化中扮演重要角色已無疑義。問題是，解決誠信問題需要一個過程，不是一朝一夕能完成的。一方面，誠信屬于企業文化范疇，而企業文化是一個公司在創立和發展中形成的，它本身形成就需要一個過程；另一方面，誠信又屬于道德范疇，道德是一種意識行為，道德修煉也需要一個過程。所以，就誠信而談誠信、樹誠信、立誠信，企望一蹴而就，其實并不能達到理想的彼岸。就上市公司來說，現狀是誠信雖不絕于耳，但誠信缺失司空見慣。究其原由，缺少健康成熟的企業文化使然。置身于文化荒漠，怎能祈望誠信枝繁葉茂呢？因此，建構企業文化應擺上上市公司的議事日程。在此，筆者想就上市公司上市前后的若干環節提出些許建議，以期拋磚引玉求得大家對這一問題的關注和看法。

二、背景：

根據《公司法》、《證券法》、《股票發行與交易管理暫行條例》等法律、行政法規的規定，公司上市要改組為股份有限公司大致要經過：提出改組設立申請、批準設立股份有限公司、選聘中介機構、證券公司立項、企業改制方案的實施、發行及上市輔導、改制驗收、提出股票發行與上市申請、保薦機構保薦、股票上市公告并交易等過程。在這些環節中，企業改制、上市輔導、改制驗收基本上是圍繞資產、產權和相關的制度框架做文章，主要內容是，股東大會與控股股東相關規范、董事誠信和勤勉義務、信息披露、利益相關者合法權利等。根據公司上市要求對企業進行包裝，美其名建立了規范的法人治理結構。輔導機構的輔導內容，基本上是一些純經濟或法律事務。改制驗收，則參照上述內容實施。在此，企業文化被遺忘在角落，誠信成了公司董事和高管的“小灶”。在這種情況下，誠信好似“墻上蘆葦”，誠信建設更難有建樹！

三、內容：

俗話說：萬丈高樓平地起。誠信建設也不例外，誠信建設必須從“頭”抓起。為此，在證券監管機構的職能、職責以內提出以下建議：

一、將上市公司企業文化建設列入企業改制、上市輔導、改制驗收的核心內容。

二、制訂企業文化建設基本考核模式和考核指標。

三、輔導機構要為企業改制、上市輔導、改制驗收這三個環節的文化建設制定規劃、計劃和責任狀。

四、待上市公司結合自身文化特色，與輔導機構一起實施并完成文化建設步驟、計劃。

五、在保薦機構和保薦代表人主持下，對待上市公司進行文化建設達標評級，提出整改意見直至達標。

六、保薦機構和保薦代表人根據待上市公司行業及自身特色，制訂誠信評價體系和辦法，對待上市公司誠信進行全方位評估，對重大誠信瑕疵必須向監管機構和社會公告，否則保薦機構和保薦代表人承擔相關后果和責任。

七、制定保薦機構和保薦代表人在企業文化和誠信重大瑕疵上公告、糾正等具體責任細則。

八、發審委對保薦代表人出具的公司誠信報告進行綜合評估，同時作出相應答復和處理決定。

第三篇：企業文化是一種制度嗎

企業文化是一種制度嗎？比如說，公司制度規定早上9點上班，下午5點下班，那這種算是制度還是文化？又比如說，這個公司明文規定員工必須穿正裝，那么同事們都穿正裝上班，這是一種文化還是制度的體現？很多公司都會編寫文化手冊，那這種是文化還是制度？ 企業文化是口號嗎？很多公司都會在辦公室內貼很多的宣傳標語，激勵的文字、口號！跟別的公司不一樣。這個算是一種文化嗎？

很多人說企業文化是一種潛移默化的東西，跟空氣一般的存在，那這種東西最初的形成是從哪來的？

1、企業文化除了核心理念體系外，也包括行為層和物質層（你可以從網上搜企業文化“洋蔥頭”模型），行為層就涉及到制度以及行為規范，物質層涉及到VI形象標識等，你說的朝九晚五是行為層面的，你說的員工著裝是物質層面的，制度是企業文化的支撐和保障，員工及企業形象是企業文化的表現形式之一。

2、企業文化不單單是口號，這樣就縮小了它的內涵與外延，但是口號是對企業文化的傳遞，每個企業想獨樹一幟，總要對自己企業的特點個性進行總結，以形成口號、精神，與別的企業加以區別。

3、人有人的性格，企業也有企業的性格，企業文化在一定程度上就是企業性格，最初，企業文化就是老板一個人的性格表現，但隨著企業的擴大，老板雇傭的員工增加，老板想要企業順暢發展，就不能一言堂，需要顧及員工感受，需要尋找雙方可共同遵循的價值觀，因此，企業文化開始從組織中、員工中、共同的工作與發展中尋找共同的性格特點，慢慢的，企業文化形成，這個時候的企業文化才是企業的性格，而不僅僅是老板的性格，但老板的性格會起到很大的導向作用。

一個公司經過了十幾年的發展，在過程中形成了自己的企業文化，但是如果一下讓說出他們自己的企業文化是什么卻很困難，甚至根本不知道是什么？在這種情況下，如何去做企業文化建設呢？有些什么方法或者流程可以借鑒呢？

企業文化并不都是積極的，如何對待一些消極的習慣或文化呢？比如說，公司長期形成的這樣：幫忙就需要負責任，一旦出現什么問題將會有嚴厲的懲罰措施，而不去幫助同事呢，就不會出現任何的不妥！因此長久以來，員工都是自掃門前雪，不管別人瓦上霜！新同事入職以后，也會有好心的老人在這方面進行指導，這種是不是也算一種文化！如何處理這種文化呢？、“說出他們自己的企業文化是什么卻很困難”，之所以出現這種情況，用現在流行的話說就是企業文化起飛了，但是沒有落地，也就是說，可能有自己的企業文化，但是還處在“養在深閨人未識”的狀態，沒有貫徹、沒有實踐，大家對其知，但不知所云。

在這種情況下，需要對企業文化進行系統的宣貫與實施。

首先，看看十幾年前建立的企業文化體系是否還適合現在的企業現狀，不適合，則改；適合，則推行。

其次，推行的流程可以先從培訓或企業文化布道開始，先給大家一個思想普及，做一個認同，只有思想基礎打牢了才能貫徹的下去。

再者，可以采取多種形式對企業文化進行踐行或宣傳，重要的是要有企業強有力的制度支撐，最重要的是企業高層首先要認可企業文化建設。

最后，用文化考核評估做保障，可作為工作態度、價值認同等考核指標參與到對個人的績效

考核中去，與晉升、薪酬掛鉤，以作參考。

2、你后面提到的這個情況，就是因為沒有很好的制度給予文化保障與支撐才導致的。企業的核心價值觀就是要明確的告訴員工，企業贊成什么行為，反對什么應行為，公司在明確企業文化核心理念之余，從制度上應該做相應的調整與支持，否則，就會出現你提到的，又鼓勵這種行為，又會對施以援手的員工實行“連坐”，久之，形成公司的潛規則，就更會成為企業文化建設的羈絆。

所以，這樣的狀況想要改變，要從根本著手，先弄明白企業高層的態度，再建設（或修改）一個企業文化，而后做一個制度保障，以及一個執行的長效機制。

第四篇：班組文化是班組基石,更是企業推動力

班組文化不僅是班組基石，更是企業推動力

文化是一種意識形態，它是一個人一個自然個體的行動指南和準則。班組文化就是班組成員這種意識的集中體現，只有班組成員形成一種大同小異的思想意識，才能集合班組凝聚力筑牢班組基石。班組是企業的最基層單位是各項工作的執行者，如果把企業比作人那班組就是手指一根。企業文化雖在每個班組具體表現不同，但這正是班組文化特點，因為它是企業文化的四肢和五官。柏拉圖說，樹的根須深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一種養料。只有班組文化建設好，企業文化落地班組才落的實際，來的具體。

班組文化建設中帶頭人很重要，班組帶頭人就是班組長。一個強大的團隊必須要有一位強大的領導者，才能造就強將手下無弱兵的局面?，F代社會片面追求經濟效益，忽視人的自身建設對社會發展而言弊大于利。班組文化是一個企業的軟實力，班組長是班組文化的引領者，班組長不僅要技術過硬，更要把控好團隊文化，打造好班組軟實力。班組長要通過一定的激勵、約束、凝聚、民主、成長等機制，充分調動與發揮班組職工的積極性、主動性和創造性。注重班組成員個體建設，因人而異的柔和統一班員思想。班組文化要具有班組特色，又不失主線?，F在很多企業班組班前要進行思想教育，可內容基本千篇一律，難道這些班組的人員技術水平、思想意識、工作習慣都是一樣的？可見這種思想教育根本還是形式大于內容，每個班組都有它的特殊性，這就要求思想教育必須要有側重點。漢末梟雄曹操，從宦術遺丑到稱王稱霸，不正是把知人善任的本事發揮的淋漓極致嗎？反觀袁紹，剛愎自用，使大好優勢喪失殆盡，豈不是用人之失而至嗎？班組文化建設帶頭人必須了解班員特點并不斷促使班員相互學習完善自我，才能從根本上建設好班組文化強大自身軟實力，打好班組基石。

班組是一個企業各項工作的執行者，執行的好壞直接關系到企業的前進還是倒退。要干成事，一個好漢三個幫，沒有強大的班組企業的前進動力無從實現。只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地發展壯大。漢武帝時期飽受匈奴欺負的中原王朝終于在以霍去病、衛青為首的漢家軍隊持續打擊下遠遁西域四分五裂，解除了漢王朝的北疆危機，從此漢王朝國富民殷。這是強大的班組為一個國家帶來的推動，少有的君明臣賢帶來的局面。打垮敵人的成功不是偶然的，衛青、霍去病都有強大的班組，漢家王朝這個大企業想不成功都難。我黨領導的解放戰爭的成功不正是數以萬計的解放軍戰斗班文化的強大而支撐起來的嗎？再看國軍裝備精良，兵多將廣，可是沒有強有力的文化作支撐，只能兵敗如山倒。強大的班組文化必將把企業推向繁榮，使企業文化更具內涵。

班組文化是班組基石，更是企業推動力，只有基石牢，萬丈大廈才能平地起。目前來看天河熱電還是個新廠，班組也是新班組。2014年天河提出了“三力文化”既“實力天河、活力天河、魅力天河”作為企業文化，實力造就活力，活力體現魅力，這三點是相輔相成的。只有過硬的實力才有煥發活力的土壤，活力的蓬勃發展才能展現出誘人的魅力?！叭ξ幕辈恢皇瞧髽I的文化，更應該是天河每個班組文化的指導文化。以“三力文化”為基礎，多彩的班組文化將使班組生出新活力，天河的發展也將得到源源不斷的推動力。作者：任濤 單位：天河熱電

第五篇：企業文化咨詢之制度文化

企業文化咨詢之制度文化

文章導讀：制度是組織的法典，是對行為的規范要求，是維護組織基本秩序的基本方法。制度是人為制定出來的成文的規章典籍，是具體的，是以強制的方式對人們進行行為的規范，是體現統治者或組織意志的產物。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，何為企業的制度文化呢？此文將為您一一作答。

制度是硬性的，顯形的，是外在的強制，是靠行政力來維持的——制度本身是不能自發地起作用的，需要通過行政強制力或制度文化的作用力才能發生效用。但僅靠行政強制力維持的制度是沒有生命力。能超越制度的力量是信仰的力量，是無形的力量，也是更為強大的力量。但壞的、習慣的力量也能降低制度的效用。信仰和習慣都屬文化的范疇。

哈耶克（Hayek，1973）認為：即使對所有西方法律都產生了極為深刻影響的羅馬法，也不是“刻意立法的產物”。“法律、慣例和習俗屬于同一連續體，其間的互相轉化是難能辨察的?！保f伯，1978）經濟學家魏杰認為：如果給社會制序下一個定義的話，我們似乎只能說社會制序就是這樣一個從習慣到習俗、從習俗到慣例、從慣例到法律制度的動態的內在邏輯發展過程。

理想的制度是人們愿意遵循的習俗與慣例的延續。理想的制度體系應建立在“從習俗、慣例到先例從而到法律規則這樣一種內在演進機制基礎之上”?！爸贫仁俏幕哪?，傳統制度的產生和延續，歸根到底是各種習俗和規則在長期的博弈中逐步穩定和形成的，從這些制度中人們感受到安全和‘效能’”。

應該說，企業制度可以是基于公平理念的行為規范，也可以是傳統的道德習俗塑造的結果，還可以是信仰的產物、戰略的產物——通過博弈形成制度，通過制度的安排使信仰得以延續，使戰略得以實施，并且不因人的更替而變化。

應該說，制度文化與制度不盡相同。制度文化是客觀的存在，是軟性的、隱形的，是內在習性，體現為組織成員對制度的心理、認知、態度、意志，以及執行的習慣方式。文化在這里表現為深層的、無形的力量。

所以，企業制度文化也是企業“看不見的網”。制度文化的核心是制度理念與制度認同。即，制度文化對于制度有兩方面的作用，一是決定制度安排的內核，即用什么樣的制度理念來安排制度，比如，制度是為我所用，還是體現公平；二是決定對于存在制度的基本態度，是理解、認同、執行、維護，還是藐視、規避。制度只有被文化了，即真正被組織成員內在地接受，并自覺地按制度規定行事，制度才能真正發揮其應有的作用。

當然，通過持之以恒的“制度堅持”可以改變輿論與習慣，這種“制度堅持”所體現的正是制度文化。

制度文化的核心是制度文明——任何制度包含的利益調節都應以人為本，有利于建立社會的善序良俗。制度文明是物質文明、行為文明、精神文明的保證。一個重視制度安排、制度創新、制度文明的企業才有穩定發展的力量。健康文明的制度保證企業科學理性地發展，促進員工心智的健全與進步。

制度文明的核心是公平、公正的價值。文明的制度能促使潛規則與顯規則保持一致。

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