第一篇：中鐵建巨虧啟示錄

中鐵建巨虧啟示錄

20個月前，當57歲的中鐵十八局集團有限公司董事長劉金林接下沙特麥加輕軌項目時，他不會想到這會創造中國最大海外工程項目虧損紀錄，隨之而來的是其職業生涯的終結。

這原本是一條讓整個伊斯林世界振奮的標志性工程-連接麥加禁寺和阿拉法特山，全長18.25公里，時速最高達360公里，從麥地那至麥加只需半小時。它的誕生就是為了避免4年前麥加朝覲時362人死于踩踏事故的悲劇重演。從商業角度看，總造價17.7億美元的這一項目堪稱近年中東基礎建設風潮的標志。去年2月，中國鐵建股份有限公司（601186.SH、01186.HK，下稱中鐵建）成為圣城輕軌的總承包商，中鐵十八局是具體承建公司。

9月23日早上6點30分，中鐵建一位不愿具名的高管回憶，麥加輕軌最后一節鋼軌在加馬拉車站落下，整道工人擰緊最后一顆螺栓。但在這個值得慶祝的時刻，劉金林卻是五味雜陳。離竣工還有3個月時，因工期延誤劉在麥加被就地解職，退居為公司的高級顧問。1個月后，中國鐵建公告稱，麥加輕軌項目將給其帶來41.53億元人民幣的巨額虧損，幾近其全年利潤的一半。

比賬面虧損更大的是中鐵建為這一項目罕見的、不計成本的付出。

自劉金林被解職之日起，在明知將產生巨虧的前提下，中鐵建集團為確保在麥加朝覲前完成合同約定，舉中國鐵路系統之力，從集團15家單位調集近萬人馳援沙特進行“不講條件、不講價錢、不講客觀”的大會戰，“有一段時間，北京到沙特的機票特別緊張，飛機上全是中國鐵建的人。”一位在沙特經營水泥工程項目的老板向記者透露。

這是中國工程類企業在海外發展的縮影：通過中國式援建打開世界之窗的中國承包商們，在面對復雜的現代商業環境時需要付出更多的智慧。中鐵建的麥加教訓也給所有期冀在中東掘金的中國企業敲響了警鐘。

今年7月，中國駐沙特大使館參贊俞子榮走訪了中國鐵建在沙特的另一個工程項目-利雅得中小學項目，俞子榮非常痛心地向項目承建方中鐵十五局領導指出，麥加輕軌項目已到了無法挽回的地步，中國企業在海外發展今后要引以為鑒，利雅得項目要慎之又慎，絕不能成為第二個麥加輕軌。

11月13日，每小時能運送72000名朝圣者的輕軌如期通車，困擾沙特國王阿卜杜拉的麥加朝覲踩踏噩夢宣告結束了，有關中鐵建為何會走到這一步的反思卻剛剛開始。

不可能完成的任務

拯救一個陷于巨虧的工程是一項艱巨的任務，尤其是在一個諸多利益體糾結的陌生環境里，你明知止損的商業法則，卻不得不在某種情況下舍棄它-劉金林或許沒有想到，從擁抱麥加輕軌的那一刻起，中鐵十八局便陷入了一場翻身無望的漫長弈局。

一位接近中國鐵建的金融界人士即向記者指出，中鐵建早在年初已核算出巨虧，卻無法遵循商業邏輯及時踩剎車，而是明知巨虧也要將其完成。中阿交流學會秘書長秦勇則感嘆，中鐵十八局怎么會把一個看上去能爆賺的項目做成這樣，“他們在沙特擁有十年的根基，吃過虧，應該熟悉這里一切的游戲規則。”

在中國眾多海外工程公司中，中鐵十八局無疑是一個經驗豐富的成熟選手。其前身為原鐵道兵第八師，是中國鐵建在中東地區的旗艦公司。在2009年商務部統計的對外承包工程業務完成營業額前50名企業中，其以8.28億美元排名第19位。其足跡遍及了沙特、伊拉克、巴基斯坦、尼日利亞、蘇丹等20多個國家和地區。從2000年進入沙特市場后，中鐵十八局最開始從當地企業轉接一些幾公里的高速公路小項目做起，逐步積累起客戶資源，直至接下了沙特南北鐵路、麥加至麥地那高鐵等大單。

麥加輕軌是沙特國內50年來第一個輕軌鐵路項目，令阿拉伯世界矚目且具有特殊意義。最開始奪標呼聲最高的也并非中國鐵建，而是沙特當地實力最強的鐵路建設集團。中鐵十八局麥加項目部的一位工程師向記者透露，當年沙特公司報出了200億人民幣的高價，而中國鐵建報出的卻是一個120億元的低價，盡管報價奇低，但深受歐美文化熏陶的沙特國民不乏反對的聲音：中國人修建的地鐵能夠達到國際標準嗎？

不過，在沙特國王阿卜杜拉的全力支持之下，任何競爭對手都在中國鐵建面前知難而退。事實上，早在2008年沙特政府制訂了圣地區間輕軌鐵路規劃的最后方案前，一切都未有定論時，中國鐵建就已進場了。

最終，綜合諸多政治與商業因素后，沙特阿拉伯王國城鄉事務部與中國鐵建正式簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》，約定采用EPC+O&M總承包模式（即設計、采購、施工加運營、維護總承包模式），由中國鐵建負責沙特麥加輕軌項目的設計、采購、施工、系統安裝調試以及從2010年11月13日起的三年運營和維護，中國鐵建要保證在2010年11月13日麥加輕軌開通運營，達到35%運能；2011年5月完成所有調試，達到100%運能。該項目合同總金額約為17.7億美元，折合人民幣120.70億元。

問題還在于，2009年2月正式簽約到2010年11月完成35%的運能，留給中國鐵建的建設工期只有20個月-這樣的工期在國內也許稱得上寬裕，但這里是沙特，工作節奏慢得出奇的國度。

事實證明：無論是人員配置還是工作態度，劉金林和中鐵十八局最開始都沒做好準備。旋即，更多的不確定因素的涌現，更讓這成了不可能完成的任務。

2009年4月27日，青海省第一批85名穆斯林工人從北京乘飛機奔赴沙特參與修建麥加輕軌，這拉開了中鐵十八局大規模輸送穆斯林勞工赴沙特的序幕。

這是中鐵十八局在麥加項目上遇到的第一個獨特障礙：在海外中國興建基礎設施項目，很多時候輸送中國勞工就行了，但這一次不是任何工人都行。由于輕軌有一段要在麥加城內施工，這里是伊斯蘭教的圣地，對于非穆斯林人是關閉的，沙特業主方并不會因為麥加輕軌項目而為中國人開綠燈。中鐵十八局在富裕的沙特本地找不到穆斯林勞工，不得已委托勞務公司在青海、寧夏和甘肅等地找來上千名穆斯林農民工送去麥加工地。

然而，更為棘手的問題是：如何在麥加圣城管理這些穆斯林工人。沙特不是一個鐵路發展歷史悠久的國家，當地沒有專業的穆斯林工程師可用。這也直接導致了工程延期和人力支出的攀升。

與此同時，中方的勞工糾紛也層出不窮。10月13日，沙特英文報紙《阿拉伯新聞》報道，16位麥加輕軌建設項目上的中國工人采用激烈方式，要求中鐵十八局增加他們在中午炎熱天氣下外出工作的加班費用。隨即這16名工人被逮捕并被遣返回國。

“沙特夏季地表的最高溫度可達到攝氏70度左右，淡水又比石油更加珍貴，工作環境非常惡劣。”河北建設集團沙特項目總經理盧海波向《環球企業家》指出，在沙特的中國工程企業幾乎都遇到了中方勞工罷工的問題。

拖延工期的還有拆遷問題。盡管受到沙特國王的支持，然而沙特各個地方政府出于自身的經濟利益考慮，并非一路綠燈積極配合拆遷建設。“如果業主不積極配合，海外工程推進將舉步維艱。”一位同樣以工程建設為主業的央企總經理對《環球企業家》說，他們就曾因工人簽證難以批復的原因導致延期開工。

但是，在中鐵十八局和中國鐵建的不斷努力之下，項目進展在2009年看起來沒有那么糟糕。但沙特業主方的一個設計變更，讓一切又開始變得不可逆轉起來。

據中鐵建董事會秘書余興喜披露，雙方約定輕軌在2010年11月13日開通運營，要達到35%運能；2011年5月完成所有調試，達到100%運能，在這一點上，中國鐵建的理解為開通35%運能，在車站建設方面只需要開通四個車站就可以滿足業主需求；但業主后來要求他們九個車站在2010年11月就全部開通，這直接導致了工期緊張。之后在土建橋梁跨越道路形式、結構形式、車站面積、設備參數、功能需求等方面，業主又提出了眾多變更要求，其中在項目工期僅剩6個多月的時間里，沙方又臨時增加300萬方土石方任務量，由原來的200萬立方米變更為目前的520多萬立方米。

所有的這一切宣告著中鐵十八局的麥加項目進入了一個危險的階段。中鐵建內部人士向記者透露，2010年年初麥加項目即出現了虧損，而業主設計變更導致成本大幅攀升，如繼續做下去很可能將進一步侵蝕成本，止虧將變得更加艱難。盡管存在著巨大危險，中國鐵建在6月份吹響了麥加輕軌集結號，毅然從全集團調集數千人馳援沙特進行“背水一戰”-不計成本和代價。

這在中國人看來或許并不奇怪，從項目開工那天起，中國高層領導人在一年多時間里曾6次詢問麥加項目的進展情況。鐵道部和商務部的官員隔三岔五就會造訪沙特，來聽取劉金林有關項目進展的匯報。或許此時的劉金林并未意識到，領導的頻頻垂訓和動員全鐵路系統之力正昭示了麥加項目承載了太多的寄望和復雜的政治屬性。

某種程度上說，中國鐵建毫無選擇，只能為此付出所有精力、聲譽和現實利益的代價。6月份，在麥加項目爆出工期失控后，中國鐵建股份公司總裁趙廣發從中鐵十八局手中接過了現場總指揮的重擔。這個全球最大的建筑承包公司的管理者在麥加輕軌項目現場辦公，一呆就是幾個月，甚至顧不上集團6000億的工程業務-這顯然超出了商業考量的范疇。

第二篇：中鐵建沙特巨虧原因

中鐵建沙特巨虧41億背后：鐵道部督戰虧錢趕工

距離11月14日穆斯林的宰牲節開始還有一個星期，來自北京的馬大伯及同行的30多個中國伙伴，10月19日就從北京出發，輾轉新疆烏魯木齊抵達沙特麥加（Mecca）。他們此行是通過中國國家宗教事務局組織安排的麥加朝圣團，與個人自己前往朝圣不同，因此又稱為“公朝”。

朝圣，是每位有條件的穆斯林一生需要完成的一件大事。平時到圣城麥加的朝圣被稱為小朝覲，相對而言，宰牲節期間的朝圣被稱為大朝覲，為期五天，每年吸引的朝圣者都在百萬以上。

今年，像馬大伯一樣的朝圣者，有機會獲得與往年朝圣者不同的體驗——乘坐輕軌完成朝圣。11月13日，麥加一條專為朝覲活動修建的輕軌，將正式開通運行。這條輕軌只在朝覲活動期間運營，平時關閉。

對于這條輕軌的修建者中國鐵建股份有限公司（下稱中國鐵建）幾千員工，能夠趕在大朝覲前完成工程，原本是一個很大的成就，但此刻卻很難慶功。

10月25日晚間，中國鐵建公告稱，由于承包麥加輕軌項目，出現實際工程數量比預計工程量大幅增加等原因，預計將發生41.53億元人民幣的巨額虧損。

“項目簽約時只有概念設計，由此導致了在后來的實施過程中，業主不斷變更要求，提高標準，增加了工程量。”中國鐵建不愿透露姓名的負責人在11月1日下午接受本刊記者采訪時說。

這個項目業主為沙特阿拉伯王國城鄉事務部。中國鐵建負責人在采訪中強調，項目并非“政治工程”，而是一開始就抱著要盈利的想法。中國鐵道部部長劉志軍曾表示，麥加輕軌項目是中國鐵路行業進軍中東市場的首個項目。項目施工期間，他曾多次前往麥加視察這一項目，顯示出非同一般的重視。這對中國鐵建是一個不小的壓力。

事實上，項目一開始，中國鐵建即感受到難度，2009年虧損已開始出現，但是中國鐵建未按通常商業合同做法停工談判，而是調集國內技術骨干不計成本趕工，如此趕工成本超出數十億元，遠非一般商業合同要求之守信義務所能解釋。

此舉所為，按照中國鐵建負責人說法，是考慮到停工可能在穆斯林世界造成的負面影響，以及未來潛在的中東市場。

麥加輕軌項目如何收場？中國鐵建負責人表示，已經派出工作組前往沙特，與業主就索賠事宜談判。但是，能否獲得賠償？賠償多少？都是未定之數，只能等到明年5月項目全面交工之后才有說法。

中鐵建深陷麥加

麥加是伊斯蘭教的第一圣城，輕軌項目起于加馬拉站，經米納、穆茨達里法赫，至終點阿拉法特站。正線全長18.06公里，環形折返線長1.6公里，其中高架段長13.36公里。正線為雙線，全線共設九座車站，其中高架站七座，另設一座車輛段，輕軌最高運送能力為每小時7萬2千人。

2009年2月10日，中國鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉事務部簽訂《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》（下稱合同）。根據合同，輕軌項目采用“EPC+O&M”總承包模式（即設計、采購、施工加運營、維護總承包模式），中國鐵建負責麥加輕軌項目設計、采購、施工、系統（包括車輛）安裝調試以及從2010年11月13日起的三年運營和維護。

該項目合同總金額為66.50億沙特里亞爾，約為17.7億美元，按2010年9月30日的匯率，折合人民幣120.70億元。

這也是中國鐵建首次采取類似模式承建項目，在此之前，多數項目都是EPC模式，即俗稱的“交鑰匙”工程。

中國鐵建負責人介紹，麥加輕軌項目采用了議標而非招標方式，在簽訂合同之前，公司進行過評估認為按照當時的工程量，麥加輕軌項目能夠獲得盈利，“毛利率可以在8%-10%左右”。因此，并非簽約時合同報價存在不合理。

之所以會出現后來項目的虧損，中國鐵建方面認為，主要是由于項目進入大規模施工階段后，實際工程數量比簽約時預計工程數量大幅度增加所致。比如，空調設計最初是按照室外溫度38度進行設計，最后提高到按照46度進行設計，標準提高帶來了成本增加。

中國鐵建自稱，由于在某些方面和業主方面理解差別，也導致許多工程需要提前進行，造成了工期緊張。

根據合同，2010年11月13日開通運營，達到35%運能；2011年5月完成所有調試，達到100%運能。

“在這一點上，我們的理解為開通35%運能，在車站建設方面只需要開通四個車站就可以滿足業主需求；而業主則要求我們九個車站在2010年11月就全部開通，這導致了工期緊張。”中國鐵建負責人解釋說。

此外，中國鐵建方面認為，業主負責的地下管網和征地拆遷嚴重滯后，也導致了工期緊張，增加了趕工成本。

根據中國鐵建公告，按2010年9月30日的匯率折算，麥加輕軌項目合同預計總收入120.70億元，由于工程量的增加，合同預計總成本160.69億元，兩者相減，合同損失39.99億元。加上財務費用1.54億元，中國鐵建預計該項目總虧為41.53 億元。

消息宣布之后，10月26日中國鐵建復牌，A股股價下跌至7.59元，H股跌至9.59港元。

成本增加之謎

在接受本刊記者采訪時，中國鐵建方面并未透露增加的39億元成本細節，但是強調與業主的多變和拖延有關。在土建橋梁跨越道路形式、結構形式、車站面積、設備參數、功能需求等方面，業主提出眾多變更要求，其中僅土石方開挖就由原來的200萬立方米變更為目前的520多萬立方米，增加了320多萬立方米。

“在國內，1立方米土石開挖成本大概20元左右，在沙特可能100元-200元，這部分可能增加成本約4億-5億元。”一位有著多年國際工程索賠經驗的律師接受本刊記者采訪時指出。

但是，在另一些業內人士看來，從中國鐵建已披露的信息看，中國鐵建在投標之前對項目風險評估不足，或許是成本失控更重要的原因。

按照此次項目的“EPC+O&M”總承包模式，中國鐵建對項目從設計到最后運營都要負全部責任。但是，此次項目的設計分包商選擇法國的索菲特公司和印巴的一家公司擔任，似乎有些情非所愿。

中國鐵建負責人稱，設計分包商的選擇以及其他環節，按照工程承包慣例，業主都有一些限定條件，總承包商按照業主的限定條件再進行招標。但是，在這種限定條件下再去招標，中國鐵建負責人也承認，“符合條件的可供選擇的分包商也比較少。”

一位有著多年海外工程經驗的業內人士在接受本刊記者采訪時指出，許多承包商愿意承接EPC項目，除了土建施工，正是因為還可以掌握項目的設計和設備采購，從而可以利用設計優勢和優化設計、設備采購賺取更高的利潤。

由于選擇設計承包商受限，中國鐵建下屬公司中參加麥加輕軌建設子公司的負責人抱怨，麥加項目的設計滯后。

但是在上述業內人士看來，對設計滯后的抱怨很難令人同情，這一責任也無法歸罪到業主身上。“既然簽的是EPC合同，業主就不可能給出詳細設計，肯定就是概念設計或者是方案設計，具體施工圖的深化設計，都是承包商的義務。”

不過，因為在國際工程中，允許設計公司指定采購產品目錄，中國鐵建如果不是使用自己能控制的設計商，很容易造成成本失控。

“設計分包商是國外設計公司，這些國外設計公司會對一些材料設備采購有一些偏好，比如用國外的設備，這樣可能會增加成本。由于分包商可供選擇較少，中國鐵建很難在選擇分包商時壓低價格。”上述業內人士說。

由此將導致兩個方面的問題，一是無法準確估計成本；二是由于不熟悉歐洲和當地的施工、驗收標準和規范，就會經常發生預想不到的工程量增加。

麥加輕軌項目土建工程執行美國標準，系統工程執行歐洲標準。中國鐵建參加麥加輕軌項目的一位內部人士向本刊記者坦言，工程標準很高，施工難度很大。“為了保證工期，只能增加人手。人手太多又造成‘窩工’，增加人力成本。”

正常工期狀態下，工地都是分區流水作業，比如，澆混凝土的工人先做好一個區，然后負責綁鋼筋的工人跟上，同時澆混凝土的工人則轉到另一個區。但是，麥加輕軌項目為了趕工期，多增加一套人馬，就兩邊同時澆混凝土，然后綁鋼筋的工人也同時上，導致澆混凝土工人此時只能在旁邊歇著，此即所謂“窩工”。

圣城大會戰

從項目施工開始，中國鐵建就面臨著施工困難。中國鐵建負責人透露，2009年，中國鐵建在這一項目上就出現了2.94億元虧損，到2010年上半年又虧損2.54億元。但是，中國鐵建以虧損額并不大為由未進行披露。

“進入2010年第三季度，麥加輕軌項目進入大規模施工階段，工程成本增加很多，因此麥加項目虧損額集中發生在這個季度，所以才進行披露。”中國鐵建負責人解釋。

為何中國鐵建在遭遇到業主提出變更工程內容時不及時停工？一位律師介紹說，按照一般商業慣例，如果業主變更合同，承建方在沒有拿到新增的工程進度款或變更索賠沒有獲得業主確認時，通常有權要求停工，復工時還有權要求業主賠償停工期間的損失。

在上述律師看來，如果業主方面急于開通麥加輕軌項目，更應該提供必須條件，支付必要的代價，否則，中國鐵建就可以采取停工方式。

中國鐵建負責人在接受采訪時也坦承，在項目建設過程中，中國鐵建確實也有中間止損的可能。按照當初協議，如果項目無法完工，對方沒收履約保函，最多可能損失12億元。

可是，中國鐵建不僅沒有要求停工，在變更索賠未獲落實的情況下，還從全系統15家單位調集人員馳援現場進行“不講條件、不講價錢、不講客觀”的會戰。

“如果項目終止或者無法按時完工，可能會給整個中東及阿拉伯市場造成一種中國鐵建甚至中國公司沒有實力和水平進行完工的印象，會影響中國鐵建以及中國公司在中東市場的拓展。”中國鐵建負責人解釋說。

中國鐵建不是一個公司在會戰，而是集整個中國鐵路系統之力。鐵道部部長劉志軍親自擔任麥加輕軌項目領導小組組長，鐵道部副部長盧春房擔任副組長，要求舉全路之力，支持麥加項目建設，每天實時掌握項目建設情況，并派出專家組常駐現場指導工作。

中國商務部部長助理仇鴻2010年4月到現場考察后，提交《關于沙特麥加輕軌鐵路項目有關情況的報告》。劉志軍批示要求按期保質圓滿完成建設任務。

當然，工程再難，變化再多，中國方面也從未畏難。中國鐵建總裁趙廣發從2009年8月開始，三次前往麥加輕軌項目現場辦公。中國鐵建全系統15家單位也進入了“突擊狀態”。2010年5月4日，中鐵十八局集團黨委書記郝趁義在天津機關召開專題會議，提出“背水一戰”。

“在今年年初，中國鐵建系統內各個局級單位就開始動員大家去沙特，吩咐各局級單位隨時聽命麥加輕軌項目。”一位在沙特參加麥加輕軌項目建設的中國鐵建內部員工說。

在高峰期時，整個工程則有兩萬人，主要勞動力為在沙特的印度和巴基斯坦勞工，中國鐵建派往麥加的中方人員最多時也達到了上萬人。沙特駐中國大使館基本快變成專門為中國鐵建服務，最多時一天給中國鐵建勞工人員辦60人的護照簽證。

進入今年8月，隨著朝圣即將到來，會戰進入“突擊戰”階段。中國鐵建旗下中鐵十八局一位參加了麥加輕軌項目的“8月-9月突擊戰”人員告訴本刊記者，公司調集了主要局級單位到沙特突擊，有30多個廳局級干部在沙特現場，還有不計其數的處級干部，這種場景前所未見。

據上述在項目現場工作的員工透露，由于不滿麥加輕軌項目的工程進度，鐵道部一度將中國鐵建在國內所有鐵路工程的撥款都停掉。“任何人完不成任務就會被處分，就會被免職。職務在沙場上顯得如此輕薄，大家都有命懸一線的感受。”這位中國鐵建員工說。他還擔心，為了完成最后的突擊，中鐵建還調了很多國內的技術骨干，可能也會給國內的項目帶來延后影響。

“走出去”任務

“盡管沙特輕軌項目虧損，我們不會放棄與沙特政府未來的合作，更不會放慢國際化戰略腳步。”中國鐵建負責人表示。

在今年1月于阿聯酋迪拜舉行的中東鐵路基礎實施論壇上，媒體引述專家看法稱，非洲和中東鐵路市場目前規模小，但是，由區域性鐵路建設而帶動的鐵路基建市場潛力巨大。預計中東地區國家將在未來一段時期里投資1000億美元發展本地區的鐵路建設，并將迎來鐵路建設的高潮。

這對于正在積極“走出去”的中國鐵道部和鐵路建設企業，正是一個未來志在必得的市場。在2010年1月7日召開的全國鐵路工作會議上，鐵道部部長劉志軍表示，鐵道部已成立了中美、中俄、中巴、中沙、中委、中緬、中吉烏、中波、中印等境外合作項目協調組，組織國內有關企業開拓境外鐵路工程承包和裝備出口市場。

根據中國鐵建財務報告，2008年營業收入2261.41億元，其中海外收入占比為7.6%，2009年這一比例為6.2%。中國鐵建負責人透露，2010年截至上半年末，海外收入占比僅為4.3%。沙特輕軌項目金額只占其2009年全年營收0.4%。

目前中國鐵建有180多個在建項目，海外市場主要分布于亞洲和非洲，來自中東市場的占比并不大，據中國鐵建負責人介紹，目前不到10%。

但是中國鐵建方面認為，中東市場還是很有潛力的，如果麥加輕軌項目做得不好，失去信譽，那么可能永遠不可能再進入中東市場。

“如果麥加輕軌項目完成很好，中國鐵建就可以借此敲開沙特和中東市場的大門。目前我們已經獲得一些其他的合作信息。”中國鐵建負責人說。

索賠與補償

中國鐵建負責人強調，目前預計的41億元虧損，只是在目前時間節點上的一個數字，最終麥加輕軌項目是掙錢還是虧損“還未定論”。

根據公告，中國鐵建已經根據合同向沙特方面遞交了變更及索賠資料，沙特方面也承諾在項目結束后將成立專門委員會，商談相關“索賠和補償”問題。

“我們將按照分批分步申報的方式，包括合同內和合同外的條款，向業主確認索賠額。”中國鐵建透露，目前公司已經成了相關部門負責索賠和補償事宜，由一個副總裁帶隊的工作小組，已經于10月30日飛赴沙特，專為解決索賠問題。

“對于索賠還是比較有信心。”中國鐵建負責人稱。

一位有著多年國際工程索賠經驗的律師接受本刊記者采訪時分析說，在國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）的EPC合同中，業主一般會對項目的使用功能有一些初步的界定。承包方是否有權索賠，關鍵看變更后是否對業主項目要求進行了實質性變更，如果進行了實質性變更，總承包方有權提出索賠或補償的要求。

以空調設計的變更為例，在上述律師看來，由于沙特地區中午地表溫度高達50攝氏度-70攝氏度，對空調方面要求增加功率并沒有體現出業主進行了實質變更，因此，“這一點可能很難構成索賠”。

至于趕工期造成成本的增加，則要看造成趕工期的原因而定。麥加輕軌鐵路項目從設計、采購、施工到開通運營，合同工期為22個月，扣除齋月、朝覲等宗教習俗和作息習慣的影響，實際工期僅為16個月。

“按照慣例，國內同等規模的輕軌鐵路項目，從設計到運營尚需兩到三年時間，何況在沙特高溫的條件下，施工周期應該更長。”北京交通大學軌道智能系統與安全技術研究中心教授賈利民在接受本刊記者采訪時說。

因此，麥加輕軌項目從一開始就注定了是個必須“趕工期”的工程。

中國鐵建方面提出，由于業主負責的地下管網和征地拆遷嚴重滯后，導致了工程成本增加。在上述律師看來，因為業主原因造成工期延誤，承包商可以進行索賠，獲賠率會比較大。

不過，由于承包商與業主在理解上的差別造成的趕工，比如中國鐵建認為開通四個車站就算實現35%運能，而業主并不認為如此，上述律師認為很難索賠。

此外，賈利民指出，一旦輕軌開始運營，開通運能的提高與建設成本關系不大。“輕軌開通時，基本設施應該基本完備，決定運能的一切東西都應該具備，比如軌道、車輛、車站等，只是一些輔助性設備要進行繼續調試和安裝，比如車站的人行通道等方面。”

按照這種理解，沙特方面要求，在2010年11月開通35%的運能時建成九個車站并無問題。

上述律師強調，國際工程索賠程序比較復雜，如果不能在規定時間內向業主提出索賠，還有可能會失去索賠的權利。此外，中國企業在國際工程索賠中，能夠獲得成功索賠的比例并不高。

“許多業主，包括中東、東南亞地區的業主，在項目建設過程中都會聘請歐美咨詢工程管理公司，而中國企業一方面對國際工程索賠并不熟悉，在項目建設過程中也沒有按照合同和程序進行索賠的意識，經常材料和證據不完整。”

根據沙特《中東報》10月28日報道，城鄉事務部部長曼蘇爾對中國鐵建公告和索賠的回應表示，“中國鐵建公司的虧損我們將在朝覲結束后再來討論。”

第三篇：中鐵建巨虧內幕及分析

中鐵建沙特項目巨虧內幕

中國鐵建(7.47,-0.05,-0.66%)(601186.SH，01186.HK，下稱“中鐵建”)爆出沙特輕軌工程項目可能虧損41.53億元后，引起國內工程行業的廣泛關注。

中鐵建今天發布的三季報顯示，三季度實現營業收入1227.74億元，同比增長29.71%，但是虧損13.6億元，大幅下降193.52%。由于計提沙特麥加輕軌項目預計損失，中鐵建前三季度資產減值損失高達6.49億元。

另一家目前正在海外承包工程的大型央企海外項目負責人昨天在接受本報采訪時認為，中鐵建以國內的經驗來從事國外的項目，國外的問題沒有研究透徹。

按照中鐵建董秘余興喜向本報的解釋，沙特輕軌項目虧損的原因在于工程采用議標方式，而非投標方式，即指定由中鐵建進行承建。

此外，項目采用“EPC+O&M”的總承包模式，項目簽約時只有概念設計，此后業主提出了新的功能需求及工程量增加。到今年6月30日，中鐵建預計總成本增加到125.44億元。

但是實際的虧損原因并非余興喜解釋的這樣簡單。

2009年2月10日，中鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉事業部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》。根據合同，中鐵建將負責該輕軌項目的設計、采購、施工、系統(包括車輛)安裝調試，以及從2010年11月13日起的三年運營和維護。合同要求今年11月13日開通運營，達到35%的運能，2011年5月完成所有調試，達到100%的運能。

EPC 意味著中鐵建擁有項目設計權、采購權、施工權，設備采購都應由中鐵建進行調度。而據中鐵建上述管理層介紹，在實際執行過程中，尤其是在工程分包過程中，設計是由國外公司負責的。

“由國外設計的話，意味著標準、訂貨就有一些問題，可能由(設計公司)自己指定。沙特這個國家制度管理跟中國不一樣，據我了解好多東西是指定的，指定由哪些公司提供設備。”中鐵建上述管理層說。

這與上述另一家大型央企海外項目負責人的觀點較為類似。該負責人告訴本報：“據我了解，這個項目雖然是由中鐵建總承包，但是很多控制系統是由西方公司提供的，價格就會比國內的設備高很多，中鐵建對對方的價格沒有把握準。”

此外，在項目執行過程中，沙特方面提出了新的功能需求，還縮短了工期。中鐵建上述管理層表示，項目圖紙變更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量。“項目工期非常緊，時間提前了，所有的成本都要增加。比如原先5個月的采購周期變成3個月，貨來不了，就要臨時調度，這時候就要增加成本。”

工期慢拆遷難

中鐵建上述管理層還告訴記者，在項目執行過程中，最大的感受就是對方沒有信譽，不履約，不能按時完成任務。“平時我們跟他們談，約定一些事情，他們都答應你，但就是不落實。”

據他介紹，項目分包過程中，有許多非中國企業在參與，而這些企業普遍按照8小時工作制度來推進工期，“一些工人都甚至執行不了8小時工作制。”

“分包做起來，催又催不動，他們又控制了資源，特別難配合。咱們做一個禮拜能完成的工作，他們可能兩個禮拜完成不了。”中鐵建上述管理層表示，“他們自己做得慢，又不讓我們做。而我們又上不了手，沒有設備，沒有供給，沒有材料，沒法干活。”

事實上，這個項目工期原本就非常緊張。國內工程企業做工程時，許多都執行24小時工作制，實行三班倒，但是國外的工作習慣就嚴重制約了工期的進展。

對此，上述另一家大型央企海外項目負責人也認為，在國外承包工程，工作程序不像在國內那樣能打破常規，經常拖延時間。

除了合作方執行力差以外，中鐵建在項目推進過程中，也遇到了很大的阻力。據中鐵建方面的介紹，沙特方面負責的地下管網和征地拆遷嚴重滯后。中鐵建上述管理層告訴記者：“很多拆遷他們都不完成，一直干到最后他們才拆遷。”

緣何遭遇這些問題后，中鐵建依然在推進項目？中鐵建在公告中稱，該項目意義重大，且該項目社會影響重大且受到兩國政府高度關注。

中鐵建在公告中表示，公司已經根據雙方簽署的合同，向業主提交了變更及索賠資料，業主承諾在項目結束后成立專門委員會，商談相關索賠和補償問題，但尚未獲得業主批準。中鐵建上述管理層表示，工程變更都是按照沙特方面要求的，所以有理由進行索賠。

一、表現出的問題：

1、項目采用“EPC+O&M”的總承包模式，項目簽約時只有概念設計，此后業主提出了新的功能需求及工程量增加；

2、在項目執行過程中，沙特方面提出了新的功能需求；項目圖紙變更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量

3、在項目執行過程中，還縮短了工期

4、總承包權被肢解：在實際執行過程中，尤其是在工程分包過程中，設計是由國外公司負責的。

5、由國外設計的話，意味著標準、訂貨就有一些問題，可能由(設計公司)自己指定。好多東西是指定的，指定由哪些公司提供設備。

6、很多控制系統是由西方公司提供的，價格就會比國內的設備高很多，中鐵建對對方的價格沒有把握準

7、原先5個月的采購周期變成3個月，貨來不了，就要臨時調度，這時候就要增加成本

8、在項目執行過程中，最大的感受就是對方沒有信譽，不履約，不能按時完成任務

9、在國外承包工程，工作程序不像在國內那樣能打破常規，經常拖延時間

10、國內工程企業做工程時，許多都執行24小時工作制，實行三班倒，但是分包做起來，催又催不動，他們又控制了資源，特別難配合。咱們做一沙特方面負責的地下管網和征地拆遷嚴重滯后 國外的工作習慣就嚴重制約了工期的進展

11、個禮拜能完成的工作，他們可能兩個禮拜完成不了12、13、業主承諾在項目結束后成立專門委員會，商談相關索賠和補償問題。

二、涉及到的管理領域

1、項目采用“EPC+O&M”的總承包模式，項目簽約時只有概念設計，此后業主提出了新的功能需求及工程量增加；（范圍）

2、在項目執行過程中，沙特方面提出了新的功能需求；項目圖紙變更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量（范圍、變更管理）

3、在項目執行過程中，還縮短了工期（進度、變更管理）

4、總承包權被肢解：在實際執行過程中，尤其是在工程分包過程中，設計是由國外公司負責的。（范圍）

5、由國外設計的話，意味著標準、訂貨就有一些問題，可能由(設計公司)自己指定。好多東西是指定的，指定由哪些公司提供設備。（范圍，標準決定了可交付成果；采購管理）

6、很多控制系統是由西方公司提供的，價格就會比國內的設備高很多，中鐵建對對方的價格沒有把握準（采購管理）

7、原先5個月的采購周期變成3個月，貨來不了，就要臨時調度，這時候就要增加成本（采購、進度管理）

8、在項目執行過程中，最大的感受就是對方沒有信譽，不履約，不能按時完成任務。“約定一些事情，他們都答應你，但就是不落實。”（采購管理：分包）

9、在國外承包工程，工作程序不像在國內那樣能打破常規，經常拖延時間（進度、約束條件）

10、國內工程企業做工程時，許多都執行24小時工作制，實行三班倒，但是分包做起來，催又催不動，他們又控制了資源，特別難配合。咱們做一沙特方面負責的地下管網和征地拆遷嚴重滯后（進度）國外的工作習慣就嚴重制約了工期的進展（進度、資源估算、活動歷時估算）

11、個禮拜能完成的工作，他們可能兩個禮拜完成不了（采購管理：分包）12、13、業主承諾在項目結束后成立專門委員會，商談相關索賠和補償問題（采購管理：索賠）。

三、分析和總結

1、以EPC等總包模式為主的海外及政企項目的四個核心領域和二個關鍵階段： ? 領域：范圍、進度、采購、風險；

? 階段：規劃和控制階段，很多貌似實施的問題，進一步看是控制不力的問題，而根源卻是規劃的問題！（進度中三班倒、拆遷問題涉及到范圍定義對約束條件的確認、風險識別和應對—國內外差異）

2、對于范圍管理領域

? 首先應確保準確、合理地框定項目目標（項目章程）、范圍，與客戶就范圍達成共識（事先應充分理解外部環境如商業慣例、法律等方面的約束條件ppt90）。

? 其中應特別就可交付成果的實施、驗收標準達成一致ppt90；

? 其次事先（針對“結束后成立專門委員會”）建立雙方認同的、嚴格的范圍變更控制系統（授權審批級別和系統），確保項目范圍基準的穩定。? 在項目執行過程中，沙特方面提出了新的功能需求（盡可能少、多/盡可能合理）

3、就時間管理領域而言

? 首先合理的進度表需建立在對資源效率、可用性（資源日歷、項目日歷的概念）及外部約束條件準確判斷和估算的基礎之上； ? 關鍵路徑的有效控制

? 其次與范圍管理類似，事先建立變更管理系統

4、采購管理的重要性在總包模式下極大地提升

? 是總承包競標成功和項目盈利之間達成平衡的關鍵。

? 資源信息庫和商業環境信息庫的建立、合理的采購規劃、有效的合同管理是成功的必要條件。

? 實施過程中有效的合同管理的基礎同樣在于規劃（大成公司的案例：罰款機器、基于基準的控制）

5、風險管理： ? 廣義地理解風險；

? 盡可能地識別，特別是針對海外或政企總包項目的獨特性方面（如拆遷、解決手段：針對每一項活動及活動的外部依賴關系的進行獨特性、差異性分析、假設分析；）；

? 靈活地組合應對模式（規避或開拓、緩解或提高、接受、轉移或分享）； ? 組織過程資產的建設（核對表）。

第四篇：中鐵建巨虧的思考(不錯的一篇文章,值得我們讀一讀)

中鐵建在海外為何虧損巨大？

中國三大基建巨頭之一的中鐵建最近突然名聲大噪。10月25日，中鐵建突然發了一則公告，公告顯示它在沙特進行的一個輕軌項目很有可能有高達41.53億元的巨額虧損。實際工程量超標、沙特方面提出了更多要求、拆遷不力耽誤工期、人民幣升值等因素都被指為是原因所在。

央企在海外巨額虧損本不是什么新鮮事。不過中鐵建雖是央企，但已經上市，所以虧損信息的披露相對完整，也給了我們一個很直觀的央企在海外虧損的案例。先天不足：這注定就是個“賠本買賣” 歡歡喜喜簽合同 熱熱鬧鬧做宣傳2009年2月10日，中鐵建與沙特城鄉事務部簽署沙特麥加輕軌項目合同，該項目自2009年2月開工建設，根據合同約定，將于2010年11月13日開通運營。

2008年6月中沙兩國政府簽署《關于加強基礎設施建設領域合作協定》之后的首個政府間合作項目、沙特50年來第一個輕軌項目、服務于穆斯林朝覲者的鐵路專線，再加上又是一個121億元的大單（海外大單可一向是央企們炫耀的資本），這些因素足以讓中鐵建非常得意了，所以它在09年年報中也稱這是“中沙兩國的標志性項目”。正式開工傻了眼，先天條件原來如此惡劣其實沙特政府這個項目已經招標好多年，有很多工程公司都投過標，其中還包括沙特當地最大的鐵路建設集團（報價為27億美元），但是它們的報價都比中鐵建22億美元要高（后來改為17.7億美元）。對本地情況十分熟悉的本土公司都有27億美元，中鐵建卻算出來個17.7億美元，實在讓人感到匪夷所思。據知情人士透露，原來中鐵建是根據國內廣州輕軌的投標成本來測算沙特項目的。

但是，他們卻忘記了，這是沙特，不是中國。據《中國鐵道報》今年5月8日頭版頭條報道，麥加輕軌工程建設，困難重重，除所有國際工程普遍存在的語言、工作習慣等障礙外，本項目還存在以下限制條件：施工區域地處高溫和特大風沙區，夏季地表的最高溫度可達到70攝氏度左右。此地嚴重缺水，淡水比石油更加珍貴。自然環境十分惡劣，施工范圍主要集中在穆斯林地區，制約因素多??正常情況下，這樣的工程應該不低于兩年，可是中鐵建的時間卻只有16個月。所以，這個工程根本先天不足，注定就要虧本的。后天失調：“水土不服”帶來諸多問題。

難處一：與合同不一樣，設計、采購中鐵建插不上手這個合同采用的是EPC+O&M總承包模式（是指對一個工程負責進行“設計、采購、施工”+“運營&維護”），這種合同又被稱之為“交鑰匙”合同，就好像我拿你的錢為你建幢房子，別的一切你就不用管了，只等合同到期拎包入住就好。但是在實際的過程中，沙特政府卻指定了另外的國際公司按照歐洲標準來做設計，還自己從歐洲采購了不少的關鍵的控制設備，這些設備的價格都非常高昂。總之，中鐵建就只管建造，設計、采購這兩大塊卻不能主導，工期也被嚴重拖后了。

難處二：業主不斷提增加功能的要求、還要縮短工期在項目執行過程中，沙特方面提出了新的功能需求，還縮短了工期。中鐵建管理層表示，項目圖紙變更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量。“項目工期非常緊，時間提前了，所有的成本都要增加。比如原先5個月的采購周期變成3個月，貨來不了，就要臨時調度，這時候就要增加成本。”

中國鐵建對沙特方的要求卻是有求必應，工期被縮短了怎么辦，從國內調工人過來加入“大會戰”。有媒體報道，據中鐵建沙特鐵路項目的一位內部人士透露，今年3、4月的時候中鐵建動員了4000人去沙特。“我記得反正那一個月，北京到沙特的機票特別緊張，全都是中國鐵建的人來沙特。”另有一位知情人士透露，“那一陣，沙特參贊別的事啥也沒干，光給中國鐵建的工人辦理簽證。”結果，據測算，在開通運營時可以達到75%的運能，超出了合同的35%。

難處三：拆遷難、工期慢，外國工人還只工作8小時央企在國內做個工程，一般都會享受一路綠燈，而且工人24小時三班倒，這樣的氣魄下，當然所向披靡。但是這事兒在沙特卻大大不同。沙特方面負責的地下管網和征地拆遷嚴重滯后，中鐵建的一位管理層說：“很多拆遷他們都不完成，一直干到最后他們才拆遷。” 這里的工人也很麻煩，當地企業普遍按照8小時工作制度來推進工期，一些甚至連8小時都不到。另一位大型央企的海外項目負責人就表示，在國外承包工程，工作程序不能在國內那樣打破常規，經常拖延時間。另外，當地的氣候條件很惡劣，中午地表溫度高度50~70℃，所以在沙特，除了國外特許的石油行業的工人外，是禁止雇主要求工人正午外出干活的，非要去也可以，加班費給夠。

“外戰外行”，不得不吞下苦果 責任感、大局觀強是好事情，但是也要考慮商業規則在國內外工程承包行業，承建方如果遇到這些情況，通常有權要求停工，并向業主進行索賠。但在麥加輕軌項目上，中國鐵建沒有啟動止損措施，而是從全系統15家單位調集大量人員馳援現場，進行“不講條件、不講價錢、不講客觀”的會戰。中國鐵建的苦衷或許是：作為全世界穆斯林朝覲專用鐵路的麥加輕軌，是一條特殊的鐵路，也是中沙兩國元首見證下簽訂的一個政府間合作項目。從外交、宗教、形象、聲譽以及未來拓展中東市場等各個角度考慮，都不能停工，也不能拖延工期，即便問題出在對方身上。這種責任感和大局意識值得贊賞，但企業為此付出了沉重的代價。其實帶有友誼色彩的工程，并不代表就不能考慮商業規則。既然簽了合同，按照章程辦事是沒錯的。不過中鐵建已經提出了索賠，盡管尚未獲得沙特方的批準，但是希望這次可以充分地運用商業規則。

沒有充分考慮當地的具體情況，風險控制意識差事實上，早在08年的時候，中鐵建就曾經因為海外大單吞過一次苦果。當時中鐵建位于尼亞鐵路現代化項目被要求停工，隨后合同內容被進行了變更。而沙特項目所簽的是合同在簽約時只進行概念設計，所以應該事先考慮可能存在的各種風險。另外，央企也應該明白，在國內的這一套，可能在國外是行不通的，當地的自然、社會情況都應該考慮進去。當然，缺乏風險意識也是中國許多央企在海外投資的通病。

誰來為損失負責，卻是個問號。直接受損人群：中小股民央企在海外投資、做工程賠錢了，當然賠的是全體人民的錢，只是這樣的損失我們很難感知到。而作為一個上市的央企，蒙受最直觀損失的是中小股民。中鐵建25日發表了公告，隨之它在上海和香港兩地的股價齊齊暴跌，同時還帶動了中國中鐵、中國交通建設另外兩大巨頭的股票下跌。這讓中長期被套在中國鐵建的中小股民們頗有怨氣。股民質疑，為何中國鐵建“6月已知道要巨虧還繼續施工，而且沒有提前公告”？知道內情的投資人有機會提前離場，而弱勢的小股東們則蒙在鼓里，被動承受股價下跌的痛。沒有問責制度，誰來為損失負責？知名財經評論人皮海洲認為：中國企業之所以頻頻被海外大單所“炸”，這也反映出中國企業管理上所存在的巨大漏洞，尤其是缺少責任制。任憑海外大單給中國企業造成巨大損失，公司法人都不會因此而承擔責任。雖然公司被海外大單“炸”了，但公司董事長的職位卻穩如泰山。也正因如此，中國企業頻頻被海外大單所“炸”也就再正常不過了。只有落實了責任，才能減少損失。

結語：2007年的一項調查顯示，中國有71%的海外投資都由國企完成。同年，商務部的數據顯示65%的海外投資都在虧損，雖然在嚴格意義上，中鐵建只是承包工程，還不算投資，但是它的虧損故事也一樣很有代表性和啟發性。

第五篇：基于法國興業銀行巨虧

基于法國興業銀行巨虧事件

------對操作風險的認識

總分為以下幾個模塊來介紹

1案例介紹 2反映問題 3原因分析 4啟示認識

一．案例介紹

時間：2008年1月24日 地點：巴黎，銀行總部

背景：①美國發生次貸危機，全球主要金融市場動蕩不穩。

②法國興業銀行，作為法國第二大銀行，世界上最大衍生交易市場的領導者，已在次貸危機中虧損20.5億歐元（包括11億歐元與美國次貸市場相關的資產、5.5億歐元與美國債券保險商相關的資產以及4億歐元的其他損失）。

法國興業銀行簡介

法國興業銀行總部

1.2.3.4.有著近150年歷史的老歐洲銀行和世界上最大的銀行集團之一 提供從傳商業銀行到投資銀行的全面，專業的金融服務 被視為世界上最大的衍生交易市場的領導者 一度被認為是世界上風險控制最出色的銀行之一

事件回放：一心想成為明星交易員的法國興業銀行負責對沖歐洲股市的股指期貨交易員——熱羅姆·蓋維耶爾利用銀行漏洞，通過侵入數據信息系統、濫用信用、偽造及使用虛假文書等多種欺詐手段，擅自投資歐洲股指期貨，造成該行稅前損失49億歐元(約560億人民幣)。該行股票當天下跌4.1%。這次案件觸發了法國乃至整個歐洲的金融震蕩，并波及全球股市，引發暴跌。

(補充:

自2007年年初開始法興銀行的交易員Jerome Kerviel在股指期貨操作對歐洲股市未來的走向投下巨注，“悄然”建立起預計高達500億至700億歐元的多頭倉位。Jerome Kerviel開始在歐洲股票指數上使用期貨，豪賭歐洲市場將出現持續上升。直到2007年的年末，Jerome Kerviel的交易還處于贏利水平。

但在2007年圣誕節及2008年新年假期后，市場開始走向了他的對立面。他所交易的巴黎CAC-40指數開始大幅下挫。這意味著他所持的頭寸出現了較大損失。

2008年1月18日，德國DAX指數下跌超過600點的時候，蓋維耶爾可能已經損失了20億歐元。法興銀行在此方面的損失曾受到了德國方面的警示。同天，法興銀行的一位法務官員發現一筆超過該行風險限制的交易。法興銀行立刻打電話給這筆交易的交易對手進行核實，而接到電話的一方聲稱他們從來沒有進行過這筆交易。

2008年1月21日，法興銀行開始動手平倉。法興銀行21日起的平倉舉動引發市場猜測，該行低價賤賣這些倉位也許就是導致全球股市本周一大幅下跌的原因。當天，法國、德國和英國的股市全線下跌5%以上。

2008年1月24日，位于香港的法興亞太總部向國內媒體公告，由于該行的Jerome Kerviel交易員在股指期貨操作上的欺詐行為，該行產生了49億歐元(約合71.4億美元)的損失。隨后法興銀行通過對Jerome Kerviel負責倉位的審查和對他所在部門負責的全部持倉的徹底分析，并確認該欺詐交易事件為獨立事件。

此次興業銀行的欺詐案可能也刷新了一項世界紀錄，就是單筆涉案金額最大的交易員欺詐事件)的 案例小結

根據法國興業銀行巨虧的案例描述，我們發現它具有操作風險的顯著特性：明顯的內生性、具有較強的人為性、他與預期的收益具有明顯的不對稱性、具有廣泛的存在性、與其讓風險（衍生品價格風險）具有很強的關聯性、他的表現形式具有很強的獨特性、它低頻率高損失、它的管理責任具有共擔性。

因此要分析此案例主要就是從操作風險切入。而操作風險具有極大的復雜性。

二．反映主要問題：（1）高級管理層責任不明,監督不力,在銀行內部未能創造有影響力的內控文化,交易員凱維埃爾長時間、多次違規操作,沒有有效監督。

（2）對經營中的風險缺乏充分的認識和衡量,沒有進行持續的監控,甚至對凱維埃爾初期違規操作“帶來”的利潤表示贊賞,進一步助長了他鋌而走險。

（3）各級管理層之間沒有完善的信息交流機制、向上級報告制度,凱維埃爾違規操作導致內控報警系統報警75次之多,竟然沒有向上成功反映。

（4）問題整改機制無效,凱維埃爾用6封郵件就把問題整改搪塞過去了。（5）銀行交易員的薪酬問題。在歐洲銀行，交易員是收入最高的群體，為豐厚的獎金所驅動，凱維埃爾以身犯險

三.原因探究

（一）風險控制不力

國內外眾多銀行巨額虧損事件表明操作風險仍是導致衍生工具損失的重要原因。法興事件中，法興銀行在限額控制、職責分離等方面的漏洞，無疑成為違規行為滋生的“溫床”。

首先，限額控制上的缺陷。法興銀行將風險監控重點置于交易員的凈額頭寸上，忽視全部交易的規模與單邊交易數額。為此科維爾利用虛構的賣出交易數據，造成凈頭寸得以對沖的假象，逃過了這一監控措施。此外，歐洲交易所向法興銀行提供的是匯總后的數據，并未具體細分至每位交易員。由于法興銀行在衍生商品交易上素來額度巨大，所以科維爾的巨額交易數量并未引起過多懷疑。

其次，職責分離上的失策。西方國家的金融機構實行一種類似于暗箱操作的授權機制，表現為不同的金融衍生產品交易行為，授予交易員不同的權利。科維爾在進入法興銀行工作后，曾供職于中后臺監控部門，對于法興銀行的監控流程了如指掌。這為其日后作為交易員的違規行為提供了職責上的便利。因此，企業在面臨內部職位調動時，應妥善考慮職責兼容問題。

再次，對內外部警示信息的忽視。調查資料表明，法興銀行對于來自內外部的警示信息并未仔細核查，如2007年11月歐洲期貨交易所曾質疑科維爾交易倉位，以及2006年6月到2008年1月間風險控制系統發出了74次警報，直到第75次警報的拉響，才使科維爾的違規行為得以曝光。第四，沒用以正確客觀的姿態看待金融衍生品，特別是股指期貨，只看到它帶來的巨額利潤，而忽視了它存在的巨大風險。法國興銀行股指期貨投機失敗表明，股指期貨既有積極一面，也蘊含著巨大的風險，由此可見，衍生期貨市場風險控制至關重要。

第五，銀行監控部門的失職。法興銀行的內部報告坦陳“交易部門職員沒有系統地執行更為詳盡的稽核”，另外該部門也缺乏“確定不良交易存在的手段以及能迅速予以控制的機制。” 銀行發言人也在事后承認，銀行早已發現科維爾在交易中存在的問題，但并未做深入調查。此外，法興銀行因沒有投入足夠資源防范交易丑聞已經受到法國央行的警告。

就此看來，法興銀行備受贊譽的風控系統也僅是徒有盛名。而對風險的控制不力，究竟是緣于巨大金融利益帶來的疏于監管還是控制系統本身的錯漏，則值得我們深思。

（二）人性控制失敗

可以說，人的因素是導致法興銀行巨虧的直接原因。科維爾利用其對內部控制流程的熟悉，精心設計虛假交易，從而逃避內部控制系統的監控。但個人認為，事件的深層原因應歸咎于法興銀行內部控制系統對人性的控制失效。

案發之后，科維爾的辯詞耐人尋味：“我沒有犯錯，我只是為了給銀行多賺錢”。顯然，他將違規行為定位成追求自身與企業利益的最大化，只是這種對利益最大化的追求已遠遠超出正當范圍。

此外，科維爾的工作經歷使他對內部控制流程極為熟悉，從而成功逃避監控體系進行違規操作。然而，在法興銀行內部，熟悉整個內部控制流程的遠不止科維爾一人，如何保證他們的行為守規、防止第二個科維爾出現？除了在職責分離上的控制措施外，如何完善內部控制環境、培養組織的風險控制文化、加強人性控制也至關重要。據科維爾的辯護律師稱，在法興銀行內部，不止一個人在從事違規交易。管理人員的利欲熏心、風險管理意識淡化。有分析人士也指出，如果沒有銀行高層的默許，任何一個交易員都不會有那么大的能量，釀成如此巨大的案件。

因此，筆者認為，只有加強對人性控制、消除道德風險的負面影響，才是防止違規再次發生的治本之舉。

（三）IT控制薄弱

事件發生后，科維爾被戲稱為“計算機天才”，法國央行行長稱其至少突破了銀行五個級別的監控才獲得巨額投資權限。在“計算機天才”與IT監控系統的較量中，后者敗下陣來，原因何在？據法興銀行披露，其內控系統要在交易三天后才會對交易進行核查，法興銀行系統的開發人員、驗收人員與IT管理人員在一段較長時間內對內控和技術漏洞未能采取有效措施，這些漏洞則被科維爾利用了。同時，為了規避后臺監控，他還盜用多個系統密碼進行數據篡改。

眾所周知，信息化時代，電子信息技術開始與企業的各項流程廣泛結合。所以，防范計算機技術風險、保障信息安全問題，成為控制的關鍵。事實上，法興銀行的風險管理團隊中擁有IT專家與相關技術人員，面對科維爾的違規及篡改行為卻遲遲未能察覺，除了風險管理流程存在缺陷外，法興事件也表明，再嚴密的電子監控程序，也難免存在漏洞。計算機控制只是一種手段，其應用無法替代業務流程的整體控制。過多依賴高科技手段，忽視基本的流程控制，可能帶來無法估量的嚴重后果。因此，只有實現IT控制與業務流程控制的整合，才能真正應對新環境下出現的各類風險。

（四）內部審計失效

法興事件還證明設計良好的內部控制體系，只能為實現企業目標、控制企業風險提供合理而非絕對保證。它存在局限，例外事項、人為操縱或系統故障等因素時刻威脅著內控系統的運行。所以，對內控系統的反饋與再監控至關重要。

傳統意義上，從事衍生品交易的銀行往往利用內部審計系統來評估與監控風險管理系統的運行，防范可能出現的違規情況。然而，由于衍生品交易部門給法興銀行創造的利潤大約占到整個銀行利潤的三分之一，這種高高在上的地位可能使內部審計系統在審查合約時難以提出質疑。一些銀行業人士曾表示，在法興銀行，衍生品交易部門面對審計部門監管時享有的自由度，遠遠大于英美等國的同類銀行。法興銀行的這種監管制度暴露出其風險控制系統與內部審計系統之間在協調方面還存在漏洞，使得內部審計對內部控制的再監控作用大打折扣，這也為科維爾的違規提供了可乘之機。就此，如何發揮內部審計對內控系統的再監控效用，再次被提上議事日程。

（五）外部監管缺陷 法興事件暴露出了長期以來歐洲銀行業自律監管模式的缺陷。與美國以交易所、美國期貨業協會以及美國商品期貨交易委員會（CFTC）為主體的三層嚴密監管架構不同，歐洲衍生品市場監管相對比較寬松，基本上以自律為主。自律監管模式無形中將監管責任推向企業本身，而在追逐利益最大化或是控制體系出現重大缺陷之時，企業難以對違規事件產生有效制約。

此外，信用制度的濫用也是造成法興事件的潛在原因。信用制度雖是西方自由市場制度的基石，但歐洲的一些交易所基于傳統的理念及競爭需要，將信用制度過度地濫用于高杠桿效應的金融衍生品市場，甚至未要求交易員交足交易保證金。法興事件中，科維爾刻意選擇未有保證金追繳要求的衍生工具，無疑是利用了外部監管體系的缺陷。原因分析小結 四．啟示認識 操作風險

1）加強信用機構的內部控制程序。在反映機構金融承諾內容的總名義數額上給予更多注意力。

2）全面的介入風險管理。信用機構的管理層應該設立一些包括獨立成員在內的委員會，以管理風險和內部監控事務。通過“風險價值法”（VAR）和“壓力試驗法”對交易人員的交易進行記錄、確認、市價計值，評價、度量和防范在金融衍生產品交易過程中面臨的信用風險、市場風險、流動性風險、結算風險、操作風險等。

3）調整對于銀行和金融機構適用的懲罰方式。

4）呼吁在國際層面提出即在歐洲以及國際范圍內盡快開展加強金融系統內部控制、防止內部欺詐。在世界范圍內建立風險規避制度。

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