第一篇：家樂福和沃爾瑪企業(yè)文化的比較

沃爾瑪和家樂福企業(yè)文化的比較

企業(yè)的文化在企業(yè)的發(fā)展和成長中有重要的作用，他是企業(yè)的思想指導(dǎo)，指引著企業(yè)的前進(jìn)方向。沃爾瑪和家樂福是世界零售業(yè)兩大巨頭，他們無疑都是非常成功的，但是他們的文化確是有著明顯的差異，而分析他們之間的文化的差異和相同點(diǎn)，將會(huì)對我們本土的零售業(yè)發(fā)展起著指導(dǎo)作用。簡介和文化

沃爾瑪是一家美國的世界連鎖企業(yè)，由山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。2010年全球大型超市排名第一。1996年，沃爾瑪深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)。經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至，已經(jīng)在全國20多個(gè)省的100多個(gè)城市開設(shè)了近200家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過100,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

沃爾瑪企業(yè)文化是：顧客就是上帝：為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪要求員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。尊重每一位員工：尊重個(gè)人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化，“我們的員工與眾不同”的口號(hào)每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。每天追求卓越：日落原則。

家樂福簡介 成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。1995年，家樂福繞過中央政府進(jìn)入中國市場，成功地開設(shè)了其在中國大陸第一家店，也是當(dāng)時(shí)中國規(guī)模最大的超級(jí)購物廣場：北京國展店。其全球采購中國總部于2002年9月1日正式落戶上海，與設(shè)在其它10個(gè)城市的區(qū)域性采購中心（北京、天津、大連青島、武漢、寧波、廈門、廣州、深圳、昆明）共同構(gòu)成家樂福集團(tuán)在中國的采購網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)在中國境內(nèi)的直接采購業(yè)務(wù)，推動(dòng)中國產(chǎn)品納入家樂福全球銷售網(wǎng)絡(luò)。

家樂福企業(yè)文化我們的使命：我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們得零售活動(dòng)是通過對商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來滿足顧客的多變需求我們的員工：士氣高昂的員工是我們最主要的資產(chǎn)，每一個(gè)員工都應(yīng)具有主動(dòng)積極分層負(fù)責(zé)的精神，團(tuán)結(jié)互助的工作態(tài)度，為公司整體利潤而努力。員工不是成本是資產(chǎn)，需要投入我們的目標(biāo)：國際化我們的價(jià)值觀:關(guān)注顧客，積極主動(dòng)，誠實(shí)正直，積極決策，參與管理，積極承諾，樹立榜樣，團(tuán)結(jié)合作，忠誠信實(shí)。

在經(jīng)過實(shí)地考察多間門面和查閱資料，可以發(fā)現(xiàn)他們的相同之處有以下幾點(diǎn)：

1.選址：交通便利，商圈輻射范圍比較大。

2.商品定位：種類繁多，能達(dá)到上千種，以 滿足顧客的“一站式購物”需求。

3.均擁有自有品牌：沃爾瑪：惠宜，農(nóng)超對接，明庭，簡適，運(yùn)動(dòng)源。

家樂福：福萊斯，歐蘊(yùn)紡織

麥德龍：宜客，蕓食，H牌，瑞吧，喜邁。

4.信息管理系統(tǒng)先進(jìn)。

5.品種多質(zhì)量優(yōu)，低價(jià)形象深入人心。6.免費(fèi)停車場。

7.本土化策略的很好運(yùn)用。

8.對顧客的理解一致：顧客是企業(yè)的生命線。9.都是直營連鎖的方式。

他們的不同之處在于盈利模式、經(jīng)營管理模式、服務(wù)對象等。零售企業(yè)，其利潤來源一般有兩方面，即傳統(tǒng)的商品毛利（商品批零之間的差價(jià)）和后臺(tái)毛利（年底退傭、上架費(fèi)用、促銷費(fèi)用等。是家樂福的首創(chuàng)）家樂福的盈利模式是商品毛利與后臺(tái)毛利相結(jié)合，沃爾瑪采取的是單純商品毛利的做法。沃爾瑪：采取采購與營運(yùn)分離的方式，其優(yōu)點(diǎn)是更加符合工業(yè)控制的原理：兩者之間在內(nèi)部完全絕緣，不僅僅使商業(yè)賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。家樂福：采取的是“營采合一”的方式。特點(diǎn)是靈活多變，可以隨時(shí)根據(jù)地區(qū)差別而進(jìn)行調(diào)整，弊端是內(nèi)部管理成本較高，并且這種管理成本一般不直接體現(xiàn)在直接費(fèi)用上，而是通過在市場中的營運(yùn)活動(dòng)而表現(xiàn)。

各自的獨(dú)特之處： 沃爾瑪:擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)。家樂福:重視分店的本土化（變色龍之道），熟諳中國特色。

在企業(yè)的不斷發(fā)展中，兩大跨全球性的零售業(yè)巨頭企業(yè)始終成功做到以下幾點(diǎn)：

1、積極發(fā)展連鎖超市集團(tuán)。可考慮利用廢舊的電影院、車庫或廠房等試辦超市連鎖店,走小型食品店、副食品店、糧店、菜店的改造之路,通過適當(dāng)合并達(dá)到適度大型化,進(jìn)而發(fā)展成連鎖超市集團(tuán);走肉聯(lián)廠、食品加工廠、食品店、副食品店等聯(lián)合經(jīng)營之路,實(shí)行產(chǎn)供銷一體化的流水作業(yè)機(jī)制,降低成本,提高超市集團(tuán)的競爭能力。

2、實(shí)行低價(jià)策略。低價(jià)、薄利才可能多銷,才可能獲得持續(xù)的交易成功。國際巨商沃爾瑪、家樂福、麥得龍,他們的利潤率都不高,一般在1-3%。目前我國處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期,下崗人數(shù)增多,大部分城市居民屬于溫飽型,普通市民對于商品的價(jià)格還是敏感的,因此必須在低價(jià)策略上下功夫。固定成本要低,連鎖后大批量進(jìn)貨可降低進(jìn)價(jià),營業(yè)人員要盡量減少,以經(jīng)營購買頻繁的商品為主,經(jīng)營大眾化品種,滿足中低收入消費(fèi)者尋求的商品為主。

3、保證商品質(zhì)量。若商品只是低價(jià),但無質(zhì)量保證,消費(fèi)者仍不可能長期的、大量的購買,特別是食品和醫(yī)藥品。到巨頭商店購物,心理比較踏實(shí),因?yàn)樯唐焚|(zhì)量一般都有保證,萬一不滿意,也可還貨、退貨。他們專門設(shè)立了這樣的機(jī)構(gòu)。

4、增加商品的品種。經(jīng)商應(yīng)做到/人無我有,人有我好,人好我齊0。一般來講,經(jīng)營品種與效益成正比。目前我國超市規(guī)模普遍偏小,品種較少,只有幾百上千個(gè)品種,外國巨商經(jīng)營的品種是幾千甚至幾萬個(gè)。品種多,就可滿足顧客/一次購齊的要求。

5、商品品種可以鮮活商品為主。我國超市很少經(jīng)營易腐爛加工包裝復(fù)雜的鮮活商品,但從消費(fèi)者購買的數(shù)量和頻率來看,加之菜市場環(huán)境差、經(jīng)營規(guī)模小的劣勢,這類商品應(yīng)是今后超市經(jīng)營的重點(diǎn),可采用產(chǎn)供銷一體化的超市集團(tuán)組織形式。

6、買斷進(jìn)貨,并固定時(shí)間結(jié)算。由于零售市場的變化莫測,為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式,把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠方承擔(dān),但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而三大巨商卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策,并固定結(jié)算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn),卻可以大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴。

7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。三大巨商在物流管理上讓同行望塵莫及。他們建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng),擁有強(qiáng)大的私人運(yùn)輸車隊(duì),所有分店的電腦部和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨,沃爾瑪只要2天的時(shí)間,沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比一般的大型超市低60%以上。

8、提高經(jīng)營的軟硬件水平。我國目前在這方面與外國巨商相比差距相當(dāng)大。要普及商品條形碼的使用,生產(chǎn)企業(yè)要考慮超市銷售的包裝要求。逐步使用POS系統(tǒng)提高結(jié)算速度,在購物高峰時(shí)增加結(jié)算人員避免在結(jié)算口排隊(duì)現(xiàn)象。另外,要加強(qiáng)人員培訓(xùn),吸收專業(yè)人才充實(shí)管理層,超市集團(tuán)決策層人員素質(zhì)的提高也是發(fā)展我國超市所必須的。

綜上所述我們不難發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)文化成功的秘訣在于：吸納人才，留住人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，以員工的綜合文化素養(yǎng)提升自己的競爭實(shí)力，現(xiàn)代商業(yè)的競爭不外乎就是人才的競爭。建立終身培訓(xùn)機(jī)制，重視好學(xué)與責(zé)任感，設(shè)立內(nèi)部提升制，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，為完成企業(yè)的藍(lán)圖努力拼搏。注重員工個(gè)性化培養(yǎng)模式，在店面不斷擴(kuò)充的同時(shí)，很好地完成了銷售產(chǎn)品和管理人才的本土化的進(jìn)程，培養(yǎng)出了一批能夠很好執(zhí)行企業(yè)管理理念，熟悉內(nèi)部管理流程的規(guī)范管理隊(duì)伍。培養(yǎng)更多“本土化”店長，大膽聘用本地精英人物，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力，會(huì)為顧客群體改變自己。

第二篇：沃爾瑪與家樂福

沃爾瑪簡介： 1945年創(chuàng)始于美國，是世界最大的零售業(yè)巨頭。

服務(wù)理念：天天平價(jià)、物超所值、服務(wù)卓越

核心競爭力：先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)。擁有自己的商業(yè)衛(wèi)星，借助這個(gè)商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò),建立搞高效率的配送中心，由門店向配送中心發(fā)訂單，配送中心再集中采購再統(tǒng)一配送。同時(shí)，也能實(shí)時(shí)監(jiān)控配送車輛以及商品的位置。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪不僅能實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步,同時(shí)還最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間,有效壓縮了營運(yùn)成本。

1996年進(jìn)入中國，總部設(shè)在深圳。采取單點(diǎn)進(jìn)入，以配送中心為核心，采取配送中心建設(shè)于前, 店鋪發(fā)展在后的方式在中國開店。

家樂福簡介：

1959創(chuàng)立于法國巴黎，歐洲第一大零售商，世界第二大國際化連鎖零售集團(tuán)。

核心競爭力：本土化，人員本土化、采購本土化、操作本體化。

經(jīng)營管理方面實(shí)行“充分授權(quán)，以店長為核心”的運(yùn)營模式，把促銷、采購、定價(jià)權(quán)、門店人事成本等下放到各門店，店長擁有相當(dāng)獨(dú)立的決定權(quán)，對市場反應(yīng)靈活，為其快速搶占市場打下基礎(chǔ)。

實(shí)行本地采購，依托供應(yīng)商的物流或者第三方物流

擴(kuò)張方式的選擇，首先進(jìn)入影響力最大北上廣城市，搶占有利位置，實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。與1995年正式進(jìn)入中國，以北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點(diǎn)，多點(diǎn)并進(jìn)，最快占領(lǐng)市場。業(yè)態(tài)： 大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。

區(qū)位選擇：

2004年前，中國對于零售業(yè)在業(yè)務(wù)和地域上嚴(yán)格限制，兩者謹(jǐn)慎擴(kuò)張。

第一階段：2004年前嚴(yán)格限制階段

沃爾瑪：1996-2003年以廣東為中心，受限于零售地域限制，向華南地區(qū)同一等級(jí)城市擴(kuò)散。未進(jìn)入上海、北京等重要市場，也未進(jìn)入西北地區(qū)，全國影響力不足。

家樂福：1999-2004年以北京、上海、廣州三大城市為據(jù) 點(diǎn)，多點(diǎn)并進(jìn)，最快占領(lǐng)市場。門店主要遍布東部沿海、長江沿線重要省份。

第二階段：2004年后全面放開階段。兩者進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。

沃爾瑪：開始進(jìn)入北京、上海、重慶等大城市，同時(shí)開始以等級(jí)擴(kuò)散方式向二三線城市擴(kuò)散。門店呈現(xiàn)從東南沿海向內(nèi)地依次遞減。

家樂福：仍然集中在京津冀、長三角和珠三角，在這些地區(qū)以蔓延式擴(kuò)散為主，在沿海地區(qū)和長江流域以等級(jí)式擴(kuò)散到一些二級(jí)城市。

沃爾瑪戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)放在二三線城市，家樂福依然將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一線城市，沃爾瑪70%以上門店集中在300萬以下城鎮(zhèn)人口城市，而家樂福50%以上門店集中在400萬以上城鎮(zhèn)人

口以上城市。這符合兩個(gè)企業(yè)的公司戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略嵌入本地化經(jīng)營的很好例證。

沃爾瑪在美國依靠“農(nóng)村包圍城市”“逆等級(jí)擴(kuò)散”戰(zhàn)略，認(rèn)為低等級(jí)市場的培育有利于企業(yè)獲得遠(yuǎn)期利潤。家樂福是平價(jià)超市，但在國外投資時(shí)為增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢，會(huì)特意與東道國零售超市走差異化競爭路線，定位為“中產(chǎn)階級(jí)平價(jià)超市”，主攻一線城市。

門店數(shù)

總體上，1995年-2008年間，家樂福擴(kuò)張速度快于沃爾瑪，尤其在2001年之前，家樂福顯著快于沃爾瑪。家樂福自進(jìn)入中國市場就扮演一個(gè)強(qiáng)勢圈地角色。門店數(shù)也一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

沃爾瑪2007年新增29家門店，遠(yuǎn)超過家樂福的19家，2007年沃爾瑪受過中國“好又多”35%股份，2009年，隨著收購案“循序漸進(jìn)”推進(jìn)，沃爾瑪在門店總數(shù)和新增門店總數(shù)上均超過了家樂福。截至2013年2月28日，已經(jīng)在全國21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的150多個(gè)城市開設(shè)了390多家商場。

物流：

沃爾瑪：沃爾瑪在美國往往開設(shè)新點(diǎn)錢建立倉庫配送中心。堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化國際運(yùn)作的沃爾瑪，在中國沃爾瑪仍然采取配送中心建設(shè)于前, 店鋪發(fā)展在后的方式，審慎選址建立配送中心，從而降低協(xié)調(diào)成本，交易成本，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

然而,國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境卻束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。由于國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國,大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化,加上政策上零售行業(yè)的限制，限制了門店數(shù)的發(fā)展，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮。在中國,沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用,這使得中國沃爾瑪不能有效共享全球采購、物流系統(tǒng)。鑒于物流系統(tǒng)的不完善，沃爾瑪同時(shí)采用本地化的供應(yīng)商。目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%。

原來沃爾瑪在中國實(shí)行的是美國的中央集中采購體制，所有的采購都要報(bào)深圳的采購總部批準(zhǔn)，杜絕了供應(yīng)商和門店人員之間的腐敗行為。但中國市場太復(fù)雜，不同區(qū)域需求差異很大，加上訂單不及時(shí)，流程時(shí)間過長容易導(dǎo)致缺貨，這些讓沃爾瑪?shù)拈T店在區(qū)域競爭中處于被動(dòng)地位。沃爾瑪進(jìn)行了“分權(quán)改革”。正式推行大區(qū)建制，設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并分權(quán)給各個(gè)大區(qū)總監(jiān)。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100 多個(gè)全國供應(yīng)商外，其他商品的進(jìn)場權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力，都下放到各大區(qū)。

家樂福：與沃爾瑪相比, 家樂福配送、信息系統(tǒng)較為落后。家樂福在法國采取的是中央采購?fù)獍锪鞯男问剑S著門店數(shù)量增多，2002年家樂福曾經(jīng)嘗試在中國通過集中采購和配送，但是因物流服務(wù)體系跟不上而失敗。因此采用單店采購模式，各門店自行采購，所有的商品通過供應(yīng)商的物流系統(tǒng)或者第三方物流公司來送達(dá)。原來的店長制使得運(yùn)營成本過大、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不

一、零供關(guān)系惡化。進(jìn)行了集權(quán)改革，重點(diǎn)是在家樂福四個(gè)大區(qū)（華東、華中、華南、華北）下面設(shè)立以城市為單位的小區(qū) CCU（城市采購中心），把門店原有的采購、促銷、費(fèi)用談判權(quán)全部收到CCU，讓 CCU 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈管理。在收權(quán)后，店長無法像以前那樣靈活地應(yīng)對市場競爭，這導(dǎo)致部分門店業(yè)績下滑，店長的工作壓力陡增。原本在體系中起決定作用的店長，僅僅負(fù)責(zé)店里的日常管理，以及執(zhí)行全國商品部、區(qū)域 CCU 的政策。手中的權(quán)力少了，但壓力并沒有減少，過去考核業(yè)績的指標(biāo)一點(diǎn)未變。在全國十多個(gè)城市建立區(qū)域性采購中心，負(fù)責(zé)中國直接采購，中國產(chǎn)品納入家樂福全球采購銷售網(wǎng)絡(luò)。

采購與物流的兩個(gè)極端，沃爾瑪?shù)倪^度集權(quán)，導(dǎo)致對市場的靈敏度低，而家樂福的過度分權(quán)導(dǎo)致渠道管理的混亂，品質(zhì)不一。可以看到兩者都在進(jìn)行改革，尋求集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，沃爾瑪在分權(quán)時(shí)仍然保持采購的統(tǒng)一性，而家樂福也做了相應(yīng)的集權(quán)，但是在此過程中也存在職責(zé)與權(quán)力不匹配的問題。

渠道關(guān)系：

家樂福：終端為王, 以通道利潤為核心。

家樂福與供應(yīng)商關(guān)系歷來較為緊張, 產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強(qiáng)勢地位向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、活動(dòng)費(fèi)、管理費(fèi)、新品費(fèi)及促銷費(fèi)等高額進(jìn)場費(fèi), 以及名目繁多的附加費(fèi), 如條碼費(fèi)、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、老店翻新費(fèi)、新店開業(yè)贊助等。家樂福向供應(yīng)商收取的各項(xiàng)費(fèi)用,占其營業(yè)額的36%左右。有些家樂福門店還將降價(jià)損失、損耗轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商, 使供應(yīng)商叫苦不迭。家樂福的做法引來了眾多供應(yīng)商的不滿,但是通過提高一次性采購量來彌補(bǔ)。家樂福的這種模式后來竟成為國內(nèi)其它連鎖超市紛紛仿效的“行規(guī)”。

巨額的進(jìn)店費(fèi)已讓供應(yīng)商們不堪重負(fù),而中國三大城市(北京、上海、廣州)和商務(wù)部已經(jīng)出臺(tái)或即將出臺(tái)的政府禁止商業(yè)企業(yè)收取進(jìn)店費(fèi)的法規(guī),也使家樂福面臨的壓力越來越大

沃爾瑪：零進(jìn)場費(fèi)，優(yōu)化供應(yīng)鏈。

2002年沃爾瑪向中國內(nèi)地供應(yīng)商宣布, 所有門店不收取進(jìn)場費(fèi), 以降低供應(yīng)商運(yùn)營成本, 與之保持良好的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。為供應(yīng)商做培訓(xùn)，幫助供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，免費(fèi)與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進(jìn)零售技術(shù)零售鏈，分享商品實(shí)時(shí)銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫存。幫助供應(yīng)商改進(jìn)包裝，提高物流配送能力；同時(shí)，將最新的消費(fèi)信息和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品；經(jīng)常和供應(yīng)商研究如何提高效率、降低成本。

業(yè)態(tài)形式：

家樂福是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。有“大賣場”、會(huì)員店、折扣店、便利店等銷售業(yè)態(tài)。家樂福主要的店鋪是大賣場,且都在繁華商圈內(nèi),因而深受消費(fèi)者的喜愛。家樂福的“大賣場”的銷售份額占到了其總銷售額的59%,超市占17%,會(huì)員店加便利店合計(jì)占15%，折扣店占9%。其中在中國家樂福開設(shè)的門店(北京方圓店、馬連道店和沈陽北站店等)都是“大賣場”。沃爾瑪在中國時(shí)堅(jiān)持復(fù)制本國門店選址模式，選擇相對城郊開設(shè)門店，經(jīng)營效果不是很理想，顯然,沃爾瑪?shù)倪x址與中國的消費(fèi)市場沒有達(dá)到共振。由于中國城市人口集中，汽車并未普遍進(jìn)入城市家庭,因而人們購物消費(fèi)多數(shù)還是集中于步行可到達(dá)的范圍或是交通便利的地方。城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū),交通也不夠方便,從而限制了客流量。盡管隨著城市的發(fā)展,區(qū)域商圈有遠(yuǎn)離城市中心的趨勢,但是要經(jīng)過多年的培育周圍商圈形成。相比之下,家樂福的選址似乎更適合當(dāng)前中國城市居民的購物活動(dòng)規(guī)律。后沃爾瑪調(diào)整了這一區(qū)位選址，傾向于在城市中心地帶開設(shè)門店。

沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)主要是會(huì)員店以及購物廣場、社區(qū)市場。山姆會(huì)員商店是會(huì)員制倉儲(chǔ)式商場，采用將倉庫和賣場合二為一的銷售方式，精選幾千種高品質(zhì)和最暢銷的進(jìn)口與國內(nèi)名牌商品，為會(huì)員節(jié)省時(shí)間與精力。會(huì)員可在山姆會(huì)員商店寬敞舒適的購物環(huán)境中享受山姆會(huì)員商店提供的盛情服務(wù)。山姆會(huì)員店對中國百姓的吸引力似乎有限，由于會(huì)員制零售在中國尚未成熟,消費(fèi)者并不習(xí)慣大包裝的倉儲(chǔ)式購物環(huán)境，中國消費(fèi)者更多的是沖動(dòng)性購物,對他們而言,逛商場是一種休閑的生活方式,并不完全是為了購物,更談不上大宗采購。因此,沃爾瑪?shù)臅?huì)員制也影響了消費(fèi)者對其的認(rèn)可程度。后來大多數(shù)會(huì)員店改稱為購物廣場形式，購物廣場是在中國的主要業(yè)態(tài)，為顧客提供獨(dú)特的“一站式購物”體驗(yàn)以及種類豐富而又具價(jià)格競爭力的商品。同時(shí)作為主力店，為相鄰的小零售商、餐廳及商店等商家吸引客流。

沃爾瑪?shù)馁u場也更加貼近市場，商品的種類根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別。沃爾瑪社區(qū)店貼近社區(qū)，目前在全國有2家門店，均在深圳，為顧客提供方便快捷的購物體驗(yàn)，如果靠近居民區(qū)，加大生鮮數(shù)量。中型超市。這一新業(yè)態(tài)以新興城市及二三城市為主，營業(yè)面積一般為3000-5000平方米。它比購物廣場更靈活，更容易深入社區(qū)，為消費(fèi)者提供更便捷的購物體驗(yàn)。配備基本的商場設(shè)施，盡量以最低的營運(yùn)成本，來滿足低收入家庭的需要。

1、沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源而家樂福卻相反, 但兩者并無明顯優(yōu)劣之分。在沃爾瑪看來,整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng), 是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時(shí), 借助中央采購系統(tǒng)提高與供應(yīng)商侃價(jià)能力, 以成功實(shí)施零售傾銷戰(zhàn)略, 擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源, 相比沃爾瑪, 家樂福因迅速跑馬圈地而搶得市場先機(jī)。沃爾瑪為繼續(xù)鋪設(shè)店鋪網(wǎng), 必然考慮并購擴(kuò)張。先到先得的零售業(yè)游戲規(guī)則, 使黃金店址成為不少本土零售企業(yè)的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店成本,潛在風(fēng)險(xiǎn)并不小。

第三篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

公司簡介：

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人 雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員店、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設(shè)了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會(huì)員商店。

沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達(dá)黎加等16個(gè)國家。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，在全國創(chuàng)造了超過50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

企業(yè)文化：

沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個(gè)現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。

顧客就是上帝

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評(píng)論，但傳達(dá)給消費(fèi)者的信息卻是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位員工

尊重個(gè)人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵(lì)，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號(hào)，目前此獎(jiǎng)只授予了5個(gè)人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個(gè)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)

理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實(shí)體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時(shí)都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號(hào)的激勵(lì)之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時(shí)代的企業(yè)文化，來建造新世紀(jì)的零售王國。

堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵(lì)，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。

公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價(jià)值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報(bào)酬”等等。

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。

激勵(lì)員工

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會(huì)對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對員工說：“換種方法你會(huì)做得更好！”

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會(huì)名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會(huì)，激發(fā)與會(huì)者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時(shí)間在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級(jí)管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個(gè)團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)對沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時(shí)這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)也乘此機(jī)會(huì)挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會(huì)給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些疑慮，山姆就會(huì)說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個(gè)人的能力。

溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運(yùn)作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個(gè)部門主管把大量時(shí)間花在與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達(dá)到同樣效果的方法。

結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個(gè)部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個(gè)地區(qū)挑選一個(gè)部門主管——這些人是實(shí)際經(jīng)營商店內(nèi)該商品部門的全日制員工。然后將所有人集中到供應(yīng)商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會(huì)與供應(yīng)商見面，說明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，所有人一起制訂下個(gè)季節(jié)的計(jì)劃，然后這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學(xué)來的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時(shí)間耗費(fèi)。

信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。

沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵(lì)同仁提出問題，發(fā)表觀點(diǎn)，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號(hào)，給每個(gè)人發(fā)表個(gè)人意見的權(quán)利，每個(gè)人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會(huì)，而且很多最好的主意都來源于此。

對沃爾瑪?shù)膯T工來說，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。這對于加強(qiáng)沃爾瑪公司的凝聚力具有至關(guān)重要的意義。創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時(shí)候都不會(huì)忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨(dú)特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團(tuán)隊(duì)精神，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、真誠待人的質(zhì)樸精神。他們一方面辛苦工作；同時(shí)在工作之余自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創(chuàng)造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。

分享快樂

沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規(guī)模的要數(shù)圓月餡餅競吃大賽。

大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了差錯(cuò)，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運(yùn)到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因?yàn)檫@東西又無法長時(shí)間存放。靈機(jī)一動(dòng)，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結(jié)果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費(fèi)，還為自己多攬了許多訂單。現(xiàn)在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個(gè)星期六這家分店都在停車場舉辦此項(xiàng)賽事，會(huì)場人山人海，還會(huì)有電視和報(bào)刊記者采訪助興。

還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級(jí)主管們都會(huì)很高興地去做。像山姆打賭輸時(shí)不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔(dān)任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過市。還有，山姆會(huì)員店的員工告訴當(dāng)時(shí)的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結(jié)果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨(dú)有的文化。

星期六晨會(huì)

星期六的周會(huì)成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀ⅰＣ康竭@個(gè)時(shí)候，大家會(huì)在山姆的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號(hào)，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

有時(shí)候，沃爾瑪也會(huì)邀請一些有特色的客人，來一起參加會(huì)議助助興。體育界人士和文娛界人士也會(huì)給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠?huì)。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙?huì)上給諸位與會(huì)者帶去動(dòng)聽的歌聲。而管理人員有時(shí)甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會(huì)場里展開過模擬拳擊賽。

這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個(gè)人都興致勃勃，精神振作，常常還會(huì)期待著下一件有趣的事將會(huì)是什么，會(huì)不會(huì)就在自己身上發(fā)生。

山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個(gè)星期六早晨，笑容滿面地去參加會(huì)議。會(huì)議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會(huì)上只會(huì)有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會(huì)議有多么重要，但大家都會(huì)覺得討厭，即使召開了也毫無益處。

年會(huì)

沃爾瑪公司一年一度的股東大會(huì)。最初參加的人并不多，后來發(fā)展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經(jīng)理和員工代表。會(huì)上，公司會(huì)向股東簡單地報(bào)告公司成就、還會(huì)舉行頒獎(jiǎng)活動(dòng)，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎(jiǎng)、司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎(jiǎng)、分店商品展示最有創(chuàng)意獎(jiǎng)及單項(xiàng)商品競銷獎(jiǎng)等。

公司召開的股東大會(huì)是為了希望員工們知道，作為經(jīng)理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€(gè)大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團(tuán)結(jié)，更有信心，并把經(jīng)理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。

沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達(dá)，也是沃爾瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區(qū)域。

第四篇：沃爾瑪企業(yè)文化[定稿]

沃爾瑪企業(yè)文化

一是積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)。20世紀(jì)末最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織，它不僅僅被視為業(yè)績最佳、競爭力最強(qiáng)、生命力最強(qiáng)、最具活力，更重要的是使人們在學(xué)習(xí)的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，管理的核心為發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)從線性思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對個(gè)人及企業(yè)的知識(shí)水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維根源于知識(shí)及知識(shí)的靈活運(yùn)用和潛能及智慧的開發(fā)”。可以肯定，未來最成功的企業(yè)將是個(gè)“學(xué)習(xí)團(tuán)體”，學(xué)習(xí)越來越成為企業(yè)生命的源泉。“比你的競爭者學(xué)得快的能力也許是惟一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢”，這正在成為共識(shí)。所以要克服“學(xué)習(xí)智障”，企業(yè)每個(gè)人要學(xué)習(xí)，而且要變個(gè)人學(xué)習(xí)為企業(yè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化是建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的前提。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建設(shè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，不斷地提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、自我改善能力，已經(jīng)成為企業(yè)家追求的目標(biāo)。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有良好的現(xiàn)代企業(yè)文化無疑是必備的前提。關(guān)鍵是企業(yè)本身要形成強(qiáng)大的學(xué)習(xí)機(jī)制，有濃郁的學(xué)習(xí)文化氛圍，有鼓勵(lì)學(xué)習(xí)創(chuàng)新的文化傳統(tǒng)。才能使企業(yè)文化成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的無窮動(dòng)力，成為中國先進(jìn)文化不可缺少的組成部分。由此可見，學(xué)習(xí)對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注。

二是更加注重“人企合一”的精神境界。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自覺產(chǎn)生的，而是企業(yè)家在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的。作為企業(yè)文化的第一設(shè)計(jì)者，企業(yè)家的素質(zhì)和創(chuàng)造力越來越重要。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，而企業(yè)家精神是企業(yè)精神的人格化。從優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)來看，要培養(yǎng)越來越多的“共生英雄”，培育“生死與共”的價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)“人企合一”的境界。“他的心在企業(yè)，企業(yè)在他心中”。這就是企業(yè)“共生英雄”的概括。這樣，使企業(yè)全體員工增強(qiáng)主人翁意識(shí)，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共命運(yùn)。海爾的文化建設(shè)是中國企業(yè)文化建設(shè)的典范。海爾集團(tuán)極具遠(yuǎn)見，公司對職工的工作給予不斷鼓勵(lì)，使他們對工作經(jīng)常保持新鮮度，責(zé)任感無形中得到加強(qiáng)。美國《財(cái)富》雜志指出，企業(yè)家要打贏21世紀(jì)的第一戰(zhàn)役，沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。

三是更加突出企業(yè)文化的個(gè)性特色。企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)的差別化戰(zhàn)略。企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性。成功企業(yè)都有自己

獨(dú)特的企業(yè)文化。日本的豐田汽車公司，其成功的重要原因就是，經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營方式都體現(xiàn)出典型的日本企業(yè)文化特征，它體現(xiàn)的是一種集體主義，而不是歐美企業(yè)的個(gè)人主義。以往，中國許多企業(yè)的企業(yè)精神常常用求實(shí)、創(chuàng)新、開拓、進(jìn)取或加上拼搏這些詞語加以概括。應(yīng)當(dāng)說這些詞語都是好字眼，但大家都用這些詞語表達(dá)，就失去了企業(yè)精神的鮮明個(gè)性和特色，變成了所謂工業(yè)企業(yè)中“標(biāo)準(zhǔn)件”的組合。這也就使某個(gè)企業(yè)的企業(yè)精神變成了所有企業(yè)共有的“企業(yè)界精神”。北京同仁堂的“濟(jì)世養(yǎng)生”、“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，一聽就知道是同仁堂所獨(dú)有的。杭州胡慶余堂“戒欺”，大家都知道這是胡慶余堂的企業(yè)精神。還有，寧波雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的“裝點(diǎn)人生，服務(wù)社會(huì)”，既有行業(yè)特點(diǎn)，又有獨(dú)具的文化底蘊(yùn)。大連燃料總公司的“燃燒自己，溫暖他人”，也提煉得好，好就好在有行業(yè)特點(diǎn)，又體現(xiàn)了員工的奉獻(xiàn)精神。要使企業(yè)精神在表達(dá)上更好地體現(xiàn)新時(shí)代感。企業(yè)精神的概括和提煉，在表達(dá)上，將會(huì)越來越體現(xiàn)共性與個(gè)性的統(tǒng)一，突出個(gè)性，不求其全，但求其特，求其有獨(dú)具的文化魅力。在未來，企業(yè)文化的這個(gè)特質(zhì)將會(huì)表現(xiàn)得更為明顯，并且企業(yè)文化的獨(dú)特性將越來越表現(xiàn)為企業(yè)差別化戰(zhàn)略和企業(yè)的核心競爭力。

四是更加注重樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)形象直接與企業(yè)的興衰、優(yōu)劣相聯(lián)系，企業(yè)的知名度與美譽(yù)度有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象。良好的知名度與美譽(yù)度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)，如果聲譽(yù)卓著，企業(yè)就能招攬到更多的優(yōu)秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到周圍鄰里的支持和幫助。經(jīng)濟(jì)全球化使得競爭更為激烈，企業(yè)要脫穎而出，形象戰(zhàn)略尤為重要，它是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中運(yùn)作的實(shí)力、地位的體現(xiàn)。企業(yè)文化與企業(yè)形象二者具有兼容性和交叉性，未來的趨勢是二者更緊密地結(jié)合，二者都必須追求個(gè)性，不斷創(chuàng)新。在CI設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持五個(gè)原則，即：堅(jiān)持好識(shí)好記好用的原則，支持國情化的原則，堅(jiān)持民族化的原則，堅(jiān)持個(gè)性化的原則，堅(jiān)持多樣化的原則。進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和CI設(shè)計(jì)還要注意五個(gè)結(jié)合，即與建立現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)結(jié)合，與管理創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，與市場開拓有機(jī)結(jié)合，與實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)有機(jī)結(jié)合，與實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有機(jī)結(jié)合。幾年來，雙鶴在企業(yè)形象的塑造上進(jìn)行了大量實(shí)踐，設(shè)計(jì)制定了企業(yè)VI視覺形象手冊，以此為模板對雙鶴的建筑物外觀、辦公場所裝飾、員工服飾、宣傳材料版面設(shè)計(jì)、產(chǎn)品外包裝、辦公與禮儀用品等進(jìn)行了全方位的統(tǒng)一規(guī)劃。醫(yī)藥股份為其所屬的連鎖藥店——醫(yī)保全新大藥房有限責(zé)任公司進(jìn)行了整體形象設(shè)計(jì)，內(nèi)容涵蓋店面環(huán)境、服務(wù)規(guī)范、宣展用品、廣告用語等方面。紫竹藥業(yè)則充分利用自身作為全國最大的計(jì)劃生育用藥科研與生產(chǎn)基地的優(yōu)勢，努力塑造其特色產(chǎn)品形象。這些企業(yè)所形成的具有良好親和力的企業(yè)形象，為企業(yè)的生存發(fā)展贏得了寬松的社會(huì)空間。萬輝、雙鶴、股份、紫竹等企業(yè)還充分利用大眾傳播媒介，展開宣傳攻勢，將自己的企業(yè)形象以具體、鮮明、生動(dòng)的表現(xiàn)手法滲透到社會(huì)公眾的心目當(dāng)中。同時(shí)，企業(yè)還通過各種社會(huì)型的公關(guān)活動(dòng)，擴(kuò)大企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系，在公眾中增加非經(jīng)濟(jì)因素的企業(yè)知名度和美譽(yù)度，以達(dá)到塑造良好企業(yè)形象的目的。2l世紀(jì)，企業(yè)競爭除了人才與科技的競爭以外，還有比較重要的一點(diǎn)就是，誰發(fā)現(xiàn)潛在的消費(fèi)市場，并以良好的形象占居市場，不斷擴(kuò)大經(jīng)營效益。

五是更加關(guān)注生態(tài)文化。生態(tài)文化是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點(diǎn)和心理的總和。生態(tài)文化屬于生態(tài)科學(xué)，主要研究人與自然的關(guān)系，體現(xiàn)的是生態(tài)精神。而企業(yè)文化則屬于管理科學(xué)，主要研究人與人的關(guān)系，體現(xiàn)的是人文精神，但是本質(zhì)上二者都屬于一種發(fā)展觀，運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)和系統(tǒng)思維方法，從整體出發(fā)進(jìn)行研究，都強(qiáng)調(diào)科學(xué)精神；從狹義角度來看，都是觀念形態(tài)文化、心理文化，都以文化為引導(dǎo)手段，以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。而且企業(yè)文化發(fā)展的諸多方面，需要以生態(tài)文化來與之相結(jié)合。因?yàn)椋谝唬蟛糠制髽I(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過程中，重視了人的價(jià)值，卻忽視了對周邊環(huán)境的影響，為環(huán)境的惡化而再加以治理付出了沉重的代價(jià)；第二，現(xiàn)代消費(fèi)群更青睞于綠色產(chǎn)品，企業(yè)也想通過“綠色浪潮”提高產(chǎn)品的生態(tài)含量；第三，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，“生態(tài)化”是其必由之路，生態(tài)文化融人企業(yè)文化后不僅可擴(kuò)大企業(yè)文化的外延，而且有利于企業(yè)樹立良好形象。

六是更加注重結(jié)盟取勝，實(shí)現(xiàn)雙贏。企業(yè)文化要適應(yīng)“結(jié)盟取勝、雙贏模式”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求。“協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式”是美國著名的麥肯錫咨詢公司提出的21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。這是一種適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)需要的網(wǎng)絡(luò)型的戰(zhàn)略，從本質(zhì)上講，它是企業(yè)界組織制度和經(jīng)營機(jī)制的一種創(chuàng)新。自上個(gè)世紀(jì)80年代以來，這種戰(zhàn)略從形式到內(nèi)容，都發(fā)生了巨大變化，結(jié)盟、兼并、接管的事例層出不窮。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近幾年世界上已有3．2萬家公司進(jìn)行聯(lián)盟。其中有3/4是跨國聯(lián)盟。特別引人注目的是美國在線與時(shí)代華納、倫敦證券交易所與法蘭克福交易所結(jié)盟，還有世界上大汽車公司同因特網(wǎng)雙雙結(jié)盟，出現(xiàn)了“福特——雅虎”、“通用——在線”。在中國“東方通信”與諾基亞以優(yōu)勢資源進(jìn)行協(xié)作，“科龍”與“小天鵝”在電子商務(wù)方面達(dá)成合作協(xié)議，等等，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果，也體現(xiàn)了新經(jīng)濟(jì)中融合與共享、競爭與合作的精神！這也給企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即不能只從經(jīng)濟(jì)和財(cái)力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異和融合。不管何種形式協(xié)作、結(jié)盟，雙贏模式都必須有文化溝通，有雙贏文化和雙贏智慧、雙贏思維方式。因此，只有做到從實(shí)際出發(fā)，區(qū)別對待，取長補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣，加強(qiáng)交流、達(dá)成共識(shí)，形成‘結(jié)盟取勝、雙贏模式“型的企業(yè)文化，企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競爭力。

第五篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個(gè)現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。

顧客就是上帝

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評(píng)論，但傳達(dá)給消費(fèi)者的信息卻是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位員工

尊重個(gè)人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵(lì)，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號(hào)，目前此獎(jiǎng)只授予了5個(gè)人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個(gè)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。

每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實(shí)體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時(shí)都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號(hào)的激勵(lì)之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時(shí)代的企業(yè)文化，來建造新世紀(jì)的零售王國。

堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵(lì)，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價(jià)值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報(bào)酬”等等。

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。激勵(lì)員工

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會(huì)對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對員工說：“換種方法你會(huì)做得更好！”

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會(huì)名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會(huì)，激發(fā)與會(huì)者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時(shí)間在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級(jí)管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個(gè)團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)對沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時(shí)這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)也乘此機(jī)會(huì)挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會(huì)給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些疑慮，山姆就會(huì)說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個(gè)人的能力。

溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運(yùn)作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個(gè)部門主管把大量時(shí)間花在與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達(dá)到同樣效果的方法。

結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個(gè)部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個(gè)地區(qū)挑選一個(gè)部門主管——這些人是實(shí)際經(jīng)營商店內(nèi)該商品部門的全日制員工。然后將所有人集中到供應(yīng)商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會(huì)與供應(yīng)商見面，說明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，所有人一起制訂下個(gè)季節(jié)的計(jì)劃，然后這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學(xué)來的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時(shí)間耗費(fèi)。信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。

沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵(lì)同仁提出問題，發(fā)表觀點(diǎn)，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號(hào)，給每個(gè)人發(fā)表個(gè)人意見的權(quán)利，每個(gè)人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會(huì)，而且很多最好的主意都來源于此。

對沃爾瑪?shù)膯T工來說，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。這對于加強(qiáng)沃爾瑪公司的凝聚力具有至關(guān)重要的意義。[編輯] 創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時(shí)候都不會(huì)忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨(dú)特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團(tuán)隊(duì)精神，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、真誠待人的質(zhì)樸精神。他們一方面辛苦工作；同時(shí)在工作之余自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創(chuàng)造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。分享快樂

沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規(guī)模的要數(shù)圓月餡餅競吃大賽。

大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了差錯(cuò)，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運(yùn)到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因?yàn)檫@東西又無法長時(shí)間存放。靈機(jī)一動(dòng)，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結(jié)果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費(fèi)，還為自己多攬了許多訂單。現(xiàn)在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個(gè)星期六這家分店都在停車場舉辦此項(xiàng)賽事，會(huì)場人山人海，還會(huì)有電視和報(bào)刊記者采訪助興。

還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級(jí)主管們都會(huì)很高興地去做。像山姆打賭輸時(shí)不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔(dān)任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過市。還有，山姆會(huì)員店的員工告訴當(dāng)時(shí)的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結(jié)果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨(dú)有的文化。

星期六晨會(huì)

星期六的周會(huì)成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀ⅰＣ康竭@個(gè)時(shí)候，大家會(huì)在山姆的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號(hào)，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

有時(shí)候，沃爾瑪也會(huì)邀請一些有特色的客人，來一起參加會(huì)議助助興。體育界人士和文娛界人士也會(huì)給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠?huì)。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙?huì)上給諸位與會(huì)者帶去動(dòng)聽的歌聲。而管理人員有時(shí)甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會(huì)場里展開過模擬拳擊賽。

這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個(gè)人都興致勃勃，精神振作，常常還會(huì)期待著下一件有趣的事將會(huì)是什么，會(huì)不會(huì)就在自己身上發(fā)生。

山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個(gè)星期六早晨，笑容滿面地去參加會(huì)議。會(huì)議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會(huì)上只會(huì)有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會(huì)議有多么重要，但大家都會(huì)覺得討厭，即使召開了也毫無益處。年會(huì)

沃爾瑪公司一年一度的股東大會(huì)。最初參加的人并不多，后來發(fā)展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經(jīng)理和員工代表。會(huì)上，公司會(huì)向股東簡單地報(bào)告公司成就、還會(huì)舉行頒獎(jiǎng)活動(dòng)，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎(jiǎng)、司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎(jiǎng)、分店商品展示最有創(chuàng)意獎(jiǎng)及單項(xiàng)商品競銷獎(jiǎng)等。

公司召開的股東大會(huì)是為了希望員工們知道，作為經(jīng)理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€(gè)大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團(tuán)結(jié)，更有信心，并把經(jīng)理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。

沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達(dá)，也是沃爾瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區(qū)域。沃爾瑪式的歡呼

沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網(wǎng)球工廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經(jīng)說過，“因?yàn)槲覀児ぷ魅绱诵量啵覀冊诠ぷ鬟^程中，都希望有輕松愉快的時(shí)候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學(xué)，我們不僅僅會(huì)擁有輕松的心情，而且會(huì)因此將工作做得更好。

有關(guān)“沃爾瑪?shù)臍g呼”是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國參觀旅行，山姆對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號(hào)的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上效仿。這就是后來著名的“沃爾瑪式歡呼”

長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。就是在這樣的文化下，他們創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)钠孥E，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中可以感受到沃爾瑪成員們強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

[編輯] 真誠回報(bào)社會(huì)

沃爾瑪這個(gè)大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱一流，它也時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，它知道社會(huì)的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤獲取成功的同時(shí)時(shí)時(shí)刻刻地盡最大努力為社會(huì)貢獻(xiàn)他的一切，它正用實(shí)際行動(dòng)在真誠地回報(bào)社會(huì)。生態(tài)商店

沃爾瑪時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，在倡導(dǎo)環(huán)保的今天沃爾瑪率先開設(shè)了環(huán)保型的生態(tài)商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環(huán)節(jié)中盡最大努力來保護(hù)環(huán)境，為此沃爾瑪實(shí)施了一系列的行動(dòng)。

沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)商店有別具一格的設(shè)計(jì)。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車舊輪胎為原料而制作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循環(huán)利用的材料制成的；停車場上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個(gè)太陽能標(biāo)志，一個(gè)收集廢水的蓄水池，水從停車場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結(jié)構(gòu)，比普通的店鋪高出約60厘米，這樣就便于多開天窗，采集盡可能的自然光。天窗處設(shè)有電子日光感應(yīng)器，其作用是根據(jù)自然光采光量的大小來調(diào)節(jié)室內(nèi)熒光燈的亮度。熒光燈采用的是飛利浦公司開發(fā)的節(jié)電、壽命長、造價(jià)低的新型試驗(yàn)產(chǎn)品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節(jié)約25%~30％的耗電，費(fèi)用能減少一半。店外設(shè)有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環(huán)中心。店內(nèi)收款臺(tái)旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內(nèi)。慷慨捐贈(zèng)公益事業(yè)

沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會(huì)”，組織對全國性事業(yè)的捐助，比如資助兒童醫(yī)院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市里的各種活動(dòng)。沃爾瑪支持的團(tuán)體有公民反對政府浪費(fèi)組織、自由企業(yè)學(xué)生組織、阿肯色商業(yè)協(xié)會(huì)、長老教會(huì)、藝術(shù)館、大學(xué)等等。

這些活動(dòng)無形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺中樹立起來。

關(guān)心教育事業(yè)

沃爾瑪公司還設(shè)有“沃爾頓基金會(huì)”和“山姆與海倫基金”。沃爾頓基金主要用于教育，資助大學(xué)生獎(jiǎng)學(xué)金，稱為“沃爾頓獎(jiǎng)學(xué)金”。1988年，“沃爾頓基金會(huì)”出資60．5萬美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，包括學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)，為期四年。并且這一基金的覆蓋面在逐步擴(kuò)大，發(fā)展為多種教育體系及社區(qū)服務(wù)的計(jì)劃。而“山姆與海倫基金”則完全是山姆的個(gè)人捐助，1988年出資44萬美元用于捐助。其中最主要的一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)是協(xié)助180名中美洲國家的學(xué)生到阿肯色的三所大學(xué)念書，每年支付每個(gè)學(xué)生13000美元的學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)。

最著名的是“社區(qū)獎(jiǎng)學(xué)金”計(jì)劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區(qū)域內(nèi)的高中畢業(yè)生一份大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金，數(shù)額為 1000美元。以1989年為例，共發(fā)放這種獎(jiǎng)學(xué)金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個(gè)。此外，該基金還有一個(gè)為在沃爾瑪做小時(shí)工的高中生和在山姆會(huì)員店做小時(shí)工的大學(xué)生提供獎(jiǎng)學(xué)金的計(jì)劃。這項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金是山姆提議設(shè)立的，這與山姆自己的背景有關(guān)。他希望通過這種資助幫助貧困的孩子完成學(xué)業(yè)，使他們了解讀書的好處，同時(shí)他的公司也喜歡雇傭半工半讀的學(xué)生，因?yàn)樗麄児ぷ骶礃I(yè)，而且是可造之材。

《財(cái)富》雜志和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些登上世界排行榜的企業(yè)整體成就最好的一個(gè)指標(biāo)是這個(gè)公司吸引、鼓勵(lì)和保持杰出員工的能力。公司的首席執(zhí)行官都認(rèn)為企業(yè)文化是他們吸引和保持優(yōu)秀員工的最重要的因素。一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，對于最受推崇的公司，他們最注重的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵(lì)和創(chuàng)新，而在普通公司中人們最關(guān)心的是降低風(fēng)險(xiǎn)、遵守上下等級(jí)、協(xié)助上級(jí)制作預(yù)算，最受推崇的公司勝出其他企業(yè)的原因還在于他們更善于給自己的企業(yè)文化注入活力。最受推崇的公司將愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會(huì)沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，并且開誠布公地承認(rèn)他們?nèi)圆荒苓_(dá)到他們預(yù)定的目標(biāo)。他們最關(guān)心的是更果斷地決策、更好的培訓(xùn)和對新的機(jī)遇做出迅速的反應(yīng)。當(dāng)一個(gè)公司有一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化時(shí)，上述的目標(biāo)很容易達(dá)到，克服自滿，對自滿形成—種戒心，就有助于一個(gè)公司不斷走向繁榮。