第一篇：淺談沃爾瑪的企業文化

淺談沃爾瑪的企業文化

摘要：企業文化對現代企業發展具有不可估量的作用,沃爾瑪企業文化具有其獨特的魅力。像三大信仰的尊重員工，服務顧客，追求卓越，以及堅持以人為本，創造輕松氛圍。沃爾瑪的企業文化給了我們很多啟示,培育企業獨特的文化,倡導以人為中心的人本管理文化。

Enterprise culture of modern enterprise development has an inestimable role, wal-mart corporate culture has its unique charm.Like three beliefs respect staff, customer service, the pursuit of excellence, and to adhere to the people-oriented, create a comfortable atmosphere.Wal-mart's enterprise culture gives us a lot of enlightenment, cultivate enterprise unique culture, promote people-centered humanistic management culture.關鍵字：沃爾瑪 企業文化 三大信仰 以人為本 2168店

Key word ： wal-mart Enterprise culture Three great faith It is with the person this 2168 store

一企業文化的概述

1.企業文化的概念

企業文化，或稱公司文化，我國有時稱企業精神，一般是指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創建的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。

綜上所述，企業文化的定義為：企業文化是在一定的社會歷史背景下，企業及成員在生產經營中形成的文化觀念和文化形式的總和。，是企業及其成員的價值觀念、經營哲學、企業精神、企業行為規范、企業形象的體現。

2.企業文化的作用

企業文化作為企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式。它通過觀念的整合，達到行為的整合；通過個體的規范，達到群體的和諧。它使每一個個體能夠在彼此的社會交往和互動關系中，分辨出和尋求到自身應當具有的角色位置和角色期望行為。企業文化的塑造和發生作用的過程也正是這樣一種整合過程。具體包括以下幾個方面。

1、導向功能，企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。具體表現在兩個方面：一是對企業成員個體的思想和行為起導向作用；二是對企業整體的價值取向和經營管理起導向作用。

2、約束功能，企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。

3、凝聚功能，企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。

4、激勵功能，企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。企業文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。

5、輻射功能，企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產生影響

6、品牌功能，企業在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的“硬件”和以企業文化為主的“軟件”所組成的復合體。

二 沃爾瑪公司現狀 1962年7月2日，山姆·沃爾頓(1918~1992)及其兄弟在阿肯色州的羅杰斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店，至今已有40余年的歷史，成為是美國最大的零售業企業，同時也是世界上最大的零售業企業。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2012年3月1日，已經在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設了370家商場。沃爾瑪的成功與其重視企業文化的建設不無關系，沃爾瑪的成功發展實踐證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。一個沒有優秀民族文化的民族，不能自強于世界民族之林；同樣，一個沒有優秀企業文化的企業也不能自強于市場競爭之中。沃爾瑪一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

三 我在沃爾瑪邯鄲二店實習時感受到的沃爾瑪企業文化

我于2012年進入邯鄲沃爾瑪2168店實習，在這里我了解到了很多，像先進的管理經驗，完善的職業生涯制度，但最讓我佩服的就是沃爾瑪公司的企業文化。

1.三大信仰——核心價值觀

說起沃爾瑪的企業文化，每一個在沃爾瑪工作過的人都會毫不猶豫的脫口而出：“三大信仰”！企業文化的精髓在于企業理念，企業的理念就表現在企業的價值觀上。“三大信仰”就是沃爾瑪企業文化的核心價值觀。

三大信仰簡單來說就是以下三條

（一）“顧客就是上帝”

（二）“尊重每一位員工”

（三）“每天追求卓越”。在邯鄲沃爾瑪2168店工作的第一天，HR的同事對我們這些實習生進行了入職培訓，首先講解的就是“顧客就是上帝”這條信仰。顧客就是上帝，我們需要更好地服務顧客，達到顧客100%的滿意。沃爾瑪的服務準則是:(1)三米原則。在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、打招呼。(2)保證顧客100%滿意。沃爾瑪員工都知道下面的兩條原則:第一條，顧客永遠是對的;第二條，顧客如有錯誤，請參看第一條。(3)更為與眾不同的沃爾瑪的顧客關系哲學是—顧客是員工的“老板”和“上司”。每一個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡:顧客就是老板，沃爾瑪的所有員工都是為顧客服務的，這就是沃爾瑪的核心文化。

我在邯鄲沃爾瑪2168店實習時，主管對我說的最多的一句話就是，無論你在做什么，當顧客需要服務的時候，立刻放下手中的工作，為顧客服務。為了更好地服務顧客，我們家居部門專門設立顧客服務記錄本，并安排同事趙燕專門負責整理和分享此類信息，把每一位顧客的建議記錄在冊，以便我們時時改進服務。

尊重每一位員工，這是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。我的經理劉世東這樣跟我們說：“在2168店每一位同事都被視作為一種豐富智慧的源泉，我們的同事創造非凡。”邯鄲沃爾瑪二店公司的入口處有一幅告示這么寫道：沃爾瑪的管理層要常常與員工討論一下問題，1.如何提高我們的服務水品2.怎樣提高銷售額。3.如何發揮員工的最大潛力

沃爾瑪邯鄲2168店已經開業近一年，公司里的每一位員工都充滿了激情，立志要將沃爾瑪2168店打造成邯鄲最好的零售企業，實踐著“每天追求卓越”的企業精神。我的主管林連杰每周都要要到周圍的美食林、陽光等大型超市五次次以上，看看自己的商品是不是最齊全的，看看同行對手有哪些長處值得學習，回到公司與我們分享信息。在商店每天開門營業前，沃爾瑪的同事都要全體高呼沃爾瑪2168店的“chare”，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司經理、部門主管，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪2168店有了很多創新，銷售方式、促銷手段等等，沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。“追求卓越”，這幾乎是每個在沃爾瑪員工的口頭禪，也是在2168店實習的同學說的最多的一句話。從公司到個人處處都充滿著不服輸的精神，在我們2168店的chare中有這么一句話，2168怕過誰？邯鄲邯鄲再創新高！!YE!YE!YE!2.堅持以人為本

如果說”三大信仰“是沃爾瑪對顧客的承諾，是沃爾瑪企業文化的價值核心，那么“以人為本”就是沃爾瑪的企業文化中的精神支柱。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。

在沃爾瑪2168店顧客服務臺有一面展覽墻，墻上用照片組成了一個倒金字塔，最下面是總經理，依次是各級管理層，高高在上的是直接服務顧客的普通員工。其所表示的就是沃爾瑪企業文化中堅持以人為本的真實體現——“公仆領導”。沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，我所在的非食分區副總楊向輝就樂意和員工在一起，談論一些問題，把公司所倡導的價值觀念傳輸給員工。這是沃爾瑪貫徹最長久企業傳統文化“公仆領導”。“公仆“領導在公司內，領導和員工是”倒金字塔“的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的”公仆“。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關問題，實行“走動式管理”。在邯鄲2168店總經理辦公室雖然有門，但門總是打開著，員工隨時隨地可以出入，查詢資料，與經理溝通，提出自己的看法。在2168店每一位員工都有一個英文名字，在公司我們都互相稱呼其名，而不叫其職。例如，總經理劉世東，我們就稱呼他為“stone”，而不叫劉經理。為的就是時時提醒，沃爾瑪企業文化中的“公仆領導”，總經理是為員工服務的。

沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，這也是企業文化中堅持以人為本的一大體現——“激勵員工”

在2168店如果員工某件事做對了，主管就會對其良好的表現進行褒揚：“你做得很好！”如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”在2168店，對員工的工作失誤造成了公司損失，會給與指導。顧名思義，“指導”，是指示教導，指點引導 的意思，是為了更好地工作而給與的幫助，不是批評。只有造成了巨大損失，違反了公司的公司的規章制度或違反法律的，公司才按照合同，給予決定日，決定是否解除勞動關系。2168店的人事經理曾經問過實習生這樣一個問題：“你們認為沃爾瑪最珍貴的的財富是什么？”有人說是過億的股票，有人說是先進的管理經驗。結果都不是，他說沃爾瑪最珍貴的財富是員工，是每一位員工！當我們聽到這個答案時，心里頓時充滿了自豪感。在2168店，沒有批評，只有激勵和指導。

沃爾瑪堅持以人為本，做到人性化管理，這里不得不提沃爾瑪最具特色的溝通方式——門戶開放政策。說到溝通渠道，門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借”門戶開放"政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。

2168店的常務經理常會對2168店的各大分區進行不定期的視察，并與員工們保持溝通。2168店曾經有個這樣的活動，就是“給總經理寫信”，員工在公司的鼓勵下提出降低成本的建議、發明出靈活多樣的促銷方式，比如有實習生員工提出沃爾瑪2168店處于叢臺路與東柳大街的交叉口，位置稍微偏僻，并且開業時間太短，宣傳力度不夠，建議增大宣傳。這份建議得到了總經理的認可，并得以實施。而那份建議信就掛在公司的展覽墻上，公司管理層給與了真誠的感謝與表揚。

在沃爾瑪工作的員工都有個習慣，就是分享彼此的信息。2168店管理層每天都為員工分享各種信息，例如公司內部的招聘信息，某種商品的內部認購會，或者一些管理知識，職業技能，甚至生活感悟。之所以這樣做，就是因為沃爾瑪有這樣的信條，“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。所以要隨時做好信息的分析，這種體制保證了信息的及時反饋以達到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在2168店的UPC辦公室的墻上，公布本店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并不光是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。雖然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與我們這些員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構成損害。

我們知道沃爾瑪公司有一顆自己的衛星，全球的信息隨時隨地的查詢，在邯鄲也可以查詢紐約的沃爾瑪點詳細情況。邯鄲沃爾瑪二店每天都可以觀察沃爾瑪一店的銷售情況，及銷售策略。每天早上，沃爾瑪的員工都知道當天的預算，以便于工作需要。

3.創造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。沃爾瑪的員工可以領略到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神。

我在 沃爾瑪2168店工作期間，極其開心。短短的兩個月就參加了公司舉行的半年慶晚會，及兩次公司內部月會。舉行活動期間，公司提供獎品，食物，員工準備節目，還有活動策劃。每一位員工都可以展示自己的才華，也可以欣賞別的同事的風采。讓每一個人都沉浸在歡樂的海洋，分享彼此的快樂。

平常每個星期六的周會也是沃爾瑪的特有的開心時間。每到這個時候，大家會在劉世東的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。這樣的活動大大增強了員工的凝聚力和參與意識，改變了會議在人們心目中枯燥乏味的印象，這就是沃爾瑪公司不同于其他公司的企業文化特色。

沃爾瑪公司每年都會舉行一次年會。雖然我并沒參加過，但是聽老同事跟我講過當時的情景。每次年會約有1萬多人參加，主要是一批公司分店經理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創意獎及單項商品競銷獎等。

公司召開的年度股東大會是為了希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們為使沃爾瑪成為一個大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團結，更有信心，并把經理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。

不光光是年會、月會、晨會來提高員工的士氣，創造輕松的環境。沃爾瑪能保持每天輕松地氛圍最大的秘密武器就是“沃爾瑪式的歡呼”。

下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。

W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！”

4.真誠回報社會

沃爾瑪作為一個跨國性企業，社會責任意識極強，在其企業文化中，這是一快極其重要的部分。我在2168店實習時，深有體會。我們公司內部成立著公益事業服務隊，那些全職員工都是自愿參加，在休息的時候去為社會做貢獻。去年11月，公司組織了服務隊去邯鄲地區看望孤寡老人，送去生活用品，并陪他們聊天，進行精神安慰。而自進入中國以來，中國沃爾瑪總公司在全國范圍內累計向各種慈善公益事業捐獻約6,500萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業方面投入累積20萬個小時。

四 沃爾瑪企業文化對我國企業的啟示 沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由沃爾瑪所倡導的、經過幾十年的實踐不斷發展和豐富、獨特的企業文化所起的作用卻是不可估量的。我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了硬件上的因素，企業文化建設的落后甚至缺乏是一個不可忽視的瓶頸。所以總結沃爾瑪公司的成功經驗，可以為促進我國零售業的發展提供有益的啟示。

1、應該重視企業文化建設

中國很多大型零售商在管理方法上是先進的，營銷渠道是成功的，可總是發展緩慢，很大的原因就是沒有一個成型的好的企業文化。沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，造就了輝煌的商業神話。我國零售行業應該重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。

2、員工，做到以人為本，這樣的企業文化是吸引和保持優秀員工的最重要的因素。

沃爾瑪成功的最主要的一個方面在于他的“以人為本”戰略的企業文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬，但時至今日，企業員工之間的關系仍如兄弟姐妹。雇員大多數被稱為合伙人。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪“以人為本”戰略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會使自己的利益增加，自然就有積極性工作。反觀我國零售業，大多數雇主甚至對公司員工的養老保險都不愿替員工購買，這種讓員工沒有保障的做法又怎能讓員工為企業努力工作？沃爾瑪對員工態度，值得我國零售業參考。

3、文化是保持企業持續規模擴張和業績增長的決定因素。

中國城市化正在大力發展，零售行業正處于朝陽時代，各個零售行業的大企業正在飛速發展，如何才能讓自己在激烈的競爭中存活下來，如何更好地發展壯大，沃爾瑪就是零售行業的榜樣。1968年～1978年，沃爾瑪純收入增長了600%以上，而在1987年到1997年，其業績平均增長速度高達26%。這一速度在世界大公司中實屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一。而在這一增長過程中，沃爾瑪的企業文化起了相當大的作用。沃爾瑪的“三大信仰”推動員工全心全意為顧客服務，贏得了顧客認可，得到了飛速發展。所以企業文化是保持企業持續規模擴張和業績增長的決定因素，只有建立好的企業文化才能走的更遠。

4、社會，建立起自己的社會責任。

中國改革開放已經三十年，經濟的飛速發展，物質生活的大力提高，人民的生活水平得到了明顯的改善。但是一個個成長起來的大型企業，卻很少負擔相應的社會責任。沃爾瑪公司，不光是一個大型跨國集團，還是一個具有強烈社會責任的公司。上世紀60年代美國發生經濟危機，沃爾瑪制定購買美國計劃，為美國提供了大批工作崗位，為經濟的恢復做了很大貢獻。2011年7月5日，在玉樹地震發生一周年之后，沃爾瑪中國公司、沃爾瑪中國全體員工所捐贈的763,500多元全部用于玉樹地震災區學校“沃爾瑪愛心圖書室”的營造，包括玉樹重災區的9所學校興建愛心圖書室。沃爾瑪共為這些學校配備密集型書架317個、閱覽桌椅208套，可存放圖書37.46萬本。

總結

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，對于我國零售業來說無疑具有重要的借鑒意義，學習它，必能以全新的方式與競爭對手直面交鋒，逐鹿商場。相信不久的未來，中國也會出現若干個具有強大競爭力的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

第二篇：沃爾瑪企業文化

沃爾瑪企業文化

沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業文化已成為零售業界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

企業文化的精髓在于企業理念，企業的理念就表現在企業的價值觀上。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所倡導并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠為顧客提供超值服務”等等的服務原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創造能力和他所倡導并一手建設的企業文化，就是一個現代版商業神話誕生的源泉。

顧客就是上帝

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中，沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理發只去廉價理發店去理發，現任董事長現在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位員工

尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調動各個層次員工的積極性。

每天追求卓越

沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了“每天追求卓越”的企業精神。對于沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。

堅持以人為本

沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建立，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。公仆領導

沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，創始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是“公仆領導”。

在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓同仁是我們成功的關鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現＝報酬”等等。

沃爾瑪公司的“公仆領導”始終把與員工溝通放在首要位置。他們為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。激勵員工

沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：“你做得很好！”；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”

為激發員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經常邀請社會名人、當紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養與教育，利用業余時間在總部和各級商店開設各類培訓班，并專門設有沃爾頓學院，為沃爾瑪培養高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結、平等、向上、愉快的大家庭。上下溝通

沃爾瑪公司的領導人常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發現問題，同時也乘此機會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業務執行副總經理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業務經理要是對此人的經驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因為在溝通中他已經了解了這個人的能力。

溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運作之中。由于沃爾瑪規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應商討價還價和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達到同樣效果的方法。

結果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個地區挑選一個部門主管——這些人是實際經營商店內該商品部門的全日制員工。然后將所有人集中到供應商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會與供應商見面，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起制訂下個季節的計劃，然后這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學來的東西各自回自己的地區。這方法十分奏效，節省了公司大量的時間耗費。信息共享

沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構成損害。

沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源于此。

對沃爾瑪的員工來說，在這里感到被尊重、被重視，發現自己與老板并不是上下屬的關系，還是朋友，甚至是親人。這對于加強沃爾瑪公司的凝聚力具有至關重要的意義。[編輯] 創造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪的員工可以領略到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神，一種小鎮美國人努力工作、真誠待人的質樸精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之余自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。分享快樂

沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規模的要數圓月餡餅競吃大賽。

大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因為這東西又無法長時間存放。靈機一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費，還為自己多攬了許多訂單。現在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項賽事，會場人山人海，還會有電視和報刊記者采訪助興。

還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級主管們都會很高興地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區招搖過市。還有，山姆會員店的員工告訴當時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨有的文化。

星期六晨會

星期六的周會成為了沃爾瑪的特有的文化氣息。每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪的聚會。俄克拉荷馬的鄉村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六周會上給諸位與會者帶去動聽的歌聲。而管理人員有時甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。

這樣，許多嚴肅、重要的商業話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什么，會不會就在自己身上發生。

山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調冗長的比較數據，接著一個關于業務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多么重要，但大家都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。年會

沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人并不多，后來發展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創意獎及單項商品競銷獎等。

公司召開的股東大會是為了希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們為使沃爾瑪成為一個大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團結，更有信心，并把經理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。

沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區域。沃爾瑪式的歡呼

沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創始人山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網球工廠時，發現工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經說過，“因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。

有關“沃爾瑪的歡呼”是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國參觀旅行，山姆對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上效仿。這就是后來著名的“沃爾瑪式歡呼”

長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。就是在這樣的文化下，他們創造了沃爾瑪的奇跡，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到沃爾瑪成員們強烈的榮譽感和責任心。

[編輯] 真誠回報社會

沃爾瑪這個大零售企業不僅在本企業的建設方面堪稱一流，它也時刻關注社會，它知道社會的發展與自己密切相關的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。生態商店

沃爾瑪時刻關注社會，在倡導環保的今天沃爾瑪率先開設了環保型的生態商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環節中盡最大努力來保護環境，為此沃爾瑪實施了一系列的行動。

沃爾瑪的生態商店有別具一格的設計。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車舊輪胎為原料而制作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循環利用的材料制成的；停車場上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個太陽能標志，一個收集廢水的蓄水池，水從停車場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結構，比普通的店鋪高出約60厘米，這樣就便于多開天窗，采集盡可能的自然光。天窗處設有電子日光感應器，其作用是根據自然光采光量的大小來調節室內熒光燈的亮度。熒光燈采用的是飛利浦公司開發的節電、壽命長、造價低的新型試驗產品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節約25%~30％的耗電，費用能減少一半。店外設有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環中心。店內收款臺旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內。慷慨捐贈公益事業

沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會”，組織對全國性事業的捐助，比如資助兒童醫院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市里的各種活動。沃爾瑪支持的團體有公民反對政府浪費組織、自由企業學生組織、阿肯色商業協會、長老教會、藝術館、大學等等。

這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪的企業形象就在不知不覺中樹立起來。

關心教育事業

沃爾瑪公司還設有“沃爾頓基金會”和“山姆與海倫基金”。沃爾頓基金主要用于教育，資助大學生獎學金，稱為“沃爾頓獎學金”。1988年，“沃爾頓基金會”出資60．5萬美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，包括學費和生活費，為期四年。并且這一基金的覆蓋面在逐步擴大，發展為多種教育體系及社區服務的計劃。而“山姆與海倫基金”則完全是山姆的個人捐助，1988年出資44萬美元用于捐助。其中最主要的一個獎項是協助180名中美洲國家的學生到阿肯色的三所大學念書，每年支付每個學生13000美元的學費和生活費。

最著名的是“社區獎學金”計劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區域內的高中畢業生一份大學獎學金，數額為 1000美元。以1989年為例，共發放這種獎學金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個。此外，該基金還有一個為在沃爾瑪做小時工的高中生和在山姆會員店做小時工的大學生提供獎學金的計劃。這項獎學金是山姆提議設立的，這與山姆自己的背景有關。他希望通過這種資助幫助貧困的孩子完成學業，使他們了解讀書的好處，同時他的公司也喜歡雇傭半工半讀的學生，因為他們工作敬業，而且是可造之材。

《財富》雜志和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些登上世界排行榜的企業整體成就最好的一個指標是這個公司吸引、鼓勵和保持杰出員工的能力。公司的首席執行官都認為企業文化是他們吸引和保持優秀員工的最重要的因素。一流公司的企業文化與普通公司的企業文化有著顯著的不同，對于最受推崇的公司，他們最注重的是團隊協作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵和創新，而在普通公司中人們最關心的是降低風險、遵守上下等級、協助上級制作預算，最受推崇的公司勝出其他企業的原因還在于他們更善于給自己的企業文化注入活力。最受推崇的公司將愿望變為現實這一點上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，并且開誠布公地承認他們仍不能達到他們預定的目標。他們最關心的是更果斷地決策、更好的培訓和對新的機遇做出迅速的反應。當一個公司有一個強大的企業文化時，上述的目標很容易達到，克服自滿，對自滿形成—種戒心，就有助于一個公司不斷走向繁榮。

第三篇：沃爾瑪企業文化

沃爾瑪企業文化

沃爾瑪獨特的企業文化主要有以下幾點。

1、重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予“薩姆·沃爾頓企業家”的稱號。公司以沃爾瑪的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。

2、提出“員工是合伙人”的企業口號

薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力于建立與員工的合伙關系，并使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。

1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。

3、充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

“薩姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。”--美國Kmart連鎖店創始人哈里．康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆·沃爾頓。

無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節儉、活躍、創新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務的事業而奉獻。

長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。

“來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！”

沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆·沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，于是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發，騎著白馬在本特維拉鬧市區招搖過市。

盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。“為了工作更有趣。”這就是薩姆·沃爾頓的“吹口哨工作”哲學。

通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領導人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪的企業文化是在小鎮上發展時就逐漸形成的。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區增添生活的樂趣。培養團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關系。

4、別開生面的“周六例會”

沃爾瑪的“周六例會”最能體現其企業文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然后大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。

在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾·邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預期性。”

一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。

沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。

獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網絡的藝術。

5、培訓，經常地培訓

沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對于企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育的人才并給予他們進一步培訓的機會。

沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰。

公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。

此外，沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司后，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

第四篇：企業文化沃爾瑪

沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）

（NYSE：WMT）

公司簡介：

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT），公司名稱：

沃爾瑪百貨有限公司 外文名稱：Wal-Mart Stores 總部地點：

本頓維爾 公司性質：

綜合商業

年營業額：

408214百萬美元（2010年）員工數：

210萬（2010年）首席執行官： 世界500強：

Michael T.Duke 排名第三（2012），沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。

沃爾瑪公司是以營業額計算為全球最大的公司，主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。

沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業態勢。

企業文化：

核心價值觀

沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓所倡導并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠為顧客提供超值服務”的服務原則。

堅持以人為本的管理理念

堅持以人為本的“公仆領導”，“激勵員工”，“上下溝通”，“信息共享”，強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養。

經營理念

為顧客提供更完美的服務永不滿足、不斷追求，才能逐步達到卓越境界；追求卓越又將使服務日臻完美。充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。

人才招聘要求

崗位：人力資源部實習生

職位要求：本科或本科以上學歷；英文優秀（CET-6），電腦水平良好，熟練Excel操作；溝通能力優秀；優秀團隊合作意識；有良好的組織協調能力。

工作內容：假期數據統計及系統錄入；人事資料準備；檔案資料整理；員工關系協調溝通；員工活動的策劃及組織；

工作時間：周一至周五，8小時/天

薪資待遇：4元/小時 9元餐補；春節利是；培訓機會、轉職機會、各種政策及法規的學習、優秀的人力資源管理經驗……

第五篇：沃爾瑪企業文化研究[定稿]

沃爾瑪企業文化

這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化搏棄中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。低調的沃爾瑪仍然被中國區有史以來最大的一次人事震蕩喚醒了。2005年2月27日，原沃爾瑪中國區總裁張嘉聲因為“家庭原因”辭職，這個體面的辭職原因并非事實的全部，在此后的內部會議中，沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官鐘浩威檢討了公司2004年的發展戰略，“核心內容是沃爾瑪靈活性不夠而導致在中國市場的效率低下”，一位沃爾瑪高層人士回憶。

即使沃爾瑪此后保持緘默，但鐘浩威所指——沃爾瑪在中國市場本地化失誤導致的業績滑坡的跡象已經越來越明顯。在中國連鎖經營協會公布的2004年中國連鎖經營百強企業中，沃爾瑪（中國）以76.3億的銷售額位列第20位，而老對手家樂福銷售額卻達到了162.4億元。

張的辭職與此不無關系。兩年前，香港人張嘉聲就任沃爾瑪（中國）區總裁，其在快速消費品行業本地化的運作經驗為沃爾瑪賞識，原沃爾瑪中國區總裁，美國人鐘浩威（Joe Hatfiled）隨即升任沃爾瑪亞太區總裁，然而，在張嘉聲辭職后新的沃爾瑪管理架構中，中國區副總裁悉數向鐘浩威匯報，沃爾瑪借此加強了對中國業務的控制，但同時亦表明沃爾瑪重新回到了兩年前鐘浩威直接控制中國區的局面，沃爾瑪利用本地人開拓中國業務的嘗試失敗。

1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業時，業界驚呼，最強勁的超級對手來了。9年之后，新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車“，不景氣的跡象正越來越明顯。

——與競爭對手相比，沃爾瑪開始被易初蓮花、麥德龍等外資零售企業迎頭趕上，而在與老對手家樂福的賽跑中也處于劣勢，家樂福的開店數量達到53家，而沃爾瑪只有39家。

——沃爾瑪的重要法寶，靈活高效的物流配送系統，即圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國只設立了39家分店，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本。

——以山姆會員店為代表的零售模式受到挑戰。山姆會員店曾經是沃爾瑪風靡歐美的零售業態，然而，這種會員制、倉儲式的銷售模式卻無法讓中國人掏錢，沃爾瑪隨后不得不承認這種業態并不適應中國市場，并將它改造成為流行中國的購物廣場。

而在本土對手眼中，沃爾瑪顯然并沒有最初想像中的可怕，“沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機會”，物美集團董事長張文中對《環球企業家》說，他掌管的物美集團去年銷售額135億，2003年在香港上市。張的另外一個身份是全國政協委員，亦是國內“零售業外資過度開放“的主張者。在過去相當長的時間里，以張為代表的觀點認為在家樂福、沃爾瑪的強勢外資零售業的沖擊下，中國的零售業將不堪一擊。

從“狼來了”的恐慌到試問“沃爾瑪是否準備好？”，張的觀點見證了中國零售業競爭格局的變化——國內零售業的成長和外資零售業本土化的摸索。2004年12月11日，中國零售業全面對外資開放，國內外零售企業開始站在同一條水平線上競爭。

如果早期的沃爾瑪礙于政策而被束縛了手腳，那么，未來的幾年將是沃爾瑪與國際競爭對手和日益成長起來的本土對手競爭的關鍵時刻，沃爾瑪能實現自己的目標嗎？沃爾瑪第二任CEO大衛·格拉斯（David Glass）能否實現自己的誓言—— “中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨創造1000億美元銷售額的國家”，1990年代中期，這位CEO訪華時說出這番豪言壯語時，當時所有在場的人都認為理所當然，眼睛眨都不眨。

“夾心餅干”

2002年，當張嘉聲走馬上任中國區總裁時，他就注定會成為一個“夾心餅干”的角色。中國區總部和亞太區總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，這種格局讓作為中國區總裁的張嘉聲很難在此施展他的決策與意志。

張需要與沃爾瑪的“美國人俱樂部”搏棄。在沃爾瑪中國的組織架構中，在公司工作經驗超過十年的美國人鐘浩威（Joe Hatfield）掌管著中國、日本、韓國的業務，而在沃爾瑪最為核心的三個部門——采購部、運營部門以及負責選址、開店的商業發展部則全由一直跟隨鐘浩威的三個美國人擔任，分別為約翰·瑞文斯（John Reaves）、肖恩·格利（Shawn Gray）和一個姓本（Ben）的人，此三人均為沃爾瑪中國區副總裁級別，其中約翰·瑞文斯來中國之前曾在美國沃爾瑪擔任店長。此三人加上鐘浩威，以及后勤部門的一、兩個美國負責人，即構成了沃爾瑪在中國最高的決策層。

與性格謙和、內斂的張嘉聲不同，鐘浩威則要強硬、張揚，雖名為中國區總裁，但張卻一直沒有找到感覺。按照級別，采購、運營部門總監向張匯報，但實際由于沃爾瑪長期習慣了對幾位美國副總裁和鐘浩威匯報，對張的到來，并沒有太多的認可，“不管什么事情，報上去還是要鐘浩威或者美國副總裁決定，時間長了自然覺得中國區總裁可有可無”，一位不愿透露姓名的部門經理說。

剛進入沃爾瑪時，張嘉聲曾希望通過各種措施來加強中國區業務，比如提出要在二線城市大力發展門店，但實際最終都因無決定權而不了了之，最為尷尬的是，在高層會議上，盡管張能用英語自如的交談，但經常遇到鐘浩威和約翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的話題，而張此時很難插上嘴。

對鐘浩威親自坐鎮的沃爾瑪中國而言，張甚至被認為是一個多余的角色。2002年，鐘浩威由中國業務負責人提升為亞洲區總裁后，職位留下了真空，沃爾瑪國際部在考核后認為，那時擔任副總裁的幾位美國人還不足以擔任中國區總裁的重任，因而不得不通過獵頭公司找來曾在雀巢亞洲公司和貴格麥片公司亞洲公司任職的張嘉聲。而張在雀巢時，曾是沃爾瑪在亞洲最大的供應商之一，和沃爾瑪有過長期接觸。

而在沃爾瑪內部，相較開拓中國市場居功至偉的鐘浩威，張始終無法贏得信任。1992年，時任山姆會員店商品營銷執行副總裁的鐘浩威曾多次陪同沃爾瑪董事長羅伯森·沃爾頓考察中國內地市場。由于當時總部位于泰國的正大集團（CP Group）曾聘請沃爾瑪的副董事長阿爾·約翰遜（Al Johnson）為集團旗下易初蓮花超市的顧問，而正大集團一直和中國

政府關系良好，因此沃爾瑪國際部決定委派對亞洲事務興趣濃厚的鐘浩威負責與正大集團合作進入中國市場的計劃，隨后鐘浩威也從美國舉家前往香港定居。

鐘浩威要完成沃爾瑪開拓中國市場的使命，此時距離沃爾瑪成立負責全球業務的國際部5年，在開拓中國市場之前，沃爾瑪已經在墨西哥、德國、日本市場尋求突破。在鐘之后，和鐘一直私交不錯的約翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后來到了中國，負責內地的業務，“沃爾瑪在中國的管理結構由此開始確定，這些打下江山的元老自然成了核心領導，后來加入的其他中高層大多不具備和總部良好的溝通渠道”，一位沃爾瑪的高層稱。

“鐘浩威是一個進取心很強的人”，一位曾經與鐘有過合作的人士稱，他每天工作很晚，甚至將沃爾瑪的每件事情都想的非常細致，然而，具備CEO品質的鐘浩威似乎并未給合作者留出足夠的空間。“在發展新興市場的過程中，需要在這個區域有足夠的授權，如果權力過于集中反而會帶來反面效果”，畢博咨詢公司董事總經理張雯華說。

中國風險

看看美觀宏大的沃爾瑪商店吧，龐大的中產階級崛起讓沃爾瑪對這個市場充滿信心，它們甚至將最先進的科技拿到了中國，包括Telxon可攜式條形碼閱讀機、零售聯機（Retail link）和加速結賬系統（Linerusher），這并不是沃爾瑪每個新興市場都能享受的。沃爾瑪寄望于在這個新興市場復制其在美國的成功，包括強大的物流配送、先進的科技、謹密的管理，然而，一味照搬的沃爾瑪顯然在中國迷失了方向。

按照美國總部的計劃，在十到二十年內將沃爾瑪的三種業態，包括購物廣場、山姆會員店、社區店全部搬到中國，而且要通過分布在中國各地的數個配送中心（Distribution Center）協調所有店面的物流系統，如果這兩個布局全部完成，那么沃爾瑪在中國就可以發揮規模優勢，復制在美國的成功。

“橋頭堡”的深圳重現了沃爾瑪美國式的成功。以深圳為試驗田，沃爾瑪在此建立了八個購物廣場、一個山姆會員店和兩個社區店，并建立了全國第一個配送中心，以支持珠江三角洲的各個店面。據了解，沃爾瑪在深圳各個業態的店，幾乎都達到了7％的投資回報率，這是一個令沃爾瑪總部相當滿意的結果。

然而，當沃爾瑪將觸角伸到北京、上海、昆明等城市，并準備在天津設立另一家配送中心時，它顯然低估了中國市場的復雜性。2003年，沃爾瑪就計劃在位于上海城鄉結合部的浦東新區三林鄉西林村開店，在完成了在工商部門的登記注冊后，卻遭到了政府的拒絕，理由是上海市外環線以內都不再批準建大賣場，而此前沃爾瑪在楊浦、寶山等地找店址，都因為同樣的原因被拒絕。事實上，就在三林鄉西林村附近，上海聯華超市股份有限公司旗下的連鎖大賣場“世紀聯華”已經破土動工。

而在昆明，沃爾瑪遇到的麻煩則暴露了其對中國市場的陌生。2002年，沃爾瑪的第一家山姆會員店在昆明開業，由于會員制零售在中國尚未成熟，而消費者也并不習慣于大包裝 的倉儲式購物環境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場，而單個山姆店的投資額在一千萬美元左右，據估計，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬美元左右。

強勢的沃爾瑪運作方式同樣遇到了固執的中國消費文化的挑戰。與美國消費者不同，中國消費者更多是沖動性購物而并非目標式購物，中國消費者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統一采購的沃爾瑪如何適應呢？而當中國的本地零售商都打出了“天天平價”的促銷招牌時，“學生都在學老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷方式了”，一位原沃爾瑪的高層經理稱。

更為關鍵的是，中國薄弱的配送體系無法實現沃爾瑪利用規模降低成本的優勢。在美國，沃爾瑪從二、三級的鄉村城市入手，依靠配送中心覆蓋銷售網絡，既低價又快速，然而，中國的地理面積廣闊，長途運輸成本高昂，只能采取就近配送，無法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國。2003年，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用，而該中心需要沃爾瑪在華北區至少要開十家店才能發揮協同作用，然而，如今沃爾瑪只在北京石景山開了第一家店。

桔變枳

一位文化用品供應商至今還記得沃爾瑪提出要“贊助費”的情景：當時沃爾瑪的采購人員對他說，“希望幫助其完成公司規定的采購指標”，這位供應商開始以為自己聽錯了，后來確認之后，這位供應商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。

在最初進入中國市場時，沃爾瑪并不收取此類費用。和家樂福以及大部分超市收取進場費的做法相比，這種尊重供應商的態度讓沃爾瑪在很長時間贏得了供應商的信任，只要產品質量過關，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的傭金和倉庫傭金即可，“這種談判過程讓我感到很舒服”，這位供應商說，后來沃爾瑪又幫助供應商改進工藝、控制存貨，并提醒供應商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈。

在沃爾瑪看來，“沃爾瑪如果收取進場費后，供貨商會將成本平攤到商品上的，因此消費者不可能買到便宜的東西”，公司副總裁李成杰公開表示；事實上，收取進場費也是被強勢的美國沃爾瑪文化所不容——沃爾瑪的核心競爭力是EDLP（Every Day Low Price，天天低價），要達到這點就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制環節最重要的部分就是在采購，因此和供應商合理的談判，并用各種方法減低商品在流通中產生的費用就是沃爾瑪最重要的工作，而并非收取進場費。

然而，這套美國式的采購體系卻在中國遇到挑戰。對手都在通過收取進場費獲得不菲的收入，老對手家樂福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的做法并未實現，在實際的商品價格中，家樂福與沃爾瑪相差無幾，換言之，沃爾瑪希望通過不收進場費來獲取“低價商品”并未奏效。

更大的抱怨竟然來自于供應商，他們甚至認為，如果單純沃爾瑪降價，將會搞亂市場價格體系。杭州綠盛集團生產的牛肉干，在沃爾瑪比在其他商場便宜，一些分銷商就拋開綠盛集團，直接從沃爾瑪進貨，“我們寧愿交納進場費“，綠盛集團的一位銷售經理曾經坦言。事

實上，國內所有的供應商和零售商都會簽訂合同，保證供給本超市是最低價格，如果其它超市降價，別的超市會緊隨其后要供應商降價。

來自于供應商和對手的壓力，讓沃爾瑪開始考慮是否應該向供應商收取其他費用，沃爾瑪內部甚至認為管理層太拘泥美國模式，而并不注重本地市場的靈活性。2002年，一位采購經理向時任采購總經理的約翰·瑞文斯建議：適當的改變收費模式，以提高單店的盈利率時，得到的答復，“原做法在美國已經非常成功，中國一樣可以做到，我們不需要改變。”

但是這種狀態并未持續多久，而深圳之外絕大部分店面仍然業績不佳。2003年，在壓力下，沃爾瑪開始允許采購人員向供應商收取節日活動的費用和扣款之外的費用，名為“贊助”，以增加利潤來源。

沃爾瑪開始變化了，最初是個別供應商，如今幾乎所有的供應商都在向沃爾瑪交納數目不等的“贊助費“。“就像是桔生涯北則枳，在強大的中國供采體系面前，沃爾瑪開始在強勢的美國沃爾瑪文化和中國現實情況面前調整搖擺，甚至自己都無法找到方向”，一位沃爾瑪的原高層說。

據了解，約翰·瑞文斯已于3月中旬離職，原因是總部對其在中國采購業務上的業績并不滿意，而收取贊助費自然是其中之意，原山姆會員店的采購總監——一個40歲左右的香港人將接任約翰·瑞文斯。

對壘家樂福

2003年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官李斯閣（Lee Scott）第四次訪華。對于中國團隊的業績，他評價稱，中國區一直在實施長期的發展計劃，雖然一些店門暫時成績一般，但是相信以后會改觀，而且沃爾瑪在美國本土一貫的風格也被帶到中國。

雖然李斯閣充滿信心，但仍然無法掩示沃爾瑪與家樂福在競爭中的劣勢。無論在開店數量和銷售收入上，在中國市場，沃爾瑪顯然都是家樂福的手下敗將，雖然在全球市場，家樂福的銷售收入不及沃爾瑪四分之一，在日本、法國，家樂福更面臨關張的壓力，中國市場上的家樂福卻一枝獨秀。

在中國市場，沃爾瑪通過統一采購的模式降低成本并實現連鎖經營，實施“中央控制門店執行”體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經營決策權。在沃爾瑪配送體系無法發揮效益的現實環境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策，“全球決策權忽視了中國的本土情況，決策效率慢”，張雯華說。靈活性已經開始制約沃爾瑪前進。

如果將沃爾瑪的管理系統比作三國曹操赤壁之戰中搭建的連環戰船，其門店就是各個戰船，而把戰船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統，如果配合的好，將會威力無比，所向披靡，但若稍有閃失，也會后患無窮；而在中國市場，在沃爾瑪后端的配送體系和IT體系無法充分發揮作用時，門店對當地市場的反應非常慢，供應的商品有時也并非當地最急缺，而價格調整經常不如對手迅速，“這甚至是沃爾瑪在中國被動的主要原因”，張雯華說。

與家樂福相比，沃爾瑪更缺少中國式的商業智慧。山姆·沃爾頓強調誠實，而中國區的高管也將此奉為行事準則，而在和政府打交道如果有送禮品的行為被視為不誠實，這甚至使沃爾瑪在政府關系處理上一直很被動。在2004年一次總結策略的內部會議上，商業發展部的一位副總裁私下抱怨，公司不會和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個小時車程的廣州開店。與之相反，家樂福則利用打“擦邊球”的方式迅速擴張，1990年代末期，外經貿部等三部委曾經聯合發文，稱家樂福在中國的開店屬違法行為。

更激進的觀點則認為，與家樂福相比，沃爾瑪太看重其美國式的文化，甚至打上強烈烙印的沃爾瑪（中國）顯然漠視了中國消費文化。在一次面臨高層職務的重新安排時，盡管各方意見不一，但是在保持低成本運營和山姆·沃爾頓一直提倡的強勢管理文化上，羅伯森·沃爾頓還是和李斯閣很快統一了意見，認為這是保持公司高速增長最重要的兩個武器，“董事會相信沃爾瑪在美國成功的經驗是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”，李斯閣一次在接受西方媒體采訪時稱。

在深圳沃爾瑪總部，山姆·沃爾頓的照片被掛在了各個樓層顯著的位置，每個員工身上都帶著寫有“我們的同事創造非常”（Our People Make Difference）的工作牌，而每周也有一次早上集體喊口號，與美國沃爾瑪如出一轍。

“它就像一個完全按照自己的方式運轉的強大機器，任何人進去都會被它裹挾著一起運轉，別無選擇“，然而，這架龐大的機器卻不得不著手解決其人才流失的困境，沃爾瑪成為中國員工流失率最高的跨國公司之一，當然還有其居高不下的虧損。

世界上最大的零售企業沃爾瑪百貨商店每個星期六早上都要開一次銷售人員的周會，600位經理像等待高考揭榜的學生一樣傾聽上一周的銷售業績，交換工作中發現的問題，努力想辦法提高自己的銷售指標。由于眼下經濟低迷、消費不振，沃爾瑪比以往任何時候都更加看重每星期六的周會，以及創始人薩姆·沃爾頓曾經在這里宣揚的一些銷售策略和傳統思想，希望以此來促進銷售的增長。

去年以來，沃爾瑪的銷售一直萎靡不振，到今年4月底結束的第一財季的利潤僅增長4％。但沃爾瑪主席兼總裁李·斯科特卻信心十足：“我們對整個經濟環境無法控制，但是我們有信心控制自己的命運。”沃爾瑪還制定了雄心勃勃的發展計劃：在保證全球4000家商店的銷售外繼續挖掘市場潛力；鞏固和發展海外業務；繼續擴展“超級中心”模式，也就是將一般商業銷售與超級市場的形式結合起來。目前，沃爾瑪共有952家“超級中心”，計劃每年增加150—175家。

計劃雖好，但實際操作起來存在一些問題。目前正處在擴展期，每年銷售額高達1913億美元的沃爾瑪能否讓全球120萬名員工都能迫切地感覺到經濟衰退的威脅？并且沃爾瑪樸素、誠實而便捷的文化傳統能否貫徹到每一位員工身上呢？

沃爾瑪以其對雇員平等相待來贏得雇員對企業的忠誠，甚至被描述成為像教派一樣。但是當企業想要控制開支時，又會是毫不留情的。將沃爾瑪的傳統發揚到各地，也不是一容易的事情。由于擴張過快，沃爾瑪的一些商店里已出現粗暴對待客戶，胡亂陳列商品等問題。沃爾瑪正在檢討其快速成長所帶來病痛，這離他像福音傳道般的創始人，已慢慢地越走越遠了，一切已經開始滑坡了。但雷曼兄弟公司總經理杰夫·費納相信，由于沃爾瑪的商品價格便宜、成本低廉，他還能贏得更多的市場份額。

去年一月成為總裁的李·斯科特已經在沃爾瑪效力22年了，他堅持只要有對路的商品庫存和不斷改善的客戶服務，就一定可以將沃爾瑪的成功繼續保持下去。以低價戰略聞名于世的沃爾瑪將堅持使商品的定價更具有沖擊力，以回應Kmart、Target等競爭對手的打折行動。他還計劃采取削減開支、加快送貨速度，爭取取得更大的成績。

在經濟蕭條時期，沃爾瑪的秘密武器大概是他比其他競爭對手更會控制成本，樸素節儉是公司1962年建立以來最核心的價值所在。沃爾瑪66萬平方英尺的總部，灰褐色的內部裝修以及破了邊的地毯，看起來更像一所公立學校而不是世界上首屈一指的大公司。許多業務都是在一間沒有任何裝修的餐廳里完成的，而供應商與這里的經理碰面則也是在一間光禿禿的屋子里。雇員們必須自己在下班時扔掉垃圾，而商務旅行時住的則是兩人房間。沃爾瑪自1995年以來，就沒有裁過人，但在用人上也很謹慎，不會隨意雇傭任何人。任何花費都必須花得明明白白，而“永遠不要買得太多”也被視為成功的關鍵。

不管沃爾瑪做得多好，他們總相信能做得更好。從沃爾瑪創始人薩姆·沃爾頓那里延續下來的“永不自滿”精神，讓所有公司的高級經理始終注意自我反省。就算全周一切都令人興奮，但在星期六的周會上都似乎覺得公司馬上就要破產似的。薩姆·沃爾頓成功的秘訣就是從不盛氣凌人，堅持競爭意識。就算是在星期六周會上，聆聽一份成功的銷售報告，高層經理們還是會著眼于如何與其它企業的客戶服務展開競爭。

沃爾馬采用全球采購模式

近日，一家在廣東茂名的沃爾瑪漁具系列產品供應商由于訂單減少，引發裁員。在此之前的2009年11月，曾經是沃爾瑪燒烤爐的全球最大供應商——東莞金臥牛實業有限公司宣告破產。

2月4日，沃爾瑪在福建的一名采購代理商陳國盛向《每日經濟新聞》表示，由于沃爾瑪采購策略的調整，他所在的公司已停止幫助沃爾瑪采購，在過去的3年，其每個季度采購的商品總額達百萬元。

長期依賴沃爾瑪的供應商陷入了困境，除了因原材料上漲引起的公司經營困難之外，沃爾瑪全球采購戰略的調整也是一大因素。1月28日，沃爾瑪正式宣布采用全球采購的新模式，創立全球采購中心，進行領導及架構調整等一系列相關項目。

一場沃爾瑪中國供應商的變革由此開始。

沃爾瑪新成立全球采購中心

2009年10月，沃爾瑪公司首次在投資社區年會上宣布了以新的全球采購中心(GMCs)為核心的統一的全球采購架構。這個新架構將會發揮公司在非食品采購及全球食品采購上的全球規模優勢。

1月6日，沃爾瑪宣布為了控制成本，將加大直采力度，縮短供應鏈。1月28日，沃爾瑪再次宣布新的全球采購戰略。據了解，沃爾瑪新的全球采購戰略包括創立全球采購中心，進行領導層及架構的調整以及與國際采購公司——利豐公司的戰略聯盟。

沃爾瑪公司副董事長萊特稱此項新的采購戰略“是公司戰略的重要組成部分，將為顧客及股東帶來更大的價值。”

業內人士認為，由于沃爾瑪全球采購中心的作用沒有達到預定的效果，此次跟利豐集團的合作是為了吸取利豐的先進經驗。

壓低自有品牌價格

據悉，全球采購總戰略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。現在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額已超過1000億美元。

在沃爾瑪與利豐簽署的協議中，作為采購代理商，利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪業務的新公司，使其在第一年內完成約20億美元的沃爾瑪的商品采購額。

“繞開品牌代理商的阻力很大，沃爾瑪會先在自有品牌采購商處先行。”業內人士認為，為了實現統一采購和減少供應鏈成本，沃爾瑪可以通過壓低自有品牌價格，使其向上游貼牌商轉嫁壓力，再通過龐大的銷售渠道使自有品牌迅速流通。

中小中間代理商將消失？

面對冗長的供應鏈，沃爾瑪磨刀霍霍。剔除中間商、降低采購成本一直是沃爾瑪的目標。

在2002年之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商采購。為了提高商品利潤，沃爾瑪在2003年左右就開始計劃加大與生產商直接采購的比例。據從事采購十余年的資深零供專家黃靜介紹，沃爾瑪的直供比例曾一度達到60%~70%(總采購額)，后來由于生產商的“不配合”和實際操作中的矛盾，這一比例又開始逐年下降。

2010年1月6日，對直采“情有獨鐘”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購整合計劃，擴大直接采購比例，減少供應商或第三方采購等中間環節，要在全球整條供應鏈上節省5%~15%的成本。

為了整合全球采購活動，減少對供應商或第三方采購公司的“依賴”，目前沃爾瑪已成立了4個全球一般商品和服裝采購中心，其中包括中國在內的新興市場。同時，沃爾瑪正在轉向全球直接采購新鮮果蔬，繞過中間供應商環節。

陳國盛從2005年開始與沃爾瑪接觸，多年來，作為中間商的陳國盛與生產商建立了良好的關系，“代理商不僅供貨給沃爾瑪，而且供貨給其他超市和百貨公司，生產商不可能因為沃爾瑪而放棄代理商。”

區域采購部將取消？

“沃爾瑪的區域采購權力太大，收權、取消區域采購部是必然趨勢。”一位在沃爾瑪工作多年的采購人員對《每日經濟新聞》表示。

據了解，由于物流中心太少，沃爾瑪現在在每個區域都設有獨立的區域采購部，此外由于食品等商品由于地域性太強，統一采購的難度變大。與此同時，地方采購的效率不高也一直是沃爾瑪的憂慮所在。比如，地方采購部門規定門店所有貨品不準拒收，但有的易腐壞商品在半個月內賣不完就必須進行損耗丟棄。

沃爾瑪的中國高層始終沒有放棄統一采購的設想，他們認為實現這一目標的前提是加快開店速度，擴大采購量、降低成本。

“區域采購部的取消，不會馬上進行，因為是一個循序漸進的過程，至少要3年~5年。”上述人士表示，沃爾瑪的采購可能會按照大區來設立，而取消省一級的采購部。“省級采購將不再有部門，而保留個人進行食品和特色商品的采購。”