第一篇：企業文化最簡單的解釋.

企業文化最簡單的解釋

中午看公司網站的留言板，一位同事轉貼了一篇題為《企業文化之我見》的文章。做企業傳播工作多年，對于什么是企業文化，以前和不少人討論過，尤其多次聽過專家的解釋，有一點自己的看法。讀完這篇文章，覺得作者說的比較對，有些地方尤其有啟發意義，所以轉貼到自己的博客，留給自己和有關朋友慢慢看。

什么是企業文化？教科書般的定義是：企業文化是企業在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特色的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、生活方式、人文環境以及相適應的思維方式和行為方式的總和。而通俗的講，企業文化就是企業的做事習慣！

經濟在發展，社會在進步，國民的素質在提高，但是，企業的文化呢？有企業文化么？有，也是表現得那么冠冕堂皇而又虛偽的。許多企業老板認為自己的員工不好管理，一看了企業文化的作用，就請他的班子或者幾個“筆桿子”整理出公司的企業文化，一旦企業出現困難了，老板就號召發揚本企業的優秀企業文化，什么“艱苦奮斗，和企業一起度難關”，企業文化被老板所利用，老板置身與企業文化之外。

在很多企業里，企業文化就是老板文化，而老板文化都具有相當的強制性，老板個人的價值觀與是非評價標準就是企業的標準，如同國標，碰不得更改不了。對員工價值觀的灌輸中只強調忠誠與責任的重要性，但對這種忠誠和責任的要求和約束卻是單向的；員工要無條件的忠誠于企業，企業卻不存在對員工的忠誠，可以任意地解雇開除員工，企業要求員工更為自覺地多承擔工作責任，但企業甚至連應付給員工的應得的工資報酬都不愿承擔！通常這樣的企業文化，只能寄望于老板個人的文化修養境界與能力邊界的提升與提高！

我可以負責任的說，在任何企業里都不能缺少加班。但是加班不給加班費，甚至強迫員工加班，還美其名曰“優秀的企業文化”必然要素之一，或許、大概也算是一些企業捻熟于心的生意經吧。“惟有加班才能體現職業精神”……如此這般，僅僅考慮到公司的利益而全然不顧及員工的內心感受與生活壓力，怎么能夠體現企業應有的社會責任與道德義務呢？難道這就是我們所謂的優秀企業文化的嗎？

生活中，我們通常依據自己的動機來評斷自己，卻依據他人的行為評斷他人，也就是說，如果我們做了不被別人接受的行為時，通常我們會傾向為自己找借口。譬如，管理者容易將員工的遲到等行為歸因為不負責任，或是對工作不感興趣。但是，當管理者遲到時，他們會為自己找“被必要事情”耽誤的理由。如果員工出現失當的行為，就去猜測員工的動機，而不是設法針對問題，發現問題，改變問題，沒有通過溝通交流，去了解員工，影響員工…

企業不能為自己現在的丑陋尋找任何借口，不能因其他人有過罪惡而開脫自己的罪惡，不能因過去有過罪惡而為現在開脫。漫罵、責備不是管理的方法，亦不是對待員工的態度！沒有載體的文化注定是一種四腳朝天的文化，沒有內涵的文化必定會成為皇帝的新衣。

企業需要改變，員工的利益需要保護，中國優良的文化需要傳承。不可否認，企業與企業家作為一種以贏利為出發點的組織形式和個體存在，注定了企業文化本身是一種帶有功利色彩的文化，必須承認贏利是企業和企業家的出發點，但不是其終極目標。當企業組織成為社會組織一部分，企業家成為這一組織的創建或領導者時，必須要肩負起企業和企業家的社會責任！

那什么才是真正的企業文化？真正的企業文化是企業在長期的生產經營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的使命與愿景，企業價值與個人價值取向一致，運營理念，以及在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式上的體現和企業對外形象的總和。作為一種文化氛圍，企業文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產生行為活動的原因；不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學；不是工作，而是對工作的感情；不是地位，而是對地位的心態；不是服務，而是服務中體現的精神境界?？傊?，企業文化滲透于企業一切活動之中，而又流溢于一切企業活動之上。

稍有點經濟知識的人都應該知道“三井”公司，其當年作為日本首屈一指的大財團，但杜魯門一聲令下，其被分割成170家企業，并被禁止使用原來的商號。這些企業都有獨立經營的條件，但是兩年后，這些企業就開始了為集聚在一起的努力，試圖重新集結在原來三井的旗幟之下。在經過長達20多年的時間后，原來被分割的企業又重新變成一個公司開始對外運作，并恢復使用“三井”的商號。為什么過了二十多年，三井仍能重聚？難道不值得我們的Boss們，管理者們深思么？

人是因為痛而改變的 如果維持原狀比尋求改變更痛苦，人就會愿意改變。同樣，要員工為企業打拼，要從關心員工開始 真心關照員工的生活，而不是虛應。如果你愿意花時間聽員工說話，你會聽到意想不到的故事，包括他們生活的問題與擔憂… 自尊是強而有力的激勵，企業應該讓員工感受到自尊，是人都在乎感受的，因為他們不是神！

而從本質上講，企業和員工之間的關系是一種基于利益的交易關系，而且是赤裸裸的金錢交易，但它和物與物的交易卻又不同，因為它是基于心理契約的，同時因蓋上了一層“溫情脈脈”的面紗，從而顯得端莊典雅而高貴！我清楚很多人很難從感情上接受這一觀點，包括我自己！但事實如此…而當您的員工還在考慮是吃米飯經濟，還是吃面條便宜時，或許您正在度假的旅途上…，您覺得這樣的交易結果如何？

我們應該清楚企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，雖然它不是萬能的。但如何通過企業文化建設把企業團結成為一個精神振奮、全心全意為企業目標努力的團隊仍是個費解的方程！

末了，想起李嘉誠的一句話：“我不希望我的員工，在工作之余，還要考慮生計，他們應該和家人、朋友，坐在一起喝咖啡…”！

第二篇：企業文化最簡單的解釋

企業文化最簡單的解釋

什么是企業文化？教科書般的定義是：企業文化是企業在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特色的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、生活方式、人文環境以及相適應的思維方式和行為方式的總和。而通俗的講，企業文化就是企業的做事習慣！

經濟在發展，社會在進步，國民的素質在提高，但是，企業的文化呢？有企業文化么？有，也是表現得那么冠冕堂皇而又虛偽的。許多企業老板認為自己的員工不好管理，一看了企業文化的作用，就請他的班子或者幾個“筆桿子”整理出公司的企業文化，一旦企業出現困難了，老板就號召發揚本企業的優秀企業文化，什么“艱苦奮斗，和企業一起度難關”，企業文化被老板所利用，老板置身與企業文化之外。

在很多企業里，企業文化就是老板文化，而老板文化都具有相當的強制性，老板個人的價值觀與是非評價標準就是企業的標準，如同國標，碰不得更改不了。對員工價值觀的灌輸中只強調忠誠與責任的重要性，但對這種忠誠和責任的要求和約束卻是單向的；員工要無條件的忠誠于企業，企業卻不存在對員工的忠誠，可以任意地解雇開除員工，企業要求員工更為自覺地多承擔工作責任，但企業甚至連應付給員工的應得的工資報酬都不愿承擔！通常這樣的企業文化，只能寄望于老板個人的文化修養境界與能力邊界的提升與提高！

我可以負責任的說，在任何企業里都不能缺少加班。但是加班不給加班費，甚至強迫員工加班，還美其名曰“優秀的企業文化”必然要素之一，或許、大概也算是一些企業捻熟于心的生意經吧?！拔┯屑影嗖拍荏w現職業精神”??如此這般，僅僅考慮到公司的利益而全然不顧及員工的內心感受與生活壓力，怎么能夠體現企業應有的社會責任與道德義務呢？難道這就是我們所謂的優秀企業文化的嗎？

生活中，我們通常依據自己的動機來評斷自己，卻依據他人的行為評斷他人，也就是說，如果我們做了不被別人接受的行為時，通常我們會傾向為自己找借口。譬如，管理者容易將員工的遲到等行為歸因為不負責任，或是對工作不感興趣。但是，當管理者遲到時，他們會為自己找“被必要事情”耽誤的理由。如果員工出現失當的行為，就去猜測員工的動機，而不是設法針對問題，發現問題，改變問題，沒有通過溝通交流，去了解員工，影響員工?

企業不能為自己現在的丑陋尋找任何借口，不能因其他人有過罪惡而開脫自己的罪惡，不能因過去有過罪惡而為現在開脫。漫罵、責備不是管理的方法，亦

不是對待員工的態度！沒有載體的文化注定是一種四腳朝天的文化，沒有內涵的文化必定會成為皇帝的新衣。

企業需要改變，員工的利益需要保護，中國優良的文化需要傳承。不可否認，企業與企業家作為一種以贏利為出發點的組織形式和個體存在，注定了企業文化本身是一種帶有功利色彩的文化，必須承認贏利是企業和企業家的出發點，但不是其終極目標。當企業組織成為社會組織一部分，企業家成為這一組織的創建或領導者時，必須要肩負起企業和企業家的社會責任！

那什么才是真正的企業文化？真正的企業文化是企業在長期的生產經營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的使命與愿景，企業價值與個人價值取向一致，運營理念，以及在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式上的體現和企業對外形象的總和。作為一種文化氛圍，企業文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產生行為活動的原因；不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學；不是工作，而是對工作的感情；不是地位，而是對地位的心態；不是服務，而是服務中體現的精神境界?？傊?，企業文化滲透于企業一切活動之中，而又流溢于一切企業活動之上。

稍有點經濟知識的人都應該知道“三井”公司，其當年作為日本首屈一指的大財團，但杜魯門一聲令下，其被分割成170家企業，并被禁止使用原來的商號。這些企業都有獨立經營的條件，但是兩年后，這些企業就開始了為集聚在一起的努力，試圖重新集結在原來三井的旗幟之下。在經過長達20多年的時間后，原來被分割的企業又重新變成一個公司開始對外運作，并恢復使用“三井”的商號。為什么過了二十多年，三井仍能重聚？難道不值得我們的Boss們，管理者們深思么？

人是因為痛而改變的 如果維持原狀比尋求改變更痛苦，人就會愿意改變。同樣，要員工為企業打拼，要從關心員工開始 真心關照員工的生活，而不是虛應。如果你愿意花時間聽員工說話，你會聽到意想不到的故事，包括他們生活的問題與擔憂? 自尊是強而有力的激勵，企業應該讓員工感受到自尊，是人都在乎感受的，因為他們不是神！

而從本質上講，企業和員工之間的關系是一種基于利益的交易關系，而且是赤裸裸的金錢交易，但它和物與物的交易卻又不同，因為它是基于心理契約的，同時因蓋上了一層“溫情脈脈”的面紗，從而顯得端莊典雅而高貴！我清楚很多人很難從感情上接受這一觀點，包括我自己！但事實如此?而當您的員工還在考慮是吃米飯經濟，還是吃面條便宜時，或許您正在度假的旅途上?，您覺得這樣的交易結果如何？

我們應該清楚企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，雖然它不是萬能的。但如何通過企業文化建設把企業團結成為一個精神振奮、全心全意為企業目標努力的團隊仍是個費解的方程！

末了，想起李嘉誠的一句話：“我不希望我的員工，在工作之余，還要考慮生計，他們應該和家人、朋友，坐在一起喝咖啡?”！

第三篇：企業文化的解釋

什么是文化

廣義指人類在社會歷史實踐中所創造的物質財富和精神財富的總和。狹義指社會的意識形態以及與之相適應的制度和組織機構。作為意識形態的文化，是一定社會的政治和經濟的反映，又作用于一定社會的政治和經濟。隨著民族的產生和發展，文化具有民族性。每一種社會形態都有與其相適應的文化，每一種文化都隨著社會物質生產的發展而發展。社會物質生產發展的連續性，決定文化的發展也具有連續性和歷史繼承性。

國家文化就是 指一個國家在社會歷史實踐中所創造的物質財富和精神財富的總和

企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。

按照國際廣泛認可的一種說法，企業文化是個體在某個特定企業環境中的行為方式。企業文化是為企業的生存和發展服務的，因此企業運作的特征也表現在企業文化上。

企業文化的存在有充足的理由：

＊企業本身的需要

企業文化是企業概念中必不可少的要素之一。尤其對現階段處于由人治向法治轉換過程中的國內公司，健康的企業文化將能削弱甚至取代個人影響力在企業中的過分存在，為企業的平穩發展創造條件。

＊管理制度實施的需要

沒有完美的管理制度。制度中存在的各種漏洞導致的后果的大小完全取決于員工對企業的忠誠度。

＊人才競爭的需要

對共同價值的認同，會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引、留住人才。

＊市場競爭的需要

良好、健康的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業競爭力。因為市場中影響競爭產品定價的因素除通用的生產成本等有形價值外，還包括品牌價值，而品牌價值的影響因素即包括受企業文化影響的公司、員工形象。

企業文化的核心是價值觀，表現為行為，即企業的凝聚力、員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業化行為規范，因此文化的改變會帶來行為方式的改變。

企業文化具備開放性、階段性、發展性的特點。在運作中不能準確把握企業文化的這些特點，將對企業的經營活動產生非常嚴重的后果。

誤區一：只要一個公司內的大多數人認可一種價值觀，它就是企業的文化

取得大多數人的認可只是建立企業文化的第一步。企業文化建立的目的歸根到底是為企業服務的，因此企業文化還必須化成行為準則，并被所有人遵守；就是說，員工是否認可與是否遵守價值觀不一定是一致的，而必須從企業內員工身上體現出價值觀，才能說這種價值觀是企業的文化。

正是對此點的錯誤認識導致很多企業盡管寫出了一大堆的東西，也有人贊同，但從員工的行為卻反映出不同的價值觀，使寫出的東西成為擺設。

誤區二：以文化“治”企業

作用于企業的無形的手有兩只———制度和文化。談到“治”，只能寄希望于制度，企業制度是約束機制，保證正常的經營秩序；而企業文化存在的價值是激勵，從而促進企業的發展。

當寄希望于*企業文化來“治”企業時，要么它實際是一種管理制度，要么企業文化被化成制度；這時它將變成僵化的東西，失去了文化本身的活性和生命力。就像一個在森林中的人，本應該*獵狗尋找道路，*砍刀開辟出道路；但非要掄著狗來開辟道路的時候，離死也差不多了。

誤區三：一勞永逸的企業文化

任何試圖追求完美企業文化的做法都是在否定企業的發展、個性的發展和文化的發展，導致管理氣氛的壓抑、思想僵化、教條主義。對企業文化不應該試圖約束，而應采取引導的方式。企業文化說到底是人性的發揮，人性無法管理而只能引導。

誤區四：企業文化成為小團體封閉利益的掩體和借口

必須保持開放的心態和企業文化氛圍，否則便造成對外界的拒絕，從而導致封閉和更小利益團體的出現。

1、美國學者約翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。??是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。

2、特雷斯.E.迪爾和阿倫.A.肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

3、威廉.大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。

4、企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效

益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。

5、企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為準則的綜合。

6、企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。

7、（1）企業文化是在工作團體中逐步形成的規范。

（2）企業文化是為一個企業所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。

（3）企業文化是指導企業制定員工和顧客政策的宗旨。

（4）企業文化是在企業中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業所錄用必須掌握的“內在規則”。

（5）企業文化是企業內通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業成員與顧客或其他外界成員交往的方式。

（6）企業文化就是傳統氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活--這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳。

（7）企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。

（8）企業文化是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業界形成的價值觀念、行為準則在人群中和社會上發生了文化的影響。它不是指知識修養，而是指人們對知識的態度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現的處世為人的哲學。企業文化是一種滲透在企業的一切活動之中的東西，它是企業的美德所在。

（9）企業文化是指企業組織的基本信息，基本價值觀核對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。

（10）企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道道規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

第四篇：企業文化(最經典)

長彤生物科技 企業文化手冊

山東長彤生物科技發展股份有限公司

2012年6月

企業文化理念系統篇

入企宣言

我熱愛人類生命事業。加入長彤生物科技，我感到十分激動與自豪；我將遵循長彤”承載生命重托”的神圣使命，“正、信、誠、愛”企業信仰，發揚長彤的崇高精神，積極融入公司，與長彤共發展；我將忠于職守、勤奮工作；不斷學習、快速成長；尊重他人、精誠團結；在以后的工作中，不斷追求自我超越，以高效的工作推進長彤事業快速發展，用所有的力量貢獻人類長生事業不斷進步！

企業理念：長彤，承載生命重托

長彤生物科技十分注重提高企業的文化涵養。長彤一直堅持“承載生命重托”的企業理念，以開闊博大的心胸面對世人的長生問題，以自身的發展締造世間和諧生活。在企業不斷的發展中，長彤人都竭心盡力，以艱苦卓絕的努力實踐著“承載生命重托”的企業理想，創造著世間的健康平安！

企業信仰：

正、信、誠、愛

“正” 首先是“身正”，指長彤依法經營，頂天立地的企業形象，所從事的是以人為本、造藥福人之事業；其次是“規正”，指長彤生物科技在發展過程中敢于面對自身缺點，并能不斷完善，從而長彤能不斷發展。

“信”首先是說“人之信”，長彤人一諾千金，言出必行；其次是“譽之信”，長彤人對產品精益求精，以質量求生存與發展，以產品療效獲得顧客的信賴。經營過程中，長彤公司重合同守信用，并獲得了高度信譽。

“誠”首先是“心誠”，長彤人真誠為病人著想，為顧客著想，為合作伙伴著想，為他們竭誠服務；其次是“誠實”，是指長彤人為人實實在在，做事坦坦蕩蕩，不會弄虛作假。

“愛”首先是“愛心”，指長彤人博愛眾生，務求世人平安，關心顧客，熱衷公益，同時給員工更多關懷；“愛崗”：指長彤員工能夠忠于職守，對工作富有責任感與積極性。

企業使命：

生命長青，基業長彤

長彤人有“正、信、誠、愛”的信仰，有寬廣博大的胸懷，有積極貢獻長生事業的服務意識和責任感。我們一直致力于 “ 生命長青，基業長彤”，以保健品生產造福百姓，帶給人們健康。長彤人兢兢業業，艱苦奮斗就是要增加人類的壽命，帶給人們健康強壯的體魄，讓每一個人都能享受到生命的美好，都能幸福舒心長久地生活。

核心價值觀：

自信、執著、創新

自信是做大事業的重要條件，而自信需要有自信的資本，不能盲目。長彤人有對市場的敏銳洞察感覺力，豐厚經營經驗，不斷研究消費者需求的鉆研能力，所以我們相信自己有能力進行正確地判斷。有了正確方向，堅持就是勝利。公司還堅持不斷創新，以創新經營管理觀念和行動方向，不斷促進公司的發展。長彤已確定公司前景和業務方向，我們要孜孜以求，不懈努力，我們相信，通過我們艱苦奮斗，我們能夠開創出長彤生物科技的輝煌未來。

企業遠景：

建設國際化的大型保健品品牌

21世紀是生物科學的世紀，長彤醫藥要順應這一歷史趨勢，以長生產業為核心，適度適時拓展企業業務發展的寬度和深度，努力實現生產的高科技化，管理的現代化，提高產品質量，以管理促進效益。公司要實現規模經濟,通過品牌的打造在多如牛毛的企業中脫穎而出，提高企業競爭實力和經濟效益，增強企業抗風險能力。把公司建設成為國際化的大型保健品品牌是我們的夢想。

戰略目標：

打造國內保健品領先品牌，創造國際保健品競爭力品牌

千百年來，人類對長生的研究沒有中止過，我們的長生市場在長生露誕生的那天就面臨了巨大的發展空間。長彤生物科技將抓住機遇，順應潮流，快速發展，不斷壯大，不斷強化品牌，增加企業的無形資產，提高企業的發展質量，力爭把公司打造成為國內保健品領先品牌。遠期來看，企業將著眼全球市場，結合自身實際情況，進一步整合國內外各種有形無形資源，加強國內競爭優勢時，不斷增強公司國際競爭力。長彤人致力于打造具有國際競爭力的長生露品牌。

戰略原則

集中優勢，整合發展，穩抓關鍵，重拳出擊

長彤制定戰略時遵循 “集中優勢，整合發展，穩抓關鍵，重拳出擊”的戰略原則，同時這也是我們戰略執行的指導原則。企業的戰略必須突出戰略重點，然后重點投入，由此打造企業的絕對優勢。長彤醫藥就是集中優勢資源，扶持優秀業務，充分利用已有已有資源和資本充足優勢，努力公司打造醫藥品牌。同時，我們要力所能及的整合企業內外各種形式資源，發揮其最大效能，最大程度上促進企業發展。

戰略核心：

領先技術，創新產品

質量是品牌的基礎，而只有利用先進生產技術，才能生產高質量的藥品。長彤十分重視新技術的利用，不斷追求技術的領先優勢，大力提高產品質量。長彤整合資源，利用自己先進的技術，不斷讓產品的性能得到進一步提高。同時，我們關注消費者各種新的需求，及時開發新型產品，滿足人們新的健康需要，在更周到地為人們長生服務中壯大企業實力，實現企業的戰略目標。

經營理念：

厚積薄發，著眼世界

長彤要發展，必須學會“厚積薄發”。面對激烈的競爭，長彤無從選擇，只有企業員工戮力同心，聚合企業外部的各種優勢資源，并能充分利用發揮出最大價值。長彤要勇于競爭，善于競爭，在競爭中要以誠信永恒之心，在優勢互補、互惠互利基礎上，厚積薄發，與其他企業單位開展并加深合作，共贏發展。與人合作是提高技術水平和行業競爭能力，不斷增強企業服務健康能力，快速壯大企業實力的重要保證，也只有如此，長彤生物科技才能成磅礴之勢，快速成長為大型國際化保健品集團。

管理理念：

重執行、戒空話

任何卓越的企業都必須有強大的執行力。只有有了強大的執行力，他們才能夠落實，才能夠發揮作用。如果缺少了執行力的保證，再優秀的戰略與管理制度，再先進的思想和文化也只能是空話。

營銷理念：

廣鋪路、農村包圍城市

長彤的營銷工作遵循“廣鋪路，農村包圍稱呼四”的營銷理念，做老百姓吃得起的高端保健品，不斷創新的營銷工作，不同尋常的營銷方式，不斷提高的產品質量來提高消費者對公司產品的接受度、信賴度和忠誠度，以在競爭中占據有利地位，從而推動公司的銷售業績，帶動產品的大量銷售。同時產品的大量銷售將帶動長彤品牌的建立，而這是長彤實現企業近期目標，長期遠景的重要支持力量。

服務理念：

虛懷若谷，兼聽天下

長彤服務以產品為基點。為消費者提供優質的保健品是我們最基本的服務方式。但是，我們并不能以此為滿足，我們要時刻保持謙虛的態度，正確分析顧客提出的問題，提倡以換位思考方式讓服務人員明晰自己的服務責任。開展貼心服務，灌注真情，讓顧客滿意。

服務創造價值，良好服務不僅可以增加產品的附加值，增強消費者購買的動力，同時也是長彤品牌形象建立的重要途徑。

產品質量理念：

沒質量的產品我們不做

長彤的產品質量不僅是長彤生存的底線，是長彤存在的價值體現，其產品的功能效用還是消費者生命健康的保證。高質量產品還是長彤取得消費者信賴，帶來企業競爭優勢，減少競爭壓力，超越競爭對手的重要保證。

創新理念：

循序漸進，勇于創新

長彤醫藥是一個激情豪邁，富有創新勇氣的公司。循序漸進，勇于創新，在前期科研基礎上，循序漸進，總結經驗，繼而打破常規，突破束縛，創造新產品，提供新的長生力量。

人才觀：

德為先，才為用

做人德為先。長彤生物科技看重人的道德品質，認為只有具備高尚道德品質的人才能夠踏踏實實工作，切切實實對公司負責。公司在甄選人才之時青睞于道德高尚的人才，量德而取。在人才使用上，公司堅持量才而用、因才而用原則。公司十分重視人才能力的發揮，不斷打造各類人才能力發揮的舞臺。同時，公司通過人才能力的能力結構測評，為其找到適合其能力，有利于去未來發展的崗位，以便于發揮其所有能力，更好地推動企業發展。

職業精神：

作為長彤人，做好長彤事。

作為長彤人，我們正在致力于崇高的健康事業，我們堅持“作為長彤人，做好長彤事”的職業精神。在工作中長彤人高揚企業主人翁精神，激發工作的積極性主動性，提高工作責任感。為了追求我們的工作價值，公司員工兢兢業業，認真負責，無論小事還是大事都一絲不茍，認真完成?！白鳛殚L彤人，做好長彤事”不僅體現出我們責任感，更是工作追求卓越之決心的寫照。

人際觀：

“發展之手”人際理論 和而不同，相互尊重以保持和諧 分為五指，獨當一面而相互鼓勵 聚而成拳，力大無窮以成就大業

企業人際觀是企業內部成員處理相互關系的指導思想，規范著企業員工的交往行為。

“發展之手”人際理論是長彤企業人際觀的概括總結。企業要發展，企業內部關系必須和諧融洽，“發展之手”正確地指導著我們企業內外關系開展。

企業如手，員工若指。手有五指，粗細長短相差很大，但可以和諧相處，正如企業內部，人才濟濟，人各不同，但可以在企業內凝聚一體，同心協力。對手來說每個指頭都不可或缺，每個手指都有獨有妙用，每個指頭都可以獨擋一面，這正如長彤員工生龍活虎的個人形象。長彤人擁有的不斷創造的勇氣和精神，在工作中都可以承擔大任、獨當一面。手指聚合成拳，力量無窮，長彤人就是要緊抱一團，心力一致，團結向上，不斷進取。也只有如此，我們才能成就長彤大業。

學習觀：

學習是工作的資本，知識是工作的血液。

21世紀，不斷地學習能力和成果快速轉化能力將成為企業的競爭優勢。對于員工來說，學習能力將成為工作能力的來源，而個人擁有的知識與能力將決定著一個人工作成果的大小。長彤人快速學習應用先進管理思想理論，消化吸收先進科學技術，不斷提高企業素質。長彤人學習目的非常明確，就是要增強“生命長久，冉冉不息”的能力，提高工作的水平和效率。

職業規劃：

“找到適合自己的土壤發芽，開花，結果?！?/p>

長彤如一片沃土，期待著員工的成長。長彤生物科技十分注重員工的職業發展，希望通過輪崗尋找員工能力結構與崗位的契合，找到適宜員工能力發展的土壤，以充分發揮員工的潛能，讓其作出成就。企業為員工提供各種學習、深造和晉升的機會，為員工在長彤的“發芽、開花、結果”提供良好環境。同時，企業不斷激勵員工的主動學習與不斷成長，為員工未來的職業發展打下堅實的個人素質基礎。

人生規劃：

融入長彤，實現自我

長彤員工應樹立正確的人生觀，努力追求人生價值的實現。長彤生物科技良好發展態勢為員工的自我實現提供了良好的環境。所以，企業員工應主動把自己的人生融入長彤事業中，通過進一步促進長彤生物科技集團的發展，促進公司社會價值的實現,從而在對社會的貢獻中實現人生價值。

1企業外部形象標語

對社會的宣傳 長彤——承載生命重托。生命長青，基業長彤

實實在在，做老百姓吃得起的高端保健品 長生露，圓千古一夢 常備長生露，活過二百六。長生不老自此誕生

生命之保障，健康之基石——長彤生物科技 選擇長彤，選擇健康。生命長青，選擇長彤。

對合作伙伴的宣傳： 加強合作，共贏發展。貢獻、發展、共享、共贏。合作明星企業，實現財富之夢。齊心協力創發展，攜手前行共繁榮。健康事業，綠色發展。

企業內部精神標語

對管理者的宣傳

長彤是一項事業，也是一種責任。今天要為明天打算。仔細思考，迅速行動。工作效率決定公司效益。尊重每一位員工。

促進公司發展是我們的第一責任。融入長彤，成就自我。發掘各種資源，促進公司發展。勇做第一個吃螃蟹的人。

在長彤蔚藍的天空中，像鷹一樣翱翔。靜則波瀾不驚，動則驚濤駭浪。我為長彤，為我長彤。

對員工的宣傳

1努力工作，發奮學習。2戒空話，重執行。3今天要比昨天有進步。4每一個細節都要做對做好。5今天的事情決不拖到明天。6今天要為明天打算。

7服務創造價值，用心創造滿意。8工作第一，不斷努力。9堅持就是勝利。10不聚小流無以成江海。11做好每一件小事就能成大事。12團結才進步，攜手創輝煌。13尊重人、理解人、團結人

14相互尊重，相互理解，加強團結。15與人方便，與己方便。

第五篇：企業文化的一種經濟學解釋

企業文化的一種經濟學解釋 卜金濤

(本文字數：3375)

《商業時代》 2005年第36期

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內容摘要：企業文化實際上是員工追求個人效用最大化的過程中逐步形成某些共性的行為慣例，企業和社會推崇的“損己利人”的企業文化對員工個人而言是非均衡解，即使建成這種文化也會被員工逐漸放棄和偏離。本文承認人的理性能力和利己動機，研究作為員工均衡解的企業整體行為慣例的形成機制，探求“無為而治”管理理念的實現路徑。

關鍵詞：企業文化 行為慣例

我國企業界20世紀80年代中期和90年代后期兩次興起“企業文化熱”，但是收效不大。本文從博奕論的角度對企業文化形成過程進行分析，幫助企業找到企業文化建設切實可行的思路。

企業文化管理的產生背景

以手工或機械操作為主的工業經濟時代，管理者的管理對象是勞動者的四肢，勞動結果的數量和質量是容易識別的，以四肢進行的重復性勞動是可以也是容易被監督和檢驗的，在規范的動作要求、精確的時間限制、嚴格的產品驗收的管理環境中，一個心情不佳的員工照樣可能成為高績效員工，因為他沒有機會消極怠工。

20世紀80年代的企業已經開始面對市場需求多變、科技創新頻繁、不確定因素增加的外部環境，企業的業務特征與管理重心都發生了一定的變化：多品種小批量的生產方式開始盛行；員工技能廣度和深度提高很大；研發、營銷等活動倍受企業重視，這些工作很多都是腦力勞動或重復性較小的創新勞動；高水準的專業員工接受外行管理者的領導；管理者對勞動的過程和結果都很難監控和評價。高績效與低績效之間有一個巨大的“灰色”區域，員工的工作績效出現在這個區域的什么位置，取決于員工的能力與態度。管理的主題也就從控制人的四肢轉移到強調對人的頭腦的控制。企業文化管理強調的就是通過影響員工內在價值觀，來提高員工工作積極性，使其出現管理者希望其表現出的積極的工作行為。

企業文化認識的誤區

企業文化管理理論眾多，但都強調對企業員工的精神層面進行影響，從而導致員工表現出某些一致的、長期的行為特征。這種觀點有其合理之處，人的外顯行為確實是由內隱的精神特征與思維活動決定的，為了得到企業希望的員工行為，許多企業都希望影響員工的精神世界。通過種種企業文化活動達到改變員工價值觀進而影響員工行為的目的，這些企業文化活動與宗教活動有著驚人的相似之處。許多企業在企業文化建設過程中，一味強調影響甚至控制員工的精神層面，這是一種錯誤傾向，理由如下：

員工的精神無法考核或觀察。我們期待的是企業員工的積極行為，而精神影響或決定行為，因此，許多企業設法影響或控制員工精神，而員工的精神世界是無法觀察、無法考核的，因此企業文化管理活動往往走上“務虛”的道路。許多組織都提出了極為類似的精神理念，而員工行為和企業理念表現出極大的差異性。影響或控制員工的精神世界來實現企業目的是非人性的。企業希望通過大量的企業文化活動影響或控制員工的精神世界，這樣做是存在很大的困難的，同時也是危險的。如同生物多樣性對生態系統的重要性一樣，員工價值觀多樣性是必然的也是必須的，一個企業包容多種價值觀是企業應對環境激變的保證，更為重要的是員工雖然接受工作，但卻有獨立思考的權利，這是作人的基本權利，如果所有員工情感、價值觀都高度統一，不就成了一群機器人了嗎？企業資金雄厚、技術先進，個體員工相對企業而言是弱勢群體，企業以宗教方式或現代心理學技術操縱、影響人的價值觀、心理活動，這是非道德的管理舉措。

員工的積極行為對其本人往往是非理性的，因此也是不持久的。多數企業的文化都宣傳“奉獻、團結、創新、客戶導向”等價值觀，仔細體會，企業所期望的員工價值觀中都包含著要求員工發揚“利他主義”、“集體主義”的內容。員工在企業中長期工作，就會形成與其他員工、領導乃至整個企業的長期博奕關系，人是有限理性的動物，在一兩次博奕中員工可能會情感用事，可能會利他損己，但最終在長期反復的博奕中，他發現這不是自己的均衡解，他會逐漸偏離這種行為方式?，F有的企業文化建設方法與現實環境是不符的。許多企業的企業文化建設寄希望于員工利他主義的發揚。我不排除有利他主義的人和行為的存在，甚至存在一生遵循利他主義原則行事的人，但是，管理是遵循權變原則的，所有的人性假設都描述了人的一個側面或是社會在某個階段的人的主要特征，當前，我國企業面對的員工、管理層及各類股東，無一不是在現實世界中表現出極強的經濟人特征，這也是為什么許多推崇利他主義的企業文化建設活動最終失敗或不了了之的原因。

企業文化的進化博奕解釋

大衛?克萊珀斯（David Kreps）在其《企業文化和經濟理論》一文中用博奕論來解說企業文化。企業作為一個由多人組成的群體，其行為實際就是人與人的博奕過程。人的行為取決于他自己的效用函數和約束條件，一般認為效用函數的變化很小，因此個人所面對的約束條件如環境就決定了他的行為。這個基本穩定的效用函數實質上就是說明員工個人價值觀是穩定的，不易改變或受到影響的，筆者認為這個觀點與現實是吻合或接近的，現代知識型員工價值觀更加趨于穩定，不會輕易受到外部環境影響。各企業環境才是企業間員工行為差異性的主要原因。

企業文化建設應當將著重點從精神層面轉移到行為層面，從改變員工價值觀到尊重員工個人價值觀，提倡和尊重員工的利己行為，通過員工主觀上的利己來實現客觀上的利他。通俗地說，就是誰作出了有益于組織的行為或組織期望的行為，組織就讓他獲得滿足，員工為了不斷利己就會保持這種利他的行為特征，最終形成為一種行為慣例。期待員工從利己的精神狀態轉變為追求利他的精神狀態，是美好的希望，但是卻與人性相背，優秀的企業文化不能建立在不可靠的精神烏托邦之上。亞當?斯密研究整個經濟系統時使用了利己利人的人性觀念，這是可以在企業文化建設中被借鑒的，即員工如果希望自己最大程度的獲取與滿足就必須最大程度地作出有益于組織的行為。

員工的行為是員工決策的結果，價值觀不變時，員工追求個人效用最大，員工需要作出的只是選擇：員工有多種行為特征可選，員工與管理者、同事、下屬、客戶都在同一個復雜博奕之中，企業制度、領導者的管理方法、同事態度、資源與技術的狀況等因素就構成了這個復雜博奕的約束條件，員工利己的動機不變，但博奕對手與約束條件使他認識到不同的行為特征選擇將使自己獲取的利益大小不同，因此員工作出行為特征的選擇。如果某個企業的員工工作積極、團結、勇于創新，與其相信這個企業擁有一批高素質的員工，倒不如相信這個企業員工所處的工作環境優良，環境在企業文化建設中比價值觀重要的多。

由于人的有限理性與情感因素，員工不一定在一輪博奕中就發現最優解，因此，員工常常選擇了令自己吃虧的行為特征。正如有人對博奕論中的納什均衡表示懷疑，人怎么會象一部計算機一樣時時得到最優解呢？但當代進化博奕論的研究者們發現很多場合中人確實無法迅速達到納什均衡，但是多數人在長期的選擇中卻會趨近納什均衡解。員工在企業中行為慣例的形成也就是員工與企業反復博奕的結果，員工最終會發現某些行為特征的選擇對自己在企業環境中的生存發展，對自己的利益最大化或滿足最大化，都是較好的選擇，其他員工也會發現這些規律，于是，某些行為慣例就開始被多數員工自覺遵守和服從，企業文化開始形成。

后進入企業的新員工又是如何接受企業文化的呢？并不需要所有人都經歷個人策略的優化過程，后進入企業的新員工可以由代理式學習方式掌握和接受這些共性的行為慣例，老員工的親身經歷、公司的典故都會給新員工以觸動和啟發，模仿已經經過篩選和優化的老員工的行為慣例，是新員工最快融入組織而少受傷害的最好途徑，因此，企業文化一旦形成以后，即使創始人或文化締造者已經離開，也依然可以保持，新員工的模仿策略是重要原因。當然，也會有部分新員工不遵守企業的這些“潛在規則”，但是他們也最終發現，只要公司環境不變，老員工的行為慣例才是優選策略而最終接受，在這個過程中他們可能已經承受了損失和傷害。

因此，企業文化實質就是企業內所有員工在長期的企業博奕中經過選擇、優化和學習而保持下來的一種具有共性的行為慣例。那么，員工的行為慣例是在與誰的博奕中形成的呢？只有那些強勢人物或規章制度才是讓員工感受博奕的不同約束條件的因素。許多研究者將制度與文化截然區分，實質兩者關系密切，企業文化是員工已經接受的行為慣例，制度是企業希望員工形成一定的行為慣例，許多精心設計的制度在企業內部博奕過程中被證明是員工們共同的均衡解，從而被員工接受，即使這些制度不存在了，這些行為慣例也依然存在。強勢人物是另一種促使某種行為慣例形成的力量，許多公司文化著作中都會強調創業者對公司文化建設的重要作用，創業者、公司變革推動者這些人也都會使人強烈感覺到自己在與公司的博奕中，他們對約束條件的的安排或控制，與他們長期博奕就會導致企業出現某些行為慣例。企業文化理論時常談到企業亞文化問題，但很少談及其形成原因，實質上，在公司各部門或分公司、子公司中存在著不同類型的強勢人物，他們的長期存在，影響了與他們接近的員工的行為慣例，企業亞文化也就形成了。

無為而治的管理理想

管理的最高境界就是消滅管理，這與中國古代思想家老子的“無為而治”的理念是不謀而合的。但究竟從何著手，不得而知。通過對企業文化的經濟分析之后，我們可以理解，許多企業宣傳與普及與人性不符的企業文化或管理模式，員工在強大的宣傳工具、英雄楷模的感召的影響之下，可能作出管理者希望的行為，但是損己利人、損己利組織的行為對個人而言是一個博奕上的非均衡解，長期角度來看，員工會逐漸在行為上偏離這些非均衡解。員工的大規模行為偏離致使企業產生嚴重的績效問題，管理層終于又重新開始新的“企業文化建設”浪潮，又開始強力宣傳、樹典型，使員工行為回到期望的狀態，宣傳高潮過后，員工又出現偏離，周而復始，這就是管理者的“有為”管理，明知不可為而為之，是一種與人性對抗的管理。把企業文化建設變成“愚民”工具，從長期看對企業是沒有幫助的。

“無為而治”道理實際上非常簡單，關鍵在于順勢而為，順應人性，建立“利人、利組織”行為與利己結果之間的明顯的正相關關系，使員工認識到誰作出了企業希望的積極行為，誰就可以真正利己，讓員工認識到“積極行為”是個人與企業、個人與管理者、個人與同事博奕過程中的均衡解，是不會讓自己后悔的選擇，是不會讓自己偏離的行為，讓消極員工和產生非組織希望行為的員工感受到自己的行為選擇非最優解，從而“改邪歸正”。這樣的組織將會出現員工行為特征從發散狀態趨于收斂狀態，員工會自我增強這一反饋過程，積極行為越來越普及，并且被員工從內心深處接受。這是一種對“無為而治”的簡單構思，管理方法上還有許多工作要貫徹這一思想，如績效考核、薪酬設計、職業發展等人力資源管理制度都應順應人性和企業發展需要，管理者也應順勢而為，放棄強權思想，畢竟，今天的企業員工的選擇余地很大，尤其是知識型員工的跳槽或消極怠工對企業的傷害極大。通過“無為而治”使企業內部積極行為慣例化、自發化，這是“無為而治”管理理念的實現路徑。

參考文獻：

1.［英］肯?賓默爾 著.博奕論與社會契約，上海財經大學出版社，2003

2.杰克?J?弗羅門 著.經濟演化.經濟科學出版社，2003

3.柯武剛 史曼飛 著.制度經濟學.商務印書館，2000

4.羅長海 林堅 著.企業文化要義.清華大學出版社，2003