第一篇：1-風險管理——一體兩面：企業(yè)文化和領導力[模版]

企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業(yè)必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業(yè)的領導人，應根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業(yè)文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業(yè)必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。

一、構筑企業(yè)核心團隊

企業(yè)要發(fā)展，需要建立一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是你的第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)。反過來說，一個強有力的核心團隊能夠促成企業(yè)領導力的提升，而搭建一個失敗的核心團隊則會迅速削弱你的領導力。

1、選擇核心團隊成員

如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題，這也是班子建設的基礎工作。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請來的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。

除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣可以很好的避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產的神話。

而當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個企業(yè)的核心團隊成員大部分都來自同一所大學或地區(qū)，一方面，不利于吸引來自其他大學的優(yōu)秀人才；另一方面，在企業(yè)內部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業(yè)的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其中的某位核心成員離開公司，很可能會引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營的核心團隊隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。例如，某跨國公司的中國區(qū)經(jīng)理、人事總監(jiān)、財務總監(jiān)、渠道總監(jiān)、代理商部總監(jiān)、售后服務部總監(jiān)，以及上海、成都、廣州等重點區(qū)域的總經(jīng)理全部來自于臺灣，當總經(jīng)理由于業(yè)績不佳被迫辭職后，在不到1個月的時間里，這些部門總監(jiān)或區(qū)域經(jīng)理大部分都隨原來的總經(jīng)理而去，使得公司辛辛苦苦打造了十年之久的核心團隊幾乎散盡。這樣的教訓是非常慘痛的，企業(yè)的領導人應該引以為戒。

2、建立信任關系 正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作？怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊？因此，作為企業(yè)的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。

營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，有效的授權也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關系的最佳方式。

從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓你的核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質量。

授權是一門藝術，需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

[1]授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經(jīng)理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。[2]千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！

3、有效利用沖突

團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

不同性質的沖突，企業(yè)領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)這個跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑В脹_突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

存在沖突可能不是件壞事，團隊里若沒有任何沖突則是絕對的可怕。如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙方贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，你就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉·來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著你事實上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時，你就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現(xiàn)了問題？

二、靈活運用領導方式與領導風格

隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，管理學家懷特和李皮特認為存在專斷獨裁方式、民主方式和放任方式3種基本領導方式；吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領導作風歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說服式、以身作則式和下放權力式5種；丹尼爾·戈爾曼則以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯(lián)盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發(fā)揮出卓越的領導力。

1、與企業(yè)的發(fā)展相匹配

一個優(yōu)秀的領導者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。

不同的行業(yè)或產業(yè)應該采用不同的領導方式，否則企業(yè)的領導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

2、與文化背景相適應

每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。

例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。

三、建立企業(yè)文化

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可能分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。

企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。著名的芯片制造商Intel公司在創(chuàng)新理念的指引下，不斷改進芯片的設計，把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝，并始終處于行業(yè)領導地位。而對于以流水線生產為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，一線員工從事的只是一些整齊劃

一、沒有變數(shù)的常規(guī)工作，不合時宜的創(chuàng)新不僅不能帶來效率上的提高，反而可能會生產出更多的殘次品，更嚴重者還會引發(fā)傷亡事故。

一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那你只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之你的領導力就會蕩然無存。

全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經(jīng)濟楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。

當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應認識到順應社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領導就應充分發(fā)揮領導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。

第二篇：硬幣的兩面：領導力和執(zhí)行力

硬幣的兩面：領導力和執(zhí)行力

一、領導力和執(zhí)行力辨析

當與企業(yè)管理者談到企業(yè)運營發(fā)展時，很多管理者認為制度得不到有效執(zhí)行，員工提供不了滿意的結果，員工執(zhí)行力偏弱影響了企業(yè)的發(fā)展。其背后隱含的含義是只要員工的執(zhí)行力得到提升，公司的業(yè)績就會上升。但是當與員工進行溝通時，員工通常會認為是領導做得不到位，政策朝令夕改，指令安排下來也不進行指導。這就是很多成長性企業(yè)面臨的管理困境，領導很疲憊，員工很無奈。

實際上，領導力和執(zhí)行力是一個硬幣的兩面，往下看是執(zhí)行力，往上看是領導力。執(zhí)行力本質上是一種有結果的行動，強調的是結果；領導力本質上是一種讓下屬自愿服從的能力，強調的是讓下屬自愿服從，而不是強迫。領導力的培養(yǎng)和執(zhí)行力的提升都是在追求業(yè)績的高效達成，只不過出發(fā)點是從領導開始還是從員工開始。

在組織體系內，員工和管理者擔任角色不同，履行職責各異，對組織業(yè)績的達成發(fā)揮不同的作用。員工是個人貢獻者，需要交付讓客戶滿意的產品和服務。因此，員工需要做好自我管理，掌握履行崗位職責和完成工作指令的知識和技能，需要具備結果導向、客戶導向和百分百責任的思維和意識。所謂管理就是組織一群人完成同一目標的過程。所謂管理者就是發(fā)揮團隊的能力達成目標的指揮者，因此，需要啟發(fā)團隊愿景，激勵團隊，幫助團隊獲得達成目標的能力。孫子說：上下同欲者勝。在完成組織目標，實現(xiàn)組織業(yè)績的過程中，需要管理者和員工共同發(fā)揮作用，既不是員工的執(zhí)行力

單獨發(fā)揮作用，也不是管理者的領導力單獨發(fā)揮作用，而是兩者進行化學反應，共同面對績效的達成。

二、管理者在員工執(zhí)行過程中的作用

管理者是通過發(fā)揮員工的能力，從而實現(xiàn)組織目標的達成。作為管理者，首先需要的是讓下屬明白什么是最重要的。在其崗位上，需要發(fā)揮什么樣的作用，在整個組織中，其角色和作用是如何得到體現(xiàn)的。在多種工作職責中，哪幾項職責是最重要的，需要把精力更多地投入其中。按照事項的流程角度，一項任務可以分為事前、事中和事后，管理者在這三個環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用是不同的。在事前環(huán)節(jié)，管理者需要告知員工工作指令，幫助員工制定工作計劃；在事中環(huán)節(jié)，管理者需要設計科學的流程，加強程序化管理，對過程進行指導和糾偏；在事后，管理者需要給予反饋、評估和激勵。

1、明確是一種力量

很多管理者在布置工作任務時，喜歡員工通過“悟性”去“揣摩”和“領會”意圖。對悟性較高的員工表現(xiàn)出喜愛，也會關注更多。而實際上，管理者需要做到的就是讓員工清楚地知道工作要達成什么樣的結果。明確是一種力量，模糊是對執(zhí)行最大的傷害。管理者要清楚地告知，而不是讓員工揣摩。對指令的要求和結果雙方有了清楚和統(tǒng)一的認知，才會更有助于執(zhí)行。結果定義是執(zhí)行的起點，定義越清楚，執(zhí)行越容易達成。

2、計劃是執(zhí)行的起跑器

俗話說：“一年之計在于春，一日之計在于晨。”“凡是預則立，不預則廢。”在執(zhí)行的過程中，計劃的重要性不言而喻。計劃好比是賽跑的起跑器，有了計劃，執(zhí)行就有了強勁的助推力。

凡是工作，必有計劃。計劃是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案途徑。計劃是圍繞目標而制定，不同的目標，需要不同的資源和動作。脫離目標談計劃，就好比是在大海上航行而沒有燈塔作為指引，容易失去方向。對任務進行執(zhí)行，誰來制定計劃？有兩種不同的觀點：一種觀點是指令發(fā)出者需要制定實施計劃；另一種觀點是指令接受者制定工作計劃。本文的觀點認為：人們更愿意執(zhí)行自己的計劃，因此，制定工作計劃需要指令接受者來完成，但整個過程分為兩個階段，第一階段是自下而上，指令接受者根據(jù)指令制定工作計劃；第二階段是自上而下，指令發(fā)出者對工作計劃進行指導和糾偏。通過雙方的互動，最終制定科學合理的計劃。

3、流程和程序化是保障有效執(zhí)行的通道

當工作任務沒有完成的時候，管理者常常就會認為是員工執(zhí)行不力導致的，而很少從制度和流程的角度上尋找原因。曾服務過一家客戶，每次開月度會議的時候，采購部的王經(jīng)理就會很緊張，因為總經(jīng)理對供貨及時率很不滿意。每次開會，總經(jīng)理就批評王經(jīng)理執(zhí)行不力。通過調研，發(fā)現(xiàn)影響供貨及時率的因素包括銷售部的工作指令單下達的準確性和時間節(jié)點，生產部領用單下達的時間節(jié)點，采購部物流采購的時間，品管部原料入庫檢驗的時間。也就是說，供貨及時率的達成受到四個部門的相互影響。總經(jīng)理批評采購部王經(jīng)理是沒有問題的，采購部是供貨及時的主責部門，但是簡單歸結為執(zhí)行不力是不妥當?shù)摹Ｒ虼耍椖拷M重新對流程進行了優(yōu)化，對銷售部下達工作指令單和生產部下達物料領用單進行了時間明確；對供應商供貨的時間進行了調配，以利于品管部進行入庫檢驗。通過流程的優(yōu)化，這家企業(yè)供貨及時率得到了很大的改善。

這兩天在閱讀《德勝員工守則》，德勝對程序化管理的追求讓我印象深刻。德勝成立了程序中心，專門研究每一項工作如何能以最科學和最高效的方式完成，對每一項工作進行程序化編制。德勝把大量的精力都放在程序和流程等過程問題上，而非直接放在結果問題上。德勝認為：在執(zhí)行的時候，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于沒有成功。因此，管理者需要把大量的精力構建運行的流程和操作的程序，讓員工進入預設好的程序內執(zhí)行。

4、跟蹤、檢查體現(xiàn)管理者的能力水平

郭士納說：人們不會做你希望的，只會做你跟蹤和檢查的。很多管理者認為一個指令安排下去，員工就會執(zhí)行。對過程的跟蹤和輔導常常忽視，導致執(zhí)行的結果不盡如意。跟蹤和檢查是對執(zhí)行過程的反饋和糾偏，保證執(zhí)行不拐彎。

跟蹤和檢查主要有幾種不同的方式：報表系統(tǒng)、會議系統(tǒng)和直接溝通等方式。報表系統(tǒng)提供事實和數(shù)據(jù)，會議系統(tǒng)解決過程中存在的問題，這兩個方式都比較正式。直接溝通則靈活很多，隨時隨

地都可以進行。在跟蹤的過程中需要把握幾個原則：效率原則、例外原則、關鍵要素原則、關鍵節(jié)點原則、行動原則等。

一般來說，管理者布置任務后，可以由自己進行檢查，也可以交由專門的第三方部門進行檢查。檢查過程中需要把握好節(jié)點控制技術，所謂節(jié)點控制是將行動計劃分解成各項活動，用一定有效的方式對交接點、時間控制點進行控制與檢測。管理的關鍵要管理預期，節(jié)點控制就是讓雙方的預期保持一致。節(jié)點控制就好比高速公路上面的路程提示牌，如果高速公路上沒有路程提示牌，駕駛人員就不知道已經(jīng)開到哪里了，到終點還有多少距離，始終處于不一種不確定的狀態(tài)中。節(jié)點控制技術具有幾個特征：節(jié)點控制的目的是保證執(zhí)行不拐彎；節(jié)點控制關鍵在于控制預期；事項越重要，越緊急，節(jié)點頻次就越高；節(jié)點控制的結果是保證每一個節(jié)點都是正常狀態(tài)；節(jié)點控制是一種過程式的管理。

5、評估和激勵是執(zhí)行的終點

如果將執(zhí)行體系理解為一個閉環(huán)的話，計劃是執(zhí)行體系的起點，評估和激勵則是執(zhí)行體系的終點。

管理者在執(zhí)行結束后，對執(zhí)行的結果要給予反饋和評估，一個目的是確認執(zhí)行的成效，另一個目的則是幫助執(zhí)行者優(yōu)化執(zhí)行過程中存在的不足，固化優(yōu)秀的做法。這個過程類似于聯(lián)想的復盤技術，不是對結果的追究，而是對過程的還原，發(fā)現(xiàn)過程中的亮點和不足，使之形成集體性的記憶，提升團隊的執(zhí)行能力。

激勵不僅是一種技術，更多的是一種藝術。管理者需要充分發(fā)揮激勵的作用，給予團隊即時的獎懲。前福特汽車公司總裁艾柯卡認為：要使一家企業(yè)有活力、有朝氣，激勵就是一切，一個管理者能夠激勵他人，便是最大的成功。激勵的方式和方法很多，關鍵的是要用心，讓團隊感受到不僅僅是一份物質的獎勵，更是一種對團隊能力的認可。

三、領導力和執(zhí)行力的交融

提升組織的績效，需要發(fā)揮管理者的領導力和員工的執(zhí)行力，兩種“力”作用在一起，才可能創(chuàng)造卓越績效。實際上，領導力和執(zhí)行力是交融在一起的，員工執(zhí)行力的提升需要領導力的指導，管理者領導力的實現(xiàn)需要通過員工的執(zhí)行達成。任何一種“力”都很難獨立運作，脫離領導力的執(zhí)行力是無源之水，脫離執(zhí)行力的領導力是空中樓閣。因此，完成一項工作任務，需要管理者給予明確的指令，協(xié)助制定工作計劃，設計科學的程序和流程，過程中給予指導和糾偏，執(zhí)行結束后給予反饋、評估和激勵，這樣才能保障員工執(zhí)行力的持久和強勁。

第三篇：領導力與企業(yè)文化

領導力與企業(yè)文化

企業(yè)培訓戰(zhàn)略是為了企業(yè)面臨著不斷變化的競爭環(huán)境，另一方面又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領導力技能的發(fā)揮。

發(fā)展領導力已經(jīng)成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領導力培養(yǎng)正在越來越多受到多方的重視。但是我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都面臨同樣一個難題：培訓與效果出現(xiàn)差異。這是為什么呢？

在對中國企業(yè)進行了大量培訓之后，作為對企業(yè)領導力和管理行為研究，對中國企業(yè)的領導力培養(yǎng)，提出自己的建議與大家討論。

企業(yè)總是面臨著不斷變化的競爭環(huán)境。企業(yè)又總是在很多方面“以不變應萬變”，如思想、觀念、態(tài)度，以及文化。而企業(yè)固態(tài)的文化環(huán)境將極大地限制領導力技能的創(chuàng)造性發(fā)揮。事實上，這不僅關系到領導力發(fā)展的一個方面，對企業(yè)來說，管理方面的任何改變和創(chuàng)新，都將只能在一個靈活而開放的文化環(huán)境中發(fā)生和發(fā)展。

領導力讀解

面對越來越激烈的國際化競爭，中國企業(yè)如何來培養(yǎng)未來的領導力？我目前在國內給一些中國企業(yè)培訓過程中發(fā)現(xiàn)：中外企業(yè)界對領導力的定義有一定的差別。中國企業(yè)的領導者還是更傾向于命令與控制；形成這種情況有它傳統(tǒng)文化因素的影響。

但我們知道這種傳統(tǒng)的方式已經(jīng)跟不上時代，中國企業(yè)的領導者應該向更加靈活與開放方向轉變。就我的觀察，現(xiàn)在中國領導者身上最缺的幾項關鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導”。

中國企業(yè)的領導者不善于授權，這種不善于授權會影響領導者整個領導能力的發(fā)揮。

領導者能否高瞻遠矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領導，正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對愿景的設想。

領導力催生

面對國際競爭環(huán)境，中國企業(yè)在培養(yǎng)領導力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯誤？中國企業(yè)往往只重視培訓這個階段，沒有把培訓放在系統(tǒng)戰(zhàn)略的高度和位置；比如說兩周或是一個月的培訓結束之后卻沒有后續(xù)監(jiān)督、檢測、評估流程化工作。但是，一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領導的話，這幾周的培訓是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運用了這些理論，領導力是否得到了提升和改善。

培訓也需要創(chuàng)造一種創(chuàng)新的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種學習、實踐、變革的環(huán)境。管理大師彼得·圣吉說：什么樣的組織在當今的世界經(jīng)濟環(huán)境中能夠成功——學習型組織。為什么呢？因為學習型組織意味著要不斷地學習、更新和反思。如果中國企業(yè)在培訓的設計中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領導力培養(yǎng)上有所收獲。

再有一點就是，在企業(yè)里參加培訓的人，往往不是一把手。一把手往往認為你是我派去學習的，你應該為我所用；可受訓者常常覺得：培訓之后最欠缺的，是一把手對他們的支持。而一把手又不同程度的對受訓者加以否認；我們都知道，一把手的態(tài)度將直接影響到高級經(jīng)理人領導力的發(fā)展。而這，又涉及到企業(yè)文化。

領導人文化

我們常說企業(yè)文化是領導人文化，那塑造您所說的這種學習文化，需要領導人具備一種什么樣的態(tài)度？究竟兩者誰是第一推動力？

譬如說開放的態(tài)度，對創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當然也包括管理的創(chuàng)新。而其實，領導者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響。可以說，什么樣的文化造就什么樣的領導者。在一個開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領導者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負面的態(tài)度。

另一方面，關心別人，以誠相待，對于領導人都非常重要。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴肅的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑒別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被糾正。

用什么來鑒定領導力的好和壞？取決于領導人的業(yè)績。業(yè)績包括很多內容，譬如：銷售目標、財務方面的利潤指標，或者在執(zhí)行新的組織架構和戰(zhàn)略方面的評估，或者團隊人員的流動等等。

通過我的調研和觀察，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在三個方面有所欠缺。第一個就是企業(yè)的品牌建設——如何在全球化的背景下把中國企業(yè)的品牌打出去？第二個就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個方面恰恰關系到中國企業(yè)領導力的發(fā)展。

企業(yè)應該如何在這三個方面發(fā)展領導力呢？最重要的是需要一個良好且有效的企業(yè)文化。在這樣的環(huán)境之下，這三個方面才能成長起來。

很多企業(yè)都意識到培養(yǎng)領導力的重要性，但又普遍受困于后備領導團隊的建設。不是每個人都是天生的領導，這意味著團隊里的每一個人都需要培訓。接受培訓非常重要，但是培訓以后的工作更是至關重要的。領導人接受培訓以后要創(chuàng)造和注入一種新的企業(yè)文化血液。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學。很多中國企業(yè)的高層領導人，在海外經(jīng)過很多培訓，是很好的人才，有很強的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。當然這不僅僅是中國企業(yè)的問題，在西方企業(yè)中一樣存在。

有效的領導力之一，就是領導人能改變企業(yè)文化。不管領導人的領導力多么強，如果企業(yè)文化是陳舊的，領導力也發(fā)揮不出來。很多企業(yè)管理層在參加培訓時，也認為最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。大家都意識到：雖然學習能帶來很多啟發(fā)，但是要將它們實踐出來，還需要企業(yè)文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來，有勇氣改變現(xiàn)狀。

領導者與管理者的角色

一個優(yōu)秀領導者能在不同的發(fā)展層面不斷的創(chuàng)造新企業(yè)文化。他們的工作是無形的，看

不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領導者的工作就如老子所說：無為而治。

企業(yè)管理者的眼光是短期效應，以任務為導向，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光更長遠，更有戰(zhàn)略性，他們更重視與人打交道建立人際關系。領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，各有所不同。

第四篇：企業(yè)文化領導力

企業(yè)文化領導力(精選多篇)

企業(yè)文化是領導力的第一推動力

今天，一方面企業(yè)面臨著不斷變化的競爭環(huán)境，另一方面企業(yè)又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領導力技能的發(fā)揮。毋庸置疑，發(fā)展領導力已經(jīng)成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領導力培養(yǎng)正在受到越來越多地重視。但是很多企業(yè)都面臨同樣一個難題：培訓多多，效果寥寥。這是為什么呢？

中國企業(yè)家在誤讀領導力

中國人對領導力的定義和世界趨勢是不一樣的。中國企業(yè)的領導者還是更傳統(tǒng)地傾向于命令與控制。顯然，這

種陳舊的方式已經(jīng)跟不上時代，中國企業(yè)的領導者應該更加靈活。現(xiàn)在中國領導者身上最缺的幾項關鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導”。第二，授權。中國企業(yè)的領導者不善于授權，這種不善于授權會影響領導者整個領導能力的發(fā)揮。第三，愿景能力。領導者能否高瞻遠矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領導，正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對愿景的設想。

僅僅培訓，催生不了領導力

中國企業(yè)往往只重視培訓這個階段，比如說兩周或是一個月的培

訓，結束之后卻沒有后續(xù)工作。但是，一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領導的話，這幾周的培訓是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他

們是否在工作中運用了這些理論，領導力是否得到了提升和改善。這需要一種企業(yè)文化，它能創(chuàng)造這種學習和實踐的環(huán)境。

管理大師彼得?圣吉說：什么樣的組織在當今的世界經(jīng)濟環(huán)境中能夠成功——學習型組織。為什么呢？因為學習型組織意味著要不斷地學習、更新和反思。如果中國企業(yè)在培訓的設計中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領導力培養(yǎng)上有所收獲。

有什么文化，就有什么領導人

我們常說企業(yè)文化是領導人文化，因此，塑造這種學習文化，需要領導人具備開放的態(tài)度，對創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當然也包括管理的創(chuàng)新。而其實，領導者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響。可以說，什么樣的文化造就什么樣的領導者。在一個開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領導者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受

新鮮的事物，就是非常負面的態(tài)度。另一方面，關心別人，以誠相待，對于領導人都非常重要。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴肅的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑒別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被指正。

領導力的好和不好，用什么來鑒定？取決于領導人的業(yè)績。業(yè)績包括很多內容，譬如：財務方面的指標，或者在執(zhí)行新的組織架構和戰(zhàn)

略方面的考量，或者團隊人員的流動等等。目前中國企業(yè)至少在三個方面有所欠缺。第一個就是企業(yè)的品牌建設——如何在全球化的背景下把中國企業(yè)的品牌打出去？第二個就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個方面恰恰關系到中國企業(yè)領導力的發(fā)展。

領導者要敢于創(chuàng)造新文化

不是每個人都是天生的領導，這意

味著團隊里的每一個人都需要培訓。這就好像不會有人愿意讓沒有受過訓練的牙醫(yī)幫他鑲牙一樣。接受培訓非常重要，但是培訓以后的工作更是至關重要的。領導人接受培訓以后要創(chuàng)造一種企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學。很多中國企業(yè)的高層領導人，在海外經(jīng)過很多培訓，是很好的人才，有很強的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。當然這不僅僅是中國企業(yè)的問題，在西方企業(yè)中一樣存在。

有效的領導力之一，就是領導人能改變企業(yè)文化。不管領導人的領導力多么強，如果企業(yè)文化是陳舊的，領導力也發(fā)揮不出來。ibm曾經(jīng)也有去不掉的文化dna，比如：他們曾經(jīng)過于關注大型計算機。1993年，當個人電腦沖擊市場的時候，ibm失去了這個機會，導致一年損失了70億美金。這就是因為他們長期禁錮在老的文化dna里，雖然ibm領導人的智商和情商都很高，但還是沒法

避免這樣的錯誤。

中國企業(yè)目前面臨最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。很多企業(yè)領導人都

意識到：雖然學習能帶來很多啟發(fā)，但是要將它們實踐出來，還需要企業(yè)文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來，有勇氣改變現(xiàn)狀。優(yōu)秀領導者能創(chuàng)造企業(yè)文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領導者的工作就如老子所說：無為而治。

第五篇：z領導力與企業(yè)文化

基于企業(yè)文化的領導力培養(yǎng)領導力的概念

領導力的概念，在廣泛的學術研究與發(fā)展過程中有不同的解釋體系，頗難定義。早初的研究中，多從個人特性、素質方面去研究，認為領導力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質，認為不可復制與培養(yǎng)，其結果就是阻礙了領導力的培養(yǎng)。這種觀點沒有注意到領導力在領導過程中的動態(tài)性與交互性。有的學者也認為領導力是發(fā)生在領導過程中起作用的因素的總和、合力。如領導職能、領導體制、領導素質等多種因素。20世紀90年代，廣為認可的是約瑟夫·羅斯特的定義，即“領導力是一種意圖實現(xiàn)實質性變化以反映其相互目的的領導者與被領導者之間的影響關系。”這種觀點體現(xiàn)了領導者與被領導者是一種合作關系。學者們逐漸認為領導力是人與人在特定的社會形式下的一種關系。領導力是一個動態(tài)的、上下交互作用的過程。領導過程發(fā)生于團體內部，領導力不只是存在于領導者身上的某種特質，更是發(fā)生在領導者與下屬之間的互動過程。過程意味著領導者影響下屬，同時也被下屬影響。領導力是一個相互影響、相互依存、相互作用的過程，涉及高層、中層、基層領導及下屬員工。這樣，領導力體現(xiàn)的不僅是個人的領導力，而更是組織的領導力。領導力是組織中存在的，每個人都可能具有，可以通過學習而具備的能力，企業(yè)里的任何一個角色都有發(fā)展領導力的需求。領導力培養(yǎng)是通過激發(fā)團隊的熱情，使所有員工全力以赴，來共同完成一個目標的實踐過程。領導力的動態(tài)過程，是有一個共同的目標指引的。波恩斯對領導力的定義即為：“領袖勸導追隨者為某些目標而奮斗，而這些目標體現(xiàn)了領袖及其追隨者的共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負和理想。”領導力培養(yǎng)方法的研究

在領導力培養(yǎng)的方法中，有很多種，就培養(yǎng)主體而言有兩種，一是企業(yè)對領導力的培養(yǎng)，二是企業(yè)領導者的領導力自我培養(yǎng)。

在具體的領導力培養(yǎng)方法上，還有“輪崗計劃”、“導師制”、“發(fā)展性工作委派”、“體驗式學習”等，人們在方法上更加注重學習的實踐性，在實踐上開發(fā)領導力。但對領導力的培養(yǎng)還沒有成為一個系統(tǒng)來開發(fā)，成為一種企業(yè)文化來營造。在領導力的培養(yǎng)上，中國企業(yè)往往只重視領導力培訓這個階段，而且這種培訓多放在課程培訓，比如說兩到三周或是一個月的培訓，甚者脫產學習一兩年，讀MBA課程等。這種培訓與學習結束之后，缺乏后續(xù)學習與工作，缺少能發(fā)揮所學，在培訓設計上缺乏一種連續(xù)性思維。一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領導的話，幾周的培訓是起不了多少作用的，更需要的是后續(xù)工作的支撐。比如：定期將他們組織起來做一些回顧與反思，看是否在工作中運用了相關理論，領導力是否得到提升與改善，進行不斷的學習。然而這種后續(xù)工作的安排與支撐，更核心的是需要一個開放的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化能創(chuàng)造學習與實踐的環(huán)境，提供文化與制度的支撐。如許多中國企業(yè)的高層領導人，在海外經(jīng)過很多培訓，領導理念與技能都很好，但回到國內企業(yè)后，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。所以，當一成不變的企業(yè)文化環(huán)境限制領導力技能的發(fā)揮時，就需要對企業(yè)文化進行變革，重塑企業(yè)文化以適應領導力的發(fā)展。3 企業(yè)文化與領導力培養(yǎng)

1、企業(yè)文化的含義及其作用

企業(yè)文化理論誕生的標志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》，之后在他們合著的《公司文化》里，對企業(yè)文化定義為：企業(yè)文化是一個企業(yè)所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。雖然企業(yè)文化在后來的研究中有不同的定義，但一般來說，企業(yè)文化是指被全體成員共同認可的企業(yè)經(jīng)營的觀念、價值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業(yè)文化包括企業(yè)員工的理念、價值觀、共同愿景等方面，廣義的企業(yè)文化還包括企業(yè)的品牌、管理制度、公共關系等方面。

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的基礎與靈魂，對企業(yè)的經(jīng)營具有巨大的作用。企業(yè)文化通過改變員工的舊價值觀念，培育其認同、歸屬感，在組織與成員之間建立依存關系，使個人的行為、思想、習慣等與整個組織達到有機結合，形成相對穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚合力，激發(fā)員工的主觀能動性，努力達成組織的共同目標。具體說來有凝聚作用、導向作用、規(guī)范作用、激勵作用和育人作用等，其中企業(yè)的育人作用起到核心，企業(yè)文化的眾多作用或功能，正是通過企業(yè)文化內化于人，在人的身上養(yǎng)成，通過育人來逐步實現(xiàn)、發(fā)揮它的功能與作用的，對身在其中的領導人與員工的領導力培養(yǎng)均是這樣。

2、企業(yè)文化對領導力培養(yǎng)的作用

2.1文化對領導力培養(yǎng)的前提見解

領導力的培養(yǎng)固然可以對領導力的內容進行分解提煉，逐項訓練、培養(yǎng)。但是其前提卻需要，也必然有文化的基因為這種分解提供基礎，同時也為這種養(yǎng)成提供社會文化環(huán)境支撐，為領導力培養(yǎng)提供方向。在中國傳統(tǒng)文化里，在儒家那里，提倡“王道”，行仁政。領導力的培養(yǎng)是通過自身內在品德的修養(yǎng)提高而養(yǎng)成的，即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”，由內而外的“內圣外王”之道。要達到對家、對國、對天下的領導，要從修身做起，修身的工作即是“格物致知正心誠意”，通過格物致知找到一個正確的價值觀、理念，以此修正自己，真誠去實踐，便是修身之工作。這就是通過文化，具體的說是文化的價值觀來培養(yǎng)領導力。在道家那里不提倡有為的領導，而是通過個人自治，即個人能自己領導自己，秩序自會井然有序，如“小國寡民”世界，達到無為而治。故領導力之培養(yǎng)是受文化的深層影響的，并在一定的文化情境中認可、融合養(yǎng)成的，不是孤立存在的。所以在不同的文化視野里，領導力的品質多少是存在一定的差異的。

2.2企業(yè)文化對領導力培養(yǎng)的作用

企業(yè)文化，作為文化嵌入企業(yè)的一種文化形態(tài)，它的養(yǎng)成與存在，培育著企業(yè)的員工與領導人，并為其所接受，必然對特定情境下的企業(yè)領導力產生影響。企業(yè)文化對領導力的培養(yǎng)首先起到的是一種導向作用。企業(yè)文化提供了領導力培養(yǎng)的一種價值標準，一種形象指向，一種路徑指引。具體說來，企業(yè)文化的價值觀，提供了一個我們想要怎樣的領導力，怎樣的領導力適合我們，因為正如前面我們對領導力的定義所說的，領導力是一個動態(tài)的、交互的過程，領導者與下屬的相互影響。那么只有符合兩者的共同的價值觀的領導力才能導致兩者的互動作用，才能會彼此接受，才會有領導的影響力。企業(yè)文化正是能提供給領導者與下屬一個共同的價值觀，一個共同的愿景。不能適應企業(yè)文化價值觀的領導力培養(yǎng)都是失敗的，它不符合企業(yè)的文化，就很難推動下屬的行動，形成一致的行動來完成目標。所以在不同的企業(yè)文化中對領導力的具體要求是不一樣的，對領導力的內容、形象要求也是有出入的。前段時間，《哈佛商業(yè)評論》里有一篇文章，就談到GE輸出的領導有很大比例是不成功的。這一方面是因為他以前在GE的工作經(jīng)歷、做領導的經(jīng)歷，和他目前崗位之間的匹配程度不是很高，但另一方面也是因為領導力是依賴環(huán)境的，是依存于一定的企業(yè)文化中的，特別是企業(yè)的價值觀，到了新的企業(yè)，新的企業(yè)文化環(huán)境，原來的領導力就無效了。

4在企業(yè)文化的發(fā)展中推進領導力培養(yǎng)

領導力培養(yǎng)在方法上固然有很多，但基本停留在技術層面的東西是不夠系統(tǒng)的，容易半途而廢。要有一個系統(tǒng)的且適合本企業(yè)的領導力培養(yǎng)方法，就需要從深層影響領導力培養(yǎng)的企業(yè)文化來尋求，找到適合本企業(yè)的領導力培養(yǎng)方法。下面就企業(yè)文化的發(fā)展，從企業(yè)文化的角度探討企業(yè)領導力培養(yǎng)，提幾個建議。

1、注意企業(yè)文化的建設與再造，文化塑造領導力。從企業(yè)文化與領導的交互作用分析，可以把領導因素分為領導角色和領導效能，領導角色對企業(yè)文化具有影響作用，企業(yè)文化導致了管理行為或決策模式選擇等偏向，進而對領導效能也具有影響作用。有效的領導力是在一定的企業(yè)文化中塑造出來的。企業(yè)的價值觀影響領導力的愿景目標，企業(yè)文化內核的思維模式影響決策思維，企業(yè)文化的行為模式影響執(zhí)行力。只有注意建設好的企業(yè)文化才能促進良好的領導力的培養(yǎng)與發(fā)展。然而，對于老的企業(yè)來說就存在一個文化再造的問題，以適應領導力培養(yǎng)的變革。先進企業(yè)有一個文化再造的問題，落后企業(yè)更有一個文化再造的問題，在促進企業(yè)發(fā)展過程當中，文化再造是推動企業(yè)前進的原動力。進行企業(yè)文化再造的最根本的問題就是企業(yè)共同價值觀，一方面是領導者價值觀對于企業(yè)領導力文化再造的影響，二是員工價值觀對他的影響，再有就企業(yè)原有文化對于新文化的影響，這涉及到企業(yè)內個體、群體以及社會三個層面。企業(yè)文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領導層和管理層的領導力。

2、從企業(yè)文化的價值觀培養(yǎng)領導力。以企業(yè)的價值觀為本，培養(yǎng)領導者與員工的價值觀認同，使其認同企業(yè)的價值觀，理解企業(yè)的宗旨、遠景、使客戶滿意，而不是將制度放在第一位。通過文化、價值觀教育，讓領導者與下屬員工提升內在素質，取得價值觀認同，還要適時崗位輪換，要讓其看到，如果干得好，會有光明的未來。同時，也還要給予他們同高層領導溝通的機會，一個人只有經(jīng)常跟上級溝通，得到領導者的賞識，他就有了歸屬感，這就是培養(yǎng)價值觀的認同感。

3、企業(yè)設計一套全面的HR體系，這包括招聘和選拔、培訓和開發(fā)員工、員工流動、獎勵系統(tǒng)及勞工關系等。企業(yè)文化一定程度上是企業(yè)的制度決定的，需要制度來推行，在HR體系中要一以貫之的統(tǒng)一、貫徹企業(yè)的價值觀。最好從招聘開始就進行領導力的測試與價值觀的認同考核，盡量招聘認同公司企業(yè)文化和價值觀的員工。英特爾的“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經(jīng)驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工，并因材施教對員工進行領導力培養(yǎng)，使新員工取得價值觀認同。