第一篇：基層管理

民政部：街道辦撤銷是趨勢 可強化居民自治

社區(qū)召開聽證會，居民通過投票決定社區(qū)事宜。安徽省銅陵市銅官山區(qū)社會建設管理辦公室供圖

深圳新聞網(wǎng)訊 今年7月初，中共中央、國務院下發(fā)《關于加強和創(chuàng)新社會管理的意見》，各省市對此紛紛出臺相應的貫徹措施。

作為城市基層社會管理創(chuàng)新的一次有益嘗試，“銅陵模式”是否存在持續(xù)發(fā)展性？有無可能在全國推廣實行？基層社會管理和建設又將朝哪方面發(fā)力？近日，本報記者就這些問題專訪了民政部基層政權司副司長王金華。

■談問題

街道只是個“二傳手”

街道將大量的工作交給社區(qū)，直接導致居委會行政化嚴重。“居委會成為政府的腿腳，自治的功能大大弱化。”

民政部基層政權司副司長王金華說，中國城市的管理層次比較多，一個市就有市、區(qū)、街道、社區(qū)四級，市、區(qū)里布置下來的任務，街道轉手開個會，再布置給社區(qū)，街道起的只是個“二傳手”的作用。

“由于管理層次比較多，人、財、物到街道這個層級基本就下不去了，大都被截留在街道以上了。”王金華說，社區(qū)沒有手段、沒有服務資源、沒有財力，很多工作難以開展，只能往上反映，“上面重視了就能及時解決，不重視就可能一拖再拖，到最后不了了之。”王金華認為，“看得見的管不著，管得著的看不見”，這是我國城市管理中一個長期存在的最大問題。

同時，街道和社區(qū)的很多功能都重合，街道也具備社區(qū)管理的職能，社區(qū)也具備社區(qū)管理的職能，“但誰去做這件事呢？誰把這個事情做實了？”王金華說，這個問題在過去始終沒有分清楚，即使分清楚了也沒有落實。

更重要的一點是，由于街道只是個“二傳手”，大量的工作任務被交給社區(qū)，直接導致居委會行政化嚴重。王金華說，按照法律規(guī)定，居委會是一個居民自治組織，現(xiàn)在其大量精力卻是放在處理上級政府和街道辦事處交給的各項任務，沒有時間去組織居民開展活動、了解基層民意、化解基層矛盾等，“居委會成為政府的腿腳，自治的功能大大弱化。”

■談應對

撤銷可強化居民自治

“一個城市管理層次越多，信息失真的可能性就越大。”

王金華介紹，今年4月，民政部組織專家論證，對銅陵撤銷街道辦的這種做法都非常肯定，“這是城市管理中革命性的一種變革。”

王金華說，一個城市管理層次越多，信息失真的可能性就越大。銅陵減少了一個層次后，信息上下互動交流更快速了，對各方面的訴求可以及時反饋，提高社區(qū)管理服務的效率。同時，1954年頒布的《街道辦事處條例》在2009年由全國人大宣布廢止，“這個條例廢止后，（撤銷街道辦）在法律上沒有障礙了。”

王金華說，銅陵的改革顯示，居民的自我管理、自治能力通過強化社區(qū)以后，得到了很大的提升。

王金華表示，社區(qū)是一個生活共同體，居委會主要的功能則是組織居民開展活動、開展自治等，居民自治事務就是要由居民居委會來組織落實。

“銅陵的探索符合社會發(fā)展趨勢和要求。”王金華說，特別是目前社會矛盾凸顯期，老百姓訴求多樣化，讓社區(qū)強大起來，把社區(qū)的功能和效用發(fā)揮起來，可以快速地對居民訴求做出回應和解決，把矛盾化解到基層

■談未來

今后有望在全國推廣

銅陵改革最終評估效果好的話將會在全國推廣。街道辦取消是一個趨勢，“這是肯定的”。王金華說，安徽銅陵銅官山區(qū)的改革剛剛實行一年多，全市也是在今年1月開始全面跟進，有些改革措施還需要進一步完善，也需要民政部進一步評估。

民政部將對銅陵銅官山區(qū)試驗區(qū)進一步觀察、跟蹤，“最終的實驗效果好不好，要看老百姓是不是滿意，是不是肯定這個做法，這是最關鍵的。”王金華表示，從目前各方面的反映來看，改革還是很有成效的，效果也比較明顯。

王金華說，居民滿意度需要有一些支撐指標，比如辦事是不是方便了，過去辦事怎么辦的、有哪些環(huán)節(jié)、服務態(tài)度，環(huán)節(jié)是多了還是少了，服務態(tài)度好不好等，“居民滿意是一個主觀方面的感受和評價，我們還會有一些其他方面的評估指標，比如工作任務的完成情況、跟居民聯(lián)系情況等。”

王金華透露，在加強和創(chuàng)新社會管理工作中，民政部負有重要職責，目前也正在研究貫徹落實的措施，銅陵試驗也是其中的一個方面。

王金華同時表示，目前貴州省的貴陽全市、湖北省的黃石市一個區(qū)也在試點撤銷街道辦的工作，各地做法在改革的具體細節(jié)上可能會有差別，但主要的思想就是減少管理層次，優(yōu)化管理結構，提高管理效率，強化社區(qū)的功能，把管理中心下移到社區(qū)，使社區(qū)管理到人、到物、到事、到位。

“我們會在對銅陵改革效果評估總結的基礎上，再決定是不是推廣，畢竟上升到民政部層面，影響的就不是一個省一個市，而是涉及到全國整個管理層次架構的一個改革，還是要非常慎重的。”王金華表示，如果最終評估效果好的話將會在全國推廣，但街道辦取消是一個趨勢，“這是肯定的。”（本報記者 陳蕎）

北京石景山“基層政改”模式走樣

“街道”變“社區(qū)”改革模式暴露三大瓶頸

社會建設，被視為解決一系列社會沖突和問題的良藥。就北京而言，創(chuàng)新社會管理，推進社會建設，同樣已是箭在弦上，北京市政府目前正就此制定有關具體政策措施。

本專題將從基層治理、社會組織、公眾參與及村務改革等幾大方面入手，聚焦北京社會建設核心層面亟待解決的議題，全景呈現(xiàn)本市社會建設缺陷度，以期為相關政策的出臺提供現(xiàn)實參考和民意驅動。今天推出系列報道之一。

從北京街道制到社區(qū)制的城市基層治理模式探索中，石景山魯谷社區(qū)曾充當了先鋒。“街道變社區(qū)”為核心的類“大部制”改革被推廣到石景山多個街道。

但歷經(jīng)了“七年之癢”后，就在上個月，石景山區(qū)委辦向轄區(qū)內(nèi)除魯谷外的8個街道下發(fā)了通知，就街道職責、內(nèi)設機構和人員編制進行調整。這意味著，沿襲魯谷模式而來的基層治理改革，遇到了麻煩。

記者調查發(fā)現(xiàn)，魯谷模式本身在運行中也出現(xiàn)了嚴重走樣，幾近擱淺。本市“基層政改”，前路坎坷未卜。◎發(fā)軔

被逼出來的改革

作為全市唯一一個“街道級”社區(qū)，魯谷從成立之初便承擔了北京市城市基層管理體制綜合改革試水的重任。

2003年7月18日，北京市石景山區(qū)魯谷社區(qū)正式成立，遵循“小政府、大社區(qū)，小機構、大服務”的模式。

魯谷社區(qū)的元老級人物鄭麗（化名）記得，當時的現(xiàn)實是，伴隨城市化進程，石景山區(qū)原八寶山地區(qū)的人口急劇膨脹，八寶山街道辦事處管理壓力“爆棚”。為此，石景山區(qū)決定增設魯谷街道辦事處。

當時催生改革的現(xiàn)實難題是，街道承擔了大量的責大權小甚至是有責無權的職責，致使政府部門與街道之間職責不清、條塊關系混亂、運行機制不暢，政府錯位、越位現(xiàn)象時有發(fā)生，政府的公共管理和社會服務職能難以到位。

經(jīng)過反復研究，石景山?jīng)Q定不再克隆老的街道辦事處，而是下決心進行街道管理體制改革，建設全新模式的魯谷社區(qū)。

“街道”變“社區(qū)”——進行社區(qū)行政管理體制改革就成了現(xiàn)實的選擇。瘦身、減負、自治，鄭麗將魯谷改革概括為這三項內(nèi)容。通過改革，魯谷將內(nèi)設機構由傳統(tǒng)街道的17個科室，改為“三部一室”，機構數(shù)量減少了73%；當時北京市同等規(guī)模的街道一般在90人左右，魯谷在公務員編制人數(shù)上，減少為39人。

“人員的精簡，前提是街道這只‘筐’的減負。”鄭麗說。根據(jù)最初的制度設計，魯谷將勞動監(jiān)察、居民私房翻建審批、殯葬管理執(zhí)法等職能進行了剝離，歸還給區(qū)有關職能部門。同時撤科設所，將專業(yè)性強又相對獨立的統(tǒng)計科撤銷，由區(qū)統(tǒng)計局垂直領導，向魯谷派駐統(tǒng)計事務所。將城管分隊原雙重領導體制改為職能部門垂直領導；還把社會人員高考工作歸位于區(qū)教委，將過去由政府直接管理的文教體衛(wèi)等部分社會事務交給社區(qū)民主自治組織和社團組織承接等。

改革之初，魯谷要實行“條專到底”。

在鄭麗看來，魯谷改革中，獨具特色的莫過于成立了全市首家“街道”層面的社區(qū)代表會議，當時選舉產(chǎn)生了社區(qū)代表233名，并由駐區(qū)知名人士和居民代表37人組成了魯谷社區(qū)委員會，下設執(zhí)行機構——社區(qū)委員會辦公室。居民自治組織在“街道”層次上進行民主自治，把過去由政府直接管理的部分社會事務交給了社區(qū)自治和社團組織，希望由此甩掉政府的部分職能，真正成為自治組織。

當時有評論稱此舉仿佛“基層民主自治的春風拂過”。

在機構設置上，當時魯谷進行了“三部一室”的改革。包括黨群工作部——履行原街道黨工委職能；社區(qū)事務部——履行原街道民政、計生職能及勞動、文教體衛(wèi)的行政協(xié)調職能；城市管理部——承擔原街道城建科和綜合治理辦公室的職能；綜合辦公室——為原街道工委辦、行政辦、財政科、監(jiān)察科的綜合機構，并履行其全部職能。

這一機構設置模式，在隨后的2004年，開始逐步在石景山全區(qū)街道推廣。◎現(xiàn)狀

街道機構“合”了又“分”

其他街道向魯谷學習后，街道的機構設置仿效了魯谷的“合”，但最近記者了解到，各街道的結構設置又改回原來的“分”。

今年以來，石景山幾次召開會議，就全區(qū)所有街道辦事處主要職責、內(nèi)設機構和人員編制改革進行討論。某街道人員透露的情況和記者了解的情況一樣，單從機構設置上，改革的指向是從“魯谷時代”的“合”，改回原來的“分”。

召開會議時，曾經(jīng)試水的魯谷卻未被要求參與上述會議。機構設置重新“拆分”的文件發(fā)放，也不包括魯谷社區(qū)。

有知情人士稱，上級領導認為，作為北京唯一的一個街道級社區(qū)，魯谷的大旗需要繼續(xù)扛，改革需要繼續(xù)摸索、探索。

本市“基層政改”，前路坎坷未卜。◎瓶頸

破冰試點遇“三座大山”

“下改，上不改，運行怎么可能順暢？”總結堅持了八年的改革，鄭麗說，“改革已經(jīng)遇到了瓶頸。”

瓶頸1減負后任務翻番

曾經(jīng)為減負而進行工作任務剝離，但魯谷在八年間職能“翻番增加”。更多的業(yè)務工作派下來，讓鄭麗和同事們只能“跟著任務跑，圍著考核轉”。

2003年，魯谷承擔的行政職能約368個小項，但在魯谷體制改革中最初只剝離、轉出、整合了其中的28小項，僅占街道實際承擔職能的極少數(shù)。即便是已調整的28項職能中仍有部分并未徹底剝離。

轉出的18項職能，只是從社區(qū)的行政機關轉入了社區(qū)所屬的事業(yè)單位，對外仍由魯谷社區(qū)行政事務管理中心負全責，總體上的工作任務和上級考核并未實質減少，大部分的職能剝離只是“從左手換到右手”。

即使在職能調整的項目中，鄭麗也發(fā)現(xiàn)很多調整在現(xiàn)實中根本無法達到預期效果。比如計劃生育方面，改革時提出兩項職能調整方案，要將“地區(qū)人口學校的指導工作由社區(qū)衛(wèi)生服務中心負責”，“計劃生育技術指導工作由區(qū)衛(wèi)生局負責”，但實際上由于社區(qū)衛(wèi)生服務中心沒有相應機構，而區(qū)衛(wèi)生局又沒有計劃生育技術指導職能，所以最后根本沒有實現(xiàn)。

如此，新體制運行以來，有的職能雖然按照改革方案進行了轉出，但由于區(qū)有關職能部門現(xiàn)行體制并未相應與之銜接，導致部門職能翻番，使這些已經(jīng)轉出的職能又重新由社區(qū)事務部直接包攬承擔。

“當時單純按照簡單的工作對口、按‘塊’劃分進行職能調整歸位，沒有考慮到‘條’對‘塊’的制約。”鄭麗認為，這是導致實際運行中一些職能剝離停滯或翻番的主要原因。

瓶頸2瘦身后身量反彈

除了轉出職能復歸、翻番，隨著社會公共服務職能需求的增加，2008年奧運會開始后對城市管理標準的提高，安全生產(chǎn)監(jiān)督管理、流動人口管理、應急指揮等許多新的職能陸續(xù)進入街道層面。

實際運行過程中，社區(qū)各部門職責大量增加。鄭麗和同事們一人兼數(shù)職，一人對數(shù)口。

以文教體衛(wèi)工作為例，最多的時候曾經(jīng)2名工作人員上對文委、教委、科委、科協(xié)、衛(wèi)生局、政府教育督導室、人大教科文辦公室、農(nóng)委、體育局、區(qū)文明辦、區(qū)語委辦、區(qū)校外辦、區(qū)社區(qū)學院、區(qū)疾控中心、紅十字會等15個局處單位。

再加上魯谷社區(qū)與小街道相比，轄區(qū)面積大、人口多，在這種情況下，實際上當初的瘦身出現(xiàn)了反彈。八年間，雖然魯谷的行政編制增加不明顯，但事業(yè)編制則出現(xiàn)猛增，從當初的十幾個人，增加到如今的40多人。鄭麗記得，過去魯谷社區(qū)剛成立的時候處級領導是6人，現(xiàn)在12個了，“跟別的街道一樣了。”

盡管如此，魯谷社區(qū)同其他同等規(guī)模的街道相比，行政編制還是少的，有消息說上級部門在考慮增加編制。

瓶頸3自治與行政難分

魯谷社區(qū)的另外一位元老級人物譚華（化名）記得，獨具特色的魯谷社區(qū)代表會議，在設計之初，定位既是一個 “地區(qū)小人大”，又是一個自我管理、自我教育、自我服務、自我監(jiān)督的自治組織。但譚華發(fā)現(xiàn)要做到“人大和自治”兼顧在實踐中困難重重。

“當初的設想，這個自治組織要有決策權。”但實際上操作了大概一年時間左右，“決策”就再也不提了，改為“政府的輔助和幫手”。

譚華說，如果進行對比，人大代表的權力是人民賦予的，社區(qū)代表的權力是社區(qū)居民賦予的。盡管模式相仿，但能量根本無法同日而語。

“比如人大有對政府財政的審批權，社區(qū)能有嗎？我們的財政是靠上級批的，就連我們也拿著政府的工資。”譚華說，這與國外自治組織的資金獨立有根本的不同。

限于目前代表的參政素質水平，會議中常常出現(xiàn)“自說自話”的現(xiàn)象。某小區(qū)門前有個蔬菜攤，該小區(qū)的人認為擾民，要求政府轟走。但稍遠一點的小區(qū)居民認為轟走了買菜不方便。“如果不能基于大多數(shù)人的公共利益，而是從自身利益出發(fā)，決策在實際操作中很難實現(xiàn)平衡。”

沒有上級主管，也沒有橫向參考。譚華說她和同事感到困惑——“真想去哪兒學習學習”。當然，從最初的設計考量看，社區(qū)代表對社區(qū)各項工作的參與、對政府行政部門的監(jiān)督，還有暢通民意的訴求渠道這些目的都已經(jīng)實現(xiàn)了。

最明顯的是便民工程的選擇上。“政府有時候是一廂情愿的。”譚華說，通過社區(qū)代表會議，政府能夠知道居民生活中真正需要的是修路、裝晾衣桿還是添石桌石凳。哪些呼聲高，哪些比較急，政府的注意力就要往哪邊傾斜。

總結八年改革經(jīng)驗，鄭麗認為改革瓶頸的癥結所在是“下變上不變”。本版采寫本報記者 張然 撤銷街道辦的銅陵試水

為全國首個市級試點城市 區(qū)級政府直接服務社區(qū)

街道辦，一個在我國存在了50多年的行政機構，近日，徹底退出安徽省銅陵市市民的生活。一年前，銅陵市主城區(qū)銅官山區(qū)率全國之先，試點撤銷街道辦事處，社區(qū)事務實行居民自我管理。目前，整個銅陵市已開始推行銅官山區(qū)的改革經(jīng)驗，在全市全面撤銷街道辦，銅陵市也因此成為我國第一個全部撤銷“街道”的地級市。今年7月底，銅官山區(qū)被民政部列為“全國社區(qū)管理和服務創(chuàng)新實驗區(qū)”，其改革模式也被總結為“銅陵模式”。隨著銅陵改革的被認可，“銅陵模式”也即將在安徽省全省范圍內(nèi)推廣開來。

撤銷街道辦建大社區(qū)

8月17日上午8點半，銅陵市銅官山區(qū)金口嶺社區(qū)黨工委書記余良清巡查完社區(qū)的衛(wèi)生保潔情況后，回到辦公室開始一天的工作。

9點不到，他接到3個居民反映社區(qū)事務的電話，一個居民反映路燈不亮，2名居民咨詢志愿者上門為空巢老人和殘疾人上門服務的事情。

路燈壞了，按照以前的做法，余良清需把情況匯報到街道，街道再聯(lián)系區(qū)里相關主管部門來解決，“維修人員來修要等幾天，也可能不了了之。”

但現(xiàn)在，余良清已不用匯報，而是直接打電話給路燈的主管部門——區(qū)建設局。9點20分左右，余良清接到居民反饋說，已經(jīng)有修理員到了現(xiàn)場，正在修理路燈。

這個改變得歸因于2010年7月，這個月，銅陵市銅官山區(qū)走出了舉國之先的一步——大膽撤銷了全區(qū)6個街道辦事處，將原49個社區(qū)合并為18個大社區(qū)。

作為全國第一個吃螃蟹的城區(qū)，銅陵市銅官山區(qū)撤銷街道辦的社區(qū)管理體制改革一直默默無聞，但大刀闊斧，毫不遲疑。

從2010年7月召開全區(qū)動員大會，8月19日，銅官山區(qū)的6個街道辦就已被18個新社區(qū)替代。當年9月初，新社區(qū)的人員全部到位，開始正式運作，區(qū)里的事務直接與社區(qū)對接，再無須經(jīng)過街道。

“為這個改革，我們從2009年就開始準備。”銅官山區(qū)區(qū)委書記王綱根說，原來社區(qū)居委會的人員構成多為下崗再就業(yè)人員、退休人員，他們確實為社區(qū)從無到有、從小到大發(fā)揮了作用，但過去單純簡單的服務已經(jīng)不能適應老百姓日益增長的需要，“社區(qū)綜合管理體制和機制必須不斷創(chuàng)新。”

層級減少辦事效率提高

撤銷街道，成立大社區(qū)，減少管理層級，加強基層力量和居民自治，這是銅陵改革的大體方向。哪些是屬于社區(qū)的職能，哪些是政府的職能，在這次改革中都得到了明確。王綱根說，原街道職能下放的一個原則是，“涉及到為老百姓服務的職能全部下放到社區(qū)，社區(qū)層面現(xiàn)在的主要任務就是為社區(qū)居民服務。”

改革后，街道原有的經(jīng)濟發(fā)展、城管執(zhí)法等主體職能收歸區(qū)級職能部門，而社會管理、服務事務等職能全部下放到了社區(qū)，居民在社區(qū)就可直接辦理民政社保、計劃生育、綜合治理等事務。

整合后的新社區(qū)，設置社區(qū)黨工委、社區(qū)居委會、社區(qū)服務中心，前者主要承擔社區(qū)范圍內(nèi)總攬全局、協(xié)調各方的職責，社區(qū)服務中心負責對居民的事項實行“一廳式”審批和“一站式”集中辦理。居委會則還原自治功能，組織居民開展各類活動。

銅官山區(qū)政府要求，涉及居民服務的事情，社區(qū)可直接與區(qū)里相關職能部門聯(lián)系，區(qū)里職能部門必須快速做出反饋。同時，為了不給社區(qū)增負，經(jīng)銅官山區(qū)各職能部門組織的“聯(lián)席會議”討論后，一些事務才能下放到社區(qū)，不適合社區(qū)做的，區(qū)里職能部門自己來完成。

“少了街道這個層級，辦事效率大大提高。”余良清說，社區(qū)有權直接與區(qū)里職能部門互動，對問題的處理解決快了不是一點點。

銅官山區(qū)的居民感受尤為明顯。“以前辦個低保，跑完社區(qū)跑街道，中間審批要等20多天。”居民石俊才說，現(xiàn)在辦低保到社區(qū)，社區(qū)直接把材料報給民政局，10天就可辦完，辦老齡證更是比以前省去將近20天。

更重要的是，街道取消后，經(jīng)費也得以向社區(qū)傾斜。在改革前，銅官山區(qū)每個小社區(qū)工作經(jīng)費只有3萬左右，改革后每個社區(qū)工作經(jīng)費在30萬—65萬不等。“居委會有了為民服務的手段和措施，有資金、有人員可以直接支配，而這在過去僅靠居委會是很難執(zhí)行的。”

金口嶺社區(qū)黨工委書記余良清說，這些經(jīng)費使得社區(qū)可以放開手腳，組織居民開展自治、文體等各類活動。大事小事居民開會就能決定

在居民們看來，現(xiàn)在居民對社區(qū)的事能提意見了，“一有事社區(qū)經(jīng)常開聽證會，我們的意見還挺管事。”64歲的居民陳孝忠說，撤銷街道辦后，社區(qū)比以前民主多了。大到政府的項目建設，小到居民養(yǎng)雞養(yǎng)狗，“社區(qū)都能保證讓我們居民來決定。”

一個顯著的例子是，因為居民反對，銅陵市一個市級選礦廠項目被叫停。該項目是銅陵市政府通過招商引資近2個億而來，擬在銅官山區(qū)螺螄山社區(qū)轄區(qū)內(nèi)擴建一個日產(chǎn)500噸的選礦廠。

銅官山區(qū)社會建設辦公室在螺螄山社區(qū)召開了多次聽證會，“居民們認為礦產(chǎn)項目對社區(qū)居民的生產(chǎn)生活有影響，所以反對建這個項目。”該辦公室主任畢茂東說，在了解情況后，市里親自召開了螺螄山社區(qū)居民代表聽證會，充分了解居民的意見后，最終銅陵市停掉了這個項目。

事實上，按照銅官山區(qū)區(qū)委書記王綱根的說法，突出居民自治也正是改革中力求突破的方向。此次改革中，社區(qū)居委會下設若干個專門委員會，比如調解委員會、文體委員會等，居委會下設居民小組，小組下設樓棟長，及時收集居民的意見，并向上反映。

銅官山區(qū)區(qū)委書記王綱根說，按過去的習慣，社區(qū)有什么事，街道、居委會的領導坐在辦公室開個會就決定了，“但現(xiàn)在只要是涉及到老百姓利益的事情，社區(qū)都要最大程度地遵照老百姓的選擇，讓老百姓參與進來自主決定。”

王綱根說，銅官山區(qū)居民自治的制度體系已經(jīng)基本建設完成，現(xiàn)在最重要的是社區(qū)班子成員要轉變思維方式，老百姓的自治理念也需要提高。

“要完全達到自治還需要一個過程，但社區(qū)自治是基層社會管理改革的一個方向。”王綱根說，社會管理改革到了一定程度，必須要自治，這是必然的趨勢。

人員分流安置曾是最大阻力

在此次改革中被撤銷的6個街道，共涉及196名工作人員，這些人中包含公務員、事業(yè)編制人員以及聘用人員，這次改革，毫無疑問涉及到這196名工作人員的切身利益。

原來街道的這些人去哪？怎么去？“這是我們在改革中最關鍵的一個環(huán)節(jié)，可以說是改革最大的阻力，也是改革能否順利推進的關鍵。” 銅官山區(qū)區(qū)委書記王綱根說。

銅官山區(qū)最終給出的解決辦法是，所有人身份不變、職級不變、待遇不變，全部一視同仁分流到基層。“要讓人員和資源都下沉到社區(qū)。”王綱根說，沒有一個人到區(qū)級部門，大家之間就不可能有攀比，心理壓力也會小很多。

為妥善安置人員，原來的6個街道黨工委專門負責人員分流。如何讓人員分流到合適的單位？銅官山區(qū)社區(qū)建設辦主任畢茂東介紹，每個人都實行雙向選擇，“自己想到哪個社區(qū)去，就填一個‘志愿’，再由各個社區(qū)來選擇人員。”

畢茂東說，填志愿一般鼓勵就近原則，住在哪個地方，就鼓勵填哪個社區(qū)，“或者你認為哪個社區(qū)主任比較有能力，也可以選擇。”在分配中，會最大程度地滿足個人意愿，“也有社區(qū)不愿意要的人員，原街道黨工委就負責調配協(xié)調。”

除此之外，銅官山區(qū)還在區(qū)級部門號召機關干部報名下社區(qū)，雙向挑選了6名優(yōu)秀干部，來加強基層社區(qū)的建設力量。“這樣，分流人員下到社區(qū)后，心理上可能更能接受。”

金口嶺社區(qū)黨工委書記余良清正是區(qū)政府從區(qū)級機關挑選的6名優(yōu)秀干部之一，此前他是銅官山區(qū)區(qū)委政法委副書記。在機關時，余良清每日的工作按部就班，平穩(wěn)有序，“現(xiàn)在每天面對眾多居民，每天的事情都不一樣。”

“下到基層，最重要的是轉變觀念。”王綱根說，原來是有事直接叫社區(qū)來開會，但現(xiàn)在要直接面對社區(qū)居民，除了改變觀念，包括工作方法、方式都要進行調整。

■新聞延伸

安徽開始推廣銅陵模式

今年1月，銅陵市在總結銅官山區(qū)的經(jīng)驗后，開始推廣銅官山區(qū)經(jīng)驗，在全市大規(guī)模撤銷街道辦，至今年8月底，改革工作已基本完成。

今年4月26日，民政部基層政權和社區(qū)建設司邀請中組部、全國人大，部分專家、學者以及河南、湖北、貴州等省有關單位聚集銅陵，對銅官山區(qū)撤銷街道辦的綜合體制改革運行進行論證。

民政部基層政權和社區(qū)建設司司長詹成付在會上表示，銅官山區(qū)的改革為全國提供了第一個在城區(qū)范圍內(nèi)全面改革街道辦事處體制的樣板。盡管銅官山區(qū)的改革還有很多問題需要完善，但是，“方向是正確的”。

7月29日，安徽省召開全省社區(qū)綜合管理體制改革現(xiàn)場會，對銅陵社區(qū)綜合管理體制改革的經(jīng)驗和做法予以總結推廣。

同樣是在這個會議上，民政部副部長姜力正式宣布，將銅陵市銅官山區(qū)納入“全國社區(qū)管理和服務創(chuàng)新實驗區(qū)”，銅官山區(qū)的改革經(jīng)驗被總結為“銅陵模式”，這也是全國范圍內(nèi)唯一一家社區(qū)管理和服務創(chuàng)新實驗區(qū)。

銅陵市市委副書記張岳峰說，銅陵市改革的方向是向下的，資源也是向基層配置的，但是在居民的滿意度上，應該說還不能完全實現(xiàn)原來設定的目標，“在居委會功能的建立和發(fā)揮上，在社區(qū)社會組織的作用和地位上，還有進一步探索的空間。”

按照民政部基層政權和社區(qū)建設司司長詹成付的說法，“銅陵模式”除了要進一步深化居民自治外，還有待進一步理順市與城區(qū)之間的權責，避免因壓力型體制使社區(qū)承受重負。本版采寫本報記者 陳蕎

基層治理改革 需注重先行設計 本報特約評論員 喬子鯤

今天改革的環(huán)境、時代條件和任務已經(jīng)與改革開放初起時大不相類。時移勢易，改革方式如果一成不變，焉有改得下去之理？

改革開放已推進30多年，那種開辟一個試驗區(qū)允其“大膽地試大膽地闖”的傳統(tǒng)方式，正日益遭遇強大的“體制壁壘”。在一定意義上說，北京推進街道變社區(qū)改革探索遇到的“魯谷困境”，正是這一傳統(tǒng)方式日漸式微的一種折射。

8年前，北京石景山區(qū)的街道魯谷變成社區(qū)魯谷。“小政府、大社區(qū)，小機構、大服務”模式不可謂不好；“瘦身、減負、自治”用意不可謂不佳；由傳統(tǒng)街道17個科室改為“三部一室”、公務員編制人數(shù)從90人減少至39人的效果不可謂不顯著。然而8年過去，說是改革遭遇“瘦身、減負、自治”三大瓶頸，實則改革新路不通，復回原路。云為“魯谷社區(qū)”，實則和其他街道辦沒什么兩樣。

改革出現(xiàn)“魯谷困境”并不稀奇，不少類似的改革有類似的曲折。這類改革，仍然采取傳統(tǒng)方式。大抵有一個改革新理念，定下一個大致改革目標，其他的就由試驗者自己去試。如此改革陷入困境實屬必然，因為今天改革的環(huán)境、時代條件和任務已經(jīng)與改革開放初起時大不相類。時移勢易，改革方式如果一成不變，焉有改得下去之理？

在一定意義上說，當初改革更多的是沖破思想禁錮。所謂思想一解放天地頓寬，誰都不清楚怎么干的情況下，與其坐而爭，不如起而行，摸著石頭過河，要緊的是先過去再說。今天的改革進入深水區(qū)，涉及的是利益、體制、理念等深層次問題，改革的難度要比當初復雜得多。仍然用試和闖的法子，當然就攻不破壁壘。

試和闖的法子不管用，管用的是“改革設計”。也就是先把改革面臨的疑點難點問題統(tǒng)統(tǒng)擺出來，逐一針對并找準解決之道。當有了比較完善而科學的總體改革設計之后，再付諸實踐，問題、難題以及阻力等都沒有那么大。在實際執(zhí)行中當然還會遇到一些新的問題，但不會傷及改革根本和大局，針對新問題找到新辦法就可以了。這種先行設計的改革方式也許步子會慢一點，但實施了就會往前走，停下來或者陷入困境的可能性就比較小。

北京的魯谷社區(qū)陷入困境，原因就在于沒有很好地回答與上級部門的職能銜接、如何因應公共服務需求變化、如何厘清自治與行政界線等問題。你的職能變了，上級部門職能沒有變，指派了任務你干還是不干？把與上下左右各方的銜接理順了，把自身的工作理念、思路和方法建樹了，“魯谷困境”或能變成“魯谷樣本”。

第二篇：淺談基層管理

淺談基層管理

企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人 才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關 鍵。說到人情，每個人無時無刻不在送出人情，同時又欠著人情，過于看重這一 點，做任何事都會無所適從。班組長作為兵頭將尾，是生產(chǎn)現(xiàn)場管理的執(zhí)行者 和落實者，要做好安全工作，班組長必須嚴抓班組建設和現(xiàn)場安全管理，根據(jù) 安全標準化作業(yè)制度，大膽管理，敢于挑戰(zhàn)“人情關、面子關、好人關”。

人情關 ——班組長和班組成員長期在一起共事，彼此相處融洽，應該說這 個因素有利于班組的凝聚力、戰(zhàn)斗力。然而，在安全管理工作中，有時熟人、老鄉(xiāng)、朋友反倒成了制約班組長大膽管理的“人情關”。如果對這些人憑經(jīng) 驗、靠感覺的違章作業(yè)，或網(wǎng)開一面，或輕描淡寫，或視而不見，埋下了事故 隱患，直到有一天事故突然發(fā)生，才追悔莫及。

面子關 ——在日常工作中，班組長必須做到巡檢到位、觀察到位、維護到位，對檢查中發(fā)現(xiàn)違章作業(yè)就要堅決制止，敢于拉下面子。這既是對班組員工和企業(yè)的負責，也是對自己的職責負責。

好人關 ——有些班組長擔心平時管嚴了，得罪人太多，對工作中出現(xiàn)的一 些安全違規(guī)現(xiàn)象視而不見，聽而不聞，睜一只眼閉一只眼，該堅持的原則不堅 持，該糾正的違章也不大膽糾正，該追究的責任也不去追究，即使處罰也不痛 不癢，保持一團和氣。這樣做看似與人友好為善，其實這種管理是對員工生命 安全的不負責，最終將會害人又害己。對于新員工，在做好他們安全教育和標準化操作培訓的基礎上，充分發(fā)揮班組長和老員工技術骨干在安全工作中的經(jīng)驗優(yōu)勢，讓他們?yōu)樾聠T工講解個人安全經(jīng)歷，把新員工置身于事故現(xiàn)場，以血淋淋的事例讓他們體會麻痹思想造成的安全危害。使新員工聽了發(fā)生在身邊的血的教訓，受到啟發(fā)，端正態(tài)度，自覺杜絕了忽視安全的行為。而對于老員工，則要時刻提醒其杜絕經(jīng)驗主義，糾正其習慣性違章等不安全行為，確保了人身和設備的安全。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅力釋放出來，為企業(yè)的遠景目 標奉獻自己的熱情。

第三篇：基層管理心得

基層管理心得

一：基本管理方法

a：樹立誠信，形成領導力。

1，身先士卒，寬容別人的缺點，認識自己的不足。

2，主動關心下屬，提供力所能及的幫助。

3，堅持原則，否則給予了好處后，下屬仍然會說你無能。

4，處事公正，嚴明，尤其是對自己關系好的員工，應更加嚴格要求。

5，處理問題時，應以大局出發(fā)，心底無私天地亮，否則處處受制與人。

b：溝通，引導，培養(yǎng)感情細節(jié)。

1，用正確的觀念把每次溝通作為引導的機會。

2，從別人的切身利益很感受出發(fā)，尋找企業(yè)與員工的利益平衡點。

3，尊重每個人從語言和行為表情上，這是贏得尊重的基礎。平等互助，職務是用來完成工作，幫助團隊進步的。

4，用正確的態(tài)度對待反對意見，并與之溝通共同尋找解決之道。

5，不要在別人面前說下屬的缺點，缺點要直接對下屬說，多表揚你的下屬，因為說下屬的缺點同時也在說你自己的缺點。我們應先看別人優(yōu)點，在看別人缺點。在公眾場合應該多說別人優(yōu)點，同時激勵別人改正缺點！

c：工作管理

1，正確利用錯誤事例處理員工情緒，引導員工行為。責任不妨有的時候自己擔當，有下屬在場合時候，自己的錯誤應當下屬面向上級承認錯誤。

2，協(xié)助下屬完成任務取得突破，把功勞和贊揚一起給他。

3，啟發(fā)下屬自己做出正確的決定，正確的思考。發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，激發(fā)員工的潛能。

4，保持適當?shù)木嚯x感，不要讓下屬覺得你不會處罰他們的感覺。

5，把下層最典型的人想激發(fā)出工作熱情，使他得到大家的認可和支持。

6，不收小便宜，多施小恩惠。

7，保持最佳精神狀態(tài)，從實際出發(fā)，端正心態(tài)，尤其在員工面前，自己的情緒要保持好，想哭的時候找個地方。一個好的領導人給你的下屬應該有很多好的影響。狀態(tài)好才能影響他人。

第四篇：軍隊基層管理

淺談軍隊基層人性化管理

摘要：當前，我們所處的時代發(fā)生了深刻的變化，伴隨而來的新生事物不斷涌現(xiàn)，這給部隊管理工作帶來了許多新問題、新矛盾。我們要著眼官兵求新、求變、求知、求樂的特點，了解基層官兵心理和需求，充分借鑒和吸收人性化管理的積極因素，同時還要避免走進人性化管理的誤區(qū)。

關鍵字：軍隊基層管理 人性化管理以人為本

一、什么是人性化管理

隨著社會的開放和人民生活水平的不斷提高，一些官兵心理失衡，對部隊的傳統(tǒng)產(chǎn)生了質疑，感到“外面的世界很精彩，部隊的生活很無奈”，認為部隊條件太艱苦、工作太辛苦、生活太清苦。再加上我國社會民主與自由意識日益增強，在大氛圍影響和感染下，一些士兵忽視軍隊與地方的本質區(qū)別，片面追求自由寬松，整日將民主和人性化掛在嘴邊，然而對于真正的民主和人性化管理并沒有深刻的了解和認識。什么才是人性化呢？是不是管理寬松，自由放縱就是實行了人性化管理呢？

所謂人性化管理，就是一種在整管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發(fā)展機會。具體到軍隊基層管理中，就是要講民主，落實“以人為本”的指導思想。“以人為本”的管理是就應以提高官兵綜合素質為出發(fā)點和中心，激發(fā)和調動官兵的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)人與部隊共同發(fā)展。

二、怎樣實行人性化管理

“部隊基層義務兵，是我們軍隊的主體，在軍隊基層建設中，必須充分尊重部隊基層官兵的主體地位和創(chuàng)造精神，心系基層、情系官兵，切實維護官兵權益，不斷改善官兵的物質和文化生活條件。”這一重要論述，明確了堅持以人為本的基本標準、基本內(nèi)涵和基本要求。那么對部隊基層管理中，應當怎樣落實“以人為本”思想呢？

（一）、實行人性化管理，尊重官兵的主體性地位。

發(fā)揚民主，既是我們這支隊伍的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是實踐以人為本的時代要求。隨著80、90后加入隊伍，部隊人員的構成發(fā)生了很大變化，部隊基層義務兵的民主意識普遍增強，走民主化管理之路，尊重官兵的主體性地位，充分調動官兵的主動性、積極性和創(chuàng)造性，才能順乎潮流，符合新時期部隊發(fā)展需要。這就要求我們要認真研究解決部隊民主管理、民主建設的方法和途徑，在機制建設上做文章。一是要完善隊伍公開機制，以公開促公正、保公平。在基層，最容易讓官兵泄氣和產(chǎn)生怨氣的往往不是條件差、任務重，而是一些領導干部有時會處事不公、缺少應有的正氣。所以走民主化管理，就應當在堅持黨的領導、保證部隊集中統(tǒng)一的前提下，在官兵關注的敏感問題上實施陽光操作，給每個同志提供平等發(fā)展的機會，營造一種靠素質立身、憑實績進步的良好氛圍。二是要進一步拓寬民主渠道，讓官兵有意見敢反映，能平安地反映。要落實黨內(nèi)生活和部隊建設的各項制度，確保官兵的民主權利得到保障。三是要實施強有力的民主監(jiān)督。部隊是一個特殊的群體，下級服從上級是保證政令暢通的必然要求，但并不等于部隊不要民主監(jiān)督。要按照民主建設的要求，保障官兵人格上的平等，基本權利得到尊重。不能片面理解從嚴治警，把時間安排得滿滿的、把活動空間限制得小小的，把人員控制得死死的，這不是先進的手段，也是與人性化管理相悖的，要保證官兵享有人身權、隱私權、監(jiān)督權、建議權、休息權和通信權等，各級領導的行為也應當在官兵的監(jiān)督之中。

（二）、走人性化管理之路，維護官兵的合法權益。

在部隊建設中貫徹以人為本，就是要以官兵為本，實行人性化管理，做到全方位溝通、零距離服務，無間隙關愛。這就要求在工作中做到：一要體現(xiàn)人文關懷。從工作上、思想上、生活上、權益上去關心官兵疾苦，傾聽官兵呼聲，維護官兵權益，盡心竭力為官兵辦好事，解難事，用真情和關愛搭起官兵之間的連心橋，使官兵真切地感受到組織的關懷，切實增強隊伍的凝聚力和向心力。二要推行辦事公開，尊重維護官兵的知情權、參與權和監(jiān)督權。官兵是部隊的主體，一切涉及到官兵切身利益的敏感事項，都應該逐步推行辦事公開制度。針對群眾關心的敏感問題，如人事、財務、工程、物資采購等方面實行“陽光作業(yè)”，強化監(jiān)督，進一步建立健全公開、公正、公平的機制，使官兵行使應有的民主權利，對部隊建設的重大問題享有知情權、參與權和監(jiān)督權，才能確保官兵的主人翁地位，使官兵積極主動地參與到部隊建設中來。三要建立激勵機制,創(chuàng)造一個有利于官兵的政治素質、軍事素質、業(yè)務素質、心理素質等全面提高的環(huán)境。通過了解和滿足官兵的需要，完善評功授獎、升職升遷、考學、入黨、培駕等制度,從而使官兵的主動性、積極性及想象力、創(chuàng)造力得到充分的發(fā)揮,在官兵潛力釋放和自我價值的實現(xiàn)過程中促進部隊的發(fā)展,達到人與部隊的高度和諧。

（三）、走知識化管理之路，提升官兵的綜合素質。管理教育工作要突破，必須把全面提升人的素質作為基礎性、決定性的任務擺在突出的位置。基層管理者要著眼于滿足官兵對警營文化新期待、新需求，充分利用警營文化資源，大力開展文化育警工程，從單純教育人、管理人向全面培養(yǎng)人、塑造人轉變，促進官兵的全面發(fā)展，增強部隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，開創(chuàng)軍隊建設和改革的新局面。一要注重培養(yǎng)士兵良好的道德素質。思想道德素質，是軍人素質的靈魂，起著決定和主導作用。部隊管理要注重結合各種形式“寓教育于管”，大力加強士兵思想政治教育，增強教育的針對性和有效性，切實做到入耳入腦入心，使廣大士兵能夠樹牢軍魂意識，堅持正確的政治方向，樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀，走好人生的每一步。其次，注重培養(yǎng)戰(zhàn)士的綜合素質和能力，即根據(jù)戰(zhàn)士成長進步的需要，創(chuàng)造環(huán)境，形成機制，讓戰(zhàn)士的文化知識、身體心理素質、實踐能力在各種環(huán)境、各種崗位中不斷提高。領導者要做好培養(yǎng)造就高素質部隊人才的工作，切實做到“讓想干事的戰(zhàn)士有機會，能干事的戰(zhàn)士有崗位，干好事的戰(zhàn)士有地位”，在部隊管理中形成廣大官兵求知成才、奮發(fā)向上的良好氛圍。三是著眼展示官兵自我價值。積極開展文藝創(chuàng)作、文體活動、競技比賽等，鼓勵廣大官兵積極參與，充分展示自己的特長，增強自信心和歸屬感。通過搭建學習的平臺，引導官兵廣泛學習，全面提高官兵的思想政治、業(yè)務技術素質和科學文化素質，掌握實用技能，練就過硬本領，成為部隊建設的有用之才。

四、走嚴寬相濟之路，提高官兵自我管理的自覺性在堅持以人為本的同時，決不是要放松依法治軍、從嚴治軍，而是要做到嚴而有度、愛而不溺，做到嚴格管理與以人為本的有機結合。部隊是一支戰(zhàn)斗集體，作戰(zhàn)任務是血與火、生與死的搏斗，必須具備頑強的戰(zhàn)斗意志、勇敢的戰(zhàn)斗作風、精湛的滅火本領和強健的體魄。而所有這些，都必須通過嚴格的管理、嚴格的訓練才能實現(xiàn)。嚴格管理就是要嚴格按照條令條例、按照正規(guī)化、規(guī)范化要求抓落實。具體說，就是要在訓練和管理工作中嚴格執(zhí)行條令條例和規(guī)章制度，規(guī)范部隊的教育管理，克服隨意性和盲目性。首先，是解決好認識問題。在嚴格管理中充分體現(xiàn)以人為本的管理理念，在落實以人為本的管理理念中，不能削弱嚴格管理，兩者是兩個概念，既相輔相成，又互相促進。切勿一講嚴格管理就把人管住、管死，一強調人性化，就忘記了條令條例和規(guī)章制度。其次是強化觀念，處理好兩者之間的關系，不能對立，更不能搞偏激。要緊緊圍繞基層工作的中心任務，注重以維護和實現(xiàn)戰(zhàn)士的根本利益、有效調動一切積極因素、密切官兵關系作為核心，注重以提高部隊戰(zhàn)斗力作為關鍵，注重以改進領導方式和工作方法作為重點，真正做到堅持以人為本，樹立以人為本的帶兵理念，努力構建一個和諧軍營。

三、避免人性化誤區(qū)

人性化管理作為一種更為有效的管理理論與方式得到了廣泛的認同與應用，軍隊也必然在這場人性化管理的浪潮中有所觸動并付之改革。基層作為軍隊的神經(jīng)末梢，在管理中也開始了一些思考與變革。然而，任何事物的改革中都必然出現(xiàn)種種偏差與失誤，基層管理在悄然轉變的同時，對人性化管理的認識也出現(xiàn)了一些誤區(qū)。

（一）、人性化管理的物質前提沒有得到充分的認識

人性化管理作為一種全新的管理方式也是建立在物質條件相對充裕的基礎上的，人性化的最終目的是為了更高的績效，而這種績效轉化為實際的物質的回報時，人性化管理才有其發(fā)展與生存的空間。不管是“尊重人”還是“激勵人”都不再可能只停留在柏拉圖的精神境界。而我國軍隊尚處在改革與發(fā)展的攻堅階段，既不可能有如此充裕的物質條件，也不可能將部隊變成一個盈利的企業(yè)。而基層官兵從事的工作大都單

一、枯燥、艱苦，從根本上與人性是相沖突的，我們也不可能為士兵站一次崗定出具體的薪酬。所以，部隊的強制性管理與人性化管理的平衡點還需要進一步的探索。

（二）、人性化管理并不是“以慈掌兵”。

在社會民主和自由意識日益增強的情況下，有一部分官兵產(chǎn)生了錯誤的價值觀，認為放松即放縱，民主即目無法紀、養(yǎng)尊處優(yōu)，甚至對部隊的傳統(tǒng)質疑，認為艱苦樸素就是對人權的侵犯，逃避勞動和公差勤務。而有的管理者也并沒有深刻理解人性化管理的含義，在這些現(xiàn)象面前變得束手無策，不知該如何管理，更有甚者盲目的認為人性化管理就是“以慈掌兵”，完全忘記了部隊和地方的區(qū)別，嚴重影響了部隊的風氣甚至降低了部隊的戰(zhàn)斗力。其實，人性化管理同樣需要鐵腕，同樣需要從嚴治軍。人性化管理注重的是重視人的價值和作用，調動人的主動性積極性和創(chuàng)造性，然而實現(xiàn)這些目的的手段并不是放縱，一切都是在制度的前提下，合理滿足官兵需求，激勵他們的行為，當然也包括適當?shù)呐u和教育。

第五篇：淺談基層班組管理

淺談基層班組管理

隨著中國加入WTO以及中國通信市場的重組業(yè)已塵埃落定。XX企業(yè)面臨的競爭不僅是來自市場方面，更重要的是企業(yè)管理方面的競爭。在這方面，國外的XX企業(yè)已經(jīng)積累了豐富和先進的經(jīng)驗，而我國的XX企業(yè)則處于學習和探索之中。如何優(yōu)化和總結XX企業(yè)各級管理部門的實踐經(jīng)驗并使之更好地指導我們今后的工作，已經(jīng)成為我們現(xiàn)在工作的重點。類似于社會是由一個個家庭組成的一樣，XX部門則是由一個個班組所組成的。作為XX部門最小的組織單位，其管理水平的好壞，將直接影響到整個XX企業(yè)的管理水平、工作效率、企業(yè)利益以及企業(yè)的總體競爭力。

在這方面，我們通過認真分析研究本企業(yè)各個班組的具體管理措施，并在充分吸收其它企業(yè)的優(yōu)秀班組管理經(jīng)驗的基礎上，總結出XX企業(yè)班組管理的兩個要素：第一為“計劃”，第二為“控制”。如果把這兩方面做好了，則可以實現(xiàn)基層班組的高效、健康、合理的管理。

一、制定班組計劃的六個要素

所謂“計劃”是泛指所有決定未來要求部屬完成的“目標”及采用“方法”的用腦思 考過程。

XX部門的基層班組計劃可以分為6個方面：

1、按照上級制定的目標，明確自身需要完成的業(yè)務或者維護目標

這是班組管理最根本的目標，只有圓滿地完成和實現(xiàn)了這個目標的班組，才是成功的 班組。首先，班組管理者應該仔細研究本企業(yè)的近期目標，包括企業(yè)的目標與季度目標。對整個企業(yè)的發(fā)展思路要有一定程度的理解，這里主要包括企業(yè)市場運作的決策思想、企業(yè)近期計劃的關注點、企業(yè)體制改革的目標范圍等，然后再研究上級部門所制定的本班組的業(yè)務或者維護目標，這樣才能夠清醒地認識本班組在整個企業(yè)的運作上需要起到什么樣的作用，需要達到什么樣的業(yè)績，以指導計劃的制定和執(zhí)行。

2、設立達成這些目標的策略性及作業(yè)性的方向和步驟

在認真領會自身需要完成的班組目標之后，設立這些目標的策略性及作業(yè)性的方向和 步驟則真正考驗了一個班組管理者的策劃水平。在計劃的具體設定中，首先我們應該樹立正確的班組發(fā)展方向，使之緊密地圍繞班組目標而展開。其次，應該依據(jù)本班組的特點，充分調動班組成員的參與意識，形成集體群策群力的良好氛圍。一般班組的目標計劃應該細化到每日計劃上，通過有步驟、合理地規(guī)劃，使整個計劃有條不紊、目的明確，并最終達到預期的效果。第三，不論是營銷部門還是維護部門的班組，都需要充分研究這些步驟的可行性與可靠性，如果不合理的，要及時地提出來，認真推敲、反復制定。實現(xiàn)這些計劃的策略與作業(yè)方式是否符合本班組的特點，是否符合當前市場發(fā)展的要求，都是十分重要的，只有這樣才能夠確保目標的按時、按質、按量完成。

3、盤存本班組的缺點及不足，并制定改進方案

只有不斷改進自身缺點、不斷彌補自身不足的班組，才是積極向上和富有活力的。雖 然我們只是面對基層員工的管理，然而如果不定時或者及時地發(fā)現(xiàn)、總結本班組的缺點，不及時地作出相關的計劃以及改進方案，并認真去完成它，則會嚴重地影響到本班組的業(yè)務和技術水平，對以后班組的發(fā)展產(chǎn)生不良影響，甚至跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。這是一個需要長期制定的計劃，不僅關系到基層員工自身的成長，而且對于整個班組的團隊凝聚力、創(chuàng)造力，對于班組成員的積極性都有深遠的影響。

在這方面，積極制定本企業(yè)內(nèi)部班組與班組之間的學習交流計劃以及與相關地區(qū)企業(yè)相

同班組之間的學習交流顯得十分重要，班組管理者應該將自己的團隊建設成為學習型的組織，而不是封閉性的自我摸索。這樣才能夠充分提高本班組的總體競爭力，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻。

4、研究企業(yè)競爭環(huán)境的變化及競爭者的行為，并對本班組的業(yè)務或維護的關注點進行 相應的調整

班組與企業(yè)的利益是息息相關的，有計劃地提高員工對企業(yè)發(fā)展的認知水平、加強員工對企業(yè)發(fā)展的關注，是班組管理必不可少的一部份。作為XX企業(yè)的班組人員，一般都是處在市場或者維護的第一線，對于企業(yè)發(fā)展的具體環(huán)境及競爭對手都有相對較多的直接接觸。然而由于并非決策部門，又使得基層員工對于整個市場發(fā)展的敏感度較低，那么，班組管理者有計劃地引導員工研究企業(yè)競爭環(huán)境及競爭者的行為將可以從根本上提高員工的競爭意識，并可以有很多渠道和機會提供豐富的一線資料給經(jīng)營決策部門參考，不僅如此，該計劃的制定及實行將在很大程度上提高員工的工作熱情、促使員工為企業(yè)發(fā)展出謀劃策、提高班組凝聚力，使員工清醒地認識到自己是企業(yè)生死與共的一份子，是企業(yè)發(fā)展的生力軍之一，并使得本班組更好地與市場發(fā)展的步伐一致、更好地理解上級制定的班組目標。

在具體的實踐過程中，我們密切針對當前的不同XX業(yè)務種類、不同的競爭對手、不同的地理片區(qū)、不同的用戶構成四個方面，積極引導網(wǎng)管分析組、市場營銷組、大客戶營銷組、帳務組、公話維護組、線路維護組等基層班組進行從話務分析、用戶營銷、網(wǎng)絡資源、服務水平各個方面全方位對市場進行監(jiān)控分析，積累了大量而全面的市場信息。這樣不僅有利于企業(yè)的正確決策，而且使得這些基層班組樹立了良好的競爭意識，進而從根本上提高了整個企業(yè)對市場競爭的關注力，使得廣大員工的心里都有一根繃緊的弦，努力為本企業(yè)出謀劃策。

5、指派細項責任目標給員工個人

如果說上面的4點是從整體上對班組進行計劃制定的話，這第五點則顯得尤其重要，因為它直接面對基層員工。細項責任必須根據(jù)不同員工個人的業(yè)務水平、特點、能力等綜合因素來指派。細項責任目標的指派合理、明確、有效，將從根本上影響到班組目標的完成。所以這個特別重要。我們不僅要從計劃完成的角度來考慮，而且應該從培養(yǎng)員工的成長方面來考慮具體的細項責任指派。應該在能夠充分調動員工能動性、努力培養(yǎng)一專多能的業(yè)務和技術骨干的基礎上，有意識地提高整個班組的水平，而不是只突出幾個個人能手。這樣才能夠有利于班組整體的健康發(fā)展，以使得班組的業(yè)務和技術力量得到加強，并且杜絕技術斷層的產(chǎn)生。

以上是基層班組計劃的5個方面。只有把這些計劃做好了，才能夠對本班組進行有效 的控制和管理。當然了，在計劃的制定上，很多優(yōu)秀的企業(yè)給予我們很好的借鑒。比如IBM公司明顯想確保70%到80%的銷售人員能完成規(guī)定的數(shù)額。而其競爭者之一卻制定了一個在典型年份里只有40%的銷售人員能夠完成的份額，在這種方法下，至少有60%的銷售人員認為自己是個失敗者，這些人對這一目標不滿，導致對工作的厭倦、行為失調和不可預期的狂亂行為。一個人一旦打上失敗者的標簽，他就會象失敗者一樣行動。所以計劃制定的好與壞不僅影響到計劃的成功與否，還嚴重地影響到員工的自身發(fā)展。

通過以上對計劃方面的研究，我局根據(jù)不同班組的具體特點，分別制定了班組季度計劃書、班組月計劃總結、班組周記、班組日工作計劃書、員工個人計劃書等相應配套齊全的計劃書，并根據(jù)完成情況，輔之以相關的細項效績考核，以此來引導和督促基層班組對計劃的制定和實行，并在班組計劃的科學性、有效性、完備性等方面取得了良好的效果，加強了企業(yè)對班組的管理力度。

二、實現(xiàn)班組控制的五個方面

除了“計劃”方面以外，班組管理的另一方面為“控制”。“控制”是泛指確保達成計

劃目標的措施。

在班組管理上的控制主要是指“人員的督導”。“督導”是指緊接上級的日常糾正以及 指導班組員工的行為，以期達成目標的活動。假使每一位XX員工均能夠自動自發(fā)，依照各自的細項責任目標而努力，則可以不要“督導”活動。然而事實上，很多員工是無法自動自發(fā)地努力實施目標管理及自我控制的，所以“督導”活動不能放棄。

在具體的“督導”活動中，認真地檢查員工工作任務的執(zhí)行情況、積極地參與到員工 的具體工作中去、努力提高員工工作的積極性、有效地提高員工的業(yè)務和技術水平以及營造良好的工作氛圍，是班組管理者應該認真做到的工作。

1、認真地檢查員工工作任務的執(zhí)行情況

對員工工作任務執(zhí)行情況的及時和必要的檢查是保證班組目標和員工個人目標圓滿完 成的必要手段。在具體實踐中，我們在檢查員工任務執(zhí)行情況的同時，還可以根據(jù)員工任務的完成效果及其它綜合因素進行個人細項責任的“微調”或者幫助其完成。不僅如此，關注員工在任務過程中的工作態(tài)度和方法也很重要，有的員工覺得該任務很容易，沒有一定的理解，并產(chǎn)生慵懶的心態(tài)，甚至覺得班組管理者對自己不夠重視；有的員工對自身的業(yè)務技術水平要求不高，長期停留在老方法和老步驟上，雖然最終的任務是完成了，但沒有效率；有的員工的任務比較繁重，覺得責任指派不公平，產(chǎn)生抵觸情緒等，這些都應該在任務檢查當中去認真發(fā)現(xiàn)并努力改進。

2、積極地參與到員工的具體工作中去

作為基層班組的管理者，應該明確自己首先是業(yè)務生產(chǎn)的一份子，然后才是班組的管 理者。特別象XX這種技術性很強的部門，沒有一定的業(yè)務水平和技術水平，是不可能管理好本班組的。這就從根本上要求基層的班組管理者必須先學好本班組的業(yè)務和技術，然后才能管理好自己的班組。同時，只有參與到員工的具體工作中去，才能夠對班組成員、對計劃完成的進程、對整個班組的各個方面有更深入了解。在參與員工的具體工作過程中，我們還應該仔細地觀察員工工作的各方面情況，并及時總結出各個員工不同的特點和能力的大小，然后在以后的計劃安排上作相應的調整，或者把特點不同的員工進行一定的組合，讓其共同完成一項大的工作任務。不僅如此，積極地參與到員工的工作中去還能夠使員工感受到班組管理者對自身工作的重視，對其工作的積極性有一定的影響。

3、努力提高員工工作的積極性

員工工作的積極性一方面由具體的部門考核獎懲辦法來激勵；另外一方面來自于員工 本身的工作熱情、工作態(tài)度；第三方面則應該由班組的管理者來激勵。而優(yōu)秀的班組管理者則非常多地使用一些非貨幣的激勵手段。這些手段可以分為三個方面。

首先、適當?shù)亟o予員工一定的“利益”，以提高其積極性。比如，①在職責的允許范圍內(nèi)，可以多給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工一定的公休；②交由員工來組織學習業(yè)務和技術知識，提升其在班組中的“地位”；③優(yōu)先給予員工比較感興趣和有自身優(yōu)勢的業(yè)務項目或目標，等等，這些都是行之有效的激勵手段。

其次、通過給予員工一定的尊重和對其業(yè)績的肯定來獲得員工的認同感，并由此激發(fā)員工的工作熱情。比如，①運用恰到好處的表揚；②積極肯定、采納甚至推廣員工所提出的意見和工作方法；③努力地避免工作的安排與員工的生活產(chǎn)生矛盾；④放下自己的架子，把員工當成自己的“伙伴”而不是“下屬”，經(jīng)常與之交流工作、學習經(jīng)驗，并在充分了解員工思想動態(tài)的情況下積極改進工作現(xiàn)狀；⑤充分信任自己的員工，不輕易對其懷疑和監(jiān)控，使之感受到尊重。

第三、將自己的管理設想、班組的業(yè)務或者維護目標、班組的工作計劃以及其可以產(chǎn)生的預期效果等通過會議、公告等方式告訴員工，讓員工知道我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@樣的計劃，有什么樣的預期效果，通過讓其參與管理，對自己在做的工作將產(chǎn)生什么樣的作用有一定的認知，而不是枯燥盲目地服從上級的安排和命令來做事情。這樣，員工在工作的時候便可以感受到自己工作的重要性，而且也更加知道怎么去做好自己的工作。

這三個方面是力爭達到“以人為本、以人促產(chǎn)”的目的，不僅使得班組的工作變得輕松有效，而且將很好地提高員工的積極性。

4、有效地提高員工的業(yè)務和技術水平

一個班組應該是一個團結和充滿著戰(zhàn)斗力的團隊，能否讓這個團隊的業(yè)務和技術水平不斷地提高將真正地考驗一個班組管理者的管理水平。在目前注重效益、節(jié)員緊縮的大形勢下，迫切需要我們擁有一批一專多能、適應能力強的班組人員，而班組人員的業(yè)務水平和技術水平則有賴于班組管理者的有效協(xié)調和安排。作為班組管理者，應該盡量避免不同員工的業(yè)務和技術水平產(chǎn)生嚴重的參差不齊、避免員工在技術上的自我壟斷，不與人分享的情況，要充分地進行組內(nèi)甚至組外的技術交流和共同進步。只有這樣，才能夠把整個班組的業(yè)務和技術水平從整體上提高到更高的高度。

在我局具體的實踐中，作為通信第一線的網(wǎng)管監(jiān)測組，積極開展專業(yè)知識的學習活動。全組每周一晚一起學習專題業(yè)務技術知識的“每周學習講座”活動，從技術理論及實踐操作上為組員提供了一個很好的學習機會，該活動邀請了相關的專業(yè)技術帶頭人或者每個組員分別主持演講，一周對一個專業(yè)的專題知識進行系統(tǒng)的學習；在“每周學習講座”的基礎上，該班組還實行分專業(yè)搭配的“一幫一學習”活動，由學習不同專業(yè)的兩位組員搭配，互幫互助，取長補短，齊頭并進；除此之外，全組人員積極發(fā)表論文展開討論，形成了監(jiān)測組富有特色的“專業(yè)知識共享”的學習活動。通過這些活動的開展，在班組內(nèi)實現(xiàn)了全員“趕、幫、超”的濃烈學習氣氛，并且力爭全員實現(xiàn)“一專多能”的目標，從人員的業(yè)務技術水平上為實時監(jiān)測全局所有通信設備打下了良好的基礎，這不僅有利于提高班組整體的業(yè)務技術水平，并且有效地帶動了員工的學習與工作的熱忱。

5、營造良好的工作氛圍

這一點則考驗了班組管理者的人際關系、交際能力、協(xié)調能力。如果班組管理者在組 內(nèi)的人際關系好、善于協(xié)調、善于做員工的思想工作，對員工的生活習慣、個性有一定的了解并且由此來“量才用人、人盡其用”，努力使員工融洽和睦、工作愉快。那么，當班組管理者組織、安排一些工作和活動時，將變得十分的容易和有效率。

①首先，在營造良好的工作氛圍的同時，優(yōu)秀的班組管理者將會用心領悟和關注本企業(yè)的企業(yè)文化，并將它融入到具體的管理實踐中。在現(xiàn)代的管理理念中，一個企業(yè)的企業(yè)文化是否成熟、是否能夠激勵企業(yè)的快速發(fā)展、是否能夠適應該行業(yè)的未來發(fā)展，從根本上決定了該企業(yè)的發(fā)展前景。作為一個班組管理者，我們應該認真研究并且明確本企業(yè)的企業(yè)文化，并努力地使它在員工身上體現(xiàn)出來。這樣即是對員工負責、對自己負責、更是對企業(yè)發(fā)展的負責任。

②班組管理者應該給予員工在工作上一定的自由發(fā)揮空間，讓其能夠充分展現(xiàn)自己的才能和創(chuàng)造力，并通過經(jīng)常地與員工進行交流，將這些才能和創(chuàng)造力運用到班組計劃的實現(xiàn)過程中，將能夠產(chǎn)生意想不到的效果。

③營造良好的工作氛圍的另外一個重要的方面則是員工的思想工作。首先，班組管理者應該通過自身的言傳身教，為班組的工作做出良好的榜樣；其次，應該對本班組工作的意義、在企業(yè)整體運作中的作用，有個完整的理解，只有這樣，才能夠適時地引導員工去理解自己工作的重要性；第三，應該貼近員工的思想，及時發(fā)現(xiàn)員工對工作的態(tài)度，如果有抵觸情緒，應該及時作出分析、幫助或者改進現(xiàn)有的工作方法； 最后，應該努力樹立員工“愛崗敬業(yè)”的精神風貌，使班組的工作氣氛積極向上、勤奮努力。

通過以上的分析總結，并落實到具體的管理實踐中，我局基層班組的管理水平提高到

了一個新的高度，基本實現(xiàn)了班組管理的有序化、合理化、高效化。總言之，班組管理對XX企業(yè)的影響是巨大和直接的。只有認真做好班組管理的“計劃”以及“控制”這兩大方面，才能把一個班組管理好并使之為我們中國XX作出應有的貢獻。