第一篇：某公司培訓體系建設方案

某公司培訓體系建設方案

皮皮按：這個制度范本大略地規范了企業培訓體系的幾個方面，但不夠具體和深入，我們知道，一個培訓體系的完善還包括培訓教程的編定和培訓效果的評估與反饋，況且該帖內容需要做細的東西還是比較多的。

公司的培訓體系建設

一、目的：建立和完善公司的培訓體系，規范培訓流程，明確各部門對培訓的職責以及監督培訓，評估和反饋培訓效果，以真正達到提高員工工作技能、績效以及公司的整體績效。

二、培訓需求調查建設：

1、每年11月底下發年度培訓需求調查表（部門），次月中旬回收調查表，保證回收率為100%，作好記錄和分析；

2、月底下發月度培訓需求調查表（部門、員工），次月3日前回收，以彌補年度培訓計劃培訓內容的不足；

3、組織分析：從戰略目標出發，根據組織的整體績效、公司的發展規劃以及和公司高層領導的溝通來確定培訓的內容；

4、任務分析：根據崗位說明書和工作規范來確定培訓的內容（這主要是針對新員工）；

5、人員分析：首先是根據月度考核的結果對個人績效的分析；其次是員工職位變動；最后是根據員工個人的要求；

結合以上調查和分析，經過和各部門的溝通和討論（會議），可以確定年度培訓計劃的內容。

三、年度、月度培訓計劃的實施

1、明確具體每次培訓的目的，經過培訓后員工要達到的目標；

2、培訓的內容：a、職業品質培訓，主要是員工手冊培訓（企業文化、管理理念、職業態度，責任感，職業道德，職業行為規范等）；b、職業技能培訓：主要是專業知識技能、管理技能、職業規劃、社交技能等；

3、參加培訓人員：a、中高層管理者。因為他們都公司的決策和和經營理念全面負責，所以對他們的培訓主要是決策，戰略等方面；b、基層管理人員：企業文化、經營理念、管理知識，管理技能，有效工作、職業規劃等方面的培訓；c、專業技術人員：專業知識和技能、企業文化、職業道德、溝通藝術、職業規劃等方面的培訓；d、普通員工的培訓：提高工作績效的培訓

4、培訓的類型：

a、崗前培訓：i)新員工集訓：一般時間1~2天，由綜合部組織實施，主要內容為公司概況，企業文化，基本政策與制度，工資福利等；ii)用人部門培訓：使新員工能更快的適應工作環境和工作職責，主要內容是部門的工作職責，環境，本部門的特殊規定，介紹同事等；

b、在崗培訓：各部門主要負責人或經驗豐富的老員工對部門員工進行定期或不定期的培訓；主要從以下方式進行：定期舉行會議宣貫公司制度和理念、現場培訓（及時發現問題及時對員工進行教育的培訓）、師徒制培訓、工作輪換等，綜合部負責監督培訓進程和效果；

c、脫崗培訓：主要集訓和外培，由綜合部負責組織實施； d、員工業余自學；自費學歷教育、自學進修、職業資格考試、網上自學；

5、培訓方式：采用講授法、案例分析法、角色扮演法、研討會、拓展訓練、軍訓等

6、培訓預算：每年針對培訓的內容預測培訓的費用，對具體的培訓也要進行費用的預測，主要從講師費、場地費、交通費、教材資料費、住宿費、餐飲費等其他培訓費用支出；

7、培訓講師的選擇：內訓主要以公司中高層管理者為培訓講師，根據培訓內容的不同選擇不同部門的主要負責人作為培訓講師。

四、內部講師制度建設

1、選拔內部講師：主要以公司高層管理者、部門主要負責人為主，兼顧競爭上崗的方式（確保講師的充裕）；

2、講師的培訓：外部培訓機構；外派；尋找教材網絡自學等；

第二篇：培訓體系建設方案

盛唐公司培訓體系建設方案

1．公司培訓的定位：

%B

在明確公司戰略、愿景、系統管理和流程推進等重要功能定位的基礎上，理清總部與下屬公司、系統管理與主輔流程間的相互關系和職責分工，進而建立規范的培訓分級管理體系。

'l3W.l*w

J9e

人力資源部在承擔公司總部的培訓管理職能的同時，還應承擔公司整體培訓職能，以整合培訓資源，并須建立規范的、制度化、流程化的培訓分級管理體系。明確界定公司人力資源部對所屬分公司培訓管理、監控及提供支持與服務的范圍。

7QY

F

|4~ f

~

基于目前培訓管理的現實情況，公司人力資源部要能充分承擔和發揮相應管理職能還有許多基礎工作要做。因此，人力資源部必須逐步完善和強化管理水平，在建立公司總體培訓平臺的基礎上，有選擇性、有重點地參與公司及所屬人力資源管控，并逐漸過渡至規范化的人力資源培訓管理。２．目標

2-1推動培訓工作的開展，建立完善的培訓管理制度，構建基礎培訓管理平臺；

_9G

V.@5_(T

~

2-2通過崗位技能培訓，提高員工隊伍總體崗位技能，提高工作效率和水平流程的加速；

2-3通過職業素質培訓和管理類培訓，提升管理人員職業化行為素質和管理意識及管理技能，同時構建初步搭建公司人才隊伍梯隊，逐步培養一批盛唐公司急需的中高層管理者；

Q/f

F*@@Q

H1~:t

2-4積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同，提高企業對員工的凝聚力。

2-5利用半年時間，初步建立學習型組織，培養和提升公司可持續發展的核心競爭力。3．培訓體系建設策略

U

N

R-T

?5Dy#l%J

U

3-1第一階段（2009年10月—2009年11月）3-1-1制訂并完善培訓管理制度。

};uw

[)X3BL:i^@)A&E4M

本財年，根據培訓執行反饋的情況修改現有的管理制度和流程。明確人力資源部、職能系統部門、分公司人行負責人等的職責分工；明確培訓管理體系的基礎架構；建立公司基礎培訓管理平臺；規范培訓工作的管理；為培訓工作的開展提供相應的管理依據。3-1-2建設培訓管理團隊。)R1z:o8Ag.成立培訓管理小組，開展對HR管理團隊成員的相關培訓，舉行培訓工作研討會，加強培訓管理經驗的溝通與交流。提升團隊的培訓管理意識和水平。通過建立團隊間的管理機制，培養一支公司的專業培訓管理團隊。

3-1-3組建內部培訓師團隊。

b(i LW“P

制訂《內部講師團隊管理辦法》選拔具有培訓授課能力的優秀管理人員組成內部講師團隊。培養一批總部層面具有較高素質的公司級公共課程培訓師和各系統專業培訓師。

~-b @3r W-[-Am-X

培養各分公司現場級具有一線員工技能培訓的培訓師和一些公共課程培訓師，至少保證每個分公司的每個現場部門有一名崗位技能培訓師。確定新員工領帶人團隊。

3-２第二階段（2009年11月—2009年12月）

8X!m

3-２-1豐富和完善課程體系。

重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程。制訂內容如下：由專業職能部門制訂標準化操作手冊、職位說明書、工作流程等專業或系統公共課教材。引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有三種：? 直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團。外部購買光盤、書籍等形式。

3-２-2開展新員工培訓、后備干部培訓、系統專業培訓、管理培訓等相關培訓。3-２-３做好培訓項目的策劃和宣傳工作。

m,q4T1v

8|6[

q&M!I

+g*T3S

r f

T T

?0c

0L)T#C-l$@Bq

S,e9G7N4N-I(o!f5T(e

? 派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；

M

N”~ k2W“J

oM

任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培

訓的有效性，將針對不同的培訓課程采取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標桿人員／企業事跡介紹、拓展訓練等，精心策劃培訓的時間、地點和培訓過程的安排以及培訓后的考核評估和改進工作。*A3F(o+p [ o!d R

3-３第三階段（2009年12月—2010年1月）

3-３-1做好培訓效果評估改進工作。_ {{!V

為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。

４．培訓體系框架

４-１培訓組織框加

為加強培訓管理，確保培訓有人抓，有人管，責任層層分解，確定如實施三級培訓管理機制-]5e4[%D }'N n,H

4-1-1一級培訓機構為公司級：由公司人力資源部負責安排的公司全體員工、子公司經理級以上職員（含經理）的培訓，以及由公司人力資源部統一安排的公司范圍內的業務培訓。責任人為公司人力資源部負責人；!zj C

4-1-2二級培訓機構為系統級：指由各職能系統安排的系統全體員工的培訓，責任人為系統負責人；

4-1-2三級培訓機構為分公司（水平流程）級：指由分公司人行部門負責安排的分公司各水平流程全體員工的培訓。責任人為分公司人行負責人

資源部和各水平流程官溝通。

4-2培訓內容框架

良好績效的產生需要三個條件---知識、技能、工作態度----所以培訓內容從圍繞這三個專題展開，以達成良好的績效，促使流程的加速打下基礎；共劃分為六大模塊：

管理知識模塊?

崗位技能模塊?%L`-m k[ D)~'OI)G4@P;u9n 以上各級培訓機構的負責人應將本級的培訓需求、培訓計劃、培訓計劃的執行情況、考核情況及時與人力 W:R^后備干部建設模塊（儲備干部）?

g-jF)W3y

新員工培訓模塊? @

企業文化及制度流程模塊? ^9m:N/xv6P

學歷促進模塊?

4-2-1管理知識模塊：6L7z9_&}8rs]”g

針對高、中、基不同層別的管理者提供不同層別的管理技能培訓以提高管理者的管理素質；根據業務重點確定通用管理技能的培訓。

4-1-2后備干部隊伍建設：

此模塊是基于解決公司現實及未來發展需要的管理類人才，以各業務系統為重點。重點放在解決工作中欠缺的能力、解決現實工作中的問題和未來需要的培訓，角色轉變、職業技能提升、管理技能培養等。l1os!Q9d9w'oju%dHNT-M4-1-3崗位技能模塊：8F|/IC^#s

不同職能部門的職員及時更新專業知識，不斷提升崗位專業技能。

4-1-4新員工培訓模塊：

新員工在開展工作臺前，由總部人力資源部或子公司人行部門進行通用知識培訓（視情況進行面授或提供自學教材）。同時，還將通過領帶人制度對新員工進行系統完整、針對性地業務知識與技能培訓。-A4m5e%b-c ^4-1-5企業文化及制度流程模塊

為了推行新的或經改良的公司企業文化、管理體系，實行新的管理方法、行為規范。內容包括如下：如員工行為規范、行為準則等；管理制度流程等方面的培訓等。

4-1-6在職學歷進修模塊

根據業務需要和公司構筑人才高地的戰略，安排優秀職員及中高層領導等參加針對對性的外派培訓。以在P ~ _3aR

職大學及研究生課程內容為主。

4-3培訓方式框架

各類培訓結合我公司管理現狀，在力求培訓效果最大化的情況下確定靈活的培訓方式。NU1h,R%R2q

4-3-1新員工領帶人制度 :uk-_P ^

新員工入職伊始，人力資源部將安排入職領帶人引導新員工快速進入工作角色，主管級以上管理人員才能具備領帶人資格，領帶人有義務科學合理地輔導新員工工作，并帶領新員工在短時間內全面了解企業文化、熟悉公司制度及工作職責，指導新員工順利完成工作，并在一年內對之以持續的溝通與業務指導。4-3-2定期閱讀+讀后會談：

針對管理中存在的問題，規定在一定時間內閱讀完指定的教材、書籍或雜志（這些材料是針對工作中出現的問題而確定）。讀完之后針對工作中出現的問題寫讀后感想，并據此對工作中出現的問題進行分析并寫出解決方案。3};HO+F(BMP5M&wz MS4h

4-3-3視頻/在線培訓：

公司人力資源部購買、更新培訓視頻教材：視頻教材緊扣工作需要。

在適當時間引進E-leaning培訓系統。

4-3-4現場講授：具有經公司人行部門認可的內部培訓師或外部培訓師現場培訓；系統標桿的經驗介紹等。W G0v)Tk6K+X6d3c/X J_2N^ 公司人力資源部和系統負責人指定專人總部講解，分公司即定時間內組織收看。

4-3-5職務代理：適用于重要崗位，為防備因人員異動影響工作的正常開展而確立，人員以重要崗位周邊相關崗位。

4-3-6外派培訓：因工作需要且沒有安排或不能提供內部培訓的，可參加社會上專業培訓機構或院校所組織的培訓。

4-3-7專題研討：為充分次序公司內部經驗，公司組織各職能系統對管理中存在的問題確定主題，組織討論以幫助大家認識和解決問題。E ~E S-R

4-3-8鼓勵自主學習。為充分滿足高員工的個性化培訓需求，支持員工參加社會學習。根據員工作需求和自身職業發展，在自主選擇、妥善處理學習與工作關系的基礎上，大力支持他們參加社會及行業舉辦地旨在提高職業意識，增強領導力和業務管理能力，拓展知識面的各類專業或專項培訓。

4-3-9把各種形式的會議與有關培訓內容結合起來，根據情況設立主題培訓內容。

5．培訓計劃管理

5-1.培訓需求：d jg(S

根據本公司發展方向和組織目標；參考上員工獎懲事件匯總和員工績效考核情況；充分考慮公司培訓體系的側重點；結合重點員工的個人職業規劃；編制本員工培訓整體需求。主要采取兩套辦法收集計劃信息：

5-1-1：向員工開展培訓需求調查：考慮到公司的實際情況，同時也從節約培訓成本的角度選擇：運用調查問卷、分析每季度的獎懲事件的方法產生培訓需要。3cV }+^a!i-Z

5-2-2向各級管理者調查培訓需求：考慮到公司的實際操作情況,為提高公司的運營效率,簡化培訓調查的程序;由各部門主管商討決定員工的培訓內容;

5-2月度培訓安排：FT1ftM `I!I%U'p(J.m*|a*Q

基于我公司目前的管理現狀，在培訓計劃的基礎上，根據月度的情況及時作出調整。

5-3公司統一安排的培訓信息將不定期在OA系統上公布，主要包括培訓計劃，月度培訓和具體培訓項目的通知等。

6、培訓效果評估

６-１效果評估 ,p4}o#|!Z3D

6-1-1新員工培訓評估：從對培訓的反應層面和知識的掌握情況及行為改善層面對其進行評估。

6-1-2管理知識模塊培訓評估：從培訓的反應層面、培訓知識的領悟掌握情況及行為改善層面進行評估

6-1-3員工梯隊建設模塊：從對培訓的反應層面、培訓知識的領悟掌握情況及行為改善層面進行評估的改善情況對其進行評估

6-1-5企業文化及制度流程模塊評估：從對培訓的反應層面、行為改善層面及培訓后效果的改善情況對其進行評估。2s3o Ra.QA Z-Q&`q9k*{V$N3Z'}9k6-1-4崗位技能提高的培訓評估：從對培訓的反應層面、知識的掌握情況、行為改善層面及培訓后效果

6-1-6每次培訓各相關部門應填寫培訓記錄，記錄培訓人員、時間、地點、教師、內容及考核成績等，培訓后將有關記錄、試卷或操作考核記錄等交人事部門部存檔。Y n

６-２參加培訓積極性評價7y~3@V.e

因本培訓體系尚處初建設階段，對于參加時數尚無法確定。暫以按員工層級以培訓積分的形式確定員工參加培訓的積極性，并每季度進行匯總，年底低于總安排時數１０課時者，不得參加評優、工資晉級等的安排。Rp Y“W6I

W-F”p'T7、培訓體系運行評價

7-1培訓體系運行計劃評價：

7-1-1培訓課程開發數量；OP#vG lP#Wo f~*_^Q C

7-1-2.內部培訓師數量與技能；7-1-3.培訓制度及人員體系完善狀況。

7-2-1培訓課程實施的數量；

7-2-2員工素質及技能提高的程度；

7-2-3員工滿意度及士氣； 5k W oV0L.(}L+Fz3? R7U7-2培訓課程實施計劃執行的評價指標有以下四項：

7-2-4員工工作行為的改變與工作效率的提高情況。

通過以上指標的評測，來評估整個培訓工作的效果。

第三篇：公司薪酬體系建設方案專題

思路理順:

一、當前在集團公司內部非計件崗位主要存在的工資制度:

在集團公司總部及各子公司的管理人員沿用建廠時的行政管理級別工資制；

業務員在行政管理級別上加出差補貼，再加銷售額提成； 外派員工在行政管理級別上加一塊外駐津貼； 聘用員工則根據實際情況協商調節。

但外派員工和聘用員工的工資待遇，集團沒有統一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。

另外，集團的薪酬制度還是20多年前的產物, 這種薪酬制度的陳舊已顯現出分配不公的現象，增加了人力資源管理的難度，已不能適應集團公司發展的需要。

二、簡要的說, 集團薪酬體制主要存在以下方面的問題：

員工勞動觀念落后，按資歷取酬的思想根深蒂固，老好人主義盛行。按績取酬，按能取酬的思想沒有在公司員工的薪酬觀念上占主導地位；

沒有系統的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導致集團在不同行業的子公司之間沒有明確的差異化業績衡量標準，公司總體薪酬水平的確定無明確依據，導致員工士氣不振，關鍵人才穩定性不強, 而低效員工沉淀；

薪酬級別設置一直沿用行政管理級別，不是按照崗位在企業當中的相對重要性設置的，沒有與崗位的工作業績相聯系, 導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同工不同酬和同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生；

公司薪酬政策的實施沒有實現市場化，各級人員的薪酬收入與行政管理級別相聯系，而不是與具體的工作崗位和對企業貢獻的大小與重要性相聯系。導致各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績體現不出直接的聯系。

三、針對上述問題的具體表現 我們確定了薪酬體系建設方面需要解決的關鍵議題如下：

確定崗位職責；

制訂崗位業績指標；

建立考核方法和程序；

完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分；

調整管理人員工資水平；

確定薪酬水平,劃分收入分配方法；

完善建立技術人員激勵考核制度。

四、解決方案

從崗位分析和評估著手, 建立起內外部相對公平的薪酬體系

崗位分析是確定薪酬的基礎。我們結合公司的架構和經營目標，通過和各單位共同制定崗位說明書，設計和確定了相應的崗位設置和崗位職責。

在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。首先確定與崗位重要性有關的評價要素（例如：學歷要求、技能要求、崗位責任等），通過給這些要素定義不同的權重和分數綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業當中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。

在此次崗位評估工作中, 我們組織所有單位對所有非計件崗位進行了測評, 以判斷崗位重要程度及對集團公司的貢獻度, 并作為確定今后各崗位薪酬相對水平的重要參考依據。

進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題

在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們將山東省內同行業的大型企業集團確定為調研對象, 分別走訪了晨鳴熱電、魯泰紡織和山東如意集團，并且從專業的薪酬調研機構獲取了家紡行業和光伏行業相關代表性企業的薪資數據作為參照, 來確定集團公司整體水平。

薪酬結構設計

在進行薪酬設計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，當地發展狀況及消費水平、行業特點、行業競爭和人才供應狀況等；公司內部的薪酬支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。

確定人員薪酬時，我們主要從二個方面進行設計：一是其職位等級和個人的技能資歷，二是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位技能薪酬、績效薪酬。崗位技能薪酬作為確定一個人基本薪酬的基礎。

為保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩過渡,在操作中, 我們保留公司行政管理級別的薪酬分級，但根據崗位評估結果的崗位相對價值調整了各薪級所對應的崗位。

崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區間，而不是一個點，從薪酬區間中選擇合理數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區間內根據崗位的相對重要性有所不同。

績效薪酬是對員工完成工作任務目標而進行的浮動薪酬，即該部分薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。這就要求公司建立完整的業績評價體系，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，達到激勵的目的。

最后，是薪酬體系的實施和修正。人力資源部是最了解企業內人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬體系建設成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據，宣傳薪酬體系建設的重要性，統一員工的認識。此外為保證薪酬制度長期、有效實施，由人力資源部門與企管部定期根據實施情況和總體薪酬水平的定期預算分析，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整是十分必要的。

依照上述步驟和原則進行薪酬體系設計，既能滿足了企業的需求，也能提高員工對薪酬制度的滿意度，一定會收到良好的效果。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。

第四篇：公司員工培訓體系建設方案

公司培訓體系建設方案

一、公司培訓工作現狀

1、培訓管理缺乏系統規劃，培訓管理平臺建設滯后，培訓沒有真正達到支持和服務公司業務的目的，難以形成培訓管理理念及培訓成果的整合和沉淀。

2、粗略的分層分類，缺乏對各層各類培訓的系統規劃和管理，培訓課程缺乏系統設計。考慮了解決部分共性問題，但同一層級的不同類別的差異性，以及不同類別的系統性和共性考慮不足，難以解決各個層次縱向培養和提升的問題。

3、從培訓需求分析、計劃制定、培訓實施到培訓評估仍處于初級階段，缺乏統一規范的工具。培訓需求分析不夠深入和準確，計劃制定與培訓目標結合度不高，培訓評估和效果轉化缺乏標準和有效的工具。

4、結合公司培訓管理工作實際階段的管理制度沒有落地，缺乏相應的培訓輔助制度建設。部門級培訓的執行，沒有規范和制度化的約束，渠道、流程、監督缺失。

5、培訓的軟件資源建設，如內外師資、課程庫、檔案處于初級階段，缺乏系統管理和統一規范的工具，不利于培訓成果的沉淀和資源的整合。

二、公司培訓體系建設定位

建立基于公司戰略導向和高素質團隊塑造的培訓分級管理體系。（高層的重視+中層的認識+員工的配合=全員的、積極開放的學習型組織）

三、建設思路

1、建立分層分類的培訓管理系統，梳理出培訓重點關注對象，關注人才培養和能力提升。

2、梳理培訓運作流程，總結成功經驗，逐步形成公司特色的培訓運作機制和管理模式。

3、建立健全培訓相關管理制度，使培訓管理工作規范化和制度化。

4、強化培訓管理職能建設，優化培訓管理平臺，發揮指導和服務的功能。

5、有效整理、整合、評估各類培訓資源，使其發揮應有的效力。

四、建設策略、工作要點及具體做法 第一階段：體系搭建階段（近一年內）

1、啟動培訓戰略管理，建立、完善分層分類的培訓發展體系與培訓課程體系。

針對培訓戰略管理，將公司職位體系進行層、類的劃分和細分。按高層管理人員、中層管理人員、一般管理人員、一線生產和技術人員進行分層；按不同的職位序列和不同類別的培訓項目進行分類，對各層各類的培訓進行系統規劃和分析，梳理出各層各類重點培訓關注點。

（1）高層管理序列培訓重點規劃：管理戰略和方向。目標是分析市場環境，確立競爭地位，確立方向、目標和戰略，統一思想，激勵組織。建議：每名高管根據實際需要每年必須學一門課程，培訓規劃到個人。

（2）職能管理序列培訓重點規劃：中層培訓重點為流程管理

技能、團隊建設和管理培訓。骨干及后備干部的培訓重點為公司和部門業務技能培訓。一般管理人員的培訓重點為業務技能、公司文化、工作態度等培訓。建議：該序列中，中層的培訓培養除了職能專業、通用管理能力和團隊管理能力外，同時承擔對下屬的培養指導，并將下屬的成長性列入考核指標。

（3）業務序列培訓重點規劃：中層培訓重點為市場類專業特定發展課程，行業動向和趨勢研究，目標管理、團隊管理能力培訓。一般銷售人員培訓重點為銷售技巧與營銷能力的培訓。

（4）技術+生產序列培訓重點規劃：中層培訓重點為生產、技術團隊建設和管理培訓，同時承擔員工發展的職責。骨干員工、后備干部及專業室干部培訓重點為生產和技術專業技能培訓、團隊建設培訓。一線生產和技術人員的培訓重點為專業知識、操作技能，公司文化及工作態度的培訓。建議：該序列的培訓應圍繞提高產能和品質兩個主題開展。

（5）新員工培訓重點規劃：企業文化、公司制度、部門架構及管理制度等。

基于以上序列培訓規劃重點，可將公司培訓分為新員工培訓、經理人加速培訓、生產和技術培訓、市場營銷培訓、專業技能培訓。

? 新員工培訓：目標是宣傳和介紹公司核心文化和企業價值觀，使新員工盡快融入和認同，幫助新員工對公司業務、制度和管理運營的了解。新員工培訓分公司級和部門級組織實施，公司級培訓課程主要內容包含企業文化與價值觀，公司的主要業務及管理架構、流程，職業化課程、拓展訓練等，針對各序列的特點，部門級培訓由部門負責組織實施，同時結合導師制加強對新員工培養。

? 經理人加速培訓：目標是使經理人在工作中迅速成長，能夠應對本崗位復雜情況的挑戰，建立符合公司文化和風格的管理團隊，形成系統成型的人才梯隊培養發展體系。培訓課程主要內容有業務和流程的管理技能，基本的人員管理技能，如授權，激勵和輔導，團隊帶領，具公司特色的團隊領導方式。該類培訓由人力資源部負責計劃執行，通常是由一系列的課程組成，分階段進行，持續時間為一年。課程形式包括公司案例及項目研討、行業交流、外派參加公開課等。

? 生產和技術培訓：目標是使員工按工作所需的不同層次掌握與公司業務有關的生產技能及技術知識。課程主要內容包含與產品有關的技術和服務知識，每門課程都會包括不同的深度的一系列課程。課程主要形式為技術講解、交流，產品講解、工藝講解等。培訓師由部門培養和認證，培訓對象為生產、技術相關人員，或者產品價值鏈相關部門人員。

? 市場營銷培訓：目標是培養專業化的市場銷售人員，提高銷售業績和利潤。培訓課程根據產品和市場定制，包含系統的由淺入深的銷售技能課程和市場營銷課程。

? 專業技能培訓：目標是培養專業化的職能管理團隊，主要圍繞骨干管理人員，開展專業技能類課程。以公司內訓、外派培訓為主要形式對系統理念和普遍能力的培訓選擇參加不同難易程度的課程。

針對培訓戰略管理，進行公司課程體系設計。具體工作：創建公司培訓課程目錄，完善現有培訓課程計劃，落實部門級培訓課程計劃實施與記錄工作，提高課程內容的計劃與管理水平。

（1）圍繞員工崗位能力提升目標，設計公司課程體系。針對中高層干部、專業室干部、后備干部等以管理技能課程為主，針對一般員工（含新員工）以基本技能和崗位技能課程為主。具體可將課程體系按系列劃分，包括技術開發系列、信息服務系列、生產作業系列、營銷管理系列、人力資源系列、財務管理系列、質量管理系列、物流管理系列、行政管理系列等

（2）針對每一系列員工的核心崗位能力提升設置核心課程。建立公司崗位—能力—課程對照體系，對比崗位—能力要求可確定哪種關鍵能力需要培養，確定培訓目標，對比能力—課程要求，可明確各種能力應通過學習什么課程來提高。

2、建立健全體系化的培訓運營系統、培訓制度系統。具體工作主要包括：培訓需求調查、培訓課程設計、培訓計劃制定、培訓組織實施、培訓效果評估。

（1）培訓需求調查工作要點。培訓需求主要來源于公司業務發展和和業務策略，同時為員工個人的職業發展提供支持，以達到個人與企業共同發展的目標。確定培訓需求的主要依據有：公司戰略規劃及經營目標，人力資源規劃，市場競爭與核心競爭力培養需要、績效考核結果，管理、流程、部門、職位運行狀況和任職能力狀況。可從公司、崗位、人員三個層面開展培訓需求調查工作。公司層面，了解公司應加大哪些方面的培訓，因需施教，適當超前，注重實效，提升員工的勝任力。崗位層面，通過分析研究與績效有關的工作崗位的詳細內容，了解該崗位的性質、內容、技術要求、工作標準、重要性程度，以及員工勝任該崗位所應具備的學歷、技術、經驗、知識和技能的細節，了解從事該崗位工作的員工的技能

素質與實際工作要求的符合度，設計具有針對性的培訓計劃。人員層面，重點評價員工的實際工作績效和工作能力，包括知識、技能、工作態度等。通過分析員工現狀與應有狀況之間的差距，來確定哪些人應該接受培訓、應該接受怎樣的培訓。

（2）培訓課程設計工作要點。在培訓需求分析基礎上，根據培訓需求匯總，遴選培訓需求，將培訓所要解決的問題和對象進行分類，選出最有價值的培訓，確定培訓的主題和名稱。遴選培訓需求分匯總培訓需求、課程需求評估、編寫初步的課程表三個步驟開展。完成培訓需求遴選后，根據各個崗位的職責和要求，區分和定義不同崗位工作的知識和技能要求，編寫公司各崗位應知應會的知識和技能庫。根據公司分層分類的培訓發展體系和重點培訓需求，結合崗位知識和技能要求，設計培訓課程組合方案。在設計好培訓課程組合方案后，組織召開培訓課程分析會，針對培訓需求分析的結果，討論每組課程解決問題的時效性和可能的結果，進行研討修訂，最終確定通過培訓課程。培訓課程討論通過后，將每組課程進行整理，并組織編寫課件、教材，將審核通過的培訓課程整理歸檔，納入公司培訓課程體系。

? 遴選培訓需求具體做法：根據公司戰略目標和經營目標，結合不同培訓需求分析層次和分析方法，分析得出的培訓需求結論，選取比例高、出現頻率多的課程，初步確定培訓的主題和名稱。在進行課程需求評估時，把課程表內容逐項從重要性和緊迫性兩個緯度進行評估，根據課程重要性和緊迫性不同層級的區分，將課程分為四個級別：必修課、雙修課、進修課和選修課，最終形成課程優先級圖。所有培訓需求課程經過評估之后，都可以根據歸入

該圖中的某一模塊中，如：培訓計劃首先應納入必修課和雙修課的課程。另外，可規定每類課程數量不得超過3個。

? 培訓課程庫建立具體做法：建立培訓課程模板，將每門課程完善為課程介紹、PPT課件、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。對培訓案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫，建立培訓素材庫，依公司案例為素材，自主開發課程（如核心能力課程和新員工入職培訓）。

（3）培訓計劃制定工作要點。培訓計劃必須滿足企業及員工兩方面的需求，兼顧企業資源條件及員工素質基礎，并充分考慮人才培養的超前性和培訓結果的不確定性。橫向可將培訓計劃分為公司級培訓計劃，部門級培訓計劃，縱向可分為培訓計劃、季度培訓計劃。其中培訓計劃內容要覆蓋背景分析與需求調查結果分析、關鍵問題分析、培訓工作重點與目標、培訓課程安排、預期效果與評價方法、預算等內容。

（3）培訓組織實施工作要點。建立培訓實施和報告機制，為培訓計劃的落實提供有力保障。如：對培訓計劃執行情況進行書面報告和總結，實施過程監控；培訓提醒（口頭、書面）機制。（4）培訓效果評估工作要點。評估分為過程評估和效果評估，過程評估分為培訓實施前評估和培訓過程中評估。培訓實施前的過程評估主要針對培訓實施前的需求分析和計劃過程，檢查是否存在可能導致培訓無效的各種問題。培訓實施中的過程評估以確定的培訓方案為基礎，結合培訓實施的跟蹤記錄和學員的反饋，將實際的實施情況與計劃相比較，找出培訓實施過程中出現的問題。效果評估

包括反映、學習、行為、結果四個層次的評估，結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等。建議有選擇性的執行前兩個層次的評估。

3、建立和逐步完善培訓資源系統，包括培訓教材、師資隊伍、設施設備等。

培訓資源管理工作要點。對內，啟動內部講師隊伍建設，鼓勵內訓師開發課程和授課。培訓課程要以公司或行業案例庫為基礎進行設計開發，理論與實踐結合，直接提高關鍵績效吧指標達成率。同時圍繞企業文化價值觀、戰略傳承、技術開發與研究、業務流程優化、持續過程改進等內容進行核心課程開發。人力資源部對精品課程進行攝錄保存，建立公司培訓資源共享平臺，監督公司各部門參與培訓體系建設工作。各部門領導對本部門的培訓負責，并有專人或內部培訓師負責部門內部的培訓相關事務。對外，建立培訓供應商評估機制。對培訓機構進行多維度的評估考察，建立臺賬（包括機構名稱、領域專長、聯系方式、合作情況等，及時更新、相互傳遞、備查備用。

五、建設難點

1、培訓需求的準確獲取；

2、通過培訓評估最大化地促進培訓效果；

3、培訓模塊與人力資源其他模塊（招聘、績效、職業生涯規劃）的對接。

第二階段：體系完善階段（近兩年內）

第五篇：培訓體系建設

培訓發展

公司員工培訓以企業使命、核心業務及各崗位職責為出發點，明確各崗位的勝任能力標準，歸納出各個崗位所需的專業知識及業務技能，從而為公司培訓確定了明確的目標。

同時，對員工的實際能力進行評估，找出員工目前的知識、技能狀態與崗位實際需求之間的缺口和差距，從而有針對性的制定培訓發展計劃。

為保證培訓發展計劃的有效實施，公司依托長期合作的高等院校、專業培訓機構以及內部具有豐富專業知識和實踐經驗的培訓師隊伍，構建了務實高效、理論實踐高度結合的員工培訓體系。

一、入職培訓

通過新員工入職培訓，使新員工快速融入企業，完成角色轉換。公司根據新員工的專業背景，結合其職業發展愿景與組織需求，為新員工量身打造實習培訓計劃，指導、幫助新員工成長。

二、崗位培訓

? 公司結合企業使命及各崗位的職責制定有針對性的培養發展計劃，開發了管理、技術、技能等不同類別的專業課程體系，以各種培訓手段提高員工的崗位能力和職業素質，增強企業的發展實力。

? 公司與西安交通大學、長安大學等高等院校建立了產學研合作關系，并依據公司培訓計劃邀請國內著名專業培訓師、專家、教授等外部資源開展管理、技術等專業技術和管理提升培訓。

三、繼續教育

? 公司依托職工培訓大學，與西安交通大學、西安石油大學等高校密切合作，利用高校雄厚的師資力量聯合開展工程碩士培訓、工商管理碩士培訓以及各類研修班，在員工中開展學歷繼續教育。

? 建立員工網上學習的平臺、開展遠程教育，提高干部、員工自主學習的意識，不斷開拓多渠道的培訓形式。

四、出國考察、進修

對表現優秀的員工，公司給予出國考察、進修等更多的培訓機會。