第一篇：打造團隊讀書筆記

關于團隊

（1）目標一致——眾志成城（2）高效協(xié)作——1+1〉2（3）取長補短——木桶更高（4）各盡其能——術業(yè)有專攻（5）相互理解——心靈飛翔

想一想

高效的團隊的特點 你現(xiàn)在的團隊特點 你希望的團隊特點

目標一致協(xié)作高效取長補短各盡其能相互理解

3人團隊處在獨裁和完全團隊管理之間。它的優(yōu)勢是效率高，缺點是有可能發(fā)展為獨裁，因個人的變化而對團隊產(chǎn)生巨大的影響。這樣就失去了團隊本身穩(wěn)定性和長久性的價值。

高效團隊的基本素質 強有力的領導 和諧的文化 互補的技能

分析解決問題能力 溝通的技能 合作與創(chuàng)新精神

你是哪一類呢？

符合你的實際生活嗎？

你是和你期望的團隊成員一起工作的嗎？ 如果不是寫出你現(xiàn)有團隊成員的特征，你期望和什么樣的基本素質和性格的讓你一起工作？你對現(xiàn)狀有什么好的辦法改進呢？

現(xiàn)有團隊成員素質特征 期望團隊成員素質特征 改進的辦法

團隊成員的性格特質 1）有最基本的道德觀 2）有進取心 3）學習力強 4）行動力強 5)要懂付出

6)有強烈的溝通意識

7)誠懇大方。

基本素質，性格特征 有最基本的道德觀 有強烈的溝通意識 學習力強 誠懇大方 行動力強 要懂付出 有進取心

團隊軟件：

共同的原景是基礎，團隊的亞文化是保障，相互認同和信任是成功的關鍵。

共同的愿景

愿景形成后團隊負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內部士氣，并應落實為團隊目標和運動方案，具體推動。具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為團隊發(fā)展的指引方針。團隊愿景不只專屬于企業(yè)負責人所有，企業(yè)內部每位成員都應參于構思制訂團隊愿景與構通共識，透過制訂團隊愿景的過程，可使得團隊原景更有價值，團隊更有競爭力。

團隊亞文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的、為企業(yè)中大多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。

相互認同和信任

相互認同和信任是高效團隊必備條件。

人與人之間的信任是很難建立的。建立信任要首先付出。信任是合作的基石。合作是成功的開始。

關鍵是我們要認清自己、認清環(huán)境，社會的發(fā)展使分工越來越細，對能力的要求越來越高，個人單打獨斗的時代已經(jīng)過去，共同的目標、相互的信任、主動做事、共同分享，才能共同成長，共達成功的彼岸。

如何做好團隊管理工作

什么是團隊?什么是團隊管理?

定義：團隊就是由二個或者二個以上成員組成的單位或組織

團隊管理：領導者通過科學的方式使得團隊的成員為著一個目標而運行，并且運行得很順暢。

如何做好團隊管理?

團隊的成員在性格和思維模式上、才能上、行為方式上等都不一樣，事實上，我們也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團隊。做團隊管理就是做營銷整合工作，是將所有不同職能不同類型的單位統(tǒng)籌起來朝著一個目標而共同前進。

團隊管理

第一、了解每個成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個人能做什么，有什么特長，行為方式特征是那些。

領導者可以從生活中和工作中去了解，生活中當然是閑聊、娛樂、吃吃飯什么的，工作中可以體現(xiàn)在對成員以往工作經(jīng)歷，談吐、現(xiàn)在的工作表現(xiàn)上入手來了解。

第二、各成員定位和職責要分清楚。

這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預、重復建設的事情出現(xiàn)。定位和職責最好盡量的量化到點，具體到單項工作。第三、要有一套管理的制度和工作的流程。

制度是一個附屬的判斷標準和工作有序進行的保障體系。第四，要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。績效激勵體系是個性化的，激勵體系應該是了解成員需要而進行制定的。它可以是多元性的，比如一個激勵體系里面既可以包括物質獎勵，也可以包含精神獎勵，這些獎勵設置的前提是能滿足各成員不同的需要的，是能構成各成員驅動的主要支撐點的。第五、領導者本身的建設。領導者是一個崗位，而非一個具體的人，因此，作為一個領導者，他必須要忘記自己的個性，變成一個這個崗位所需要的人即可。

首先是團隊目標引導，一個團隊運作的時候，團隊自己要有一個清晰的定位，這個團隊的存在是干什么的，是圍繞什么事情在運行的，如果是單個項目組成的團隊，領導者應該清楚的向團隊闡述項目的目標。

其次是團隊文化的塑造，不要忽視文化的力量，哪怕是再小的團隊。

最后是團隊工作的進度、時間、風險控制，這些也是應該考慮進去的，工作進展如何了?是否在固定的時間完成?是否會出現(xiàn)離職、離崗現(xiàn)象?如何預防和應對?這些都是領導者要去做的事情。

如何做好團隊目標管理？

傳統(tǒng)的目標是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標的解釋。結果是，3

目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導致執(zhí)行力不足。

三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作

三個階段：計劃（含總結）、執(zhí)行、檢查

四個環(huán)節(jié)：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估

九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權；執(zhí)行階段包括監(jiān)督咨詢、反饋指導、調節(jié)平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經(jīng)驗。

目標分解

1、準備階段充分溝通

在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要以上期的目標及達成狀況、競爭對手情況反饋，市場狀況等做一個綜述，關鍵的是找出上期工作中的問題，總結出所取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告，并且對全公司的情況也加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調的前提條件。

總結之后，團隊主管與其他有關領導一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標，管理層在制定目標時根據(jù)所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內外部環(huán)境因素，運用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學的方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。

與此同時，每個團隊成員結合從個人的總結與團隊整體、公司的總結，重新分析自己區(qū)域的市場的機會點與威脅點，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎上，將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，在以后的工作中有明確的方向感。

2、目標的初步分解

目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。

假設團隊的本期目標與上期增加了20%，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個隊員可適當增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。

每個隊員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。

在目標制定的過程中，也是相互學習與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的業(yè)務可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優(yōu)秀業(yè)務的操作手法和成功經(jīng)營思路。

參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設定的目標，這對于目標的實現(xiàn)打下了良好的基礎。

3、建立與之適應的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業(yè)文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭在團隊內部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“金牌業(yè)務”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色，進步顯著的員工更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。

再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質獎勵。活動本身旨在形成團隊更強的凝聚力。

公司這些舉措制度化，增其權威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導的力量。

最后，有必要進行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團隊內排名最差的一位強行撤離業(yè)務崗位，之后對他加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

4、目標的深度分解

團隊隊員結合自己的目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點，在理解公司的經(jīng)營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。

在目標深度分解過程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊與公司的往往有所不同，這說明區(qū)域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場與整體市場就產(chǎn)品組合與公司達到長期性的協(xié)調與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金牛”產(chǎn)品，獲得業(yè)績新的支撐點；從長期來看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具戰(zhàn)略意義。

每個隊員先將總業(yè)績目標分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，公司依據(jù)帕累托80/20法則來進行目標分解，即往往是20%的主要客戶完成 5

了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好。

5、擬訂工作計劃

將目標分解的過程，也就是業(yè)務人員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程，當目標分解完之后，業(yè)務人員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和表格，在執(zhí)行時記載進度情況，業(yè)務人員也就是從這里開始走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。

最后就是工作計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他隊員以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制。

通過加強溝通和反復論證，讓團隊隊員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，目標的一致性與清晰性獲得提高，在執(zhí)行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。

目標的實施

由于每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統(tǒng)。公司努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起；再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標執(zhí)行萬無一失。

1、自我控制與自我管理

目標管理的最大優(yōu)點也許是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。

在進行目標管理的過程中，最重要的一個要素是將團隊成員的實現(xiàn)目標的進展情況不斷的反饋給個人。公司每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。

團隊隊員也會經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析，檢討自己，找出自己工作的問題，以便及時自我調整或爭取到公司的支持。上下級之間通過這種方式就績效考核進行雙向互動，有效排除了銷售人員對績效考核常存有的對立情緒。

2、監(jiān)督與咨詢

孫子兵法：“將能而君不御者，勝。”在目標的實施階段，主管的監(jiān)督控制堅持“重結果更甚于手段”的原則，充分授權，并明確其責任，不在對業(yè)務人員的實踐操作指指點點，給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。

管抓住關鍵的銷量與重點產(chǎn)品的業(yè)績進度以及計劃工作的執(zhí)行進度，以它們?yōu)轭A警指標，對那些偏離計劃“軌道”的員工做及時的溝通和調查，找出問題，提供咨詢，尋找對策，甚至對例外情況做出調整，而對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。

3、反饋與指導

在實踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業(yè)務人員在每次危機事件處理之后，應及時將信息反饋給主管，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然，也能讓主管及時了解業(yè)務人員行蹤和市場動向。

反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開小組會，與員工共同討論他們工作和完成目標的情況，當出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門性的研討，以及定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導則存在于任何時候，如開展走動管理，下到基層了解情況，并同每位員工聊天，對工作進展的看法等等。

在實際工作中，反饋和指導能培養(yǎng)和提高員工的能力。實踐與研究表明，及時的和具有建設性的反饋和指導往往是幫助員工達成目標的最有效的方式。因為大部分的評價者或管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，來幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)知識型員工的內在潛力和靈感。

4、信息管理

信息是管理的最基本要素之一，在這種目標管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標需要加工、處理信息；實施目標的過程就是信息傳遞與轉換的過程。

信息工作是目標管理得以正常運轉的紐帶，信息傳遞直接影響管理層與員工之間溝通的有效性、及時性和準確性。員工了解管理層的態(tài)度和公司對他們的真實期望，知道實際目標與公司所要求的目標的符合程度，管理者與員工對工作中所遇到的困難容易達成共識，提高雙方相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強信息的采集、加工和分析的水平也成為目標系統(tǒng)中必不可少的一部分。

績效評估

1、目標的激勵與考核

僅靠主管的監(jiān)督是不夠的，還需要建立健全的目標考核體系來對業(yè)務行為進行引導、約束和激勵。有的公司對業(yè)務的績效考核目標過于單一，導致個人目標與公司發(fā)展方向極不協(xié)調。公司采取多元的目標體系，以引導和約束個人行為動機與公司的發(fā)展方向在空間上與時間上協(xié)調一致，并與獎金直接掛鉤，增加其約束力，并通過激勵來引導個人行為。

員工通過目標管理來自我控制，必須明確目標，這些目標必須規(guī)定該人員所負責的單位應該達到的成就，應該規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給予什么樣的配合，以及規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位的目標時應該做出什么貢獻。每一位員工的目標應該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司在各個領域的總目標做出的貢獻。

制定多元目標體系時，其內在的機制便是要求企業(yè)目標與業(yè)績評價指標具有邏輯上的因果關系或聯(lián)系，將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動因相聯(lián)系。這種多元的目標結構，要求企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標，與此同時，對短期針對性目標的評價標準，是判斷它是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。可見，這種評價與反饋機制，很好地促進了企業(yè)短期目標與長期戰(zhàn)略的均衡。

2、目標的檢查和調節(jié)

對成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較。檢查目標實施的進度、質量、均衡、落實情況，還有目標對策（措施）的落實情況、及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；按照目標管理計劃要求、需要檢查其他問題，及時防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過分強調定量指標，忽視定性的內容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調整目標等。

結束語

目標管理的成功之處在于在將目標分解的過程中，不是簡單地象傳統(tǒng)目標制定那樣直接將壓力分解下去，而是將壓力轉化為動力而后分解下去，目標成為激勵而非負擔。

把工作和人的需要統(tǒng)一起來，它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標也因之實現(xiàn)。

將“對員工的激勵，和員工的學習與成長”貫穿于整個目標管理的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和評估的各個環(huán)節(jié)，以人性化管理理念來提升員工的滿意度，創(chuàng)造了一個輕松而積極的工作氛圍，充分地激發(fā)了每個員工的最大潛能。

團隊形成了一個真正的整體。團隊每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績--沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。

目標管理最大限度地發(fā)揮團隊配合的力量，獲得1+1>2的協(xié)同效應，在提高個人績效的同時，大幅提高了企業(yè)的效益和持續(xù)發(fā)展的競爭力，實現(xiàn)勞資雙贏。

團隊管理

一、目標明確

指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是管理中最重要的事。指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細問，造成執(zhí)行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

二、方法可行

執(zhí)行層的任務既然是執(zhí)行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務指導，也可以是專業(yè)的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。

三、流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內行的典型表現(xiàn)。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。

四、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務人員的年度獎金。

五、考核有效

考核有效要做到三點： 一是考核要真正發(fā)揮導向作用； 二是避免人為因素干擾；

三是處罰措施要嚴格執(zhí)行不能估息。

考核指標不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標。處罰措施必須嚴格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個，損害了一批。

第二篇：如何打造團隊

永州如何打造團隊？ 編者：對廣大的二級地區(qū)來說，多數(shù)就是一兩條槍，兩三個兵，如何打造好一個二級地區(qū)的 業(yè)務團隊？這恐怕是多數(shù)二級地區(qū)管理者的一塊“心病” 永州的做法很值得大家借鑒。說到團隊，首先得介紹一下永州的情況，步步高在永州由宏福家電運作，宏福家電下設兩個 獨立運作的法人單位，一是步步高永州辦事處，一是新聲代電子通訊，兩個單位共計有 50 多條槍，其中步步高永州辦事處就有 40 余人。在永州家電業(yè)，不論是大家電，如 TCL、海爾等，還是小家電。所有家電老板或職業(yè)經(jīng)理 人都知道步步高，他們經(jīng)常跟我說的第一句話就是： 你們步步高的人總是那么敬業(yè)，“拚 那么 命”，富有激情，主動工作，老板在與不在都是一個樣，而且個個都有能力，就象“瘋子” 一樣。我們自己也常稱自己為“瘋子”，因為我們自己心里清楚，達到巔峰狀態(tài)的人在外行 看來就變成“瘋子”了。一個好的團隊，一定是有激情、有團結、有目標、有執(zhí)行力、重協(xié)調配合、步調一致的團隊，否則再有能力又能怎么樣，團隊成員或某些成員不愿意或不主動發(fā)揮出來，還是等于零。

一、把好選人這個關，首選合適，次選合格。所謂合適就是指具備誠信的品格，扎實的作風，能夠塑造出忠誠度，有良好的心態(tài)，不埋怨，不牢騷，看事情和問題態(tài)度積極，性格樂觀者。所謂合格那就是有能力。我最強調的是合適 性，我經(jīng)常用米盧的一句話來作為我的口頭禪：態(tài)度決定一切。一個好的團隊總是由一幫好的人組成，尤其是做業(yè)務工作，大多數(shù)的工作都是獨立完成，不 管制度有多么完善，總有它的漏洞。所以，人的因素尤為重要。對永州來說，合適的人主要要具備以下幾個基本品質：有事業(yè)心、有上進心、有激情、有忠 誠的品格。這也是永州招聘業(yè)務員的起碼條件。在招聘時候，我經(jīng)常問的一句是：你來參加 步步高永州辦事處的應聘的原始動力或出發(fā)點是什么。大多數(shù)想很久，有的答非所問，有的 說就是來鍛煉，有的說是為了有一份好的收入。其實我內心最好的答案是：一是來鍛煉，二 是為了有好的收入。原因是我認為這類人既誠實（為收入，很現(xiàn)實的），同時又有上進心。在選人的時候，我們有幾條原則： 一是最好用工作經(jīng)驗少，思想單純的人。這種人象一張白紙，進公司后，比較容易接受公司 的文化。其實，做市場不是造原子彈，技能方面比較好培養(yǎng)，但有工作經(jīng)驗的人往往有很多習慣性的東西卻很難改變，所以，不如用一張白紙的人。二是絕對不使用過度注意報酬、待遇的人。這是關系到一個人的心態(tài)問

題，我說的是過度關 注，合理的關注我是十分贊同的。從來不考慮自己的奉獻和為公司創(chuàng)造了多少效益，而一味 要求自己要有多少多少收入的人是自私的人。這類人是沒有團隊精神的。所謂付出才有回報。這就是一種心態(tài)的要求。三是盡可能使用中等學歷的人，不用學歷過高的人。對我們這些二級地區(qū)來說，“水池”太 小，養(yǎng)不起“大魚”。如果沒有與之相稱的“池子”“大魚”只會養(yǎng)死。而且，做一個二級，地區(qū)的業(yè)務，也不需要太高級的人才，畢竟，做業(yè)務不是造原子彈。一般業(yè)務員，高中畢業(yè) 就夠了。反過來說，對一個中等學歷的人來說，我們的待遇夠好，“池子”也夠大，他工作 就會有積極性，有成就感，也會忠心誠意地工作。很多地區(qū)總是抱怨不好招人，我想也跟他 們把要求定得太高有一定關系。有一句俗話說得好，“世界上只有百分之一的天才和百分之一的蠢材，百分之九十八的都是 可塑之才”。千萬不要迷信文憑。我對員工的要求是：我不在乎你學了多少知識，我在乎的 是你將學到的知識用了多少。我堅信：成功的人知道行動才會有結果，失敗的人信仰知識就 是力量。

二、態(tài)度決定業(yè)績，調整好心態(tài)是我做團隊的核心工作。很多的領導人沒有意識到，一個團隊成敗的關鍵就是這個團隊的心態(tài)和價值觀的統(tǒng)一。團隊

是由團隊中每一位人才組成。關于人才，我個人理解，首先他是適合你的、適合你這個組織 的，才是你的人才，放在別人那里，那可能就會不是人才了。打個比方，如果你是一個小公 司，你請一位世界 500 強的 CEO 來做你的經(jīng)理，那他一定不是你的人才。所以我說，團隊 建設首先是心態(tài)的調整，使其認同這個組織的價值觀，這個目標達成，他就是你的人才，而 不是滿地招聘人才。所以我在調整團隊的心態(tài)上花了很多的精力，這些東西卻是看不見的。一個團隊最核心的東西就是他的價值觀統(tǒng)一，而且這種價值觀統(tǒng)一也要向水一樣，無聲無息 地滲透在團隊的每一個角落里，滲透在團隊成員的內心。具體地來說，我主要從幾方面下手。一是每半個月時間跟大家座談一次，主要方法是案例結 合現(xiàn)實的教育策略。為此，我會針對這一個階段團隊普遍存在的問題做認真的準備。我多數(shù) 時候都用啟發(fā)的方式，準備好一兩個小故事，通過這些小故事來闡述道理。比如，有段時間，我們的一些主管覺得自己的工作很出色但卻沒有被領導賞識，有點失落。我就給他們講了一 個故事“我是最棒的玉米”，故事說的是一棵最棒的玉米在玉米地里很出色，但主人卻一直 沒理睬它。當所有玉米采摘完之

后，這棵最棒的玉米才知道，主人要留著它做種子，這棵最 棒的玉米得到了最好的重用。通過這個故事，我想告訴大家，你即便是最棒的，也要沉的住 氣，最終一定能得到重用。這個故事告訴我們所有人特別是步步高人一定要有一種勝不驕，敗不餒，堅信世間自有公道，付出必有回報的一種平和心態(tài)。另外，我認為心態(tài)的調整有一個很重要的事情就是設身處地的關心自己的下屬。這種關心必 須是發(fā)自內心的，不是浮在表面的。當一個領導真心關懷下屬的時候，下屬也會真心的用工 作業(yè)績回報你。我們有個員工現(xiàn)在是 AV 的主管，前年，他剛來的時候，經(jīng)濟條件不好。恰 在此時，他的父親生病住院了，可以想象他的經(jīng)濟負擔有多重。這個時候，我為此專門在公 司布置了一場募捐會。為他募集了一筆錢，雖然不多，只幾千塊。但這種團隊對他的關心卻 不是用錢可以衡量的。后來這個小伙子工作非常出色，現(xiàn)在已經(jīng)是團隊的一位骨干了。作為經(jīng)理或部門負責人，一定要心裝你的直接下屬，我常對我的五個直接下屬說：我的心有 六分之一是我老婆的，還有五個六分之一分別是你們的。同時也要求你們的心也要這樣來分，來裝你們的直接下屬。另外，我認為，調整心態(tài)還有一個很重要的環(huán)節(jié)是，當員工犯錯誤的時候，要以寬容的心態(tài)，設身處地的姿態(tài)，去接納他、理解他。這個時候，他最需要的是你的理解、幫助。當一個 員工犯錯誤的時候，我的第一反應是將自己放在他那個位置去幫他分析，為什么會出現(xiàn)這種 錯誤，然后，我要怎么幫助他。談到這點，我絕對不是在說漂亮話。我有兩個員工，原來犯 了在別人看來是不可饒恕的錯誤，就是在錢物上出了問題。這種情況，很多的領導者可能會 開除了事。但我沒有那樣做。為了跟他們溝通，我考慮了很久，做了充分的準備。然后，我 很坦率地找他們面對面溝通。其中，有一個人很感動，結果，從那次后，他再沒犯過類似的 錯誤，現(xiàn)在也是我們的一個業(yè)務骨干，工作做得很好。還有另一個我是費了很大心事，但可 惜他累教不改，最后不得不開除，但他走的時候還是心存感激，經(jīng)濟問題是很尷尬但又不能 姑息的。當一位員工犯錯誤時，我總是要求他的主管包括我自己，先不要下結論說某某不行，而應首 先問自己：對他的教育、培養(yǎng)、幫助、支持等，我自己做得夠不夠，對他的培養(yǎng)我是否已負 起責任。我的思維是：先自問，如果你沒有盡到對你團隊每一位成員的教育和培養(yǎng)的責任，那么，當 你的員工犯錯誤，那不是他的錯，而是你自己的錯。所謂不知者不怪罪。也可以理解為

逆向 思維吧。這就是我們常說的“負起責任，沒有任何借口”心態(tài)的表白。同樣的，當在一件具 體工作上犯錯誤時，也首先要這樣想，這就是一種負責任的心態(tài)。我經(jīng)常聽余世維的課，他說中國人有很多優(yōu)良傳統(tǒng)，但也有很多缺點，比如說：負起責任。世界對中國人的評價中有一條說：中國人一個人是一條龍，三個人是一只蟲。那就是不負責

任的心態(tài)導致的。什么事情出了錯，每一位心態(tài)上首先想到的是推卻責任。這是某某的錯。總之與自己無關。總是力圖在語言上表明與已無關，阿 Q 的精神勝利法，其實就是一種不 負責任的心態(tài)，無法搞好一個團隊，害別人又害自己。在我們的團隊中提倡第一句話是： “這是我的錯” 然后再說工作；，第二句話是： “沒有借口” ； 不論安排什么工作，首先去執(zhí)行，而不是找借口。我常說“沒有做不好的事，只有做不好事 的人”，不能找借口、以求得心理安慰，延緩行動力。第三句話是“問題到我門前止”。這就 叫負責責任。還有一句話就是：強調客觀現(xiàn)由=肯定自己；肯定自己=永遠沒有進步。調整心態(tài)，一定要根據(jù)每位員工的特性，給予定位上的指導，讓其明確其發(fā)展的方向。他一 定是心中充實的一位員工。每一位員工心中充實，整個團隊就是充實的。舉個例子，現(xiàn)在有 些父母教育子女，總是說你一定要考上某某大學，這就是典型的誤導，把考上大學作為一種 終極目標，當其子女實現(xiàn)這個目標以后，就開始迷茫了，開始享受了，人生好象到終點了。其實考上大學只是一種方法，通過將學到的知識用出來、行動出來，對社會進步做出業(yè)績，實現(xiàn)自身人生價值才是最終目的。因為目標不明確，導致很多優(yōu)秀人才半途而廢。調整心態(tài)還有一個很重要的工作就是想方設法使每個員工的個人目標跟集體目標同步。其 實，這兩者并不矛盾。用一句通俗的話來說：大河的水滿了，小河的水才能滿。公司經(jīng)營宗 旨有一條是： 努力創(chuàng)造公司和員工利益最大化。這就是作為經(jīng)理的我在處理原則和方向問題 時做決策的依據(jù)。總之，我做心態(tài)調整的方法是：因人、因事、因時、因地、發(fā)自內心地隨時進行隨機教育。當然也要集體培訓，以之為輔。

三、抓好培訓，讓員工從技能上不斷進步。這點對新員工尤為重要，正因為新員工多數(shù)是一張白紙，所以通過一段時間的培訓，他會感 到自己進步很大，學習了很多新知識，工作也很有成就感。我們的培訓主要分兩大塊，一塊是企業(yè)文化方面的，主要是以步步高的文化為基礎，再加上 我們自己的一些理解。另外一塊就是業(yè)務技能的培訓，這方面我們有

第三篇：打造團隊

打造團隊

打造團隊

隨述；

打造自己的團隊不是一個簡單的事情，也不是一個短時間就能達到理想結果的事情，我們需要一定的耐心和智慧，因為這里更多的是要我們知道如何和人打交道，而且是和自己的下屬打交道，它是需要很多的技巧和處理藝術的。

我們已經(jīng)提到過我們建設團隊的價值是一定程度上解脫我們自己，要打造出能代替我們辦理應該有我們辦理的事情，而讓我們自己有更多的時間和精力去思考新的問題、大的問題、戰(zhàn)略層面的問題。既然如此，我們應該在打造團隊上多花費些心思、精力，努力讓我們的接替者在能力上達到或超過自己。培養(yǎng)自己的團隊，主要從如下方面入手：

首先要確定團隊和個人的目標。

確定目標是要找到我們團隊努力的源動力，也是形成我們團隊的一個凝聚力的源頭，這是我們共同的方向。

打造團隊也是為了能夠高效率的完成工作任務，團隊的目標一般表現(xiàn)為團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃和全年任務目標，而個人目標可能是通過指標、具體任務作為表現(xiàn)形式。團隊目標要結合公司的整體預算和市場推廣策略方案，另外也要結合各個成員的個人目標，不能簡單確定一個孤立的目標。個人目標必須建立在團隊目標的基礎上實現(xiàn)與團隊目標相契合，要結合其個人能力、負責區(qū)塊、費用預算、合作對象的銷售量等因素，并且個人目標必須是合理的、客觀的和可執(zhí)行的。

不管是團隊還是個人目標，我們必須要考慮其合理性、客觀性和可執(zhí)行性，如何做到這點？我們要注意下面這幾個問題：

第一、我們必須要考慮到市場推廣的進度問題。

對于一個尚未開發(fā)的區(qū)域、有過多競爭對手的區(qū)域、市場已經(jīng)飽和的區(qū)域，我們都不能操之過急，不合理的目標往往會破壞我們前期市場的開發(fā)和維護，也會帶來變形的、失誤比較多的、急功近利的銷售策略和銷售跟蹤服務。一個成熟的區(qū)域我們可以適當?shù)摹凑湛蛻袅俊⒖蛻羰褂昧俊⑹袌龇蓊~指標確定的目標和任務。

第二、我們必須要考慮到市場的增長速率問題。

除非是一個將逐漸退出市場的產(chǎn)品，我們都應該考慮到我們的產(chǎn)品銷售的自然增長速率的問題，這里的原因有終端客戶的接受度、市場份額的增加問題、客戶增加問題、技術服務跟蹤力度增加和完善問題等。同時按照市場自然增長速率確定目標和任務也是對銷售人員、服務人員的積極性進行激勵和增加公司、企業(yè)單位利潤的一種方式。

第三、我們必須要考慮到個人的能力問題。

個人的能力影響和決定著目標的合理性，一個過分超過個人能力所勝任的極限的目標和任務其實質會失去它應有的作用。

第四、目標和任務應該具備一定的時效性。即我們的目標和任務一定是在一個時間段里應該達到的，因為時間這個元素關系到我們公司整體的運營計劃和利潤率等財務數(shù)據(jù)是否合理等問題。

第五、目標和任務應該和考評及績效考核相掛鉤。

目標和任務關系到團隊的利益，也關系到我們團隊所有成員的利益，這是挖掘個人潛力的最好辦法，也是實現(xiàn)團隊效用的最好方式。

其次要確定合理的工作流程，并根據(jù)我們工作內容的變化、資源的調整等因素進行適度地調整和改善。工作流程要體現(xiàn)不同人員地相互配合和不同資源的合理配置，以確保執(zhí)行力的價值基于流程得以高效率的實現(xiàn)。

對于工作流程我們已經(jīng)在前面做過表述，這里提到對于團隊的培養(yǎng)，我們應該考慮兩個問題：

第一、我們團隊的所有成員都應該有工作流程的意識，這是實現(xiàn)團隊合作的途徑，也是提高公司、團隊執(zhí)行力的方法。

第二、我們管理團隊也要注重工作流程的要求，要考慮到它存在的價值和修改完善它的必要。

要進行合理的職責劃分，明確具體任務和目標的責任人，以能做到事有人盯，責有人擔。

從團隊的培養(yǎng)角度上我們管理者應該注意崗位職責和授權兩個問題的關系：

第一，崗位職責是對權責的明確，它是我們實際工作中應該遵守的確定內容，是外在的。而授權是管理這一概念實際應用，它是內在的。崗位職責其實質就是授權，就是作為團隊的領導者對團隊成員的工作分配進行的授權。

第二、授權的形式不完全表現(xiàn)為崗位職責，還表現(xiàn)為對團隊成員基于崗位職責所做的正效行為（姑且界定對事情基于目標和任務而做的正確、合理的解決行為）的追認。崗位職責不可能包涵我們所有的成員行為，只有對團隊成員基于崗位職責所做的正效行為，我們應該予以認可，因為這有利于我們團隊的價值和公司利潤的實現(xiàn)。

我們還要懂得如何去授權，授權應該注意把握好以下幾點：

第一、我們的授權是要基于有利于工作的開展和目標、任務的實現(xiàn)這一條件。

第二、我們的授權應該在一定的范圍內、一定條件下。對授權的使用應該有其使用的條件，條件成熟，授權可以執(zhí)行，反之，授權應該被終止，否則就是授權被濫用。

第三、我們的授權應該有個度，要明白我們的授權可能帶來的風險。沒有尺度的授權可能是災難性的，形成我們無法控制的后果，這樣的授權不僅不能幫助被授權人，反而會害了他。

第四，我們的授權應該有個監(jiān)督，需要被授權人及時報告授權事項的進展情況。

應該注意培養(yǎng)團隊成員的集體精神和榮譽感，融合企業(yè)單位積極、集體、鼓勵和競爭的企業(yè)文化。激發(fā)出團隊成員的榮譽感，團隊的目標和任務更容易得以實現(xiàn)。

團隊的集體精神應該融合進去公司的企業(yè)文化，而所有的企業(yè)文化一定是具有積極向上的內涵。對于集體精神的培養(yǎng)，我們可以從以下措施去著手：

第一、作為團隊的領導者，我們需要有機會一塊出去玩玩，包括唱歌、喝酒、玩牌、游泳、打場球等集體活動，這是我們所有的成員展現(xiàn)工作能力之外的才能的機會，是可以讓我們團隊有機會交流個人的情感、相互認同每個人的生活態(tài)度。

第二、應該充分利用團隊集體休假等假期福利進行遠游、購物等活動。

集體休假是體現(xiàn)公司人文關懷的重要舉措，同時是考驗團隊成員對集體精神的維護意愿。在活動過程中排出了工作的糾葛，放松每個人的神經(jīng)，在相互幫助中拉近領導者和下屬、同事之間的情感。

第三，團隊目標的整體實現(xiàn)需要個人努力，也需要個人之間的配合、協(xié)作和補臺，舉全隊之力，更能克服困難。

對于一個團隊目標，所有的人都能調動起來，在實際工作中就是能夠發(fā)揮所有的能力和智慧，每個人都不是多余的，每個人都有機會出點力，每個人都應該對集體的任務和目標實現(xiàn)由責任。

當然對于一個有集體精神的團隊，我們有責任去維護團隊的利益，也有義務去維護團隊的榮譽，因為它涉及到我們每個成員的榮譽。個人與團隊不管是利益還是榮譽都是一體的，一榮俱榮，一損俱損。

需要培養(yǎng)團隊成員的忠誠度。每個團隊成員有了心理上的歸屬感，才真正能順利地接受企業(yè)文化、才能發(fā)揮集體精神。心往一處使，勁往一處用，這才能順利地實現(xiàn)團隊目標和完成團隊任務。

我們這里的忠誠度，不是單一的對個人的忠誠，它是對個人與集體、公司、單位的忠誠綜合體，如此說原因如下：

第一，單純的對個人、對領導者的忠誠容易形成公司、企業(yè)單位內部的不同利益體、不同的幫派，這是不符合公司、企業(yè)單位的整體利益，必須是將對個人、領導者的忠誠和對公司、企業(yè)單位的忠誠結合在一起。

第二、個人、領導者和公司、企業(yè)單位的利益應該是綜合體，應該是相互的，忠誠在這個意義上才是有價值的。因為在維護領導者、團隊和公司、企業(yè)單位利益的一致性基礎上，個人利益才能有保障。

第三、對領導者、團隊的忠誠和對公司、企業(yè)單位忠誠只有統(tǒng)一起來，才是個人職業(yè)精神的內涵。為了某個人的利益去忠誠實際上損害了公司、企業(yè)單位的整體利益，這樣的人不會呆很久，他也呆不下去。

培養(yǎng)忠誠度的內涵包括以下幾點：

第一、要從團隊、公司、企業(yè)單位的整體利益出發(fā)行使我們職權和承擔我們的職責。我們的行為需要從意識角度上考慮到忠誠的問題。

第二、我們的工作行為要基于維護團隊、公司、企業(yè)單位的利益、維護整體的榮譽、維護整體的形象。

第三、不要擅自和無意識泄露公司、企業(yè)單位及團隊的商業(yè)秘密。

第四、對于與個人利益相沖突時，適當放棄個人利益而成就公司、企業(yè)單位和團隊的利益。這一點在一個具有人文情懷的單位里，個人的損失一定會有所補償?shù)模P鍵是在沖突時我們應該有意識去成就整體利益。

將個人利益與團隊的利益聯(lián)系起來，這是把個人和團隊綁在一起，進而實現(xiàn)團隊和個人的共同進步和發(fā)展，同時確立建立在公平、合理和有量化考核指標基礎上的績效制度。

我們說將個人利益與團隊的利益聯(lián)系起來，是指我們要有意識，要知道我們個人的利益是基于團隊利益的實現(xiàn)。我們在實現(xiàn)個人利益時應該保證團隊的利益已經(jīng)實現(xiàn)，這是個人發(fā)展的必經(jīng)之路。

培養(yǎng)團隊成員中每個人的綜合能力。

提高個人的綜合能力問題我們已經(jīng)在前面的章節(jié)中說過了，這里我們提到培養(yǎng)團隊個人能力的兩個意義和涉及到的兩個問題。

培養(yǎng)團隊成員個人綜合能力對團隊的兩個意義：

第一、有利于提高團隊的執(zhí)行力。任何團隊的執(zhí)行力高于低都是由最差的個人執(zhí)行力決定的，當所有個人執(zhí)行力都強的時候，團隊執(zhí)行力才有可能大幅度地提高。

第二、有利于提高個人對團隊的忠誠度。讓每一個成員都有機會成長和提高，讓他們覺得在這個團隊里能夠真正學到東西、豐富經(jīng)歷，這是增強團隊成員對團隊，也是對公司、企業(yè)單位的忠誠度的一種粘合劑。

對團隊成員中個人的綜合能力培養(yǎng)過程中要注意兩個問題：

第一、要有合理的授權，就是要適當?shù)亟o予個人一些成長的機會。團隊的成員通常都是負責某一塊事務，他們的能力也就可能局限在某一方面。適當?shù)貜木C合能力提高的角度，增加其提高的機會，接觸的新的事務處理，是我們領導者應該考慮的一個問題。

第二、要強調權利和責任是相互的，既然有承擔新的工作內容機會，有提高新的能力的權力，就要有承擔因這個權力而引起的責任的準備和能力。既然鍛煉的是綜合能力，就要按綜合能力的條件去要求。

我們應該對團隊成員進行專業(yè)的指導、用心的傾聽、仔細的分析、悉心的引導，激發(fā)員工的自尊心和斗志，建立良好的互動關系。

對于團隊成員，我們不僅要關心是否給予他們機會，還要考慮他們的成長。我們不應忽視他們成長過程中已經(jīng)出現(xiàn)的問題、可能出現(xiàn)的問題，對于這些問題，從培養(yǎng)團隊的角度上，我們要做下面這些工作：

第一、我們應該提供專業(yè)地指導。專業(yè)的指導來自于經(jīng)驗，來自于我們強于他們的思考、總結。對于指導，我們首先要做到既要指出問題所在，又要有問題的解決辦法，其次要做到九具體的問題我們應該怎么做，對特殊的問題我們還要做哪些準備。

第二、我們應該用心地傾聽。我們應該學會傾聽，傾聽他們對問題的是如何發(fā)現(xiàn)的，如何分析的，又有哪些可能的方法去解決。聽的過程要有誘導性的鼓勵，讓他們說出來，這實際上讓他們有梳理的機會，同時我們也可以結合更多的環(huán)境因素。

第三，我們要提供仔細地分析。對于他們的分析不到位的、沒有分析到的、分析錯誤的我們給予準確地、基于特殊的環(huán)境、特殊條件的分析，這才是合理的。

第四，我們要提供悉心的引導。我們無法改變一個先入為主的人的觀點時，適時地、合理地引導是必要的。對于某一方面知識缺乏的人，我們需要去引導他們關注看待問題的角度、采取的工作方法，這是一個事半功倍的方式。引導就是不要包攬所有的事，替他們去解決。

第五、我們要考慮到員工的自尊心，也要激勵他們的斗志，讓他們在與我們的互動中成長，實現(xiàn)能力的提高。互動能夠真正地發(fā)掘團隊成員內在積極性，也能化解一些容易被我們忽略的潛在的問題。

第四篇：如何打造團隊

永州如何打造團隊？

編者：對廣大的二級地區(qū)來說，多數(shù)就是一兩條槍，兩三個兵，如何打造好一個二級地區(qū)的業(yè)務團隊？這恐怕是多數(shù)二級地區(qū)管理者的一塊“心病”。永州的做法很值得大家借鑒。說到團隊，首先得介紹一下永州的情況，步步高在永州由宏福家電運作，宏福家電下設兩個獨立運作的法人單位，一是步步高永州辦事處，一是新聲代電子通訊，兩個單位共計有50多條槍，其中步步高永州辦事處就有40余人。

在永州家電業(yè)，不論是大家電，如TCL、海爾等，還是小家電。所有家電老板或職業(yè)經(jīng)理人都知道步步高，他們經(jīng)常跟我說的第一句話就是：你們步步高的人總是那么敬業(yè)，那么“拚命”，富有激情，主動工作，老板在與不在都是一個樣，而且個個都有能力，就象“瘋子”一樣。我們自己也常稱自己為“瘋子”，因為我們自己心里清楚，達到巔峰狀態(tài)的人在外行看來就變成“瘋子”了。

一個好的團隊，一定是有激情、有團結、有目標、有執(zhí)行力、重協(xié)調配合、步調一致的團隊，否則再有能力又能怎么樣，團隊成員或某些成員不愿意或不主動發(fā)揮出來，還是等于零。

一、把好選人這個關，首選合適，次選合格。所謂合適就是指具備誠信的品格，扎實的作風，能夠塑造出忠誠度，有良好的心態(tài)，不埋怨，不牢騷，看事情和問題態(tài)度積極，性格樂觀者。所謂合格那就是有能力。我最強調的是合適性，我經(jīng)常用米盧的一句話來作為我的口頭禪：態(tài)度決定一切。

一個好的團隊總是由一幫好的人組成，尤其是做業(yè)務工作，大多數(shù)的工作都是獨立完成，不管制度有多么完善，總有它的漏洞。所以，人的因素尤為重要。

對永州來說，合適的人主要要具備以下幾個基本品質：有事業(yè)心、有上進心、有激情、有忠誠的品格。這也是永州招聘業(yè)務員的起碼條件。在招聘時候，我經(jīng)常問的一句是：你來參加步步高永州辦事處的應聘的原始動力或出發(fā)點是什么。大多數(shù)想很久，有的答非所問，有的說就是來鍛煉，有的說是為了有一份好的收入。其實我內心最好的答案是：一是來鍛煉，二是為了有好的收入。原因是我認為這類人既誠實（為收入，很現(xiàn)實的），同時又有上進心。在選人的時候，我們有幾條原則：

一是最好用工作經(jīng)驗少，思想單純的人。這種人象一張白紙，進公司后，比較容易接受公司的文化。其實，做市場不是造原子彈，技能方面比較好培養(yǎng)，但有工作經(jīng)驗的人往往有很多習慣性的東西卻很難改變，所以，不如用一張白紙的人。

二是絕對不使用過度注意報酬、待遇的人。這是關系到一個人的心態(tài)問題，我說的是過度關注，合理的關注我是十分贊同的。從來不考慮自己的奉獻和為公司創(chuàng)造了多少效益，而一味要求自己要有多少多少收入的人是自私的人。這類人是沒有團隊精神的。所謂付出才有回報。這就是一種心態(tài)的要求。

三是盡可能使用中等學歷的人，不用學歷過高的人。對我們這些二級地區(qū)來說，“水池”太小，養(yǎng)不起“大魚”。如果沒有與之相稱的“池子”，“大魚”只會養(yǎng)死。而且，做一個二級地區(qū)的業(yè)務，也不需要太高級的人才，畢竟，做業(yè)務不是造原子彈。一般業(yè)務員，高中畢業(yè)就夠了。反過來說，對一個中等學歷的人來說，我們的待遇夠好，“池子”也夠大，他工作就會有積極性，有成就感，也會忠心誠意地工作。很多地區(qū)總是抱怨不好招人，我想也跟他們把要求定得太高有一定關系。有一句俗話說得好，“世界上只有百分之一的天才和百分之一的蠢材，百分之九十八的都是可塑之才”。千萬不要迷信文憑。我對員工的要求是：我不在乎你學了多少知識，我在乎的是你將學到的知識用了多少。我堅信：成功的人知道行動才會有結果，失敗的人信仰知識就是力量。

二、態(tài)度決定業(yè)績，調整好心態(tài)是我做團隊的核心工作。很多的領導人沒有意識到，一個團隊成敗的關鍵就是這個團隊的心態(tài)和價值觀的統(tǒng)一。團隊是由團隊中每一位人才組成。關于人才，我個人理解，首先他是適合你的、適合你這個組織的，才是你的人才，放在別人那里，那可能就會不是人才了。打個比方，如果你是一個小公司，你請一位世界500強的CEO來做你的經(jīng)理，那他一定不是你的人才。所以我說，團隊建設首先是心態(tài)的調整，使其認同這個組織的價值觀，這個目標達成，他就是你的人才，而不是滿地招聘人才。所以我在調整團隊的心態(tài)上花了很多的精力，這些東西卻是看不見的。一個團隊最核心的東西就是他的價值觀統(tǒng)一，而且這種價值觀統(tǒng)一也要向水一樣，無聲無息地滲透在團隊的每一個角落里，滲透在團隊成員的內心。

具體地來說，我主要從幾方面下手。一是每半個月時間跟大家座談一次，主要方法是案例結合現(xiàn)實的教育策略。為此，我會針對這一個階段團隊普遍存在的問題做認真的準備。我多數(shù)時候都用啟發(fā)的方式，準備好一兩個小故事，通過這些小故事來闡述道理。比如，有段時間，我們的一些主管覺得自己的工作很出色但卻沒有被領導賞識，有點失落。我就給他們講了一個故事“我是最棒的玉米”，故事說的是一棵最棒的玉米在玉米地里很出色，但主人卻一直沒理睬它。當所有玉米采摘完之后，這棵最棒的玉米才知道，主人要留著它做種子，這棵最棒的玉米得到了最好的重用。通過這個故事，我想告訴大家，你即便是最棒的，也要沉的住氣，最終一定能得到重用。這個故事告訴我們所有人特別是步步高人一定要有一種勝不驕，敗不餒，堅信世間自有公道，付出必有回報的一種平和心態(tài)。另外，我認為心態(tài)的調整有一個很重要的事情就是設身處地的關心自己的下屬。這種關心必須是發(fā)自內心的，不是浮在表面的。當一個領導真心關懷下屬的時候，下屬也會真心的用工作業(yè)績回報你。我們有個員工現(xiàn)在是AV的主管，前年，他剛來的時候，經(jīng)濟條件不好。恰在此時，他的父親生病住院了，可以想象他的經(jīng)濟負擔有多重。這個時候，我為此專門在公司布置了一場募捐會。為他募集了一筆錢，雖然不多，只幾千塊。但這種團隊對他的關心卻不是用錢可以衡量的。后來這個小伙子工作非常出色，現(xiàn)在已經(jīng)是團隊的一位骨干了。作為經(jīng)理或部門負責人，一定要心裝你的直接下屬，我常對我的五個直接下屬說：我的心有六分之一是我老婆的，還有五個六分之一分別是你們的。同時也要求你們的心也要這樣來分，來裝你們的直接下屬。另外，我認為，調整心態(tài)還有一個很重要的環(huán)節(jié)是，當員工犯錯誤的時候，要以寬容的心態(tài)，設身處地的姿態(tài)，去接納他、理解他。這個時候，他最需要的是你的理解、幫助。當一個員工犯錯誤的時候，我的第一反應是將自己放在他那個位置去幫他分析，為什么會出現(xiàn)這種錯誤，然后，我要怎么幫助他。談到這點，我絕對不是在說漂亮話。我有兩個員工，原來犯了在別人看來是不可饒恕的錯誤，就是在錢物上出了問題。這種情況，很多的領導者可能會開除了事。但我沒有那樣做。為了跟他們溝通，我考慮了很久，做了充分的準備。然后，我很坦率地找他們面對面溝通。其中，有一個人很感動，結果，從那次后，他再沒犯過類似的錯誤，現(xiàn)在也是我們的一個業(yè)務骨干，工作做得很好。還有另一個我是費了很大心事，但可惜他累教不改，最后不得不開除，但他走的時候還是心存感激，經(jīng)濟問題是很尷尬但又不能姑息的。

當一位員工犯錯誤時，我總是要求他的主管包括我自己，先不要下結論說某某不行，而應首先問自己：對他的教育、培養(yǎng)、幫助、支持等，我自己做得夠不夠，對他的培養(yǎng)我是否已負起責任。

我的思維是：先自問，如果你沒有盡到對你團隊每一位成員的教育和培養(yǎng)的責任，那么，當你的員工犯錯誤，那不是他的錯，而是你自己的錯。所謂不知者不怪罪。也可以理解為逆向思維吧。這就是我們常說的“負起責任，沒有任何借口”心態(tài)的表白。同樣的，當在一件具體工作上犯錯誤時，也首先要這樣想，這就是一種負責任的心態(tài)。

我經(jīng)常聽余世維的課，他說中國人有很多優(yōu)良傳統(tǒng)，但也有很多缺點，比如說：負起責任。世界對中國人的評價中有一條說：中國人一個人是一條龍，三個人是一只蟲。那就是不負責任的心態(tài)導致的。什么事情出了錯，每一位心態(tài)上首先想到的是推卻責任。這是某某的錯。總之與自己無關。總是力圖在語言上表明與已無關，阿Q的精神勝利法，其實就是一種不負責任的心態(tài)，無法搞好一個團隊，害別人又害自己。在我們的團隊中提倡第一句話是：“這是我的錯”，然后再說工作；第二句話是：“沒有借口”；不論安排什么工作，首先去執(zhí)行，而不是找借口。我常說“沒有做不好的事，只有做不好事的人”，不能找借口、以求得心理安慰，延緩行動力。第三句話是“問題到我門前止”。這就叫負責責任。還有一句話就是：強調客觀現(xiàn)由=肯定自己；肯定自己=永遠沒有進步。

調整心態(tài)，一定要根據(jù)每位員工的特性，給予定位上的指導，讓其明確其發(fā)展的方向。他一定是心中充實的一位員工。每一位員工心中充實，整個團隊就是充實的。舉個例子，現(xiàn)在有些父母教育子女，總是說你一定要考上某某大學，這就是典型的誤導，把考上大學作為一種終極目標，當其子女實現(xiàn)這個目標以后，就開始迷茫了，開始享受了，人生好象到終點了。其實考上大學只是一種方法，通過將學到的知識用出來、行動出來，對社會進步做出業(yè)績，實現(xiàn)自身人生價值才是最終目的。因為目標不明確，導致很多優(yōu)秀人才半途而廢。

調整心態(tài)還有一個很重要的工作就是想方設法使每個員工的個人目標跟集體目標同步。其實，這兩者并不矛盾。用一句通俗的話來說：大河的水滿了，小河的水才能滿。公司經(jīng)營宗旨有一條是：努力創(chuàng)造公司和員工利益最大化。這就是作為經(jīng)理的我在處理原則和方向問題時做決策的依據(jù)。

總之，我做心態(tài)調整的方法是：因人、因事、因時、因地、發(fā)自內心地隨時進行隨機教育。當然也要集體培訓，以之為輔。

三、抓好培訓，讓員工從技能上不斷進步。

這點對新員工尤為重要，正因為新員工多數(shù)是一張白紙，所以通過一段時間的培訓，他會感到自己進步很大，學習了很多新知識，工作也很有成就感。

我們的培訓主要分兩大塊，一塊是企業(yè)文化方面的，主要是以步步高的文化為基礎，再加上我們自己的一些理解。另外一塊就是業(yè)務技能的培訓，這方面我們有一整套的標準，我們稱為業(yè)務工作的十大法寶。詳細內容參見《永州業(yè)務人員基礎工作及打分》。

我總是記住，人的需求不僅僅是物質需求，還有很多，比如成長需求。所以我們要提供，只有這樣，團隊才有穩(wěn)定性和發(fā)展性。

四、規(guī)范的管理是基礎。沒有規(guī)矩不成方圓，一個好的團隊一定有一套完善的制度做基礎。制度的作用并不是要把人管死，而是要把人“管活”。此話怎么講？一個方面，制度的目的是告訴大家不能做什么，不是要告訴大家要怎么做。一個集體，如果沒有制度，大家沒有共同的準繩，必定要亂套，結果，多數(shù)人的精力都會被“協(xié)調”這沒有產(chǎn)出的工作消耗，相反，有了一套良好的制度，大家知道什么不能做，反而把精力從“協(xié)調”里解放出來了。另一方面，制度有的時候是一種高效的工具，用得好，可以幫你把工作更高效地做好。比如，我們要求每個業(yè)務員每天填三張表——《上柜組合及庫存表》、《業(yè)務日報表》、《每日拜訪計劃表》。這三張表其實是相當好的工具，基本保證了每個業(yè)務員對自己的工作有很強的目的性和計劃性，并且對自己轄區(qū)的銷售情況了如指掌。有了這個基礎，一個業(yè)務員將是這個片區(qū)很好的“舵手”，而不是一個“救火隊員”。當然，制度也要適度，而且一定要實用。比如說業(yè)務員的表格，我們都是經(jīng)過反復研究才確定下來的，事實證明它好用、管用、夠用。如果表格過多，大家的精力都花在填表上，既沒有什么意思也沒什么必要。

五、合理的獎勵、考核是保障。

薪酬和獎勵問題是一個團隊最敏感的問題，做為管理者，一定要想到員工前面去。千萬不要等著員工來要求加薪才做出反應，尤其是優(yōu)秀的員工，一定要給予相對較好的報酬，我說的相對主要是根據(jù)不同的地區(qū)有不同的水準，關鍵要我們的員工滿意。另一個方面是獎勵一定要公平、公正。我們公司在這方面做得比較完善，具體的辦法可以看我們的《業(yè)務人員獎勵及考核辦法》。

六、授權。

為什么要授權？我的目的有兩個，一是進一步激發(fā)各主管的斗志。如果沒有授權，主管們大事小事都要請示匯報。不但影響工作效率，而且主管們不能養(yǎng)成全局思考的習慣，能力的提升空間有限。一旦授權，主管們會感到自己工作的空間大，事事自己做主，有一種很強的主人翁意識，對工作的熱情會更大。另外，從工作角度出發(fā)，各產(chǎn)品經(jīng)理、主管比我要專業(yè)，我做的細節(jié)的決策未必有他們好。當然，授權有一個度的問題，要結合自己手中的工作多少來決定，因為我手中有四條產(chǎn)品線，所以不能不授出一些權限。我們的產(chǎn)品經(jīng)理對利潤負責，年初我們會討論一個利潤指標，這是產(chǎn)品經(jīng)理今年的奮斗目標。

授權可以使你騰出很多時間來考慮更多方向性問題、全局性問題，從而更穩(wěn)固地把握全局。

第五篇：團隊打造（本站推薦）

新東方幼兒園教師團隊打造《相親相愛一家人》活動方案

一 活動流程：

1進餐

2熱身活動

3團隊活動

4收拾會場，結束

二活動時間

2010年11月22日星期一

三 活動人員

1全體教師共同參與

2具體分組情況：

Ａ：谷園長，胥曰菊，張玲，李爽，張文杰，李雪梅，胥樹強

Ｂ：劉創(chuàng)，于秀華，趙永平，亓翠云，張龍清，李璐，李真

Ｃ：柳園長，張暉，盧曉燕，魏潔，周娜，陳楠楠

四活動安排

主持人：黃榮，韓敏

音響設備，話筒：趙帥

獎品準備：劉創(chuàng)

桌椅準備：王磊

計時計分員：王磊

劇務：韓敏

五 活動項目：

１．蒙眼上樓：所有的老師吃完飯后在一樓大廳集合，用黑色袋子罩住頭，手搭前面一個人的肩膀，依次上到五樓多功能廳，王磊事先把所有的燈關掉。（活動用黑袋子由辦公室提供。）

２．開場，致歡迎辭，有請谷園長講話。

３．介紹分組，各組選出隊長，想出口號，進入今晚的團隊ＰＫ．（各位老師注意了，積極表現(xiàn)的會有意外的驚喜哦！）

４．同心同德：每隊有五分鐘的熟悉與鍛煉時間，然后分別是兩個人一起，三個人一起，四個人一起，五個人一起，．．．．．．背靠背同時站起。

５．吹蠟燭比賽：所有隊員參加比賽，每位隊員站定一根蠟燭，回答主持人的問題，用答案把蠟燭吹滅，前三名或者前四名完成的老師到后面四支蠟燭前吹滅。用時最短的隊伍獲勝。按名次依次為３分，２分，１分。

６．你來比劃我來猜：比賽規(guī)則：每隊派出兩位老師參加比賽，一人面對大屏幕，一人背對大屏幕，比劃的內容不能涉及答案的任何一個字。在２分鐘內猜出數(shù)量最多的隊伍獲勝，按名次依次為３分，２分，１分。（韓敏播放ＰＰＴ）

７．我愛記歌詞：每隊三名老師參加比賽，主持人播放任意歌曲，參賽老師在線外站定，接歌時，會唱的老師，搶前面桌子上的話筒，接對下面一句就可獲勝，在３分鐘內結對數(shù)量最多的隊伍獲勝。按名次依次為３分，２分，１分。（黃榮播放音樂）

８．搶椅子：每隊６位老師參加，最后的勝出者給團隊加３分，第一個全體淘汰的組為第三名，第二個則為第二名，最后的勝利者為第一名。（韓敏放音樂。）

９．小品表演：以《馬路天使》為命題，即興表演。人數(shù)不限，請小組派隊員出來抽版本。

幽默搞笑版，離奇古怪，悲傷感人版

１０．激情狂歡：所有的隊員全數(shù)上場，２分鐘內誰舞的最ＨＩＧＨ，加３分。（王磊播放音樂）

１１．即興創(chuàng)作《送給媽媽的節(jié)目》：以媽媽為主題，類型人數(shù)不限。

１２．愛心傳遞：每個隊伍圍成一個圈，把愛心紙片加在嘴和鼻子間依次往下傳遞，用時最短的隊伍獲勝。

１３．休息一會兒：全體隊員圍成一個圈，隨音樂前行，音樂停，前面的一個人坐在后面一個人的腿上，直到所有的人能在同一時間內坐定。（黃榮播放音樂）

公布成績，頒獎儀式，園長致結束詞！

備注：所有的老師清理會場后離場。