第一篇：2015年要懂的保險知識庫

2015年要懂的保險知識庫

一、單選題（每小題1分，共50分）

1、投保人支付保險費的義務(wù)是確定的，但是得到保險賠償或給付是不確定的。這一描述說明保險合同具有（）的特征。

A.射幸合同 B.有償合同 C.附合合同 D.雙務(wù)合同

2、風(fēng)險管理技術(shù)分為（）和控制型兩大類。

A、抑制型 B、預(yù)防型 C、財務(wù)型 D、分散型

3、某險種規(guī)定相對免賠額為200元，保險事故所致?lián)p失為300元，保險人應(yīng)賠償（）A.300元 B.200元 C.150元 D.100元

4、具有民事權(quán)利能力和民事行為能力是自然人成為（）的基本條件之一。A、保險人 B、投保人 C、被保險人 D、受益人

5、按保險人承保責(zé)任范圍大小，下列三種險別依次順序應(yīng)為（）A.平安險、一切險、水漬險 B.一切險、水漬險平安險、C.水漬險、平安險、一切險 D.一切險、平安險、水漬險

6、將保險合同分為原保險和再保險，這種分類標(biāo)準(zhǔn)是（）。

A.按照保險標(biāo)的分類 B.按照投保單位分類 C.按照承保方式分類 D.按照實施方式分類

7、香港雋升保險合同中，受保險保障且享有請求賠償或者給付保險金權(quán)利的人是（）。A.受益人 B.投保人 C.被保險人 D.保險人

8、朱家投保家庭財產(chǎn)（房屋）保險，按市場價格確定保險金額為20萬元，發(fā)生保險事故造成全損，出險時的市場價格為22萬元。根據(jù)損失補(bǔ)償原則，保險人應(yīng)承擔(dān)的賠償金額是（）。A.18萬元 B.22萬元 C.20萬元 D.15萬元

9、投保人對保險標(biāo)的所享有的保險利益在經(jīng)濟(jì)上用貨幣估計的價值額稱為（）． A、保險金額 B、保險利益 C、保險價值 D、保險費

10.在財產(chǎn)保險中，允許保險單隨著保險標(biāo)的的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移而自動轉(zhuǎn)讓，無須得保險人同意的保險業(yè)務(wù)是（）

A.運輸工具保險 B.貨物運輸保險 C.家庭財產(chǎn)保險 D.利潤損失保險

11、投保人因過失未履行如實告知義務(wù)，且未告知的事實對保險事故的發(fā)生不產(chǎn)生嚴(yán)重影響的，保險人對于保險合同解除前發(fā)生的保險事故應(yīng)（）。A、承擔(dān)賠償或給付保險金責(zé)任

B、不承擔(dān)賠償或給付保險金責(zé)任，并不退還保險費 C、不承擔(dān)賠償或給付保險金責(zé)任，但要退還保險費 D、承擔(dān)部分賠償或給付保險金責(zé)任

12、我國家庭財產(chǎn)保險條款規(guī)定對于室內(nèi)財產(chǎn)損失的賠償，一般采用（）。A、比例賠償方式 B、限額責(zé)任賠償方式 C、第一危險賠償方式 D、全部損失賠償方式

13、保險公司為取得預(yù)期利益而墊付保險資金以形成保險資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)活動過程被稱為（）。A．保險資金積累 B．保險資金周轉(zhuǎn) C．保險資金循環(huán) D．保險資金運用

14、某地鐵項目造價50億元，業(yè)主單位向甲、乙、丙三家保險公司投保相同的建筑工程一切險，保險金額分別為25億元，15億元和10億元，該保險方式屬于（）A.重復(fù)保險 B.共同保險 C.再保險 D.互助保險

15、我國某出口公司為美國的一個進(jìn)口商申請了20萬美元的買方信用限額。在一次出口價值30萬美元的貨物時，出口商遭受了25萬美元的收匯損失。則出口信用保險公司承擔(dān)的最大賠款金額是（）。

A．12．5萬美元 B．20萬美元 C．25萬 D．30萬美元

16、未發(fā)生保險事故，被保險人或者受益人謊稱發(fā)生了保險事故，向保險人提出賠償或者給付保險金請求的，保險人（）

A.有權(quán)解除合同，并不退還保險費 B.有權(quán)解除合同，但應(yīng)退還保險費 C.有權(quán)拒絕賠償，但不能解除合同 D.如已賠付，則不得追回

17、海上貨物運輸保險一切險的保險責(zé)任，包括（）和一般附加險的各項責(zé)任在內(nèi)。A、全損險 B、水漬險 C、平安險 D、綜合險

18、下列險種中，屬于海洋貨物運輸險的一般附加險是（）。

A、平安險

B、偷竊提貨不著險

C、進(jìn)口關(guān)稅險

D、罷工險

19、某次臺風(fēng)吹到了一廠房外的電線桿，電線短路引起火花，火花引燃了廠房，導(dǎo)致廠房內(nèi)財產(chǎn)損失。則此次財產(chǎn)損失的近因是（）

A.臺風(fēng) B.電線桿傾倒 C.電線短路 D.火花

20、某企業(yè)投保企業(yè)財產(chǎn)保險，保險合同約定保險金額為100萬元，每次事故相對免賠額為5萬元。一次該企業(yè)因火災(zāi)導(dǎo)致部分財產(chǎn)受損，損失金額為12萬元，出險時保險財產(chǎn)的保險價值為120萬元。則保險人應(yīng)賠償（）

A.7萬元 B.5萬元 C.10萬元 D.0元

21、某企業(yè)投保企業(yè)財產(chǎn)保險綜合險，固定資產(chǎn)的保險金額為80萬元，在保險期間內(nèi)遭遇滑

坡使標(biāo)的發(fā)生部分損失，損失金額為60萬元，施救費用50萬元。如果出險時固定資產(chǎn)的保險價值為160萬元，那么保險人對該損失的賠款是（）。

A、40萬元

B、60萬元

C、55萬元

D．80萬元

22、在我國設(shè)立保險公司，注冊資本最低限額為人民幣()元。A.1億 B.2億 C．3億 D．4億

23、一臺機(jī)器投保時按照市價確定保險金額為8萬元，發(fā)生保險事故時的市價為5萬元，假設(shè)保險標(biāo)的的全損，保險人按照損失補(bǔ)償原則應(yīng)賠償（）

A.3萬元 B.3.125萬元 C.4.785萬元 D.5萬元

24、中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司的前身中國人民保險公司，于（）經(jīng)中國人民銀行報政務(wù)院財經(jīng)委員會批準(zhǔn)成立。

A.1949年10月1日 B.1949年10月20日 C.1979年11月6日 D.2003年11月6日

25、根據(jù)機(jī)器損壞保險的停工退費規(guī)定，鍋爐、汽輪機(jī)、蒸汽機(jī)、發(fā)電機(jī)或柴油機(jī)連續(xù)停工超過()，則保險公司可退還一定比例保費。

A.1個月 B.2個月 C.3個月 D.4個月

26、現(xiàn)有一筆保險金額為1000萬元的業(yè)務(wù)，采用比例分保方式分保，已知自留成分是40%，假設(shè)該合同的保險費是3.5萬元，則分入公司得到的分保費是（）。A、1.4萬元 B、2.1萬元 C、3萬元 D、3.5萬元

27、按會計年度決算期以前發(fā)生的賠案應(yīng)付的賠款、估算提取的準(zhǔn)備金稱為()A、未到期責(zé)任準(zhǔn)備金

B、總準(zhǔn)備金 C、未決賠款準(zhǔn)備金

D、長期準(zhǔn)備金

28、某出口商品的CIF價格為500美元，在進(jìn)口國的市場價為600美元。如加成10%投保，則保險金額為（）。A．500美元 B．550美元

C．600美元

D．660美元

29、保險事故發(fā)生后，投保人、被保險人或者受益人以偽造、變造的有關(guān)證明、資料或者其他證據(jù)，變造虛假的事故原因或者夸大損失程度的，保險人（）A.對全部損失不予承擔(dān)賠償責(zé)任 B.對其虛報的部分不承擔(dān)賠償或者給付保險金的責(zé)任 C.于被保險人協(xié)商確定賠償責(zé)任 D.有權(quán)解除合同，并不退還保險費

30、在風(fēng)險管理的各種辦法中，人們之所以選擇保險，其目的是（）

A.在事故發(fā)生前降低事故發(fā)生的頻率

二、多選（每小題2分，共40分）

1、根據(jù)海上運輸貨物保險合同規(guī)定，被保險人遭受損失必須及時通知保險人并提供必要單證。通常被保險人需要提供的單證主要包括（）。

A．保險單正本 B．提單 C．入庫單 D．租船合同 E．索賠清單

2、可保風(fēng)險是指符合保險人承保條件的特定風(fēng)險，以下選項中，不屬于可保風(fēng)險必須具備的基本條件有（）。

A.必須是使大多數(shù)的保障對象同時遭受損失 B.必須有導(dǎo)致重大損失的可能 C.必須具有不可測性 D.必須是人身風(fēng)險

3、通常，企業(yè)固定資產(chǎn)的保險金額確定方式有（）。A、按賬面原值確定 B、按賬面原值加成數(shù)確定

C、按重置價值確定 D、按照公估價或評估后的市價由被保險人確定

E、按重置加成數(shù)確定 F.按實際價值由保險雙方協(xié)商 G.按預(yù)計價值

4、保險合同的終止主要包括()。

A、保險期限屆滿 B、保險人未履行賠償或給付義務(wù) C．保險標(biāo)的因除外責(zé)任原因而滅失 D．當(dāng)事人解除保險合同 E、保險公司因解散、破產(chǎn)等原因而終止。

5、下列選項中，屬于損失補(bǔ)償原則的派生原則有（）。

A.分?jǐn)傇瓌t B.代位原則 C.委付 D.近因原則

6、責(zé)任保險的承保基礎(chǔ)一般有（）。

A、期內(nèi)發(fā)生式 B、期內(nèi)索賠式 C、期后發(fā)生式 D、期后索賠式 E、期內(nèi)訴訟式

7、人身保險合同的受益人可以是（）。

A、無民事行為能力的人 B、限制民事行為能力的人 C、不滿十周歲的未成年人 D、活體胎兒

E、已死亡的人 F、法人 G、投保人未征得被保險人同意而指定的人

8、非比例再保險合同的種類有（）。

A、成數(shù)再保險 B、溢額再保險

C、險位超賠再保險 D、事故超賠再保險 E、超賠率再保險 F..預(yù)約再保險

9、在正確的運輸情況下，海上貨物運輸保險的責(zé)任起訖以“倉至倉”條款為依據(jù)，“倉至倉”的含義是指保險責(zé)任從保險貨物運離保險所載明的起運倉庫開始運輸生效直至（）A.該項貨物到達(dá)目的地收貨人的最后倉庫是為止 B.該項貨物運抵卸貨港并全部卸離海輪后滿60天為止

C.該項貨物運抵目的港，收貨人在其他倉庫對貨物進(jìn)行分配時為止 D.該項貨物以內(nèi)陸為目的地，收貨人將貨物運往目的地倉庫是為止 E.該項貨物在非保險單載明的目的地出售，待交貨時為止

10、保險監(jiān)管體系是指控制保險市場參與者市場行為的完整的體系，其中，廣義的監(jiān)管者包括（）。

A、保險公司 B、國家保險監(jiān)管機(jī)關(guān) C、保險行業(yè)協(xié)會 D、保險評級機(jī)構(gòu) E、法院

11．按承保方式分類，保險可分為（）。A．原保險

D．共同保險 B．再保險

C．強(qiáng)制保險

E．重復(fù)保險

12．《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展意見的若干意見》指出，保險具有的主要功能是（）。A.經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償功能

C.資產(chǎn)管理功能

B.資金融通功能 D.社會管理功能

13．在保險合同中，保險人的責(zé)任免除類型通常包括（）。A．不承保的風(fēng)險

C．不承保的對象

B．不承保的標(biāo)的

D．不承擔(dān)賠償責(zé)任的損失

14．投保人對保險標(biāo)的必須具有保險利益。保險利益應(yīng)符合的條件包括（）。A．必須是合法的D．必須是經(jīng)濟(jì)上的

B．必須是可以轉(zhuǎn)讓的

C．必須是確定的

E．必須以物質(zhì)形態(tài)作為表現(xiàn)形式的

15．最大誠信原則的內(nèi)容包括（）。A、告知 B、說明

C、棄權(quán)

D、反言

E、保證

16.王某向甲財險公司投保了一年期普通家庭財產(chǎn)保險，保險有效期內(nèi)由于電冰箱質(zhì)量問題發(fā)生電線短路引發(fā)火災(zāi)，造成保險財產(chǎn)的嚴(yán)重?fù)p失。事后王某向甲財險公司索賠，甲財險公司

在賠償王某后可以向電冰箱生產(chǎn)廠家行使代位求償權(quán)，其依據(jù)是（）。A．家庭財產(chǎn)損失的原因----火災(zāi)，屬于保險事故

B．火災(zāi)是第三者即電冰箱生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品缺陷所致 C．甲財險公司已經(jīng)賠償了王某的損失

D．王某愿意轉(zhuǎn)讓并要求甲財險公司代其行使求償權(quán)

17．以下情形，保險人有權(quán)要求增加保險費或解除保險合同的是（）A.保險標(biāo)的的危險程度顯著增加 B.被保險人對第三方提起訴訟

C.投保人、被保險人未履行維護(hù)保險標(biāo)的安全的義務(wù) D.被保險人變更指定受益人

18、我國企業(yè)財產(chǎn)保險的常用險種有（）。

A.基本險 B.一切險 C.水漬險 D.綜合險 19．在企業(yè)財產(chǎn)保險中，固定資產(chǎn)的保險金額確定方式主要有（）A.接賬面原值確定 B.接賬面原值加成數(shù)確定 C.按重置價值確定 D.按出險時賬面余額確定 E.按市場股價確定

20、甲工廠從銀行貸款外購一批原材料（未設(shè)定抵押），并委托乙運貨公司運輸。因甲工廠倉庫緊張，與丙工廠簽訂協(xié)議，將該批原材料存在丙工廠的倉庫中由代為保管。則以下對該批原材料具有保險利益的是（）A.銀行 B.甲工廠 C.乙公司 D.丙工廠

第二篇：知識庫

知識管理的12大作用

第一類，把知識積累起來！

1)構(gòu)建企業(yè)知識庫，對紛雜的知識內(nèi)容(方案、策劃、制度等)和格式（圖片、word、excel、ppt、pdf等）分門別類管理。

2)充分發(fā)動每個部門、員工，貢獻(xiàn)自己所掌握的企業(yè)知識，積少成多，聚沙成塔。

3)重視企業(yè)原有知識數(shù)據(jù)，進(jìn)行批量導(dǎo)入，納入管理范疇。

4)幫助企業(yè)評估知識資產(chǎn)量、使用率、增長率。

第二類，把知識管理起來！

5)創(chuàng)建企業(yè)知識地圖，清晰了解企業(yè)知識分布狀況，提供管理決策依據(jù)。

6)構(gòu)建知識權(quán)限體系，對不同角色的員工開放不同級別的知識庫，保證企業(yè)知識安全。

7)注重版本管理，文件資料從初稿到最后一版，均有版本記錄保存并可查。

8)個人知識門戶，把自己多年積累的知識和經(jīng)驗也管理起來。

第三類，把知識應(yīng)用起來！

9)讓知識查詢調(diào)用更加簡單，充分利用知識成果，提供工作效率，減少重復(fù)勞動。

10)依據(jù)知識庫構(gòu)建各部門各崗位的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃，隨時自我充電，成為“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊”。

11)提供知識問答模式，將一些知識庫中缺少的經(jīng)驗性知識，從員工頭腦中挖掘出來。

12)支持異地協(xié)同，通過互聯(lián)網(wǎng)獲取知識庫內(nèi)容，為異地辦公提供知識支持。

第三篇：管理要懂心理學(xué)

第一講 對員工的塑造——變“新丁”為“骨干”

一、招聘與選擇

（一）崗位在心理層面的本質(zhì)

1.問題一：雷明這個人能不能當(dāng)會計？

如果有一天，你們的企業(yè)去招工，有一個叫雷明的人來了，說：我對會計這個崗位感興趣，我有會計師證書，我是學(xué)財經(jīng)的。假如你是個企業(yè)管理者，面對這樣一個求職者，你在心里怎么判斷，這個人能不能當(dāng)會計呢？

首先會計是一個崗位。在一個企業(yè)，如果銷售額上升，利潤提高，鮮花和掌聲首先給sales，因為他們是沖在第一線的人。但是在這個企業(yè)當(dāng)中，作為一個會計，您的賬目不出錯是應(yīng)該的，頂多算苦勞不算功勞，是你應(yīng)該做到的。所以，做會計的必須有一顆不爭的平常心。

其次，會計這個工作，每天都跟比較枯燥的數(shù)字打交道，比較枯燥，還不能出錯，如果一個人的情緒起伏比較大，比如昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子憤怒，算賬的時候出點錯，是不行的。作為一個會計，他必須內(nèi)心平和，情緒體驗不敏感。一個一驚一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很難當(dāng)好會計的。所以，在招聘的時候要考慮這幾點。

2.問題二：崗位在心理層面是什么？

我們的心理學(xué)層面，又可以說角色。角色是人與組織的交點，人是通過適應(yīng)崗位來適應(yīng)組織的。比如，妻子是一個角色，丈夫也是一個角色，會計是一個角色，總經(jīng)理也是一個角色。如總經(jīng)理這個角色，人人都能低頭干活，就你得抬頭看路。如果公司業(yè)績出現(xiàn)滑坡，反正沒人責(zé)難，人人都跟你過不去，包括門口那保安。

企業(yè)組織招人的時候，是不是都知道自己招募的這個人他應(yīng)該扮演一個什么角色，就比如會計，我們在招聘的時候，是否想到一個情緒起伏比較大，一個不甘寂寞，一個一看就知道好為人師的家伙，他是不能當(dāng)會計的。如果企業(yè)招募的時候不太清楚這些角色要求，招募的時候就可能比較盲目，而一個新人進(jìn)入一個新的企業(yè)組織，他對這個企業(yè)組織缺乏一個感性的認(rèn)識，甚至這個人剛剛從大學(xué)畢業(yè)，這個人以前不是做會計的，他對這個崗位沒有一個感性認(rèn)識，對企業(yè)來說不是一件好事。

一個員工，在什么時候，以什么身份出現(xiàn)在什么地點，去做什么事，以及做到什么份上，可能我們心里會有大概這么一個模板，但是作為一個剛剛進(jìn)入這個組織，剛剛從事這個崗位的一個新人，他心里會不會有一個清晰地認(rèn)知，而且他這個認(rèn)知跟咱們企業(yè)對他的期待是不是一致？很不幸！求職者也有，但不一定清晰而且與組織的期待、定義和判斷標(biāo)準(zhǔn)未必統(tǒng)一。這是需要企業(yè)思考的問題。

（二）人與組織、崗位的匹配 1.許三多的入職焦慮

許三多這個年輕人滿懷著榮譽(yù)感，進(jìn)入到中國人民解放軍的隊列里，但是火車車門一開，他就發(fā)現(xiàn)自己跟這個組織格格不入。以前他舉手投足很自然，但到了這個組織里，就特別不自然的。為什么鋼七連這個組織對每一個成員的具體要求是不拋棄不放棄？等到他終于有一天也能接受這個組織對每一個成員的要求的時候，鋼七連的人已經(jīng)對他產(chǎn)生了刻板印象：你是我們這里的異類分子，你的業(yè)務(wù)素質(zhì)太差，沒人把你當(dāng)一回事兒。于是，許三多身上表現(xiàn)出來的行為在心理學(xué)叫入職焦慮。一個新人進(jìn)入企業(yè)的時候，也會產(chǎn)生入職焦慮，入職焦慮的具體內(nèi)容有這么幾個：這份工作對我是不是個考驗？我是否得到了重視？我能否在組織中保持個性和價值觀？我在組織中有沒有發(fā)展機(jī)會？我有能力處理工作和私生活的平衡嗎？我對加入這個組織感到自豪嗎？等等，這就是入職焦慮的大體內(nèi)容。

2.組織對許三多的回答

入職的焦慮許三多體驗到了，并且在他進(jìn)入這個組織一段時間以后，組織都給了他一系列響亮地、清晰地、否定地回答。

入職焦慮的每一個問題，開始談老鄉(xiāng)了，以前的價值觀出現(xiàn)了。以前他在自己的家鄉(xiāng)，混世界的那一套價值觀體系又出現(xiàn)了。

我們來回答許三多的每一個問題：

第一，這份工作是個考驗嗎？你連基本隊列動作你都走不好，那么簡單的隊列動作，你都走不好是不是個考驗，許三多自己都知道。班長，我是不是可笨呢？我就是可笨。當(dāng)然是個考驗了。

第二，我是否得到了重視？沒有。成才是整個新兵連看出來的第一批馬，而我是第一個現(xiàn)形的騾子，我沒有得到重視。三個月以后騾子走人。

第三，我能否在組織當(dāng)中保持我原來的個性和價值觀？不能。部隊是個適者生存的地方，你想塞顆煙就混過去，你想攀個老鄉(xiāng)就混過去，你原來的那一套個性和價值觀需要全部被砸碎。

第四，我在組織中有發(fā)展機(jī)會嗎？對不起，沒有。您連槍都沒摸過，您連槍都沒打過，而人成才一天打400顆子彈。

第五，你有發(fā)展機(jī)會嗎？沒有。

這就是許三多進(jìn)入一個新組織的時候，面臨非常刻骨銘心的入職焦慮。3.新員工心理變化趨勢

一個新員工進(jìn)入一個組織，大概有這么幾種變化趨勢： ?自我粉碎階段

這時候新員工對企業(yè)可能兩眼一摸黑，什么都不知道，企業(yè)對這個員工也一樣，這個員工開始去試探這個企業(yè)、這個組織給他的新崗位，而他周圍所有的同事、同僚上司都知道這個人是新人。在最開始的時候，人人都保留著客氣，所有的老手都試圖把傳遞給他的工作盡量地簡單化，因為知道他是一個新人。甚至還會有一些老手給他提各種各樣的建議，比如哪一位領(lǐng)導(dǎo)脾氣不太好，咱們什么地方要做得務(wù)必細(xì)致。

新員工開始進(jìn)入組織的時候，因為不了解，所以保持著行為上的謹(jǐn)慎，這時候他的工作績效會呈下降趨勢。當(dāng)他獲得周圍同僚、上司等等的額外照顧以后，他會發(fā)現(xiàn)自己在這個組織當(dāng)中逐漸找到點感覺了。在大家的幫助和謙讓之下，他的工作績效又有所上升，但是這個時候工作績效的上升不是真的。

隨著這個員工在這個組織當(dāng)中工作時間的增長，有一天每一個身邊的同僚同事上司都開始把他視為這個組織內(nèi)部的一個真正的成員時，就開始向他提出了真正的要求，開始對他抱以真正的期待：你在你這個崗位上應(yīng)該怎么樣，不應(yīng)該怎么樣。如果這個員工這個時候做出了一些違反組織要求的事情，違背了別人期待的事情，就會面臨挫折、評價，旁邊的人會數(shù)落他，這個時候這個員工進(jìn)入了自我粉碎的階段。

?角色扮演階段

他不得不壓抑自己習(xí)以為常的個性，壓抑自己以前已經(jīng)習(xí)慣了的行為模式，對這些行為模式進(jìn)行校正改變，以適應(yīng)別人的要求。在這個過程當(dāng)中，他將體會到沮喪、挫折感、負(fù)性的人際評價。在這種消極情緒的頻繁打擊之下，他的工作績效會出現(xiàn)大幅度下滑。但是自我粉碎是一個新員工真正開始熟悉和認(rèn)識這個組織的第一步，而角色試探那個階段不是真正地開始認(rèn)識這個組織。一個新員工認(rèn)識一個組織是從大量的消極評價開始的。

?心理契約階段

當(dāng)他沮喪到一定程度，當(dāng)他的工作績效下降到一定水平，這時候這些新員工會出現(xiàn)兩種可能性：一種是我受不了了，此處不留爺自有留爺處，然后他走了。另外一種是，在他的工作績效下降到一定程度，在他的內(nèi)心體驗已經(jīng)消極到一定程度以后，有些主動地開始自我調(diào)整，開始學(xué)習(xí)這個組織當(dāng)中的規(guī)則；主動了解這個組織對我到底有什么樣的期待；我怎么樣才能把這個角色扮演好；他開始主動的去自我調(diào)整。

還有一些組織，管理壓力比較大，不管你愿意或不愿意，都會強(qiáng)制你去校正你已經(jīng)習(xí)慣了的行為模式，更新為我們組織期待你表現(xiàn)出來的行為模式，這時候這個員工在心里把自己原來的價值觀、習(xí)慣行為模式，各種各樣的動機(jī)等等全放下了。放下之后才能開始腳踏實地去適應(yīng)這個新組織和新崗位。

4.新員工適應(yīng)組織的方法

許三多自己在中國人民解放軍的隊列里，體驗了這些過程。不同的崗位，完成這整個的曲線過程不一樣。有個統(tǒng)計，基層的員工，適應(yīng)一個新崗位大概6到10個月；而中層管理者，尤其是曾經(jīng)在其他的組織里面，在其他的崗位上有過工作經(jīng)驗的中層管理者，需要18個月；而高層管理者，所謂的空降兵，突然之間從一個地方來到一個組織里擔(dān)任高層管理者，他的適應(yīng)時間是3年。

那么，對于組織而言，我們的課題在于，我們怎么去加快這個過程，我們總不能招了一個人，3年不使喚他吧。如何加快這個過程？西方的管理學(xué)者對這個問題的答案是：當(dāng)一個新員工與同僚之間與上級之間，與資深同事能夠形成相互促進(jìn)以及指導(dǎo)，這個時候，他會很快的融入一個組織。這其中，與同僚建立起積極關(guān)系是最有成效的一種方法，而指導(dǎo)則是組織可以直接介入的方法。

5．組織的決策

史今班長的出現(xiàn)，救了一個瀕臨崩潰的新員工許三多。許三多和同僚之間、資深同事之間的相互促進(jìn)，來自資深同志的心理支持。可見，西方學(xué)者的結(jié)論和一個來自中國士兵的體驗是何等的一致。

那么。組織怎么促進(jìn)來自同僚之間的積極互動，這可能是組織需要研究的課題。我們的操作建議是：

?建立導(dǎo)師制度

在組織當(dāng)中，建立針對新人的導(dǎo)師制，為新人提供一個具有經(jīng)驗和人脈，理解組織文化和規(guī)章制度的顧問。大家不要以為，導(dǎo)師制只是服務(wù)于新人的，導(dǎo)師制如果能夠得以建立，是企業(yè)培養(yǎng)后備管理人才的最佳方式。導(dǎo)師制的好處：新丁將獲得經(jīng)驗、建議、友誼和心理依靠；有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才；提高執(zhí)行力和人際凝聚力；培養(yǎng)后備管理者；鍛煉現(xiàn)有的管理者。導(dǎo)師制還有一些操作的這些技巧，首先最好能夠輪值，半年一年換一位，要不然這個導(dǎo)師跟這個新人兩個人之間的人際關(guān)系越來越深入，可能形成派系，所以最好輪值。這個時候新兵新員工不光能從自己的顧問身上獲得技術(shù)，獲得人脈方面的支援，而且他會在心理上獲得一個依靠：這個組織當(dāng)中至少有一個資深的員工是認(rèn)可我的，是幫助我的，這個組織對我來說是有人情味的。一個沒有人情味的組織對新人的吸引力是要打折扣的。

微軟公司有導(dǎo)師制，6到8位新員工安排2到3位導(dǎo)師，半年一輪值。中國人民警察歷來有以老帶新的傳統(tǒng)，老人傳授經(jīng)驗，讓新人熟悉環(huán)境，然后建立人脈關(guān)系，是我們中國人民警察的一個光榮傳統(tǒng)。

第二講 對員工的塑造——變新丁為骨干（下）

?營造偽交流

偽交流是指與員工無利害關(guān)系的交流，包括多種形式。偽交流的價值是促進(jìn)同僚間人際互動和非正式的指導(dǎo)發(fā)生；在利害關(guān)系之外增進(jìn)了解，培養(yǎng)感情；增加新丁融入組織的非正式機(jī)會。偽交流的目的是為了讓新員工在工作之外和老員工之間有一個平等的輕松的互動機(jī)會，在這種互動過程當(dāng)中，友誼會出現(xiàn)，當(dāng)友誼出現(xiàn)的時候，同僚之間的相互促進(jìn)就會出現(xiàn)自發(fā)的和被動的交流方式。

自發(fā)的交流方式比如如果我們的企業(yè)組織不給員工制造這種偽交流機(jī)會，員工之間也會出現(xiàn)偽交流，比如，我跟你借盤VCD看，我上網(wǎng)下載一首歌，我去你們家偷偷菜，你??這都是偽交流。還有一些社交網(wǎng)絡(luò)，提供給我們很多的偽交流方式，在工作當(dāng)中可以很好的用來減壓，比如今天老板罵了我，我就把他們家的菜全偷干凈等等。如果你不給員工建立一些偽交流機(jī)會，偽交流也會自發(fā)出現(xiàn)。但是如果我們的企業(yè)組織能夠有意識的給新老員工之間制造一些偽交流機(jī)會，友誼會很快出現(xiàn)，人際關(guān)系會很快密切。在這種情況下，同僚之間促進(jìn)就會很快出現(xiàn)。

?團(tuán)隊競爭

許三多第一次被認(rèn)可，是因為腹部繞杠，333個，當(dāng)時他因為班流動紅旗被別的班拿走，連長說如果誰能腹部繞杠50個，那流動紅旗就回來。一個團(tuán)隊和一個團(tuán)隊之間有各自的榮譽(yù)，這時候團(tuán)隊競爭出現(xiàn)了。當(dāng)團(tuán)隊競爭出現(xiàn)的時候，對這個新員工造成的影響是：我是這個團(tuán)隊的一分子，而我們這個團(tuán)隊跟同處一個組織的另外一個團(tuán)隊之間在競爭、在對抗，這場競爭可能跟我們平時的業(yè)務(wù)沒關(guān)系，既不是拼銷售額，也不是拼內(nèi)務(wù)干凈不干凈，可能這場競爭就是團(tuán)隊成員之間打場籃球。這就是一場非正式的競爭。

在團(tuán)隊競爭、團(tuán)隊對抗當(dāng)中，我為我的團(tuán)隊出了力，這個時候，我就是這個團(tuán)隊的一分子，而這個團(tuán)隊是組織的一個局部，當(dāng)我成為組織局部一分子的時候，我就成為了組織的一分子，我就感覺到我融入了組織。如果這種團(tuán)隊競爭跟我們這個組織的平時的業(yè)務(wù)是有關(guān)系的，比如銷售，為了團(tuán)隊的整體榮譽(yù)，一個團(tuán)隊當(dāng)中的老員工會去幫幫新員工，他一個人拖了整個團(tuán)隊的后腿，那不行。基于對團(tuán)隊整體榮譽(yù)的維護(hù)，我也會幫忙，這個時候指導(dǎo)就出現(xiàn)了，然后同僚之間的相互促進(jìn)。

一個組織招了一批新員工，他們分散在各個不同的團(tuán)隊里，比如在財務(wù)部，在銷售部，在人事部，這時候加速他們?nèi)谌虢M織的方式，就是在不同的團(tuán)隊之間制造一些競爭機(jī)會，比如去拓展、組織歌詠比賽、看誰的辦公室布置得最有創(chuàng)意，等等。在這個過程當(dāng)中，會加速新員工對他所在團(tuán)隊的榮譽(yù)感。當(dāng)他們分別融入了各自的團(tuán)隊的時候，他已經(jīng)融入了這個團(tuán)隊的整體。團(tuán)隊競爭的方式多種多樣，任何可比較的競爭都可以，當(dāng)一個員工在一個團(tuán)隊當(dāng)中發(fā)現(xiàn)自己的所作所為不但捍衛(wèi)了這個團(tuán)隊的榮譽(yù)，而且讓團(tuán)隊在競爭當(dāng)中占了優(yōu)勢，自己對這個團(tuán)隊有價值了，這個新員工會加速對組織的融入。

二、職業(yè)化

（一）什么是職業(yè)化

職業(yè)化是指員工適應(yīng)他的職業(yè)，跟崗位融為一體。職業(yè)化是一個動詞，是組織把新員工打造成骨干的過程。作為形容詞的“職業(yè)化”是一種能力描述，指一個人勝任某種特定工作的程度。作為動詞的“職業(yè)化”則是一個發(fā)展過程，指一個人對某個特定的工作崗位，從生疏到熟捻，再到得心應(yīng)手甚至與之依存的發(fā)展過程。

（二）職業(yè)化三步曲 1.自我粉碎

自我粉碎即為了適應(yīng)崗位和組織，員工主動或被動地進(jìn)行自我修正、否定和拋棄。

假設(shè)有四個新員工，他們一起到A大隊報道，他們各自帶著曾經(jīng)的組織給他們的榮譽(yù)和身份，來到A大隊這個新組織報道。A大隊一上來就說：穿上作訓(xùn)服以后，你們什么都不是，你們是零，因為我們這個新組織對你們有新要求，我們這個新組織要把你們鍛造成適合我們這個組織的成員，你們先得把自己的杯子倒空了。

這四個員工中，有一個人，9527，他這個人根深蒂固的熱愛著他原有的組織給他的所有的榮譽(yù)和頭銜。四個人一屋，一個中尉、一個少校，誰都有輝煌的過去。我們企業(yè)在招募新人的時候，也經(jīng)常會遇到一些很出色的人，有著傲人的工作經(jīng)驗，曾經(jīng)自己的派頭很高，熠熠發(fā)光，這些人帶著原有的組織給他們的榮譽(yù)、經(jīng)驗、身份，融入一個新組織。如果你不把他粉碎了，這個人可能很難變成一個你們組織的成員。

一個員工面對新崗位，他要么自愿接受自我粉碎，自己把自己粉碎，要么我們的組織、我們的企業(yè)給他進(jìn)行粉碎。如果企業(yè)不剝奪老組織給他的榮譽(yù)感，他憑什么去追求這個新組織給他的榮譽(yù)感，他永遠(yuǎn)站在以前的老榮譽(yù)上追問。

這個A大隊對于這些新成員的自我粉碎的過程是單方面的、強(qiáng)制的、不加解釋的。但是，這四位新員工在一個宿舍里，有一個知道自己本來就什么都不是，這員工叫許三多。他知道整個A大隊作訓(xùn)營里面，就倆士官，他一個，成才一個。他一進(jìn)門一看首長，就先叫首長。但是有一個特把自己當(dāng)回事兒的，就是這9527，他永遠(yuǎn)站在過去的榮譽(yù)上。然后還有一個新員工叫吳哲，他有一句口頭禪叫平常心，這就是為什么到最后吳哲和許三多能留下，而9527被淘汰的原因。

其實他們到了A大隊這個新組織，一個新組織對所有來的人，不管你以前有沒有工作經(jīng)驗，有沒有相關(guān)方面的榮譽(yù)，對你是有新要求的，A大隊是特種作戰(zhàn)部隊，他對每一個士兵的要求是：在任何極端情況下，抄起一把槍，你就得能打，你的槍械是未經(jīng)校正的，你的準(zhǔn)芯是歪的，在這種情況下，你隨時抄起一把槍，就能打出一個滿分成績來才行。但是有人記著：我曾經(jīng)拿十一種槍打出過接近滿分的成績，我是槍械全能，他無法接受這個現(xiàn)實，9個人22發(fā)上靶，我怎么會這么差，我的榮譽(yù)被粉碎了，而我很看中以前那個身份給我的一切，而我根本不理解這個新組織對我的要求，然后他說這是歪風(fēng)邪氣，他說我要放棄，說這個組織對新員工的要求不合理，人怎么可能抄起一把已經(jīng)被打殘廢了的槍，而且這個組織的其他的員工是不是能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)這個9527跟他自己的教官嚷嚷完之后，教官蹲下，拿起那把槍，當(dāng)當(dāng)當(dāng)，25發(fā)全部中靶。9527這個人，非常有個性，這種個性在心理學(xué)上叫高自我，他自以為是、自負(fù)，而且對于別人的評價非常敏感。當(dāng)一個員工高自我，再加上低坦白，這個員工就表現(xiàn)為陰奉陽違。但是9527很可愛，他不但高自我，而且高坦白，他就變成刺頭了。對于這樣的員工，我們的組織在對他進(jìn)行自我粉碎的過程當(dāng)中，忽然間發(fā)現(xiàn)有一個員工是高自我，這個高自我的員工還高坦白，他還愛刺頭，他還會跟周圍所有的新員工宣泄他對組織的不滿。這時候我們的組織應(yīng)該對他進(jìn)行大量的角色說明，為什么要求他用未經(jīng)校正的槍去射擊。如果角色說明之后，他還不能理解，還對抗，就要勇于淘汰。因為這樣的人，他會影響周圍其他的人。如果對這樣的人不勇于淘汰，一人不治，會導(dǎo)致人人不治。

組織促進(jìn)自我粉碎的方式有這么幾種：

第一種叫負(fù)強(qiáng)化，你們不是都帶著過去的榮譽(yù)嗎，不都是兵王，都是軍官嗎？射擊。射擊完之后，在第一時間就會告訴你們：這個靶場，從來沒見過這么差的成績，9個人，22發(fā)上靶。告訴他們：你們曾經(jīng)有的一切，在這里什么都不是。當(dāng)他們身上表現(xiàn)出任何跟這個組織的新要求不相符的行為，他們身上表現(xiàn)出任何原有的組織給他們留下的烙印的時候，在第一時間要對他進(jìn)行否定，要對他進(jìn)行批評。心理學(xué)認(rèn)為，人在完成一個行為之后，依據(jù)個性不同或快或慢，會在很短的時間之內(nèi)就開始給自己的行為合理化，找借口。比如明明酒后駕車碰了一個人，當(dāng)交警來的時候，我會說有人當(dāng)時勸酒，我就喝了一杯了，等等。這就是行為合理化。所以一定要在第一時間，在他來不及進(jìn)行行為合理化思維的時候，就要開始對他進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。

第二，崗前培訓(xùn)。對于一個在自我粉碎過程當(dāng)中產(chǎn)生了負(fù)性情緒的人，當(dāng)他開始從事一個崗位的時候，之前要給他解釋為什么這么做。

第三，制造競爭。制造競爭最好是公開的，讓這個人隨時明白自己在這個企業(yè)當(dāng)中，在所有的新人當(dāng)中處在一個什么位置。A大隊采取的方式是100分，每人100分，扣完走人，A大隊采取的方式是末位淘汰。

2.角色扮演

當(dāng)一個人自我粉碎過程完成以后，開始要促進(jìn)他，讓他去體會新的角色。要促使你的員工開始他的角色扮演。這個角色扮演有兩個層面，成才在行動層面做得很好，起碼像模像樣，端著把槍沖了進(jìn)去，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的隊長已經(jīng)不知所蹤之后，還拿著對講機(jī)呼叫：你在哪兒，你在哪兒。但接下來在心理層面的角色扮演失敗了、害怕了，突然之間他放棄了任務(wù)，縮在地道里面，開始叫許三多。

?角色扮演的層次

角色扮演有兩個層次：行為層次和心理層次。行為層次是我們看得見的，把一個崗位、一個角色扮演得像模像樣容易，但是在內(nèi)心深處對這個崗位有深刻地理解，有這種感性的理解很難。

?角色扮演的促進(jìn)方式

為了讓我們的員工能夠在一個崗位上扮演好角色，這時候我們要進(jìn)行三個方面的促進(jìn)：第一個方面角色說明，我們要跟他說這個角色是怎么回事兒。A大隊的操作是在角色扮演失敗之后，才對他進(jìn)行說明，只給他一次機(jī)會而已。第二個方面是正強(qiáng)化，如果一個員工做出了一些在決策上適宜的行為，要在第一時間給予褒獎，并且把褒獎的過程變成強(qiáng)化的過程，跟他說為什么被褒獎，最好是公開說。第三個方面是及時總結(jié)，一次角色扮演結(jié)束之后，他在崗位上扮演這個角色一段時間之后，我們要對他進(jìn)行總結(jié)，告訴他什么做得對，什么做得不對。總結(jié)在心理學(xué)上的意義實際上就是一個認(rèn)知強(qiáng)化和行為矯正。

3．心理契約

這個最重要，首先不是任何一個企業(yè)組織都配讓員工跟他建立心理契約的。

在不間斷的指導(dǎo)，同僚之間的相互促進(jìn)的過程當(dāng)中，一個人對這個組織、對這個崗位的理解越來越深刻，在持久不間斷的角色扮演正強(qiáng)化之下（比如角色扮演稍息立正，為什么每天早晨都要出早操，這就是一個不間斷的角色扮演過程），對角色的扮演持之以恒，加上足夠持久的行為正強(qiáng)化，最終將導(dǎo)致心理契約的出現(xiàn)。

心理契約不是經(jīng)濟(jì)契約，你給他多少錢、給他加薪，他遇到一個給他薪水更高的組織可能他就跳槽了。他遇到一個掙錢更多的崗位，他可能就改行不干了，這是經(jīng)濟(jì)契約。心理契約就是我就是這個崗位，我就是這個角色，我就是這個組織的一分子，這個組織打在我身上的烙印，洗都洗不掉。比如許三多脫了軍裝，摘了軍帽，帶上墨鏡，還是軍人，除了這個角色，他沒有別的角色可扮演。

當(dāng)一個人跟一個崗位、一個角色、一個組織形成高度依存，這時候心理契約出現(xiàn)了，只有這種心理契約能讓一個組織成員有真誠的忠誠感，有純粹的忠誠感。心理契約的形成，與組織文化高度正相關(guān)。

對一個新員工的鍛造，什么時候把他從一個新兵變成一個骨干，從招募、組織融入，給他進(jìn)行指導(dǎo)、制造偽交流，讓他融入組織的局部等等，這些都是技術(shù)手段。讓他理解這個組織，理解這個崗位，理解這個角色等等，進(jìn)行不間斷的行為正強(qiáng)化，但是最終的目的是不光要讓他角色扮演成功，最終的目的是要讓他形成對組織、對崗位、對角色的心理契約，只有這個心理契約形成了，這個員工的職業(yè)化過程才算完成。

當(dāng)然，這種心理契約在一定的年齡段可能才感覺得到。人有一種心理疾病的高發(fā)階段，就是一個人剛退休的時候，尤其一個人剛從領(lǐng)導(dǎo)崗位退休的時候，特別明顯，因為那個時候心理契約被瞬間剝奪。

第三講 團(tuán)隊的塑造——打造“黑盒—熱力團(tuán)隊”(上)

一、什么是團(tuán)隊

團(tuán)隊這個詞現(xiàn)在很流行，很多人說團(tuán)隊就是一群人，但是一群人真的就是團(tuán)隊嗎？早上上班，公共汽車站上有一群人，大家都有一個共同的動機(jī)，但我們就是一個團(tuán)隊嗎？大家的共同動機(jī)特簡單，等車來、上車，但不是一個團(tuán)隊。

一個團(tuán)隊不僅是一群人，不僅要有共同的動機(jī)，而且里面的每一個成員都要有角色，一個團(tuán)隊還必須有一個相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，才稱之為團(tuán)隊。當(dāng)然，團(tuán)隊也有它自己的演化周期，但這個演化周期不是我們本課的重點。很多人研究團(tuán)隊，有的人用兩個緯度給團(tuán)隊分類：一個是成員關(guān)系穩(wěn)定不穩(wěn)定，一個是任務(wù)導(dǎo)向是高還是低。成員關(guān)系穩(wěn)定，就是這個團(tuán)隊的人員很少變化，撐死了有個替補(bǔ)什么的，但是從教練到隊員基本上都是固定的。不穩(wěn)定就是經(jīng)常換，比如交響樂隊，小號手今天是張三，明天換成李四，也不會有什么太大的問題，尤其是施工隊，今天泥瓦工是張三，明天是李四。這叫不穩(wěn)定。

高任務(wù)導(dǎo)向，在心理學(xué)上就是目標(biāo)要特別炙熱，所有的團(tuán)隊成務(wù)：我們要把它完成。對于組織來說，最有研究價值的是成員關(guān)系穩(wěn)定，且高任務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊，因為團(tuán)隊人員穩(wěn)定，有一個明確的目標(biāo)，我們組織就需要這樣的團(tuán)隊。很多人都去研究團(tuán)隊，而且在研究的過程當(dāng)中，他們往往會突出任務(wù)導(dǎo)向。

二、熱力團(tuán)隊與黑盒團(tuán)隊

1.什么是熱力團(tuán)隊

有人提出熱力團(tuán)隊的概念。熱力團(tuán)隊就是每個人的動機(jī)水平都非常強(qiáng)。

動機(jī)水平就是特別想干點什么。我不是特想干點什么，這是一個低動機(jī)水平。熱力團(tuán)隊的每個成員的動機(jī)水平都很強(qiáng)，而且每個成員的動機(jī)大體一致，有一個共同的目標(biāo)，目標(biāo)是清晰的，任務(wù)往往是艱巨的，但是因為動機(jī)水平很強(qiáng)、很強(qiáng)烈的，所以動機(jī)難以持久，所以這個任務(wù)往往是短期的，規(guī)模通常都不大。

一個足球隊，一上場就是一個熱力團(tuán)隊，人員相對穩(wěn)定，除非被紅牌罰下，除非換人，但起碼這一場下來，人員相對穩(wěn)定，目標(biāo)很清晰，要進(jìn)球、要贏球。當(dāng)然了，在某些國家，足球隊的目標(biāo)不是進(jìn)球和贏球，而是把假球踢得像真的。但基本上它的目標(biāo)是穩(wěn)定的，短期艱巨、贏球不容易，就90分鐘。大家看足球的時候經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)場上這些球員在踢，場邊上一般都站著一人，比球員還著急。他站在場邊上大聲喊叫，指揮隊員，那是教練。教練在管理，誰到誰的位置，誰該往哪兒穿插。還有一個人，裁判球在哪兒他在哪兒，得跟著，不管不行，他身上揣著黃紅兩張牌。還有一些人也特忙，球只要一接近邊界，這幫人就扒底下尋。

熱力團(tuán)隊需要密集管理，因為熱力團(tuán)隊在締造的時候，就沒想過管理問題。2.什么叫黑盒團(tuán)隊

有人說密集管理這事，當(dāng)老板的都忙，每天生活很豐富，哪有時間老盯著團(tuán)隊，要是有一個不用我管，它還能運作很好的團(tuán)隊就好了，于是又提出了一個概念，叫黑盒團(tuán)隊。

搞IT的人都知道什么叫黑盒，這一程序塊是黑盒，那邊一數(shù)據(jù)進(jìn)去，這邊一數(shù)據(jù)出來。還有一種黑盒，屠宰場里經(jīng)常看見的，這邊整豬進(jìn)去，那邊罐頭出來，那是黑盒。要是一個團(tuán)隊是一個黑盒團(tuán)隊，不需要過多的干預(yù)和管理，而且能夠自行化解分歧、保持團(tuán)結(jié)，能夠自行調(diào)整行動方向。可以把他投入到一個環(huán)境當(dāng)中去，這個環(huán)境可能一個陌生的城市，這個團(tuán)隊一進(jìn)入這個陌生的環(huán)境，就開始想應(yīng)該先占領(lǐng)哪一塊市場，我在這個城市當(dāng)中，需要做點什么等等。他會自行調(diào)整行動方向和節(jié)奏。在復(fù)雜的環(huán)境中，他能夠保持競爭力，不會因為環(huán)境一惡劣，團(tuán)隊就垮了。

因為對它不管理，意味著很少對他激勵，不激勵，但他自己還得保持競爭力。另外這個團(tuán)隊不能半途就叛變，他必須始終致力于目標(biāo)。這個目標(biāo)是上級給他的，或者是他在一個環(huán)境當(dāng)中自己挑選的，但是得對這個組織有利。這就是黑盒團(tuán)隊。

三、“熱力——黑盒團(tuán)隊”的角色構(gòu)成

1.理想的完美團(tuán)隊

還有的人貪心不足，又想要是有一個團(tuán)隊，它既是黑盒團(tuán)隊，還是熱力團(tuán)隊，多好。這樣的團(tuán)隊是存在的。他的目標(biāo)不但炙烈，而且不需要過多的管理。這是個理想的完美團(tuán)隊。團(tuán)隊在任何惡劣情況下都保持明確的目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行自我管理、自我激勵，以極高的動機(jī)水平始終致力于達(dá)到目的。

以前設(shè)計MAC電腦的那個喬布斯團(tuán)隊，就是典型的黑盒熱力團(tuán)隊。還有有一部電影叫《飛越瘋?cè)嗽骸罚@得了五項奧斯卡獎，獲得六項金球獎大獎。它的拍攝團(tuán)隊也是一個熱力團(tuán)隊，它又確實是一個黑盒熱力團(tuán)隊。

2．史上最牛黑盒——熱力團(tuán)隊

大家都看過《PrisonBreak》,里面有一個叫Michael的人，他的哥哥被人誣陷，殺了副總統(tǒng)的弟弟，馬上就要被執(zhí)行死刑了，但是這個弟弟，也就是這個Michael，他覺得他哥哥是被冤枉的，他必須想方設(shè)法把他救出來。他是一個建筑設(shè)計師，他知道監(jiān)獄的設(shè)計圖，他把那個設(shè)計圖用刺青的方式紋在自己身上，他要幫他哥越獄，這是他的長期目標(biāo)。他實施了一次銀行搶劫，進(jìn)入了跟他哥哥同樣的一所監(jiān)獄。

在進(jìn)入這個監(jiān)獄之前，他把這個監(jiān)獄當(dāng)中的每一個囚犯都做了背景研究。其中有兩個人，一個是老人，這個老人在監(jiān)獄外面藏了一筆巨款，老人被抓進(jìn)了監(jiān)獄，這筆巨款都不知道在哪兒了，這個老人能給Michael和他的哥哥林肯提供越獄之后的逃跑資金。另外一個人是一個黑手黨頭目，這個人名下有一家飛機(jī)公司。在監(jiān)獄外面，一旦他加入了越獄隊伍，他能夠給他們提供飛機(jī)，讓他們坐著飛機(jī)飛到國外去。他的長期目標(biāo)、短期目標(biāo)異常清晰。

Michael打算在這個Fox-River（狐貍河監(jiān)獄）里組成一個越獄小組，這個越獄小組的每個人都扮演著自己的角色。黑盒熱力團(tuán)隊很獨特，首先它必須是黑盒，沒人在監(jiān)獄外面給他們提供指導(dǎo)、管理和激勵。這個監(jiān)獄的外部環(huán)境極端惡劣。這個黑盒熱力團(tuán)隊的每一個人都有炙烈的動機(jī)，而且動機(jī)是統(tǒng)一的：越獄，跑出去。

3.黑盒——熱力團(tuán)隊的角色構(gòu)成

比較著名的雷迪斯?貝爾賓（MeredithBelbin）的團(tuán)隊角色論，另外一個比較著名的經(jīng)常在培訓(xùn)講座當(dāng)中看到的叫團(tuán)隊角色輪盤。不管是角色輪盤，還是貝爾賓的團(tuán)隊角色論，首先一個團(tuán)隊由若干角色組成。根據(jù)梅雷迪斯?貝爾賓（MeredithBelbin）在英國亨利（Henley）管理研究中心為期8年的實證分析，成功的黑盒——熱力團(tuán)隊包括9種角色：領(lǐng)導(dǎo)者、實干家、推動者、監(jiān)督者、聯(lián)絡(luò)人、智多星、凝聚者、完美主義者、專家。一個團(tuán)隊只有這九種角色都具備，起碼具備其中的基礎(chǔ)角色，而且扮演這些角色的人把角色扮演好，這個團(tuán)隊才有成功的可能性。在這幾個角色中，領(lǐng)導(dǎo)者是基礎(chǔ)決策，實干家就是干活的，推動者時時把這個團(tuán)隊的目標(biāo)往前推進(jìn)，有監(jiān)督者，使這個團(tuán)隊不出簍子，智多星給出主意的。這是五種基本的團(tuán)隊角色。在一個黑盒熱力團(tuán)隊當(dāng)中，起碼要保證這五種角色存在。不是每一個黑盒熱力團(tuán)隊，都需要聯(lián)絡(luò)人，因為有些團(tuán)隊的環(huán)境是一個封閉環(huán)境，比如狐貍河監(jiān)獄，不需要外聯(lián)，在監(jiān)獄內(nèi)部，確實不缺乏外聯(lián)，不需要凝聚者。有些團(tuán)隊不需要凝聚者和完美主義者，很多完美主義者和監(jiān)督者本身就是一個人，但是每一個團(tuán)隊都需要一些專家。

4．什么人能勝任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者

我們現(xiàn)在用貝爾賓的團(tuán)隊角色理論來分析一下狐貍河監(jiān)獄越獄小組里面每一個人扮演的角色。首先，Michael這個領(lǐng)袖不光在里邊扮演著領(lǐng)袖，時不時地還客串一下其他的角色，他也干活，他也往前推動計劃，而且在整個計劃的最開始，就是Michael一個人推動的，他還經(jīng)常出主意，沒有人比他聰明；同時他是建筑專家，他知道整個監(jiān)獄里面的結(jié)構(gòu)和構(gòu)造，他知道怎么才能跑出去；他還要做設(shè)計；同時他還做了一些外聯(lián)工作，比如跟狐貍河監(jiān)獄的監(jiān)獄長建立私人感情，然后獲得了狐貍河監(jiān)獄的美麗的監(jiān)獄醫(yī)生的幫助，最后那個監(jiān)獄醫(yī)生嫁給了他。

Michael作為一個黑盒熱力團(tuán)隊領(lǐng)袖，他身上出現(xiàn)了哪些典型的領(lǐng)袖行為。第一，他的長期目標(biāo)清晰，要越獄，為那個目標(biāo)做的計劃紋在身上了，他得把這個技術(shù)優(yōu)勢展示給每個人看。他的短期目標(biāo)也非常清晰，現(xiàn)在需要拉誰入伙，其中那個老人，他在監(jiān)獄外面藏有重金，能夠幫我們提供逃跑經(jīng)費。那個黑手黨在外面有一個飛機(jī)公司，這個飛機(jī)公司能給我們提供一架飛機(jī)，帶我們?nèi)猓拈L短目標(biāo)非常清晰，并且愿意把自己的技術(shù)優(yōu)勢展示給別人看。

在這個過程當(dāng)中，Abruzzi拿著一個大剪刀，把Michael兩個腳趾切掉，在這種情況下，Michael的哥哥生氣了，說一定要殺了他，要替弟弟報仇，但是這時候我們看到，Michael作為一個團(tuán)隊領(lǐng)袖，他的目標(biāo)清晰到絕不被情緒所左右，對方嚴(yán)重傷害了他，但是他的目標(biāo)是越獄。而Abruzzi這個人對他的目標(biāo)實現(xiàn)是有價值的，他說服了他暴怒的哥哥，說：如果你把他殺了，你就把我們兩個越獄的希望給殺了，所以你不能殺他。

想想在我們的企業(yè)組織當(dāng)中，營造一個黑盒熱力團(tuán)隊，要給這個黑盒熱力團(tuán)隊找一個潛在的領(lǐng)袖作為培養(yǎng)對象，我們要找的這個人長短期目標(biāo)要總能保持清晰，哪怕被嚴(yán)重傷害了，哪怕已經(jīng)憤怒了，哪怕已經(jīng)悲傷了，他也不被情緒所左右。他的長短期目標(biāo)非常清晰，不沖動、不情緒化、善于做決策，明確自己的強(qiáng)項，并展示給別人看。Michael自信但不極權(quán)，他善于交流歸納和鼓勵，兩句話就把自己的哥哥勸住了。

總之，對長、短期目標(biāo)總能保持清晰判斷；喜歡決策，但并不沖動；明確自己的強(qiáng)項并展示出來；自信，但不極權(quán)；善于交流、歸納和鼓勵的人能勝任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

5．什么人能擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊推進(jìn)者

那個殘忍的Abruzzi，黑手黨黨魁落難了，他在這個監(jiān)獄當(dāng)中被判120年徒刑，到死也出不去，但是他肯定想出去，那個把他送進(jìn)監(jiān)獄的證人，他恨得咬牙切齒，一定要出去殺了他。他這兩點動機(jī)，跟Michael的越獄動機(jī)不謀而合。Abruzzi在《越獄》里面，在這個黑盒熱力團(tuán)隊當(dāng)中，扮演的角色也很多，但是首要角色是推進(jìn)者的角色。他總是在關(guān)鍵時刻站出來，把陷入僵局的計劃向前推進(jìn)。這個黑手黨黨魁開始跟Michael的關(guān)系并不好，甚至親手傷害了Michael，可是有一天這個黨魁發(fā)現(xiàn)，那個叫Michael的小伙子身上有一個圖，他那個優(yōu)勢沒人能替代，他知道怎么能幫我跑出去，這時候我們看到，Abruzzi意識到Michael的計劃于己有利的時候，首先他采取的是一個積極態(tài)度是：我要加入，我的加入對你的計劃有利。因為他在這個監(jiān)獄里有特權(quán)，他用自己的黑手黨人脈，給監(jiān)獄的獄警行賄，他在監(jiān)獄當(dāng)中掌管著囚犯勞動團(tuán)，他在里面有特權(quán)、有實力，有很多嘍羅愿意跟著他，聽他的命令。他知道自己有飛機(jī)，可以幫所有人逃跑，雖然他和Michael的私人關(guān)系并不好，但是當(dāng)他知道Michael這個團(tuán)隊領(lǐng)袖現(xiàn)在還是光桿司令，所以他采取了積極參與的態(tài)度，把Michael的計劃向前推進(jìn)了一大步。

當(dāng)Michael陷入另外一次監(jiān)獄里面的囚犯之間的沖突的時候，一個狠呆呆的、惡貫滿盈的惡棍打算傷害Michael的時候，Abruzzi在第一時間毫不猶豫的站出來，跟Michael站在一起，把對方一頓暴打，他出去跟Michael說：我們以前有點誤會，現(xiàn)在我能不能加入你的計劃？他以自己的加入?yún)⑴c推動了Michael整個越獄計劃向前發(fā)展，他身上表現(xiàn)出推進(jìn)者的第一個特征：主動參與、積極給予。而且這個人很野蠻，因為他野蠻，所以他無所顧忌，敢想敢干。

當(dāng)這個Michael要在監(jiān)獄里開始挖地道的時候，Michael發(fā)現(xiàn)只有一個房間，建立在這個監(jiān)獄里面的管道上面，那就是獄警休息室。作為一個囚犯，怎么進(jìn)入獄警休息室，并且長期時間地挖地道而沒有人發(fā)現(xiàn)，在這個計劃向前的推進(jìn)遇到阻礙時，Abruzzi知道自己有特權(quán)，能夠掌管監(jiān)獄里邊的勞動團(tuán)，他就可以去施工。因為他無所顧忌，只重結(jié)果，不重手段，他提出了一個沒有人敢想的想法，他打算在監(jiān)獄里放火。他說：我把那個獄警休息室放火給燒了，燒了之后，我們不是能進(jìn)去裝修了嗎？進(jìn)去裝修的時候，我們就能在那里打地道了。Abruzzi提出了這個計劃，而且執(zhí)行了這個計劃，真的就帶著自己的監(jiān)獄勞動團(tuán)進(jìn)去賄賂獄警，讓他們進(jìn)去裝修。在整個團(tuán)隊一籌莫展的時候，又是Abruzzi，這個黑手黨黨魁，把整個越獄計劃往前推進(jìn)了一大步

第四講 對團(tuán)隊的塑造——黑盒—熱力團(tuán)隊（下）

總之，能擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊的推進(jìn)者的人，首先他的動機(jī)水平非常強(qiáng)；喜歡競爭和挑戰(zhàn)，別人不行我行，他主動對于整個團(tuán)隊的計劃采取積極參與的態(tài)度；他的現(xiàn)場控制欲強(qiáng)但不持久（因為如果他的現(xiàn)場控制欲很持久，將威脅到領(lǐng)袖）；他重結(jié)果不重過程；他稍顯魯莽，但他敢想敢干。作為推進(jìn)者，他必須得是個拼命三郎，而且很自負(fù)，但未必自信。作為團(tuán)隊的推進(jìn)者，你說話別人得當(dāng)回事兒，如果你位卑言輕，說話領(lǐng)袖連聽都不聽，你怎么能夠把這個團(tuán)隊的計劃往前推進(jìn)？這個Abruzzi不一樣，他在監(jiān)獄里有實力、有特權(quán)，他說話是有分量的，所以他有理由自負(fù)。當(dāng)然，這樣的人，因為重結(jié)果不重過程，因為敢想敢干敢說話，這樣的人會有一些性格上的缺陷：急脾氣、傲慢、愛挑釁、沖動。這是一個典型的團(tuán)隊的推進(jìn)者的形象。

6.什么人能作為團(tuán)隊監(jiān)督者

有了領(lǐng)袖，有了推進(jìn)者，還缺監(jiān)督者。T-Bag，終身監(jiān)禁，這個人，沒人喜歡他，他也沒打算在任何人的心目當(dāng)中當(dāng)好人。因為是終身監(jiān)禁，他也想越獄，但是他是賴進(jìn)這個團(tuán)隊的，這個團(tuán)隊沒人喜歡他，所以他必須得防止被團(tuán)隊拋棄。他在這個狐貍河監(jiān)獄越獄小組當(dāng)中扮演了兩個角色，大家不要以為他這人不可愛，其實他是一個個性最鮮明的角色，扮演了兩個，第一個是監(jiān)督者，第二個是智多星。

他一加入這個團(tuán)隊，就仿佛是一根鞭子，他敢于指責(zé)所有人，每當(dāng)這個團(tuán)隊執(zhí)行越獄計劃，不管是出現(xiàn)了客觀上的困難，還是出現(xiàn)了主觀上的困難，他都是第一個跳出來的，說：你得越獄，你不越獄我殺了你，他采取威脅的方式，他永遠(yuǎn)是第一個跳出來的，不管在什么情況下，他不允許任何人怠慢自己的動機(jī)，因為他自己想越獄！當(dāng)團(tuán)隊出現(xiàn)了一些有可能威脅到目標(biāo)的情況的時候，有可能這件事情一出現(xiàn)，越獄這個計劃就必須擱淺了。當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時候，這個T-Bag又是第一個跳出來，敢于忤逆團(tuán)隊當(dāng)中的每一個人，他敢于得罪每一個人，然后把團(tuán)隊的目標(biāo)校正，確保團(tuán)隊的目標(biāo)得以執(zhí)行。因此，他是一個團(tuán)隊的監(jiān)督者，執(zhí)行的是對內(nèi)監(jiān)督、對外監(jiān)督。

對內(nèi)，他作為一個團(tuán)隊的監(jiān)督者，他用語言威脅，用刀子威脅，他說：你必須把我?guī)С鋈ィ绻悴话盐規(guī)С鋈ィ沂遣辉诤醵鄽讉€人的，他用個人動機(jī)督促著整個團(tuán)隊的團(tuán)體的動機(jī)。而且這個人敢于直接去對抗領(lǐng)袖，在領(lǐng)袖面前他敢說話，敢于跟領(lǐng)袖說反對意見，敢于反對團(tuán)隊當(dāng)中的任何成員，任何人想勸阻他：沒門。

對外，他也執(zhí)行監(jiān)督的角色。有一次在狐貍河監(jiān)獄發(fā)生了一次監(jiān)獄暴動，獄警和所有的囚犯，產(chǎn)生了激烈的、直接的肢體沖突，大家打成一團(tuán)。在這種情況下有一個獄警偶然之間發(fā)現(xiàn)了他們的地道口，當(dāng)這個獄警發(fā)現(xiàn)了地道口之后，有人有婦人之仁，說：Michael，作為領(lǐng)袖你不能殺他，他要讓那個獄警保證出去后保證不說，什么都沒看見。這句話能相信嗎？一旦這個獄警出去，回到他的工作崗位上，他可能不報告嗎？Michael相信了他，甚至連Abruzzi這樣的黑手黨黨魁也只說：我知道你是誰，你出去別說，你說出去我們也不會放過你。這樣的行為管用嗎？沒有保障！哪怕這個獄警害怕了，他有一定的概率可能不說，但是也很難保證，一旦他說出去，對這個小組就是滅頂之災(zāi)。這種情況下，整個團(tuán)隊所有成員都拒絕要殺這個獄警，他們這種拒絕，有可能對整個團(tuán)隊的目標(biāo)產(chǎn)生滅頂?shù)臍缧浴?/p>

這時候監(jiān)督者T-Bag說：我要殺了他，我必須殺了他。他開始跟領(lǐng)袖說：你讓我處理就完了。被拒絕后，他跟著這個獄警出去，最終完成了監(jiān)督職責(zé)，把這個獄警給滅口了。滅口以后至少能夠確保他們的越獄計劃沒有潛在的威脅。

那么，到底什么人能當(dāng)團(tuán)隊的監(jiān)督者？

第一，這個人必須理性、冷酷，不被情緒、情感所左右。只要是面對團(tuán)隊目標(biāo)，判斷的標(biāo)準(zhǔn)就一個：對目標(biāo)有利還是對有害。這是同時唯一判斷的標(biāo)準(zhǔn)。他沒有憐憫，他善于判斷和評估，三思而后行，不沖動。

T-Bag敢于表達(dá)不同意見，敢于當(dāng)著所有團(tuán)隊成員的面，對領(lǐng)袖激烈的表達(dá)不同意見，可容忍的缺陷：不主動、刻薄、缺乏想象力和創(chuàng)意。

這是一個完美的團(tuán)隊監(jiān)督者。不管是對內(nèi)進(jìn)行動機(jī)強(qiáng)化，還是對外排除潛在的威脅，他都是失為一個卓越的監(jiān)督者。

7．誰才是團(tuán)隊智多星

當(dāng)然，T-Bag不僅僅是個監(jiān)督者，他還有另外一個角色，他還是這個團(tuán)隊的智多星。他出完了主意，他沒沖在第一刻，當(dāng)團(tuán)隊成員正在房間里邊挖地道，突然之間獄警來到了獄警室，他迅速化險為夷。我們可以看到這個T-Bag作為團(tuán)隊智多星的價值。有一次他們這個團(tuán)隊出現(xiàn)經(jīng)費緊張，急需500美元，但是在監(jiān)獄里，哪去找這500美元。這個時候T-Bag出主意，說：我們現(xiàn)在唯一找到500美元的方式，就是去參加賭博。他不但出主意，而且告訴大家：我賭博可棒了，全國沒幾個打牌玩得過我的。最后，500美元到手。

那么，為什么說他是智多星，而不是推進(jìn)者？他和Abruzzi區(qū)別在哪兒。Abruzzi說：我們把那放把火，然后咱們進(jìn)去裝修，他就去賄賂獄警，然后大家就進(jìn)去裝修，他去執(zhí)行，自己出的主意自己還能執(zhí)行。但是T-Bag，他自己出了一個主意，說：咱去賭博吧，我賭博賭得特好，然后他真要開始上賭桌，真要開始去打牌的時候，他把團(tuán)隊的另外一個成員頂在前頭，一旦他贏了，對方那個賭徒很兇惡，那個成員就頂在前頭去贏他牌，他配合就行了。因此，在執(zhí)行的時候，他不是沖在第一個，這就是一個智多星的行為。果然，計劃成功了，他們贏了那500美元，那500美元贏過來之后，T-Bag遠(yuǎn)遠(yuǎn)地躲在后面，他出了壞主意，得罪堵桌上對面那個人卻是他們團(tuán)隊的另外一個成員，這就是一個智多星：出主意可以，辦事我靠后。

智多星還有一個特征就是他冷靜，在極端狀況下他能保持冷靜，在需要他出現(xiàn)靈機(jī)一動，咬牙跺腳也得想出主意來。當(dāng)大家正在獄警休息室里面挖地道，正在忙得不亦樂乎的時候，兩獄警正在討論一個球隊的名字，這是計劃外情況，一般獄警不來，為了問一球隊的名字，獄警就跑門口來問別人。

當(dāng)時獄警和正在越獄的囚犯就隔一道門。T-Bag開始想不起來，說：我不打橄欖球。獄警說：你要想不起來沒事，我進(jìn)去問他們，反正里頭有一個叫Michael的人很聰明，整個監(jiān)獄都知道。獄警伸手就把門拉開了，里面所有的團(tuán)隊成員都看見那只獄警的手，眼看這個計劃要斷送了，就在這一瞬間，智多星立刻靈機(jī)一動，創(chuàng)意就來，立刻化險為夷。他說：獄警，對了，叫俄亥俄州立。獄警說：看來你這個人還是有點用嘛。咣當(dāng)一聲，門關(guān)了，里面的整個團(tuán)隊的成員被保護(hù)了。這就是T-Bag作為一個智多星的典型行為。

如果你打算組成一個黑盒——熱力團(tuán)隊，你怎么在自己的員工當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個智多星？首先這人有創(chuàng)意，經(jīng)常會胡思亂想；他腦子里經(jīng)常出各種各樣的主意；而且這個智多星不能是一悶葫蘆，有主意就得說出來；他還得積極參與、不甘寂寞（你們都沒主意了吧，你們都不知道哪兒找這500美元了吧，他特志得意滿的往那里一坐，說我有主意，他希望獲得極大認(rèn)可，在全國只有5個人玩牌能跟我一拼。我去賭，一定能把這經(jīng)費給你們贏回來）。但是這樣的智多星，他同樣伴隨著一些性格缺陷，他不但缺乏自我批評，甚至不希望被別人批評，他自負(fù)、執(zhí)行力低，他指手劃腳，出主意成，你讓他沖在第一個，夠嗆（真正去贏這500美元的時候，T-Bag遠(yuǎn)遠(yuǎn)地躲在后面，他才不當(dāng)這得罪人的事），另外，他人緣不好，他時時刻刻透著自己比別人聰明，誰會跟這樣的人保持長期的良好的人際關(guān)系，所以他人緣不好。

8.誰能勝任團(tuán)隊實干家？

一個團(tuán)隊當(dāng)中，不光要有以上這四種角色，還得有干活的人，干活的人是這個團(tuán)隊當(dāng)中的基礎(chǔ)角色。越獄小組當(dāng)中，不乏干活的人，有挖土的、有望風(fēng)的。

第一個角色Sucre，Sucre跟Michael住在同一間牢房里，Michael挖洞，他望風(fēng)，而且去獄警休息室挖洞的時候，他干活很賣力氣。另外一個是C－Note，在賭博的時候，被T-Bag推在前排，當(dāng)排頭兵，他會給整個團(tuán)隊提供各種各樣的小物件，他在監(jiān)獄里有自己的一套走私系統(tǒng)、走私網(wǎng)絡(luò)，開始Michael想裝糖尿病的時候，所有的藥都是C－Note提供的。

Lincoln也是一個暴力專家，一旦有人威脅Michael到一定程度了，出來捍衛(wèi)Michael，永遠(yuǎn)是他的親哥哥。

另外是David，David本身是盜竊專家，為了籌集那500美元，David曾經(jīng)出過力，他去偷獄警手腕上的一塊金表，然后偽裝嘔吐，偽裝自己出現(xiàn)疾病。這些都是越獄小組里面的實干家。黑盒熱力團(tuán)隊里面的實干家是善于執(zhí)行并且喜歡執(zhí)行，這樣的人不喜歡角色，讓他拿主意他未必拿得出來，你讓他干活他就踏踏實實干，不喜歡投機(jī)，他腳踏實地。像Sucre這樣的人，在那種極端狀況下，獄警來了，他能想起那球隊的名字嗎？他一點脾氣都沒有。

曾經(jīng)有一個實干家，他就是Lincoln，Michael的親哥哥。有一次他站在和T-Bag同樣的位置上，背后是門，里面正在熱火朝天的挖地道。兩個獄警走過來，T-Bag的應(yīng)對方式是，拍著腦袋想主意，想出主意，化險為夷。而Lincoln當(dāng)時想的是：攔著那個獄警，說：你不能進(jìn)去。獄警說：我憑什么不能進(jìn)獄警休息室，你們在里頭裝修，捱著我什么事了，我進(jìn)去怎么著？Lincoln當(dāng)時采取的方式是：迎面一拳，把這個獄警打倒在地，然后撲在他身上一頓暴打，直到被一群獄警按倒在地，然后被關(guān)了禁閉。他很傻，用的方式非常的傻，他不會想辦法。

但是這樣的人專注、有責(zé)任感，善于執(zhí)行，并喜歡執(zhí)行，他照章辦事。他們可以容忍的缺陷是：教條、不靈活。不靈活的人腳踏實地，他真去干事，他做事的時候你是信得過他的，這是團(tuán)隊的實干家。在一個黑盒熱力團(tuán)隊當(dāng)中，不能各個都是抖機(jī)靈的，必須得保證有一定水平的干實事的成員按比例存在。

總之，一個成功的團(tuán)隊，未必是那個擁有最高智商的團(tuán)隊，只能是那個擁有最佳角色配置的團(tuán)隊。這些實干家未必聰明，但是他們在團(tuán)隊配置當(dāng)中是有價值的。

9.團(tuán)隊“專家”的兩面性

一個團(tuán)隊必須要有專家，除非你這個團(tuán)隊是應(yīng)對的那種特別簡單的重復(fù)性的動作，不然這個團(tuán)隊里最好有專家。越獄小組當(dāng)中的人個個是專家，有建筑專家、有賭博專家、有暴力專家、有偷竊專家，等等。個個是專家，如果你需要給這個團(tuán)隊派一個專家，你派一個什么樣的專家，專家和黑盒熱力團(tuán)隊之間的作用未必是積極的，有些專家高自我，有些專家不切實際，這樣的專家進(jìn)入一個再好的團(tuán)隊，都只會添亂，不會幫忙。

在中國革命史上，就曾經(jīng)來過這么一位專家，在他沒來之前，咱農(nóng)村包圍城市打得紅紅火火，但是這個從蘇聯(lián)派來的共產(chǎn)國際的革命專家一來，他認(rèn)為蘇聯(lián)紅軍的經(jīng)驗是先占領(lǐng)大城市，中國紅軍的經(jīng)驗也應(yīng)該是先占領(lǐng)大城市。這個專家就帶領(lǐng)著穿著草鞋、背著步槍的中國紅軍開始了對大城市的攻擊。這個教條專家就是李德。他是一個比較狹隘的專家，只把他自己的經(jīng)驗當(dāng)經(jīng)驗。

如果你想給團(tuán)隊派一個專家，又想起到積極作用，你必須派一個技術(shù)觀點通用，而且允許團(tuán)隊失誤，專家比較寬容，他能夠提真正的腳踏實地，建立在客觀基礎(chǔ)上的主意，這個時候這個專家是起積極作用的。

五、組織對黑盒——熱力團(tuán)隊的支持

黑盒熱力團(tuán)隊不需要密集管理，但是它依然需要組織一定程度的支持。1.給它挑戰(zhàn)，否則它無法存活

如果你組成這樣一個團(tuán)隊，一定不要讓他閑著，黑盒——熱力團(tuán)隊天生就是為了對抗極端壓力的，你就必須要給他一個炙烈的動機(jī)，讓他在壓力當(dāng)中去奮斗。這個團(tuán)隊每個人都個性鮮明，本來都是一群刺猬，你把他們好不容易湊到一塊了，你又不給他們壓力，不給他們一個強(qiáng)烈的動機(jī)，他們很快就會出現(xiàn)內(nèi)部矛盾。

2.給他特權(quán)，特權(quán)就是肯定

比如喬布斯設(shè)計電腦的那個團(tuán)隊，特權(quán)是可以在樓頂上掛海盜旗，用來宣揚他們的叛逆。3.給它名字，名字是榮譽(yù)之源

喬布斯設(shè)計電腦團(tuán)隊還有一個特權(quán)是設(shè)計出來每一個電腦機(jī)芯上，都會刻上設(shè)計者的名字，他們的名字將會隨著他們的作品賣到全世界。特權(quán)是榮譽(yù)感和動機(jī)的來源。

黑盒熱力團(tuán)隊要保持一個炙烈的動機(jī)，如果可能的話給他名字，有了一個名字就有了歸屬感。作為團(tuán)隊成員，有了一個名字，我歸屬于這個名稱下的這個團(tuán)隊，他就會帶給我榮譽(yù)。

4.強(qiáng)化出色團(tuán)隊的績效、獎酬和識別體系

這個時候你要告訴這個團(tuán)隊，什么樣的行為是接受的，什么樣的行為是不接受的，給他一個獎懲體系。

5.提供相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)體系

如果這個團(tuán)隊要執(zhí)行的是一件，他們可能有了最佳的角色配比，但是在相關(guān)領(lǐng)域里面，他們?nèi)狈ο嚓P(guān)技術(shù)，這時候你要給他們提供咨詢和培訓(xùn)，給他們一些能力上的補(bǔ)充。

6.提供設(shè)備預(yù)算等物質(zhì)資源

不是每個團(tuán)隊都有一個會賭博的T-Bag，為了500美元，你必須要給他一定的硬件支持，給他點經(jīng)費。這就是一個組織對黑盒熱力團(tuán)隊的支持。總之，最終取得成功的商業(yè)團(tuán)隊，并不是擁有最高智商，和專業(yè)能力的團(tuán)隊，而是擁有最佳角色組合的團(tuán)隊。

第五講 對文化的塑造——組織文化與愿景

一、愿景的價值——模糊認(rèn)知

（一）如何使愿景具有感染力

馬丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一個夢想），他那段舉世聞名的講演在美國的民權(quán)運動當(dāng)中，感召了很多很多的美國黑人投入到這場運動當(dāng)中，而且同樣感染了很多美國白人投入到這場民權(quán)運動當(dāng)中。所以，愿景是有感染力的。

同樣著名的愿景，還有甘地的非暴力不合作運動，還有一個愿景是前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人提出的，有人問他什么是共產(chǎn)主義，那個蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人用了一個愿景式的表達(dá)，說共產(chǎn)主義就是土豆燒牛肉。那么，怎么才能讓一個愿景獲得感染力？有三個操作方式：

1.要簡短、明確 直指本質(zhì)，比如共產(chǎn)主義就是土豆燒牛肉、我有一個夢想、非暴力不合作，都簡短、明確、直指本質(zhì)。

2.重復(fù)

一遍一遍地說，老說一樣沒勁，那就變著花樣的重復(fù)。拿破侖說過一句話，最重要的修辭方法只有一個：就是重復(fù)。

3.要傳播

但是這種傳播是有技巧的傳播。首先這個愿景必須富有畫面感，富有畫面感才會有感染力。即使沒有畫面感，也要能夠調(diào)動起聽眾的某一種熟悉的記憶中的熟悉的體驗，比如土豆燒牛肉，我們記憶中都有：好吃。第一、第二種方法是社會學(xué)大師古斯塔夫·勒龐說的，他寫了《烏合之眾》一書。什么是畫面感，比如我有一個夢想，我夢想有一天，在佐治亞洲的紅色山岡上，昔日奴隸的兒子和昔日奴隸主的兒子，能并肩而坐、親如手足。第三種方法是創(chuàng)立了催眠術(shù)的心理學(xué)說的，催眠導(dǎo)語兩大要求：第一，要求要有畫面感；第二要求要調(diào)動熟悉的記憶當(dāng)中的感官體驗。

如果你想讓你的愿景獲得感染力，一定要用這三種方式。

（二）愿景的價值

愿景可以感染很多人，愿景還有說明和名片的價值。很多著名的企業(yè)都有明確的愿景。比如麥當(dāng)勞是：進(jìn)軍全球食品服務(wù)業(yè)。柯達(dá)：只要是圖片，都是我們的業(yè)務(wù)。福特：汽車要進(jìn)入家庭。微軟：個人電腦進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。

比如微軟的這個愿景，很有畫面感，就算一個人來自火星，他從來不知道這個體驗，從來不知道這個組織，他也知道微軟是賣軟件的。所以愿景能起到名片說明的作用。這是愿景的價值。

愿景是關(guān)于未來的，未來我要干點什么。如果愿景用來感染別人，就是告訴別人：我期待你們和我一塊，在未來干點什么。愿景必須要具有感染力和凝聚力，它才有存在的價值，不然就是空話。

關(guān)于怎么讓愿景有感染力，前面我們也說了這么多，但是愿景只說了我要干嗎，我希望誰和我一塊干，沒說怎么干。所以，一個組織最開始提出了一個愿景，哪怕這個愿景特別的務(wù)實，這個企業(yè)的愿景就是掙錢，但是掙多少錢，誰掙多少錢，怎么掙錢，掙錢的過程當(dāng)中有什么我們不能干的，愿景沒有說。因此，愿景不具體，愿景是模糊的。

二、組織愿景和組織文化的關(guān)系

（一）組織文化是愿景的具體化 1.愿景需要落實，形成制度

首先，一個組織提出了一個愿景，它就必須把這個愿景落實。比如柯達(dá)說：只要是圖片，都是我們的業(yè)務(wù)。我們能看到它在落實膠卷、沖印等。

2.制度是企業(yè)文化的開端

愿景要落實，但直接落實在行為上的愿景不長久，因為它沒有制度保障。一個長久的愿景，要落實在制度上，而制度是企業(yè)文化的開端。

3.企業(yè)文化的個性體現(xiàn)在制度上 一旦這個企業(yè)形成了自己愿景指導(dǎo)下的制度，這個企業(yè)的每一個員工在里面能體會到很多文化的個性，有創(chuàng)新和冒險、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團(tuán)隊取向、進(jìn)取、穩(wěn)定等。一個員工，在這個企業(yè)當(dāng)中，這個企業(yè)的制度是鼓勵他創(chuàng)新和冒險，還是鼓勵他小心謹(jǐn)慎？這個企業(yè)的制度是鼓勵他大刀闊斧，還是一定要求他注意細(xì)節(jié)，比如說風(fēng)紀(jì)扣要系上，上班時間必須打領(lǐng)帶，襯衫必須沒有褶皺等等。是結(jié)果取向，還是過程取向。在企業(yè)文化中都有體現(xiàn)。

人際取向、團(tuán)隊取向、進(jìn)取、穩(wěn)定等這些個性也體現(xiàn)在制度上。團(tuán)隊取向，比如一個團(tuán)隊是集體主義，不崇尚個人英雄主義，這就是一個團(tuán)隊的取向。當(dāng)制度開始執(zhí)行，每一個人在這個企業(yè)當(dāng)中就會體會到一種文化氛圍。這是組織愿景和組織文化的關(guān)系。

（二）組織文化的定義

杜拉克說：“所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)的愿景、理念、價值觀、歷史傳統(tǒng)和工作作風(fēng)，表現(xiàn)為企業(yè)成員的整體精神、共同的價值標(biāo)準(zhǔn)、同一行為的準(zhǔn)則、習(xí)慣的沉淀、一定的道德規(guī)范和文化素質(zhì)。”

杜拉克的這個概念很全面，羅列了一大堆名詞，幾乎沾邊的都說了，也正是因為什么都沒落下，也正是因為它特別全面，絕對正確，所以等于廢話。它缺乏感染力和流通的力量。

組織行為學(xué)之父斯蒂芬·P·羅賓斯也給組織文化下了一個定義，他說：“組織文化是組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。”

他這個定義特抽象，他描繪了組織文化抽象到只有倆字是關(guān)鍵的：體系，我們發(fā)現(xiàn)原來組織文化是一個體系。

三、組織文化的四個層面

組織文化有四個層面：精神層面、制度層面、執(zhí)行層面和推廣層面，一個優(yōu)秀的組織文化分這四個層面。精神層面就是愿景，你要提出一個斷言式的簡短的、明確的愿景。制度層面必須要圍繞愿景，重點要突出。

（一）精神層面

有史以來，可資考證的最棒的組織文化在中國，這個組織的組織文化一氣呵成，從它建立一直到今天，它的組織文化鮮明、載體異常豐富、膾炙人口，它的載體甚至被很多人改編，但是不管怎么改編，你只要看到或者聽到或者感受到這個組織文化載體當(dāng)中的一個，你立刻就能意識到這個組織是什么。

這個組織就是中國人民解放軍，它的愿景不但明確，而且始終一致反復(fù)宣講。1927年中國人民解放軍建軍的時候，就反復(fù)強(qiáng)調(diào)：我們是工農(nóng)群眾的武裝，要為工農(nóng)群眾打仗。明確提出我要干嗎。1928年它的愿景有點改變但是承襲，它主張為自己、為人民打仗。1945年論聯(lián)合政府，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務(wù)，因為不打仗，那個時候馬上就要聯(lián)合政府了，直到今天的和平年代，依然是緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)，中國人民解放軍的愿景，83年承襲下來，基本沒變，這個愿景始終一致反復(fù)宣講，從1927年講到2010年。而這個組織愿景是精神層面的，但是在執(zhí)行層面和推廣層面，它宣稱：我們是人民的子弟兵，我們是人民的武裝，直扣愿景。這和我們現(xiàn)在很多企業(yè)當(dāng)中的那種企業(yè)文化的表現(xiàn)是不一樣的。我給很多企業(yè)做EAP（員工手頭計劃），經(jīng)常去參加他們的年會。我第一次參加那個企業(yè)的年會，當(dāng)時那個企業(yè)也是宣講他們的企業(yè)文化。他說：我們的企業(yè)文化就是勇于創(chuàng)新、高效執(zhí)行八個字。他們那個董事長在上面宣講他們的企業(yè)文化，宣講企業(yè)文化時他講：創(chuàng)新不是創(chuàng)造，是創(chuàng)造出來，執(zhí)行不是做，而是做大。我當(dāng)時坐在下面一聽痛快，覺得他講得真好。

第二年，很不幸，我又去參加他們的年會，在這個年會上，這個董事長繼續(xù)宣講他們企業(yè)文化的精神層面，也就是他們的愿景是什么。第二年他講如何理解的執(zhí)行，他說：在執(zhí)行的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，不理解的馬上執(zhí)行，在執(zhí)行當(dāng)中理解，在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我一聽，怎么和上一年不一樣。其實企業(yè)的愿景應(yīng)該始終統(tǒng)一的。中國人民解放軍的愿景從1927年一直統(tǒng)一到2010年，始終統(tǒng)一，一氣呵成，他這一年一變。

到了第三年，更不幸，我又去參加了他們的年會。這回年會是董事長和副董事長一起在臺上給大家講企業(yè)文化。董事長說：創(chuàng)新不是讓你不聽話，但執(zhí)行也不是讓你簡單的聽話。我在底下狂暈。我發(fā)現(xiàn)臺上的那個副董事長更暈，副董事長是一個南方人，一個海歸，那董事長他是應(yīng)該聽，還是不聽。董事長一回頭，說：你這個海歸沒文化，中國人都聽得懂，你怎么聽不懂。可見，他這個愿景不突出，連副董事長都沒聽明白。我參加他們?nèi)文陼妇白兞巳巍?/p>

我還給另外一家物流企業(yè)做或EAP服務(wù)，當(dāng)時剛開始出現(xiàn)金融風(fēng)暴，我挺同情那些做企劃的人員的，就是這個企業(yè)的年盈利是用一大堆公式算出來的。做企劃的人算得滿頭大汗，后來算出一個數(shù)：180萬噸。說今年咱們吞吐量為180萬噸，問老總行不行。老總說：180萬噸太少，300萬噸吧。企劃后來跟老總說：我算不出300萬噸，現(xiàn)在金融風(fēng)暴了，各地的商品吞吐量都減小，我們怎么能有300萬噸。他們的老總一瞪眼，說了一句話：怎么做不到，我認(rèn)為物流企業(yè)的金秋來了，尤其是在鐵路運力緊張的情況下，公路運輸?shù)慕鹎飦砹恕Ｎ衣犕炅酥鬀]敢回聲。

第二年，我再去那個企業(yè)的時候，我發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)正在印公司企業(yè)文化的小冊子，所有的員工人手一冊，我拿過來隨便一翻，發(fā)現(xiàn)里面赫然一排燙金大字：集中學(xué)習(xí)兩個金秋。我就覺得這樣的企業(yè)文化、組織文化是拍腦袋拍出來的，三年拍三回，三年變?nèi)巍Ｅ耐暌换兀诙昃图袑W(xué)習(xí)兩個金秋：物流企業(yè)的金秋來了，公路運輸?shù)慕鹎飦砹恕＿@就是我們現(xiàn)在企業(yè)文化的狀態(tài)，跟我們中國人民解放軍的組織文化一對比，大家就知道。

在精神層面，一個組織的組織文化應(yīng)該做到連貫一致，同時重復(fù)，但是別老一模一樣的重復(fù)，一模一樣重復(fù)，很多人聽了幾遍之后，也就沒人愛聽了。重復(fù)時，愿景要突出，要多角度強(qiáng)化。

比如中國人民解放軍的性質(zhì)：中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的，用馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論武裝起來的人民軍隊，是中華人民共和國的武裝力量，是人民民主專政的堅強(qiáng)柱石。它是黨的軍隊，國家的軍隊，人民的軍隊。

宗旨是：緊緊地和人民站在一起，全心全意為人民服務(wù)。這是中國人民解放軍的惟一宗旨。這一宗旨，是由中國人民解放軍的性質(zhì)決定的。宗旨突出愿景。

中國人民解放軍的任務(wù)是：鞏固國防，抵抗侵略，捍衛(wèi)人民共和國和社會主義制度，保衛(wèi)人民的和平勞動，全心全意為人民服務(wù)。

一個成功的組織文化，它在精神層面要多角度共同突出同一個愿景。?現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中的組織文化

我們會發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)文化像口號羅列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨沒關(guān)系，宗旨和理想不一致。信念不靠著宗旨，宗旨不靠著理想，理想不靠著精神，這個企業(yè)的組織文化在精神層面，哪個都不靠著哪個。這樣的企業(yè)文化用麻將術(shù)語說叫十三不靠，它沒有突出重點，沒有多角度強(qiáng)化。

（二）制度層面

中國人民解放軍的組織文化的制度層面，緊扣愿景，緊扣精神層面。簡潔、一致、嚴(yán)格遵循愿景。三大紀(jì)律：一切行動聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要歸公。

八項注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調(diào)戲婦女，不虐待俘虜。

除了不虐待俘虜這一個注意好像和群眾、和老百姓沒什么關(guān)系，八大注意里邊前七項緊扣愿景，全心全意為人民服務(wù)，緊緊地和中國人民站在一起。

要使制度和精神層面不割裂，這是一個難點，很多企業(yè)的愿景和制度是脫離的。有些企業(yè)建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天為了趕一時髦，也弄一個企業(yè)文化。，然后就會發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的制度不體現(xiàn)文化、不體現(xiàn)它的愿景，這個企業(yè)文化里面，精神層面和制度層面是兩張皮，看不出里面有什么聯(lián)系。

第六講 對文化的塑造——組織文化與愿景（下）

中國人民解放軍有詳盡的制度，有嚴(yán)明的紀(jì)律條令，有一萬九千多字，很詳盡、很嚴(yán)明，但是這種詳盡和嚴(yán)明的制度老百姓記不住，士兵也很難記得很清晰、很難記得住，從而影響自我督促。如果老百姓記不住，老百姓就不能從士兵的一舉一動當(dāng)中去監(jiān)督。如果人不容易記住，流傳起來就困難。杜拉克的組織文化定義里有一大堆名詞，確實全面，但是不利于流傳。

中國人民解放軍的紀(jì)律條令的第三條第五款明確規(guī)定：執(zhí)行三大紀(jì)律八項注意，即使有紀(jì)律條令，三大紀(jì)律八項注意都要執(zhí)行下去。中國的中國人民解放軍士兵執(zhí)行的是簡潔的、統(tǒng)一的一套制度，只要穿上軍裝，你就會發(fā)現(xiàn)，有人跟你執(zhí)行的是同樣一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一個集體。所有的老百姓，不管在中國的哪一個角落，只要看見中國人民解放軍，都能監(jiān)督他。這種監(jiān)督本身就是一種流傳。為什么能監(jiān)督他，因為三大紀(jì)律八項注意大家記得住，既增強(qiáng)了凝聚力，本身就具有推廣功能。這就是簡潔的價值。不光是老百姓能記住，士兵能記住、在執(zhí)行，甚至連俘虜都能記住。咱們有一個國產(chǎn)電視劇，叫《地下交通站》，當(dāng)時日本侵略者想打入八路軍內(nèi)部，他就挑了很多偽軍和日本軍人，大家找了一個曾經(jīng)被八路軍俘虜過的以前的偽軍，讓他把八路軍的平時言談舉止的樣子給這些偽軍進(jìn)行培訓(xùn)，把這些偽軍培訓(xùn)成一看好像就是八路軍的樣子，然后讓這些偽軍打入八路內(nèi)部。這個俘虜能記住最深的就是三大紀(jì)律八項注意。所以，簡潔、通俗的制度要優(yōu)先于全面和細(xì)致，這就是價值所在。

（三）執(zhí)行層面

有了制度就得執(zhí)行，執(zhí)行的過程緊扣組織文化的精神層面，緊扣組織愿景。1．模式養(yǎng)成

比如：中國人民解放軍把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上。

1981年2月，中國人民解放軍總政治部提出“四有三獎兩不怕”，作為部隊建設(shè)精神文明的要求。當(dāng)時河北省保定駐軍開始跟當(dāng)?shù)氐娜罕娊M織了一次軍民共建活動，后來中國人民解放軍總政治部充分肯定這一行動。于1982年11月把它作為全軍的思想政治工作的一項重要內(nèi)容，從1982年11月開始一直到現(xiàn)在。軍民共建活動在全國各地都要定期展開，它是一項制度軍民共建。軍民共建直接體現(xiàn)了中國人民解放軍緊緊地和中國人民站在一起，體現(xiàn)了全心全意為中國人民服務(wù)。在執(zhí)行層面緊緊扣愿景。

2．認(rèn)知強(qiáng)化

認(rèn)知強(qiáng)化。即組織文化建設(shè)貫徹到連一級基層，及時總結(jié)，及時批評和自我批評。認(rèn)知強(qiáng)化是比如每天訓(xùn)練結(jié)束以后，班長組織大家開班務(wù)會，開班務(wù)會是要總結(jié)，然后指導(dǎo)員經(jīng)給大家做思想政治工作。

前一段時間，在央視《大家看法》欄目中，有一個著名的企業(yè)家說：我們企業(yè)人多，真的管不了那么細(xì)致，我們企業(yè)有42萬人，我怎么能顧及到每一個員工。當(dāng)時我也在，我跟他說：中國人民解放軍有200萬人，它的組織文化依然可以執(zhí)行到基層，在每一個士兵的言行舉止當(dāng)中得以體現(xiàn)。

企業(yè)要把組織愿景、組織文化落實到基層，執(zhí)行到基層。中國人民解放軍里有一個職位，它的主要工作不是戰(zhàn)斗，它的主要工作是干指導(dǎo)。連一級有指導(dǎo)，營一級有教導(dǎo)，團(tuán)一級以上有政委。連一級的指導(dǎo)員的工作是給士兵做思想工作，士兵想家了、兩個士兵鬧矛盾、士兵出去的時候，軍容不整??他就給他們做思想政治工作。他的工作就是在基層，確保并督促組織文化的執(zhí)行。所以中國人民解放軍200萬人，它的組織文化依然可以執(zhí)行到基層，在每一個士兵的言行舉止當(dāng)中得以體現(xiàn)。

我們現(xiàn)在企業(yè)組織當(dāng)中的，企業(yè)文化最大的問題是：一講企業(yè)文化，咱們跟著喊喊口號，開會的時候同意，討論的時候上網(wǎng)拷貝一份思想?yún)R報。很多企業(yè)的企業(yè)文化，只有管理層每天在講，講不到基層，對于基層來說不知道，或者復(fù)習(xí)一遍就能背出來。它對我們來說，就是一段寫在白紙上的文字而已。但是中國人民解放軍的組織文化，它可以執(zhí)行到基層，因為在基層，有人去督促、有人去推進(jìn)。

3.去個性化

它在執(zhí)行層面去個性化。在執(zhí)行層面和愿景沒有太大的關(guān)系，但是去個性化是一個非常有價值的執(zhí)行技巧，練三相、振三聲、糾三手、去三長、緊三帶、扣三扣、行三禮。

糾三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。當(dāng)練三相、振三聲、糾三手、去三長，這七項都執(zhí)行到位以后，每一個士兵就被去個性化了。去個性化是一個心理學(xué)名詞，去個性化就是團(tuán)結(jié)。這種團(tuán)結(jié)就像：豈曰無衣與子同袍。身邊的戰(zhàn)友跟我的動作一樣、著裝一樣、口令一樣。他跟我一樣，有人傷害他就等同于傷害我，因為他跟我是一樣的，我跟他在一起，我們這一個排、我們這一個連，每一個人在行為模式上完全一致的時候，我們就是一個整體。

中國人民解放軍用去個性化的方式實現(xiàn)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，一個戰(zhàn)友負(fù)了傷，一個戰(zhàn)友被傷害了，所有的戰(zhàn)友都會有那種同仇之心。

4.軍民共建

最終的目的只有一個，把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上。因為制度是愿景的體現(xiàn)，我把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上，就等于把愿景落實在士兵的第一反應(yīng)上。長此以往，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為中國人民服務(wù)，會成為中國人民解放軍每一個普通士兵的第一反應(yīng)。

這不是漂亮話，2010年5月6號，在濟(jì)南軍區(qū)，濟(jì)南空軍航空兵一架飛機(jī)墜毀，當(dāng)時飛機(jī)上有兩個飛行員，一個叫馮思廣、一個叫張德山，飛機(jī)一起飛他們就發(fā)現(xiàn)有故障，當(dāng)時師參謀長沈樹范果斷發(fā)出命令：跳傘。空軍飛行員就是中國人民解放軍的普通一兵，只不過他是操作飛機(jī)的。這兩個飛行員發(fā)現(xiàn)機(jī)頭下方有老百姓，有一個夜市、有一個居民區(qū)，現(xiàn)在跳傘，飛機(jī)就砸到老百姓頭上了。在這時候領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)讓他們跳傘，而跳傘桿就在手邊，但是他們犧牲可以，這飛機(jī)砸到老百姓不行。所以他們的第一反應(yīng)是沒跳傘，堅持把一架出了故障的飛機(jī)又往前開了很遠(yuǎn)，錯過了跳傘的最佳時期，確保不會砸到老百姓了，兩個飛行員才選擇跳傘。一個人成功了，但是馮思廣同志卻壯烈犧牲了。這不是故事，這是最近發(fā)生的真事。

（四）推廣層面

1.每個士兵、連隊都是載體

把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上，就是愿景落實在士兵的第一反應(yīng)上，然后進(jìn)入到推廣層面。當(dāng)所有的士兵身上執(zhí)行著一套簡潔的嚴(yán)明的統(tǒng)一的非常好識別的制度的時候，當(dāng)每一個連隊在軍民共建活動當(dāng)中都緊緊地跟中國人民站在一起的時候，愿景就以每一個士兵、每一個基層連隊為載體，在群眾當(dāng)中推廣。因為我們都理解，因為我們都記得住，特簡短。

2.載體豐富，儀式、歌曲、事跡

三大紀(jì)律八項注意，歌我們都會唱，那個制度本身，那個歌曲就是載體。這個時候我們就會發(fā)現(xiàn)，這就是中國人民解放軍。每一個士兵、每一個連隊都是載體，載體非常豐富。

所有的組織文化載體緊扣愿景，推廣層面依然沒有和精神層面斷裂，依然沒有斷裂，緊扣著。另外，解放軍的先進(jìn)事跡我們都耳熟能詳。

3.能做到口耳相傳，而且免費！

很多成功的組織，都會在內(nèi)部流傳一些故事，比如我們這個公司的創(chuàng)始人當(dāng)初是怎么每天背著一個包，背著一個褥子和被子，躺在那個機(jī)房，就為寫第一個doc程序奮斗的。為什么他要講這樣的故事，他是在通過故事的講授傳遞企業(yè)文化。

每天發(fā)生在我們身邊的真事、事跡，這些事跡本身就在傳遞著組織文化。比如雷鋒出一趟差，好事就做一火車。因為雷鋒是一個士兵，他知道要緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為人民服務(wù)。這樣的事跡有很多，能做到口耳相傳而且免費。

四、組織文化的戰(zhàn)斗力和感染力

（一）不花錢的組織文化

很多企業(yè)組織有一個誤區(qū)，就是要想推廣企業(yè)組織文化，那是要花錢的。有人是花錢，比如有一個企業(yè)想推廣他的文化，就讓每一個來就餐的人都能夠體會到像家一樣的感覺。還有另外一個企業(yè)，他想讓每一個客戶都能感覺到他們的產(chǎn)品強(qiáng)勁有力的律動，他們花錢給大家說兩段廣告歌曲歌詞，看現(xiàn)場誰能給它配上音調(diào)唱出來，第一段歌詞“嘣嘣嘣嘣嘣”，誰能唱出來，沒人。第二段歌詞“叭叭叭叭叭”，第二段歌詞大家每個星期都吃，終于有一個能說出來了，他們就給那個人獎勵。

不花錢的組織文化，應(yīng)該是怎么推廣的。比如中國人民解放軍的組織文化、組織價值觀念的傳播，一分錢都沒花，甚至是曾經(jīng)的俘虜完成的，但是極具戰(zhàn)斗力和感染力。

（二）參照解放軍的組織文化建設(shè) 1.兩個連貫

參照中國人民解放軍組織文化建設(shè)，優(yōu)秀的組織文化要做到兩個連貫：

第一個連貫，在內(nèi)容上不斷裂，首先愿景要突出，制度緊扣愿景，執(zhí)行緊跟制度，在推廣層面依然緊緊扣在愿景上。中國人民解放軍的組織文化從精神層面到推廣層面層層相扣，一氣呵成！

在發(fā)展上不斷裂，中國人民解放軍的組織文化從1927年到2010年，在繼承的基礎(chǔ)上不斷適應(yīng)新局面，前后歷經(jīng)83年，一氣呵成！所以我說中國人民解放軍的組織文化，是我所知道所有的歷史上所有存在過的，人類中最成功的一個組織文化建設(shè)。

2.三個體現(xiàn)

參照解放軍的組織文化建設(shè)，優(yōu)秀的組織文化要做到“三個體現(xiàn)”：（1）制度要體現(xiàn)愿景，制度為了愿景的實現(xiàn)服務(wù)。（2）執(zhí)行要體現(xiàn)制度，好理解、可執(zhí)行、立竿見影。（3）推廣要體現(xiàn)執(zhí)行，每一個細(xì)節(jié)都是組織文化的載體。

（三）組織愿景與文化的戰(zhàn)斗力 1.瓦解對手

在解放戰(zhàn)爭期間，敵對陣營當(dāng)中，馮玉祥、吉鴻昌都是高級將領(lǐng)，都是有本事的人，為什么他們最后不能成功？三民主主義挺好的，但是執(zhí)行到最后是四大家族，物價飛漲。很多的組織文化在愿景層面和執(zhí)行層面完全不搭邊。人民解放軍最后把馮玉祥、吉鴻昌爭取過來了，這是組織文化的力量。

同樣組織文化的對抗，當(dāng)時的日本侵略者、侵華日軍他們也有組織文化，他們的組織文化是武士道精神、奉獻(xiàn)、死不撤退，表現(xiàn)出來的是肉身炸坦克、叫囂著沖鋒、拼刺刀退子彈等等，一旦失敗了，表現(xiàn)出來的是剖腹自殺。給人的感覺是他們的組織文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到內(nèi)部團(tuán)結(jié)、內(nèi)部激勵的作用，但是對外部團(tuán)結(jié)作用沒有。

而中國人民解放軍的組織文化，有人喊：中國人不打中國人，這一個口號說出去，我們永遠(yuǎn)和中國人民站在一起，只要你屬于中國人民，我們就中國人不打中國人；只要你不跟著日寇，我們就中國人不打中國人。在這種宣傳下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被團(tuán)結(jié)了，有人被爭取過來了，有人被嚇著了，這就是八路的宣傳。

一個成功的組織文化，對敵人有威懾力，甚至可以分裂瓦解他們，對群眾有凝聚力，可以團(tuán)結(jié)他們。2．獲得支持

中國人民解放軍的組織文化，對內(nèi)實現(xiàn)了團(tuán)結(jié)，對外實現(xiàn)了獲得支持。那個時候堡壘村，白天可能有一個偽村長去應(yīng)付侵略者，晚上就是我們的堡壘。中國人民解放軍不管是叫八路是叫紅軍，還是叫中國人民解放軍，都是中國人自己的隊伍，咱得支持他，他不拿我們的一針一線，還替我們出頭，群眾天天看得見。這就是組織文化和組織文化之間的對抗。最終勝利者是中國人民解放軍。

3．彌補(bǔ)力量不足

大家都知道，當(dāng)初在朝鮮半島作戰(zhàn)的時候，志愿軍依然是中國人民解放軍的一部分，志愿軍去的時候，連冬裝都沒有，一人一把步槍，面對著海陸空立體作戰(zhàn)的聯(lián)合國軍，憑的就是組織文化，對內(nèi)團(tuán)結(jié)，對外團(tuán)結(jié)當(dāng)?shù)氐某r族群眾，所有的人都來幫我們，最后把美帝打回去了。包括對抗侵華日軍，對抗國民黨軍隊，對抗美軍，都在人民群眾的幫助下，彌補(bǔ)了自己力量的不足，這就是一個組織文化的戰(zhàn)斗力。

第七講 對自我的塑造——優(yōu)秀管理者的養(yǎng)成

一、領(lǐng)導(dǎo)與管理

1．何謂管理

在我們的崗位上，領(lǐng)導(dǎo)和管理這兩個詞的含義不是一樣的，有人曾經(jīng)給它們做過一些細(xì)致的區(qū)分。說管理是處理復(fù)雜的問題，制定制度、規(guī)范組織機(jī)構(gòu)和監(jiān)督，達(dá)到有序、高效和穩(wěn)定，這是管理。

2.何謂領(lǐng)導(dǎo)

而領(lǐng)導(dǎo)是處理變化的問題，通過開發(fā)愿景、確定方向，通過對愿景的操作，來促使他人實現(xiàn)目標(biāo)。也有人從組織行為學(xué)的角度，把管理和領(lǐng)導(dǎo)又細(xì)細(xì)地區(qū)分了一下，說一個人，他在一個崗位上存在，他沒有執(zhí)行他自己動機(jī)的時候，他是在進(jìn)行管理。管理的實質(zhì)看上去更像是把高效執(zhí)行別人的動機(jī)作為自己的動機(jī)。而領(lǐng)導(dǎo)是促使別人高效執(zhí)行自己的動機(jī)。管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，關(guān)鍵看這動機(jī)是誰，這個區(qū)別就非常的微妙。

二、管理的成功與有效

（一）美國西點教授的管理分類

美國西點軍校的領(lǐng)導(dǎo)力教授，前任的美國管理學(xué)會會長，他曾經(jīng)把成功的管理者和有效的管理者做了這么一個分類。

1.成功的管理者

在他的分類里，說如果一個管理者在他的崗位上，頻繁獲得提升，三個月升一次職、半年加一次薪，這個管理者就是一個成功的管理者。

2.有效的管理者

而有效的管理者，首先績效要好，交給他辦的事他都能辦到，領(lǐng)導(dǎo)很放心，他在那個部門里可能不聲不響，但是他那個部門表現(xiàn)比較出色，這叫做有效的管理者。

（二）不同管理者的行為區(qū)別 這個教授進(jìn)行了三方面的統(tǒng)計，跟蹤了很多樣本。第一，統(tǒng)計他們的各種各樣的行為，哪一種行為做得最多，哪一種行為做得最少。第二，統(tǒng)計他們獲得提升和加薪的頻率，誰獲得提升多，誰獲得加薪多。第三，統(tǒng)計他們所有人的績效，以及他們所管理的、領(lǐng)導(dǎo)的那個部門的績效。他進(jìn)行了這三方面的統(tǒng)計，然后他提出了下面這樣一個模型。就是成功的管理者，也就是那些頻繁獲得提升、頻繁獲得加薪的人，在領(lǐng)導(dǎo)的眼里，他是一個可以進(jìn)行好好培養(yǎng)的苗子。有效的管理者就是那些在他的部門里干活很踏實，個人的績效和他管理的部門的績效都非常出色，叫有效的管理者。如下圖：

他統(tǒng)計的結(jié)果是： 1.成功的管理者

干得最多的事是在社交。這些人通過對公司里面上級、同僚、下屬，以及對公司外面合作伙伴的廣泛而頻繁的社交，能在其中發(fā)現(xiàn)很多新機(jī)會，包括提升的機(jī)會、自我表現(xiàn)的機(jī)會。他做得最少的是管人，其次做得最少的是傳統(tǒng)的管理內(nèi)容，比如制定制度等等。

2.一般的管理者

進(jìn)行社會交往是最少的，做傳統(tǒng)的管理工作是最多的，而那些在績效指標(biāo)上，在部門表現(xiàn)上都是最出色的，但是卻未必獲得最頻繁的提升，未必獲得最頻繁的加薪。

3.有效的管理者

做得最多的是溝通。溝通和社交是有區(qū)別的，溝通是比如給每個人解釋這個企業(yè)的愿景是什么，我們這個制度為什么這么定，還有鼓勵新來的員工，對員工的身上表現(xiàn)出來的行為、符合企業(yè)價值觀念的，進(jìn)行正強(qiáng)化，不符合的進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化和正強(qiáng)化之后，開始給他解釋為什么夸他，為什么剛才責(zé)備他，等等。同時他做的傳統(tǒng)的管理工作又比較少，但是很少去社交，也就是他一心撲在完成自己的角色上，這是管理角色。

（三）帶來的問題

1.哪個管理者更受老板歡迎

那么，一個人在管理崗位上，他想獲得提升，他想獲得加薪，這是他自己的動機(jī)。一個有效的管理者，他在他的管理崗位上，大量的去溝通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企業(yè)文化方面的推廣工作，他讓他的這個部門運作有效，他讓他自己的管理績效很高，這個時候他是把高效的執(zhí)行組織的動機(jī)當(dāng)作了自己的動機(jī)。既然領(lǐng)導(dǎo)和管理里面有一個細(xì)微的區(qū)別，現(xiàn)在有一個管理者叫張三，這個張三同學(xué)，在半年的時間里連升三級，他是一個成功的管理者，還是一個有效的管理者？答案是：他是一個成功的管理者。但是反過來，老總或老板希望手下成功的管理者多，還是有效的管理者多？當(dāng)然是有效的管理者多。

2.為什么有的人永遠(yuǎn)有自我表現(xiàn)的機(jī)會

既然如此，這個張三在領(lǐng)導(dǎo)的眼里是不是一個值得歡迎的管理者的角色？為什么他永遠(yuǎn)在老板面前有自我表現(xiàn)的機(jī)會？

如果一個剛剛?cè)肼毜膯T工，他是想當(dāng)成功的管理者，還是想當(dāng)有效的管理者？要想當(dāng)成功的管理者，需要學(xué)習(xí)大量的社交技巧。

3.父母應(yīng)該培養(yǎng)孩子什么

我們現(xiàn)在好多父母，培養(yǎng)自己的孩子，希望孩子長大后成功，走進(jìn)企業(yè)里能夠獲得重視等等，這時候，爹媽應(yīng)該培養(yǎng)孩子的什么？這孩子如果讀書讀到死，讀到傻，他有沒有可能成功？在企業(yè)當(dāng)中做一個管理者，哪一項行為能力的培養(yǎng)對自己來說是最重要的？對于一個管理者來說，不管你是想有效，還是想成功，首先溝通社交這兩方面的能力必須加強(qiáng)培養(yǎng)。

三、優(yōu)秀管理者的管理行為構(gòu)成

1．直接采取行動

有些人說這是身先士卒，這是以身作則。是這樣的。【案例】

我以前跟各個大刊物經(jīng)常有業(yè)務(wù)關(guān)系，有一回我在一個全國聞名乃至世界聞名的大刊物的主編的辦公室外面，我看到了驚人的一幕。當(dāng)時那個刊物的主編坐在她的辦公室里，站在他面前的是一個剛剛?cè)肼毑痪玫膶ｉT學(xué)廣告的小姑娘。我跟他隔著個落地玻璃，我在外頭看，當(dāng)然聲音隔音效果不太好，我都聽見了整個過程。我當(dāng)時特別驚訝，因為我一直管那個主編叫姐姐，我跟她私人關(guān)系不錯。在我的印象當(dāng)中，她是一個可以長時間說話，語言之間不出邏輯紕漏，而且語速要比我快很多的，我見過的有數(shù)的幾個優(yōu)秀女性之一。我對她的印象是：她是一個特別強(qiáng)硬的、特別雷厲風(fēng)行的、特別利索的大女人。

那天，她面前的那個學(xué)廣告的小女孩是負(fù)責(zé)給他們刊物拉廣告單子的，那個小女孩不會，因為剛剛畢業(yè)，沒有什么經(jīng)驗。我看到這個主編直接采取行動，一改她平時的刻板印象，特別嬌滴滴的蜷縮在她的大椅子里，然后輕輕捏著電話，溫柔地說：不行嘛，蔣哥，不行，我不管，這個單子你就得給我，討厭，你就給我嘛。我估計是電話那頭是專門做各種各樣大牌的代理商，那頭說：行了，妹妹，這單子就給你了，說好了，改天請你吃飯，帶上你新近交的女朋友。然后啪地把電話掛了。

電話掛完的一瞬間，她又變回我所熟悉的那位大姐。然后訓(xùn)那個小姑娘：“你光拿著一個高學(xué)歷，放在桌子前面有什么用，你不給這個團(tuán)隊貢獻(xiàn)一分錢，就沒有價值。拉廣告，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，廣告單子不會自己跑到你桌上來的。現(xiàn)在這個單子，我已經(jīng)跟他交定了，這個老板叫什么什么，這是他的名片，你去把這個單子給我簽回來。記住，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，出去吧。”

然后她朝著落地窗戶外面的我示意，讓我進(jìn)去。我推門進(jìn)去的時候，跟新入職的那個小女孩擦肩而過，我發(fā)現(xiàn)那個小女孩目光呆滯，而且嘴里在動，我能聽見她在說什么。大家也可以想象出來。這位主編絕對是一個優(yōu)秀的管理者，首先她直接采取了行動，以身作則做示范。她這個示范加速了這個小女孩的自我粉碎，而且給她的角色扮演提供了一個模板。這是我親眼目睹的一個高層管理者直接采取行動的案例。2．通過管理下級以保證他們采取行動

管理下級，首先授權(quán)，授權(quán)他們?nèi)ジ晌危屪约旱南录壸兂梢粋€又一個的團(tuán)隊，這些都是對下級進(jìn)行管理。鼓勵他們、懲戒他們，通過管理下級，促使他們采取行動。

3．通過管理信息對下級施加影響

稍微復(fù)雜一點。首先制定制度，然后去構(gòu)建一個系統(tǒng)。制度擺在那，就會去約束人，就可以不必一個又一個的去鼓勵他們、懲戒他們，不必一個又一個的去教他們。

其次是對信息的管理，還包括心理定格技術(shù)。心理定格技術(shù)即我讓你意識到你該意識到的，但是這個信息里的另外一部分我不愿意讓你意識到。我反復(fù)向你強(qiáng)調(diào)，你應(yīng)該意識到什么，比如我管理這么一支部隊，跨海作戰(zhàn)跑到別國的領(lǐng)土上去了，然后我告訴自己這個部隊里面的每一個士兵，對方有大規(guī)模殺傷性武器，對方那個大胡子是一個獨裁者??我向你強(qiáng)調(diào)的是我希望你知道的信息，這些信息會促使你有動機(jī)要去推翻他，因為他有大規(guī)模殺傷性武器，我要捍衛(wèi)全人類等等。我沒告訴你的是咱們國家的大公司、大財團(tuán)，在這個地方有明確的石油利益，我們必須去捍衛(wèi)這個石油利益。

美國校園里經(jīng)常出現(xiàn)持槍慘案，當(dāng)當(dāng)當(dāng)打死幾個學(xué)生，這時候美國人說我們要立法控制槍支，然后開始宣傳槍支對社會的潛在危害性。但是美國的槍支協(xié)會用心理定格技術(shù)來對抗，說：我們?yōu)槭裁床荒苡袠屩В袠屩俏覀兊膫鹘y(tǒng)，要知道，當(dāng)年打響?yīng)毩?zhàn)爭的第一槍，就是因為我們手里有槍支，因為那個時候我們有槍支，我們可以爭取到我們這個國家的自由和獨立，我們可以擺脫別人的控制，我們有槍支，是在捍衛(wèi)自由。就在槍支管理這一件事情上，雙方各自用自己的心理定格技術(shù)，扯皮扯了很多年。到現(xiàn)在，很多洲持槍依然是合法的，這就是心理定格技術(shù)。

總之，我讓我的員工意識到這個信息的一部分，而把另外一部分淡化，只強(qiáng)調(diào)其中這一部分，來促使他們的動機(jī)按照我的設(shè)計的方向來。

4.通過對愿景的落實來施加影響

中國以前有一些古文獻(xiàn)，非常具有價值，其中有一本書，專門教別人怎么識人，叫《長短經(jīng)》，是唐朝一個叫趙蕤的人寫的。《長短經(jīng)》中用君之體，就是一個君主，他平時的行為模式叫君之體，有那么一段話：委任責(zé)成，君之體也；好謀無倦，君之體也；寬以得眾，君之體也；含垢藏疾，君之體也。就是一個優(yōu)秀的管理者，他身上必須有這四方面的特征。

委任責(zé)成，即通過管理下級，以保證他們采取行動。好謀無倦，即一個管理者要善于謀略，善于做規(guī)劃。寬以得眾，是一個管理者必須胸懷寬廣，這樣才得到大家的擁戴。好謀無倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有員工出現(xiàn)了一些違反制度的行為，就用制度來懲戒他，而我自然很寬大，我甚至還能法外施恩。含垢藏疾，這好理解，你得意識到自己身上有一些缺陷，你得把這些缺陷藏起來，比如你有脾氣的時候就別老發(fā)火。比如你很懶，就得讓自己顯得勤快點，把自己的短處藏起來。

《長短經(jīng)》里也強(qiáng)調(diào)對人的管理、對人的識別。漢高帝曰：夫運籌策於幃幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。

這就是一個優(yōu)秀管理者的人才意識。

四、優(yōu)秀管理者的個性培養(yǎng)

應(yīng)該說，一個管理者，不管是有效的管理者，還是成功的管理者，兩個最重要的行為一個是社交，一個是溝通。如果你想做一個優(yōu)秀的管理者，你要加強(qiáng)以下幾個方面的培養(yǎng)。

1.外傾性

首先你必須有情緒外傾性。情緒情感的外傾性，說白了就是合群愛聊天。如果你發(fā)現(xiàn)一個人，他的個性特別沉悶，他不合群，永遠(yuǎn)在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，這個人就成不了一個優(yōu)秀的管理者。他既不溝通也不社交，甚至跟他在一塊呆的時間長了，大家都煩他。愿意跟別人談話，你才能推銷你的組織愿景，你才能去給人家解釋這個制度為什么這么定。你愿意跟人家談話、交流，才能了解身邊的每一位員工。

2.責(zé)任心

在心理學(xué)層面，我們管責(zé)任心叫責(zé)任意識。每一個角色都有一個角色責(zé)任，你扮演一個角色的角色責(zé)任是什么，而且旁邊的人對你的角色期待是什么。你有沒有一個意識，無時無刻的不想到我是這個角色的，我在這個角色上面我需要完成什么，因為我周圍所有的同事同僚上司下屬都在盯著我，我有沒有完成這個角色本身帶有的責(zé)任。

比如提到會計，他自己有一個角色責(zé)任就是做好公司的賬，準(zhǔn)確、不出錯。每個人，身上也有一些角色，有做爸爸媽媽的，爸爸的責(zé)任是什么，媽媽的責(zé)任是什么，這都是角色。我們期待一個人表現(xiàn)出他那個角色應(yīng)有的責(zé)任感，我們管這個叫責(zé)任意識。這個是可以進(jìn)行心理測量的，一個人的責(zé)任意識的強(qiáng)與弱，可以進(jìn)行心理測量。

3.經(jīng)驗的開放性

對于管理者來說，層級越高，他面臨的情景變化就越豐富。很多人說我以前有很豐富的經(jīng)驗，但是我們說，有些工作干20年獲得的經(jīng)驗不過是重復(fù)操作，但是有些工作干兩年，獲得的經(jīng)驗就很豐富。判斷一個人有沒有經(jīng)驗，不能光從時間角度來衡量，但不管這個人有多少經(jīng)驗，有多好的經(jīng)驗，當(dāng)他層級達(dá)到一定的高度，每天面對的情境不一樣。今天面對的管理情境和昨天面對的管理情境一定不同。昨天在那個管理情境當(dāng)中得到的再寶貴、再正確的經(jīng)驗，在今天只有參考價值，不具備指導(dǎo)性。這時候如果我們很固執(zhí)，憑以前的經(jīng)驗判斷今天這件事情就應(yīng)該怎么做，一條道走到黑，這不行。所以，我們必須要保持經(jīng)驗的開放性。

這種經(jīng)驗的開放性，隨著全球化的逐步推進(jìn)，越來越重要。我們現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中，可能有其他文化背景來的員工，很多涉外企業(yè)里是有的。也可能有其他信仰的員工。我以前跟一個無神論者怎么打交道，我把這一套經(jīng)驗用來和一個來自其他文化背景的，帶有他獨特宗教信仰的人打交道，我把這經(jīng)驗用在這，很有可能就不行。現(xiàn)在一個優(yōu)秀的管理者，隨著層級的提高，要越發(fā)的注意經(jīng)驗的開放性。

第八講 對自我的塑造——優(yōu)秀管理者養(yǎng)成（下）

4．情緒智力EI 情緒智力EI，這就是前面含垢藏疾君之體，但是《長短經(jīng)》只說了其中的一部分，什么叫情緒智力以及情緒的自我管理，比如我知道我自己的個性，經(jīng)常軸，心理學(xué)專業(yè)術(shù)語叫偏執(zhí)，我經(jīng)常鉆牛角尖，愛較真，做事過分地認(rèn)真，待人接物的時候一根筋。我平時脾氣非常暴躁，做事不細(xì)膩。我自己意識到了，這個時候我對自身的情緒管理，我應(yīng)該做到要把自己的缺陷盡量不在工作當(dāng)中表現(xiàn)出來，這叫含垢藏疾。

但這只是一方面，另外一方面是一個人的情緒智商高與低體現(xiàn)在他對現(xiàn)在情境當(dāng)中的情緒、情感把握。他有沒有能力在短時間內(nèi)就和一個人共情，只有我充分理解了現(xiàn)場的每一個人，我接下來做的決策才不至于讓你們?nèi)浩鸲ブ易龅臎Q策、采取的行為有可能正好達(dá)到你心坎里去。

希特勒的情緒智力很高，當(dāng)時經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，德國很多人失業(yè)了，人人心里有憤怒，以前人人都認(rèn)為前途一片光明，現(xiàn)在忽然間發(fā)現(xiàn)連牛奶都往海里倒，而自己每個月拿回去養(yǎng)家的錢越來越少，找工作越來越難，人開始變得不自信，人變得消沉。這些人需要一個強(qiáng)硬的、富有渲染力的演說家來喚起他們的信心。希特勒就扮演了這么一個演說家，他演說的時候永遠(yuǎn)聲情并茂，所有的手勢都是非常強(qiáng)有力的。他進(jìn)行大量的斷言，進(jìn)行大量的重復(fù)，重復(fù)豐富的詞造句，他體會到每一個身邊的人需要什么，他體會到大家的憤怒，體會到了大家的不自信。怎么在短時間內(nèi)，讓他們宣泄自己的憤怒，重新獲得自信。

一般人在什么時候最自信？欺負(fù)人，人還沒法還手的時候，這時候人最自信。他找一個少數(shù)族裔，給他一堆理由，這堆理由重新喚起所有日耳曼人的自信，讓他們覺得自己是高等民族，而他們這個民族是日耳曼人所要摒棄的，日耳曼人現(xiàn)在團(tuán)結(jié)起來，欺負(fù)他們，憤怒宣泄。在這過程當(dāng)中，實現(xiàn)了這個群體的團(tuán)結(jié)，每一個人都沖上去多打兩拳，來表現(xiàn)自己對身后這個群體的忠誠，每一個人都感覺到自己是有能力的，是有信心的。我們的憤怒宣泄了，我們是團(tuán)結(jié)的，我們是高等種族。希特勒很快就獲得了權(quán)柄，他是一個情緒智商非常高的人，這是一個優(yōu)秀管理者的個性。

情緒智力看上去好像是一個很神秘的詞，在心理學(xué)里面，現(xiàn)在已經(jīng)摸索出一整套方式來提高人的情緒智力，利用情境模擬訓(xùn)練，然后進(jìn)行大量的溝通訓(xùn)練，在訓(xùn)練之后，組織大家一起討論，做角色扮演、做游戲，就可以提高情緒智力。

五、優(yōu)秀管理者的人材意識

作為一個優(yōu)秀的管理者，必須得在身邊發(fā)現(xiàn)張良、蕭何、韓信這樣的人，只有他們愿意跟我在一起，愿意聽我的，才有人來幫我。優(yōu)秀管理者應(yīng)該有人材意識。

中國歷史上，曹操和諸葛亮都很有人材意識，曹操的《求賢令》，諸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七觀》，都談到了人材的意識。

1.曹操的人材意識

曹操最開始的時候也沒多少實力，實力比較單薄，在建安19年、15年和22年，曹操三次頒布《求賢令》，里面說得很清楚，甚至有一些現(xiàn)在的成，都是從當(dāng)中出來的。

建安十五年令：“??若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世？今天下得無有被褐懷玉而釣于渭濱者乎？又得無盜嫂受金而未遇無知者乎？二三子其佐我明揚仄陋，唯才是舉，吾得而用之。”

——《三國志·魏志·武帝紀(jì)》

第一次說的是陳平，漢丞相陳平被漢王重用了以后，旁邊的人不服，就跟漢王揭露陳平，打他的小報告，說陳文平居家時盜其嫂，他在家的時候生活不檢點，跟他嫂子之間有一些說不清道不明的事情。陳文平受諸將金，金多者得善處，金少者得惡處，就是陳平這個人接受賄賂。于是漢王疑之。曹操說：這個盜嫂受金的人，唯才是舉，我得用之。

十九年令：“夫有行之士未必能進(jìn)取，進(jìn)取之士未必能有行也。陳平豈篤行，蘇秦豈守信邪？而陳平定漢業(yè)，蘇秦濟(jì)弱燕。由此言之，士有偏短，庸可廢乎？有司明思此義，則士無遺滯，官無廢業(yè)矣。”

——《三國志·魏志·武帝紀(jì)》

建安19年，我估計曹操手下的人對領(lǐng)導(dǎo)的意圖領(lǐng)會得不夠深刻，曹操又發(fā)一個《求賢令》，說一個有德行的人未必能進(jìn)取，那些有本事進(jìn)取的人，他在德行方面未必是完善的，蘇秦不是一個守信的人。蘇秦曾經(jīng)身背六國相印，他最開始是服侍的是燕國，但是燕國很弱小，蘇秦就給燕王出主意，去挑撥齊國和趙國之間的關(guān)系。然后他又跑到齊國去，受了齊王的相印，齊國很信任他，但很快他又跑趙國去了，他讓趙國聯(lián)絡(luò)五國，一起對付秦國。開始這些國君都很信任他，到最后，齊王終于有一天發(fā)現(xiàn)原來他的心還在燕國，齊王給了他這么大的信任，他也向齊國表達(dá)了忠誠，但蘇秦目的是想想削弱齊國的國力，然后保全燕國。所以，蘇秦不是一個守信用的人，忠臣不侍二主，蘇秦身背六國相印，做出來的事情是陽奉陰違。但是他有本事，由此言之，這種在信譽(yù)上是有瑕的人，他要是有本事，也給我推薦。

二十二年令：“昔伊摯、傅說出于賤人，管仲，桓公賊也，皆用之以興。蕭何、曹參，縣吏也，韓信、陳平負(fù)汗辱之名，有見笑之恥，卒能成就王業(yè)，聲著千載。吳起貪將，殺妻自信，散金求官，母死不歸，然在魏，秦人不敢東向，在楚則三晉不敢南謀。今天下得無有至德之人放在民間，及果勇不顧，臨敵力戰(zhàn)；若文俗之吏，高才異質(zhì)，或堪為將守；負(fù)汗辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國用兵之術(shù)；其備舉所知，勿有所遺。”

——《三國志·魏志·武帝紀(jì)》

建安22年，曹操寫了一大篇，舉了各種各樣的例子，比如濃墨重彩地描寫了吳起這個人。目的還是說明雖然人有缺點，但只要是人才就可以為我所用。吳起是魏國人，周魏列王14年齊國進(jìn)攻魯國，魯國當(dāng)時想用吳起這個人當(dāng)大將，但是吳起娶的老婆是齊國人，吳起想當(dāng)大將，說：國君，你就讓我當(dāng)這大將吧，我保證把這仗打得漂漂亮亮。吳起太想當(dāng)這個大將，他回家一刀把老婆砍了。而且吳起小時候家里其實是很殷實的，他四處想當(dāng)官，一心想位極人臣，便四處去打點，散金求官，最后把一個很殷實的家境給折騰光了。他把自己的家資散盡，依然沒當(dāng)上官，街坊四鄰就開始笑話他，吳起急了，就把周圍笑話他的人殺了好幾個，然后連夜逃跑。臨走的時候他扔給他媽媽八個字：不為卿相、不復(fù)入魏。

他走了沒多久，他媽媽在家過世了，按理這個吳起應(yīng)該回家奔喪，但是他發(fā)過誓：不為傾相不復(fù)入魏，而且也不能耽誤學(xué)業(yè)。所以母死不歸。這件事情后來被吳起的老師知道了，吳起的老師很氣憤，就把他轟走了。吳起就開始周游列國，四處求官。從他干的這些事來看，非但沒道德，簡直是沒人性。但是就這樣的一個人，有本事，曹操說：我要。

曹操三次《求賢令》，就是要量才適用，這個人有沒有德行不管，只要他有用處就可以。他發(fā)完三篇文章后，整個曹操集團(tuán)的人才制度就變了，真的是有各種各樣缺陷的人都有，甚至包括狼顧陰背之徒的司馬懿，只要能過來他照用，起碼這樣的人不能讓孫權(quán)或者劉備拿走。司馬懿一開始不跟曹操干，他天天在家裝病，曹操派一刺客到他家看他是不是真病，如果他是真病沒事，如果他是裝病，一刀把他殺了。刺客去時，司馬懿裝得很像，那刺客回來說好像真病了。真病了也不行，過兩天曹操再派人去一趟，沒趕在刺客第三次來，司馬懿自己就找曹操去了。

曹操的用人是：有本事的人允許缺德。曹操有那么一句話，十個字，叫：治平重德行，有事賞功勞。如果現(xiàn)在在一個太平盛世，那每一個崗位，我都必須要安排在德行上，起碼讓我放心的人，但是現(xiàn)在天下是亂世，那邊有孫權(quán)、有劉備，這個時候我得跟他們對著干，我需要有本事的人，我找了一幫特別有德行，但是上陣就逃跑的人，有什么用。他是站在這個角度上，在亂世他允許自己身邊有識之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。

2.諸葛亮的人材意識

諸葛亮《兵法二十四篇》里面有一個《七觀》，也談到用人哲學(xué)。諸葛亮從七個角度對人進(jìn)行觀察。然知人之道有七焉:一曰，間之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辯而觀其變；三曰，咨之以計謀而觀其識；四曰，告知以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒而觀其性；六曰，臨之以利而觀其廉；七曰，期之以事而觀其信。”

間之以是非而觀其志。就是把這個人扔在是非里頭，看看這人的志向有多大，有大志向的人，沒有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能讓就讓。比如韓信，遇上一地痞，他發(fā)現(xiàn)不行，跟他玩命不值，地痞讓他胯下鉆下去，韓信就跪地上鉆過去了。有大志向的人是沒有小是非的。比如我們經(jīng)常會在各個電視節(jié)目里看到那些為十來平米的一個臨時性的違章建筑，兄弟兩個人幾十年反目成仇，就為這么點小是非，兩個人能折騰幾十年，充分說明沒什么正事干，有這十幾年，能掙套房子了。

窮之以辭辯而觀其變。這個人會不會變通，你跟他辯論，你在邏輯上把他擠到墻角，你就看這個人要是一特軸的人，要是一個特別偏執(zhí)的人，他跟你死頂，但是那些會變通的人，當(dāng)你在邏輯上把他擠到墻角之后，他滋溜一下，跟泥鰍一樣，攔都攔不住。諸葛亮自己就是這種人，一個人舌戰(zhàn)群儒，比什么都滑。

咨之以計謀而觀其識。這人得能拿主意，遇上一個事你交給他，甭管小事大事，他都能給你拿得出主意，這人有見識、有計謀，這人的思維體系不但嚴(yán)謹(jǐn)而且靈活。

告之以禍難而觀其勇。告訴他出大事了，這時候你看他他鎮(zhèn)定不鎮(zhèn)定、害怕不害怕。

醉之以酒而觀其性。讓一個人酒后吐真言，先把他灌醉，這時候人就千奇百怪了，有些人喝醉之后，自己找一個地方睡覺去，不找事，這人有德。酒后有德才是真有德。還有些人你把他灌醉了，那點酒一下去，立刻忘了自己也是爹媽生，人肉長的，就在北京的馬路上開始玩碰碰車，看不見車，把人撞飛了就開著車跑。

臨之以利而觀其廉。讓他經(jīng)常能夠伸手就能拿到錢，看這個人廉潔不廉潔，讓他有便宜可占，看這個人是占還是不占。

期之以事而觀其信。交給他一些事，看看他是不是有始有終。

這《七觀》，要求很高，雷鋒可能能滿足五六七，未必能滿足一二三四，但是多少年才出一個雷鋒！不光要有志向、會機(jī)變，還要有謀略，而且要有勇氣，酒后還能不亂性，見便宜還不能占，這人沒欲望了，對金錢沒有欲望，這個人也沒有情緒，哪怕你給他灌醉了之后，他都沒情緒。酒后性不亂，也不發(fā)脾氣，也不胡說八道，也不去那些烏七八糟的場所。能力還特強(qiáng)。諸葛亮真要按這《七觀》去挑人，他只能挑另外一個克隆的諸葛亮。

彭羕原本是劉璋的手下，后來在劉備入蜀的時候，投降了劉備。彭羕是廣漢人，字永年，陳壽說他是身長八尺，容貌甚偉。彭羕這個人有一些壞毛病，陳壽說他姿性驕傲，多所輕忽。后來劉備入蜀，彭羕逆流北上，來到葭萌關(guān)，求見了劉備手下的龐統(tǒng)。當(dāng)時龐統(tǒng)正在會客，彭羕也毫不客氣，直接走到龐統(tǒng)的座位上，斜坐在龐統(tǒng)旁邊。等龐統(tǒng)送完了所有的客人，回來坐到彭羕旁邊，彭羕首先讓龐統(tǒng)招待吃飯，然后兩個人才開始談?wù)撜隆｝嫿y(tǒng)也沒有怪罪彭羕的無禮，經(jīng)過詳談之后，龐統(tǒng)發(fā)現(xiàn)這個彭羕的確是個人才，大大的贊揚了彭羕一番。而法正本來就對彭羕有所了解，知道彭羕是一個人才，于是一起上書推薦彭羕。劉備親自見了彭羕以后，也是夸贊彭羕的確是為奇才！于是，劉備讓彭羕發(fā)揮自己的專長，多次讓彭羕宣傳軍事，指授諸將。

彭羕終于找到了自己的伯樂，劉備識人用人的能力是非常令人稱道的。但是，諸葛亮可不喜歡彭羕身上的小毛病，他不喜歡有才少德之人，喜歡把德放在第一位，即使是庸才，只要有德就行。而彭羕有點小人得志的感覺，剛被劉備重用，在劉備奪下成都之后，封了彭羕一個治中從事，彭羕的老毛病就又犯了，瞧不起別人，自以為了不起，尾巴翹上天了。諸葛亮表面上不批評彭羕，對彭羕客客氣氣的，不過經(jīng)常私下里跑到劉備面前，悄悄的對劉備說彭羕這個人心大志廣，難可保安，就是說彭羕很有野心，要小心應(yīng)付不了他。

劉備聽了諸葛亮的話，就把彭羕給貶了。彭羕被貶之后，他跑到馬超那說了一番話，說：卿為其外，我為其內(nèi)，天下不足定也。意思是：他憑什么貶我，你去打仗，我去治國，這天下就是咱倆的。這只是一次抱怨而已，諸葛亮聽說后，把他抓起來投入監(jiān)獄。

后來彭羕給諸葛亮寫了一封信，說：我錯了，您原諒我吧，再給我一機(jī)會吧。諸葛亮說，不行，砍了。

六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換論（LMX）

由于時間壓力，管理者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系，成為“圈內(nèi)人”。圈內(nèi)人受到更多的信任，獲得更多的機(jī)會；圈外人能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注較少。在現(xiàn)代組織行為學(xué)當(dāng)中，叫做領(lǐng)導(dǎo)成員交換論LMX，即管理者與下屬少部分人建立特殊關(guān)系。

那么，這個圈內(nèi)和圈外怎么定，首先取決于管理者態(tài)度或個性的相容，屬于主觀判斷。比如諸葛亮照著自己在挑人，他挑人是看自己跟這個人相不相容易，這屬于主觀判斷。所以有些人會覺得不公平。

這樣的東西，在一個人身上能不能杜絕？肯定是不能的。但是LMX領(lǐng)導(dǎo)成員交換論里面，這種圈內(nèi)人和圈外人之間，跟一個領(lǐng)導(dǎo)的績效是成負(fù)相關(guān)。在這種情況下，每一個有志于成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人，都必須要有意識的去克制。

七、管理者壓力模型

一個管理者體現(xiàn)到壓力上，有各個方面的因素：環(huán)境因素、組織因素、個人因素，但是壓力作用在個人身上，每個人的體驗又因為人格特征、社會支持、控制點、觀念和認(rèn)知等等有區(qū)別，導(dǎo)致各種各樣的癥狀，生理癥狀、軀體化癥狀，比如胃疼、失眠、心理癥狀、焦慮躁狂。行為癥狀會表現(xiàn)為效率低下、缺勤，出現(xiàn)大量的人員流動，甚至還會出現(xiàn)非組織公民行為。非組織公民行為比如成心砸壞東西、成心在工作場所里找麻煩等。

如下圖：

八、高抗壓管理者的特質(zhì)

現(xiàn)實中，有沒有高抗壓的管理者？是有的。1.內(nèi)控型

有些管理者對壓力的對抗很強(qiáng)，這種人是內(nèi)控型。內(nèi)控型的人可以左右環(huán)境，而環(huán)境別想左右他，當(dāng)他處在壓力下的時候，他想樂就樂，想干什么干什么，人定勝天。這種人充分的自信，他可以左右環(huán)境，而不跟著事情走。

2.社會支持系統(tǒng)豐富

這個我們可以在平時工作當(dāng)中觀察到一個人朋友多不多、家人關(guān)系好不好。如果一個人的社會支持系統(tǒng)豐富，那么他減壓渠道自然就會多。

3.生活平衡

這個人是不是經(jīng)常把工作帶回家里去加班，這個人是不是經(jīng)常會因為工作而侵占自己的私生活？他有沒有私生活？

4.壓力處理渠道

他有沒有壓力處理渠道，比如運動、娛樂習(xí)慣，或者一個特別讓他癡迷的愛好等。5.不依存于工作

他是不是依存于工作。比如突然之間不給他工作了，他不知道該干嗎，說明他必須得工作，不然就無所事事，他甚至和工作合二為一。沒有工作，他就找不到自己存在的意義。我們結(jié)合南方那個著名的工廠，它的那些工人，每天工作12個小時，天天加班，生活不平衡，那些工人長期在外打工，跟家人離得很遠(yuǎn)。在宿舍里面，彼此之間人際關(guān)系冷漠，他們沒有社會支持系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)要他們加班，他們就去加班，他們沒有壓力處理渠道，一天干12個小時，回去躺著，連看場電影的勁兒都沒有。他們依存于工作，除了工作之外，他們身邊沒有朋友，沒有娛樂，甚至沒有積極動機(jī)。一時想不開，就跳樓了。

總之，管理者的有效行為：有能力直接采取行動；授權(quán)、激勵、獎懲；訂制度，并執(zhí)行制度；以愿景為內(nèi)容的溝通。管理者的個性特征：外傾性；責(zé)任心；經(jīng)驗的開放性；情緒智力EI。管理者的人材意識：選拔，不苛刻求全；相處，允許犯錯誤；評價，盡量保持客觀。管理者的抗壓性：內(nèi)控、外傾；生活平衡；擁有有效減壓渠道；對工作不依存。

第九講 對團(tuán)結(jié)的塑造——內(nèi)部溝通與沖突（上）

一、健康的企業(yè)人際關(guān)系

（一）什么是平衡的人際關(guān)系

老百姓有一句俗話，打一巴掌給仨甜棗。打一巴掌給仨甜棗，如果不打這一巴掌，也沒有那仨甜棗給你。這倆人之間有人際關(guān)系嗎？沒關(guān)系，沒互動。如果我一巴掌一巴掌的打，一個棗不給，估計有關(guān)系也得給打沒了。另外如果我一巴掌都不打，一個棗一個棗地給，這是溺愛、是諂媚，這種人際關(guān)系不平衡。因此，平衡的人際關(guān)系有巴掌也得有棗。

（二）人際關(guān)系的判斷標(biāo)準(zhǔn) 1．人際關(guān)系好＝價值取向一致？

有人說人際關(guān)系好，就是價值取向一致，知音。人的一生能有幾個知音？有可能在企業(yè)組織當(dāng)中，身邊所有的同事跟我的價值取向都一致，當(dāng)然也未必。現(xiàn)在有80后、70后，還有60后，10年一代溝。你很難保證他的價值取向跟你一致。

2.人際關(guān)系好＝?jīng)]有沖突分歧

有人說人際關(guān)系好，就是沒有沖突，沒有分歧。客戶經(jīng)常跟我說：以前我兒子都聽我的，從來都特聽話，現(xiàn)在都不聽話了。為什么？以前父子關(guān)系里沒有任何沖突和分歧，是一種壓制和被壓制的東西，只不過在平靜的水面下面，有些東西漸漸地腐爛了，因為沒有沖突、沒有分歧，就沒有深度的溝通，即使?fàn)€了你也看不見。所以，沒有沖突，沒有分歧不等于人際關(guān)系好。

3．人際關(guān)系好＝熟悉熱絡(luò)

那人際關(guān)系好就等于熟悉熱絡(luò)嗎？我養(yǎng)狗，我每天要牽著我家的狗狗下樓去溜，我們小區(qū)里面，所有養(yǎng)狗的狗爸和狗媽，跟我都很熟悉，都很熱絡(luò)。當(dāng)我們的狗狗在一起玩的時候，我們有一搭沒一搭的閑聊，但不認(rèn)為我跟他們的關(guān)系很好。這關(guān)系只存在于狗狗去出去溜的時候，除了這件事情之外，我跟他們沒有任何關(guān)系，屬于點頭之交。

（三）企業(yè)人際關(guān)系的特殊性 1．有效性

良好的企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，首先要平衡，得有巴掌，也得有棗，當(dāng)巴掌出現(xiàn)的時候，健康的企業(yè)人際關(guān)系必須是有效的關(guān)系。有效無效的判斷標(biāo)準(zhǔn)是能夠有效處理（而非避免）分歧，因為分歧必然存在。如果遇到分歧沒法處理，這個人際關(guān)系是無效的，或者你跟周圍的同事之間根本沒有分歧，一點分歧都沒有。人與人之間共事就有分歧。

2．延續(xù)性

它必須是延續(xù)的，夠維持組織的相對穩(wěn)定性。因為有效才會延續(xù)價值。3．建設(shè)性

有建設(shè)性，能夠促進(jìn)溝通、理解和組織決策。4.沖突性

只要沖突是有效的，就允許存在。對于組織內(nèi)部的溝通相互理解，有時候吵一架，兩個人也能理解得更深刻，對促進(jìn)溝通理解和組織決策，通過辯論做出來的決策，它有一個建設(shè)性作用。

健康的企業(yè)人際關(guān)系，允許有沖突，甚至沖突是有價值的。健康的企業(yè)人際關(guān)系，不必一團(tuán)和氣，不必努力去跟對方親昵，更不必保持價值取向一致。

（四）分歧與溝通 1.分歧來自溝通不足

在一個很多人一起工作的環(huán)境當(dāng)中，我們不可能保證每個人跟自己的價值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么辦？有人說出了分歧，溝通。這個說法特流行，一說到分歧就是溝通不良，但是分歧來自溝通不足嗎？我們實踐經(jīng)驗結(jié)果是這樣的：溝通不足會出現(xiàn)分歧，溝通不良會出現(xiàn)分歧，溝通過度也會造成分歧。

比如我們?nèi)バ偵腺I東西，看上哪個，千萬別多問，千萬別多挑，如果你跟小攤主溝通只要一過度，他就知道你想要。你花那么多時間在這個東西上，說明這個東西對你很重要，這個時候他有可能把價抬上去。所以，溝通過度會造成你的動機(jī)暴露，這個時候?qū)Ψ娇赡茉啄阋坏丁Ｗ詈唵蔚姆绞剑翰灰恕Ｅゎ^就走，等對方說：回來、回來。買賣不成仁義在，我還是賣給你吧。弄不好你們雙方會達(dá)到和議。

2.溝通一定能夠解決分歧嗎

在波斯語當(dāng)中妥協(xié)的意思是有損原則，而英語當(dāng)中，compromise的意思是找到一個雙方都能接受的折中的辦法。在波斯語當(dāng)中，調(diào)解人是指未被邀請的多管閑事的人，這跟英語當(dāng)中對調(diào)解人的解釋不一樣。

【案例1】

20世紀(jì)80年代初，伊朗和美國之間出現(xiàn)了一次人質(zhì)危機(jī)，聯(lián)合國秘書長瓦爾德海姆為了斡旋這次人質(zhì)危機(jī)，出訪伊朗首都德黑蘭，他到德黑蘭之后，發(fā)表了一篇廣播講話。他用英語說：我此行的目的是以調(diào)解人的身份，來尋求一個雙方都能接受的折中的辦法。這時候雙方確實是有分歧，就關(guān)于這人質(zhì)危機(jī)怎么處理，沒達(dá)成意見。

德黑蘭廣播電視臺真是沒有翻譯人才還是成心的，翻譯成波斯語變成了：我此行的目的是以一個未被邀請的愛管閑事人的身份，來尋求一個有損你們原則的方法。德黑蘭市民一聽，憑什么呀？在廣播講話發(fā)表一小時以后，瓦爾德海姆的車在德黑蘭的大街上，被德黑蘭的群眾和市民給砸了。分歧變成沖突。所以，溝通不一定能夠解決分歧。

溝通信息信道當(dāng)中，有各種各樣的不可預(yù)知因素，比如誤解，比如語意表達(dá)等等，這些因素有可能會讓分歧變成沖突，有可能會讓分歧升級。

3．溝通會帶來分歧嗎 【案例2】

前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人有一次在聯(lián)合國發(fā)表講話，發(fā)表了這篇講演的目的是說社會主義制度比資本主義制度擁有更長久的生命力。這個前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人說了這么一番話，說：我們蘇聯(lián)將為你們美國的制度送終。對于一個蘇聯(lián)小伙子來說，他說他給旁邊的一個比他年長的人送終是我能看著你離去，就這么一個意思，我只是以一個簡單目睹的姿態(tài)看著你離去。但是送終這含義，在英語里不只有看著的意思，還有親手致對方于死地的意思。

他這番講話講完之后第二天，美國的各大報紙就開始討論蘇聯(lián)對于美國的威脅性，本來他本來他的社會制度好，美國人講我的社會制度好，雙方有分歧，各說各話。但是他講完了之后分歧出來了，變成一次外交爭端，你憑什么要給美國送終？ 所以，溝通不好會帶來分歧。

二、溝通當(dāng)中的冷暴力

我們每天在辦公室里、在家里，我們的溝通充滿各種各樣的暴力，比如： 1．人身評判

站在我的角度上，說你不負(fù)責(zé)任；站在你的角度上，可能你會認(rèn)為自己的行為很負(fù)責(zé)，你已經(jīng)做了你能夠做到的一切。

2.進(jìn)行比較

這個冷暴力是最常見的，父母拿自己的孩子跟別的孩子比較，妻子拿丈夫跟別人比較，老板拿一個員工跟另外的一個員工比較，然后說：你比某某差遠(yuǎn)了。在戀愛當(dāng)中，女孩子經(jīng)常會跟男孩子說：你比我以前男朋友差遠(yuǎn)了，你比某某同學(xué)的男朋友差遠(yuǎn)了。這種否定是毀滅性的，你敢說這不是暴力？哪怕你說的很客觀，確實客觀比較，你比某某差遠(yuǎn)了，但是這話說出來，讓人特別受傷。

3.消極回避

吵架里也經(jīng)常用，妻子對丈夫說：你為什么不做家務(wù)？丈夫說：我就這樣，你怎么著吧。這是一個對抗態(tài)度。

4.強(qiáng)人所難

比如說：你少給我找借口，你必須怎么樣。憑什么？對吧。你讓我那樣做，我未必有那個能力呢？ 5.主觀臆斷

你不就是想怎么怎么著嘛，這就是主觀臆斷。你憑什么就認(rèn)為我就想怎么怎么著，我跟你說了嗎？這些是我們溝通當(dāng)中經(jīng)常存在的暴力，這種溝通當(dāng)中的暴力會在我們的職場生涯中方方面面表現(xiàn)出來。

【案例3】

曾經(jīng)有一次我去參加一個企業(yè)內(nèi)部的EAP策劃會議，參加會議的時候，我發(fā)現(xiàn)會議當(dāng)中各個部門的負(fù)責(zé)人，一看就是經(jīng)常開會，都開成會油子了。客服部發(fā)言說：只要后勤部門能夠提供足夠的支援，我們客服就可以做得更好。啪，皮球就踢給后勤部門了。后勤部門一聽，說：只要財務(wù)部門能讓我們的經(jīng)費到位，我們后勤部門就能夠提供足夠的支援。啪，這球又踢出去了。

溝通當(dāng)中的暴力是有一個：我就這樣，你怎么著吧。在我們職場氛圍里面變形了，但其實是一樣的。這就是溝通當(dāng)中的暴力。

三、非暴力溝通的四個步驟

在職場里我們推薦非暴力溝通，非暴力溝通本身是一種現(xiàn)在研究出來的溝通模式，大概四個要素。第一，發(fā)生了什么，客觀敘述不評判；第二，感受到什么，只說主觀感受；第三，我重視什么，我為什么會有剛才的感受，我重視一件東西，而這件東西被發(fā)生的這件事情損害了；第四，我建議什么，明確自己的期待。

比如說：雷明，我看到在上一講里，你的結(jié)束很倉促，我這回來聽講座沒有聽全面，我重視在一次講座當(dāng)中，聽到全面的內(nèi)容，我建議你下回掌握好時間（沒有對我的主觀臆斷）。他說的是客觀的，結(jié)束的有些倉促，他確實講了他的感受，而這個感受并沒有用來評價我，他只是在評價他自己。最后給出一個具體的建議，我才知道以后我該做什么，我表達(dá)了我想表達(dá)的，有情緒表達(dá)，但是情緒表達(dá)并不是情緒化表達(dá)，我表達(dá)出來的情緒是：我感受到有一些遺憾，我沒有說你怎么結(jié)束那么倉促，這是情緒化表達(dá)。

四、沖突的心理級別：良性與惡性

（一）沖突：分歧的升級 1．沖突的價值

我們用非暴力溝通的方式來進(jìn)行交流，這種溝通方式應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)的訓(xùn)練。那么，是不是非暴力溝通可以解決企業(yè)內(nèi)部所有的分歧？不是，有些事，你再講道理也沒用，但是沖突不是一點點價值都沒有，沖突是組織活力的標(biāo)準(zhǔn)，可以提高決策質(zhì)量。真理不辯不明，就是要進(jìn)行這樣的沖突。你的意見和我的意見不一致，我們可能有爭吵、可能有辯論，在這種爭吵和辯論當(dāng)中，我們可以激發(fā)革新與創(chuàng)造，使問題得以暴露，哪怕這種使問題得以暴露的方式進(jìn)行的很不客氣，這一切都是為了擊破群體思維。

群體思維，就是鐵板一樣的思維。有的群體內(nèi)部沒有反對意見，讓大家表態(tài)都齊刷刷舉手同意，而且一個組織內(nèi)部，因為在長時間的合作當(dāng)中，每一個人都鍛煉出了相當(dāng)一致的歸因方向，他們鍛煉出了一致的推理，這時候他們永遠(yuǎn)得出一樣的結(jié)論。永遠(yuǎn)得出一樣的結(jié)論是不是就真好。美國nasa航空航天局在航天飛機(jī)失事之前，有人提出過置疑，那個橡膠經(jīng)不住這么大的高溫，但是我們看到，nasa所有的核心決策者全一樣，全是白人男性，全都有一整套的文件處理模式，具有同樣的價值觀，同樣的思維模式，而且每一個人都不敢站出來忤逆其他人，這時候從眾壓力非常大。在這種從眾壓力之下，有的人會把一些明明擺在那的麻煩裝作沒看見，最后造成失事。

所以，充分的沖突可以擊破群體思維，可以讓這個群體當(dāng)中出現(xiàn)不同的聲音。2.沖突的種類

沖突分任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過程沖突。?任務(wù)沖突

就是在一個組織里、在一個團(tuán)隊里，甚至小規(guī)模團(tuán)隊，彼此任務(wù)不同。比如你是制片人，我是導(dǎo)演，咱倆一起拍一電影，你的任務(wù)是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍攝成本越低，你越省錢，票房越高，你越掙錢，所以你會在拍攝經(jīng)費上卡我。

我是導(dǎo)演，我的任務(wù)是把電影拍得盡量好看，我要想把電影拍得盡量好看，我就得請明星，我就得置辦好的布景，我就得租場地、用好的化妝師、找好的攝像，甚至我還每天還得讓一編劇在旁邊修改。這時候我要錢，我要經(jīng)費，你制片人的任務(wù)跟我導(dǎo)演的任務(wù)本身就有沖突。這時候哪怕我們平時關(guān)系非常好，在任務(wù)不同的情況下，我們之間會有沖突。

?關(guān)系沖突

關(guān)系沖突往往是各種各樣惡性沖突之源。關(guān)系沖突跟客觀現(xiàn)實、跟企業(yè)組織現(xiàn)在正在做的工作業(yè)務(wù)沒有什么聯(lián)系，就是因為在人際關(guān)系上出現(xiàn)了問題。比如兩個小伙子，都喜歡上了公室里的一個女孩子，跟工作沒有關(guān)系，但是倆人在辦公室里醋海翻波，今兒我不配合你，明兒你給我拆臺，產(chǎn)生惡性沖突，這就是關(guān)系沖突。?過程沖突

任務(wù)、目標(biāo)一致，但是在執(zhí)行這個任務(wù)的過程當(dāng)中，雙方因為節(jié)奏和方向感不一樣，產(chǎn)生沖突。【案例4】

北京有一個特別著名的演藝公司，在2006年和2007年那一到兩年的時間，突然之間竄紅。那公司里有倆臺柱子，一個臺柱子在2007年的時候，他34歲，正當(dāng)年。另外一個臺柱子，在2007年的時候，已經(jīng)四十五六了，年長一些。2006年到2007年，這倆人忽然之間紅了，而且紅透半邊天。

人紅了經(jīng)濟(jì)收益就有保障了，年輕的跟經(jīng)紀(jì)人說：你多給我們安排演出。經(jīng)紀(jì)人當(dāng)然是拿提成的，你要安排演出數(shù)量多，你演出越多，掙錢我也高興，然后兩個人就把演出安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)模踔烈院筮€策劃好了要一起去拍電視劇。但是另外一個四十五六的人說不能這樣，我都奔知天命之年了，你想多掙錢，我也想多掙錢，好不容易這個機(jī)會來了，我們應(yīng)該在經(jīng)濟(jì)收益上上一個臺階，但你也不能這樣吧，你年輕輕的正當(dāng)年，一天干三場你無所謂，登臺就得咱倆。我可四十五六了，咱能不能步調(diào)慢一點。

兩個人目標(biāo)是一致的，但是在過程當(dāng)中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇會再走，就出現(xiàn)了這種過程沖突。當(dāng)然雙方最后經(jīng)過商討，他們雙方私人感情也非常好，有充分的分歧解決機(jī)制，他們能很好地處理，現(xiàn)在依然很紅，徒弟們也都出息了。

第十講 對團(tuán)隊的塑造——內(nèi)部溝通與沖突（下）

3.潛在的沖突源

溝通、結(jié)構(gòu)、個人都可能是潛在的沖突源。?溝通

像瓦爾德海姆，說了一番話好話，車就被人砸了，這個溝通就是沖突源。?結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)也是沖突源，比如一個企業(yè)組織，它里面的部門分得很細(xì)，而且每一個部門的職能特別獨立，你那個部門跟我這個部門做的事情完全不一樣，但我們兩個部門之間又必須產(chǎn)生一些業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，這時候因為部門分得細(xì)，職能分得細(xì)，就會出現(xiàn)這種沖突。還有一些結(jié)構(gòu)沖突是出現(xiàn)在年齡結(jié)構(gòu)上，一個組織當(dāng)中年齡跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相對一致，就會出現(xiàn)高流動率，因為它里面的價值觀太豐富了，判斷標(biāo)準(zhǔn)太豐富了，每天大家都不得不去適應(yīng)對方，這個候出現(xiàn)沖突的比例就會高。

?個人因素

個人因素也是潛在的沖突源。比如昨天晚上我跟我媳婦吵架了，今天我一肚子氣，我坐在這跟大家開會，本來兩人之間就是很簡單的業(yè)務(wù)分歧，但是我今天看你怎么看怎么不順眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子惡火正沒地方發(fā)，你還跟我這兒，我的火一下子就上來了。

（二）沖突的升級

1.意見分歧或者誤解

沖突會存在在各種潛在的沖突源中，如果我們處理不當(dāng)，沖突就會升級。最開始沒沖突，開始只是意見分歧或者誤解，這時候沖突不存在。

2.公開質(zhì)問或者表示懷疑

緊接著雙方公開質(zhì)問或者表示懷疑，已經(jīng)當(dāng)面鑼背面鼓了。我說：這事怎么回事兒，你給我說清楚了。你說：這件事情我的看法是這樣的。

我說：你的看法為什么和我不一致，為什么你在背后打我的小報告？ 你說：我沒有打你的小報告。

我說：不行，你就是打我的小報告了。因為現(xiàn)在老板聽完你說的話之后，對我的認(rèn)知產(chǎn)生了重大扭轉(zhuǎn)。

出現(xiàn)公開的質(zhì)問或懷疑，這時候算良性沖突，有沖突了，但是是良性的。3.武斷的語言攻擊

比如：我以前男朋友比你強(qiáng)多了。這是武斷的語言攻擊。真的都比我強(qiáng)嗎？未必吧，就算他掙錢比我多，我個比他高，就算他長得比我?guī)洠覌尡人麐屓菀紫嗵帲任覐?qiáng)也就強(qiáng)在一方面。

4.威脅和最后通牒

比如，你再這樣我們就分手。你再不改，我們就把你開除了。你敢再說，我就報告給老板。等等。都是威脅對方或最后下通牒。

5.挑釁性的身體攻擊

一直到最嚴(yán)重的，是挑釁性的身體攻擊。

惡性與良性的分界線，就在公開的質(zhì)問和懷疑和武斷的語言攻擊之間。不光在職場里有，在私生活里也有，經(jīng)常有人說：這個人對我不好，真的對你不好嗎？未必吧。

我遇上過這樣的客戶，一進(jìn)來就抱怨老公不愛她。我問她：你老公每天工作累嗎？挺累的。

即使工作累，加班多，到晚上十一二點，他每天還是都回家嗎？每天都回家。每天都回家的時候，他累嗎？累啊。他回家以后干家務(wù)嗎？也干。他每個月掙錢多嗎？不多。給家用嗎？給。

然后再問：他對你父母好嗎？也還行。

然后我接下來就問最后一個問題：他是不愛你還是沒有以你要求愛你的方式愛你？ 這時候就會出現(xiàn)一些判斷了，所以武斷的語言攻擊良性沖突和惡性沖突應(yīng)該去界定。

（三）沖突的調(diào)和

沖突不可避免，應(yīng)該怎樣去化解？當(dāng)沖突出現(xiàn)的時候，怎么調(diào)和，調(diào)和有一個方向性問題。如果調(diào)和方向不對，那就調(diào)和不了。

按照沖突雙方兩個緯度，第一，雙方合作性高還是低，第二，雙方是高自我還是低自我，會出現(xiàn)五種調(diào)和方式。高自我即我就是對的，我堅信我就是對的。叫低自我肯定是：我真的就那么對嗎，反正他應(yīng)該是不對的吧，我覺得我比他正確一些吧，他未必特別自我肯定。

有些人愿意跟對方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于對人格方面有一些地方的不認(rèn)同，說：我憑什么和他合作，我跟這個人合作是自我侮辱。這時候依據(jù)雙方合作性的高與低，以及自我肯定的高與低，出現(xiàn)了五種調(diào)和方式。

1.遷就

如果雙方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以讓他們一方遷就另一方或者相互遷就。2.回避

如果雙方既不自我肯定，也未必就覺得自己一定正確，雙方都是未必覺得自己一定正確，但是雙方都不愿意合作，這時候你可以把他們分開，讓他們冷處理。

3.折衷

如果雙方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能實現(xiàn)一個折衷的方式，雙方各自實現(xiàn)一部分自己的動機(jī)，也允許對方實現(xiàn)一部分他的動機(jī)。

4.競爭 如果雙方非常自我肯定且不合作，倆人快打起來了，怎么調(diào)和？是騾子還是馬，拉出來溜溜，與其互相對著干，還不如互相競賽，讓他們兩個去競爭好了。

5.協(xié)作

如果雙方都高度自我肯定，雙方都高度自我合作，只有一條路，你們雙方能不能協(xié)作，你干你的，但是他做他的任務(wù)，他完成他的任務(wù)的時候，你幫一把，幫一把不代表你就不對，他完成你的任務(wù)的時候，他也幫你一把，調(diào)和得有調(diào)和的方向。

所以，要想調(diào)和下屬之間的矛盾沖突的，以及所有想調(diào)和自己與對方之間矛盾沖突的人，首先判斷自己是高自我肯定，還是一個低自我肯定，對方是什么樣子；我是一個高合作性，還是一個低合作性，或者判斷他們兩個人誰合作性高，誰合作性低。

五、如何化解立場沖突

1.怎么解決不可調(diào)和的沖突 那么，有沒有不可調(diào)和的沖突？ 【案例5】

曹心梅大姐經(jīng)常是蠻不講理的，她要求毛豆豆每個月的錢都得給她管，她說怎么花才能怎么花，而且還羅列了各種各樣的理由。曹心梅大姐這時候沒法講理。丈夫跟前妻合葬，舊的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之間，她失去了所有的角色，她必須在這個環(huán)境當(dāng)中找到一個角色，找到自我存在感，找到我存在的價值。這時候如果不讓她管錢，那是不可能的。可讓她管錢，毛豆豆受不了，這種沖突不可調(diào)和。

當(dāng)遇到不可調(diào)和的沖突的時候，我們怎么辦？首先毛豆豆這工資給和不給是立場沖突。給多少，為什么不給其余，這是細(xì)節(jié)上的問題。細(xì)節(jié)沖突上升到立場沖突的時候，這種沖突不可調(diào)和。

【案例6】

肯尼迪總統(tǒng)執(zhí)政期間，美蘇之間進(jìn)行過禁止核試驗談判，雙方說：那我們簽了一個禁止核試驗條約。這時雙方有沖突，沖突在哪兒？說我們得派人到對方的領(lǐng)土里去檢查他是不是真的沒有核試驗，到核試驗的地方去檢查。美國對前蘇聯(lián)不是太信任，說每年我們要檢查10次。前蘇聯(lián)一聽：憑什么，你們每年來我們國家檢查10次，我撐死了讓你檢查3次。美國人說：為什么你就讓我們檢查3次，你簽訂這個全面禁止核武器實驗的條約，誠意何在？蘇聯(lián)說：這不是誠意的問題，這是一個國家的主權(quán)和尊嚴(yán)的問題，我們不能允許你們的人、你們的間諜，跑到我們的國家里進(jìn)行這么多次的檢查。一個3次、一個10次，糾纏到最后，這個禁止核試驗的條約沒有簽成。這也是立場沖突。

怎么算一次，我是派1000個核武器專家在你的國家里，不受限制的亂轉(zhuǎn)悠一個月算一次，還是派出一個核武器專家，去你們國家、坐在辦公桌前，去閱讀你提供給我的資料算一次？沒涉及怎么算一次？雙方就在3和10兩個數(shù)字之間打破了頭。美國人說：3次是吧，行，我每次派1000個人，在1000個我們認(rèn)為有可能進(jìn)行了核武器實驗的地方，不受限制的檢查一個月，您看可以嗎？蘇聯(lián)人說：那不行，1000個人太多，1000個地方，我沒那么多地方接待你。美國人說：10個人吧。蘇聯(lián)人說：行。美國人說：那10個人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比剛才一次的人還少。這叫在細(xì)節(jié)上探討問題。

當(dāng)然，雙方在3和10兩個空洞的數(shù)字上糾纏了很久，到最后執(zhí)行的細(xì)節(jié)都已經(jīng)遺忘了。從3和10兩個數(shù)字，到最后是國家尊嚴(yán)，誰有面子，誰沒面子，拼命地相互指責(zé)對方簽這個協(xié)議沒有誠意。所以當(dāng)沖突上升為立場沖突的時候，怎么辦？進(jìn)行原則性談判。

2．原則性談判

原則性談判這個名詞，是哈佛大學(xué)談判項目研究小組研究出來的一種談判方式，這種談判方式專門用來解決立場沖突。

首先關(guān)注實際信息、關(guān)注議題、擺脫立場對抗，著眼于分歧細(xì)節(jié)，創(chuàng)造多種可選擇的方案。【案例7】

比如曹心梅大姐跟毛豆豆說：你把你的工資全給我。給與不給這是一個立場沖突，為什么給多少，為什么不給其余，是可以在細(xì)節(jié)上商討的。如果我是毛豆豆，就說：咱們家首先確實需要一個管錢的，誰管都行，你看是這樣，我每個月掙3000塊錢，我每天伙食費20塊，一個月600塊錢，咱們家的物業(yè)水電電話費一個月一共1500塊錢，三個掙錢的人，一人分?jǐn)?00塊錢，現(xiàn)在我又給您500塊錢，我每月應(yīng)該上繳的是1100塊錢，但是我作為女兒，該贍養(yǎng)我爸媽，我每個月贍養(yǎng)我的父母800塊錢就行了。每個月我上下班的交通費是100塊錢，這時候我起碼有900塊錢不能給您了，應(yīng)該給您的1100，900塊錢我應(yīng)該自己處理。

在這種情況下，2000塊錢已經(jīng)定了，現(xiàn)在的分歧減少了，雙方開始進(jìn)行細(xì)節(jié)談判。毛豆豆說接著說：每個月我們夫妻要買一些牙膏、洗發(fā)水、內(nèi)衣褲、女士衛(wèi)生用品等等，需要300多，這不用上繳了吧。每月我們出去看電影、跟朋友吃飯，超過多少額度需要向您要錢，這時候你有權(quán)過問理由，在多少額度以下，您就無權(quán)過問理由了。我們跟你要，你就得給我，你就無權(quán)過問理由了，這些是不是我們也不用給你了，何必倒這一道手呢？咱們現(xiàn)在的分歧從3000塊錢已經(jīng)變成1000塊錢了，過去這1000塊錢，我們夫妻倆存起來，每個月利息肯定也是歸我們自己，現(xiàn)在這1000塊錢給您了，您肯定也存起來，如果利息歸我們，你每月給我們利息。

這沖突當(dāng)中所有的細(xì)節(jié)可以跟對方談。這時候我們已經(jīng)從給與不給過渡到給應(yīng)該給多少的問題，有多少確實不能給，為什么確實不能給，這時候我們已經(jīng)過渡到了細(xì)節(jié)。面對立場沖突，切忌糾纏于立場對抗。

【案例8】

我曾經(jīng)有一次跟央視《半邊天》欄目一起去麗江那邊拍一個片子，當(dāng)時我目睹了一個出身于大雜院、每天跟人打交道的一個編導(dǎo)是怎么解決立場沖突的。到了麗江，一下車，我們發(fā)現(xiàn)有一個賣木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下車之后這個編導(dǎo)過去問這木雕多少錢。老木說500塊錢。一口價，愛買不買，不買就算。這個編導(dǎo)當(dāng)時買與不買這木雕，一定是立場沖突。但現(xiàn)在跟他討價還價，沒有商量的余地。這個編導(dǎo)當(dāng)時扭頭就走了。但他可沒說把這木雕忘了。他帶著采訪機(jī)，上頭有一個麥克風(fēng)，上頭有臺標(biāo)。他好像是采訪一樣，去問麗江街頭巷尾所有相關(guān)的攤主，其他的攤主那邊沒有那個木雕，那個木雕真的是唯一的。他問攤主做木雕的原料從哪兒來，原料貴不貴，多少錢一斤，等等。在采訪過程當(dāng)中，他就了解到了原料的價格，知道了稅收、木雕這個手工藝的復(fù)雜程度、一個木雕做多少天、做傳統(tǒng)手工藝品的銷售的人每個月能掙多少錢、攤位租賃費多少……到最后一天臨走的時候，快上火車了，他又跑到那個攤子那里，跟那攤主說：500塊錢貴了，您看您這木雕擺在您這，您用了一個星期才把它做出來，它的原料成本是多少，您花的時間成本是多少，然后稅收是多少，然后您一個月就能掙多少錢，您要把這木雕350塊錢賣給我，您一個月能多掙多少錢，然后您騰出一個位臵，您再弄一個木雕擱這好不好，等等。

他說這番話的時候，已經(jīng)不是500元，已經(jīng)從立場對抗過渡到細(xì)節(jié)的探討。這就是沖突的解決

第十一講 對危機(jī)的處理——突發(fā)危機(jī)事件（上）

一、突發(fā)事件的卷入

在生產(chǎn)、生活當(dāng)中，我們經(jīng)常會面對一些突發(fā)的危機(jī)事件。面對突發(fā)的危機(jī)事件，不同的人有不同的卷入方式。

1.親歷

比如玉樹地震之后，被埋79小時的婦女，她親身經(jīng)歷了79小時的危險，她有刻骨銘心的親身體驗，這是一種卷入方式：親歷。這是最嚴(yán)重的一種卷入方式。

2.目擊

比如王家?guī)X礦難參與救援的所有的礦工，這些礦工他們目睹了所有的救援行為，他們身邊可能認(rèn)識的工友就有可能在井下被掩埋，其中可能有受傷的，有已經(jīng)離開了他們的戰(zhàn)友，甚至有一些平時跟他們關(guān)系不錯的朋友，他們都目擊了。而且他們還目擊了王家?guī)X礦難救援現(xiàn)場外面每一個被掩埋的礦工的家屬那種撕心裂肺的心情。他們都目擊了。

3.參與

比如參與王家?guī)X礦難救護(hù)的醫(yī)護(hù)人員、警察、攝影記者等等，他們并沒有親身經(jīng)歷那個突發(fā)性的生產(chǎn)型的危機(jī)事件，甚至他們跟那個企業(yè)組織沒有任何關(guān)系，但是他們參與了救援，他們看到了每一個受傷的礦工，看到了一個又一個血淋淋的場景。但他們都參與其中。

4.關(guān)聯(lián)

有的人，并沒有參與救援，他并沒有遭受創(chuàng)傷，并沒有被掩埋，但是因為他看到了遭受了創(chuàng)傷的人，他就去幫他們、救他們，在這個過程當(dāng)中，他逐漸感同身受，替代創(chuàng)傷。在企業(yè)組織當(dāng)中，當(dāng)出現(xiàn)類似的危機(jī)事件的時候，周圍的工友會不會出現(xiàn)替代創(chuàng)傷，管理者會不會出現(xiàn)替代創(chuàng)傷，這是又一種卷入方式叫關(guān)聯(lián)。

比如我跟被掩埋在井下的那些工人，我跟他們有關(guān)系，我跟他們有感情，甚至他們是我這個家庭的經(jīng)濟(jì)支柱，這個時候我跟他們會產(chǎn)生一種關(guān)聯(lián)體驗。

【案例1】

在一個企業(yè)中，曾經(jīng)有一個女孩子在生產(chǎn)事故當(dāng)中突然去世了，這個女孩子在這個企業(yè)中工作了九年，從19歲當(dāng)實習(xí)生開始，就在這個企業(yè)工作。這九年來，她跟坐在同一個辦公室里的一個同事關(guān)系很好，上下班都搭一輛車，兩個人之間是有關(guān)聯(lián)的，是有友誼的。而她的同事每天習(xí)慣了她坐在對面，突然之間她不在了，而她不在的種種的過程，同事都目睹了，甚至參與了救援，還把她背出來。

等一切事情過去之后，這個同事重新回到辦公室里，坐在辦公桌上，看著對面空蕩蕩的位臵，所以這個突發(fā)性危機(jī)事件跟她是有關(guān)聯(lián)的。

二、危機(jī)事件的處理及心理活動

（一）你的記憶準(zhǔn)確嗎 【案例2】

在一次心理學(xué)家大會的時候，大家正坐在開會，突然之間門被撞開了，一個人吱哇亂叫，他身著奇裝異服，身上好像有血，又好像是各種各樣的涂料。他一邊叫著救命，一邊翻著跟頭，骨碌著就跑出去了。這時候咣當(dāng)一聲又沖進(jìn)來一個人。這個人也是奇裝異服，手里拿著一把假槍砰砰朝上開槍。其實是假槍，沒子彈。然后他一邊叫罵著，吱哇亂叫就追出去了。

大家正在開心理學(xué)會議，在座的都是心理專家。突然之間一個人當(dāng)場立刻發(fā)題紙，讓大家回答剛才跑在前面的人是黑人還是白人。現(xiàn)場的心理專家，一半說是黑人，一半說是白人。又問追在后面的人是男人還是女人。現(xiàn)場所有的心理專家，又一部分說是男人，一部分說是女人。他們穿什么衣服、手里拿的東西、身上有沒有血、受沒受傷，所有的回答全不一致。

在生產(chǎn)過程當(dāng)中，突發(fā)的危機(jī)事件有可能會在分分秒秒中出現(xiàn)，持續(xù)過程有可能非常短，比如一場鍋爐爆炸砰的一聲，現(xiàn)場就會有人受傷，現(xiàn)場就會有人去世。很多人都沖進(jìn)去去救自己的工友，這個受傷了，那個出事了，亂糟糟的。

等一切塵埃落定之后，大家發(fā)現(xiàn)當(dāng)初到底發(fā)生什么了。當(dāng)時誰背的張三，李四當(dāng)時跟誰說了句話，王五那個時候好像受傷很重，是最先把他抬上擔(dān)架的嗎？

當(dāng)每個人對這些問題都沒有一致答案的時候，議論就會出現(xiàn)，流言就會產(chǎn)生。到底發(fā)生了什么，沒有人知道，沒人知道就會有議論，只要有議論人人都在找答案。這件事就還沒過去，它的影響就將持續(xù)存在。

出現(xiàn)了這樣的事情之后，你的情緒宣泄了沒有？成都市團(tuán)市委曾邀請我去一個兒童中心（專門收汶川地震當(dāng)中跟家人走散的孩子）給這些孩子做圖畫宣泄。我讓這些孩子畫畫，有三個孩子畫了黑色的彩虹，在不同的時間畫的，三個孩子沒約好，也沒有相互照著畫，有的畫得粗有的細(xì)，有的涂得很整齊，有的涂得很零亂，但是都出現(xiàn)了共同的黑色彩虹。這投射出三個孩子內(nèi)心深處，在那場大災(zāi)大難之后，都有強(qiáng)烈的負(fù)性情緒投射出來，甚至沒法客觀地描繪一道彩虹。

當(dāng)你記憶不準(zhǔn)確的時候，而你又有情緒宣泄的時候，你的敘述會很可怕。到底是誰把王五背出來的，你開始探究，接下來你有可能會有強(qiáng)烈的替代創(chuàng)傷感。這種替代創(chuàng)傷感，所有目擊的人可能都會出現(xiàn)。

比如，鍋爐爆炸，有人對那些工友進(jìn)行訪談，問他受傷了嗎？沒有。

那你為什么這么難受？他跟我穿一樣的制服。他跟我每天一樣加班那么長時間。他跟我一樣每天工作12小時，離家在外。他跟我一樣，每個月基本工資800塊，不加班就沒有錢賺。他跟我一樣，連看電影的時間都沒有。他跟我住一樣的宿舍。他跟我干一樣的工作。我跟他太一樣了。他所體驗到的每一分絕望，我都能夠理解，所以我傷心?? 這種替代創(chuàng)傷感在嚴(yán)重的時候，大家都能夠感覺到那個出了事情的工友所有的絕望、悲傷。當(dāng)大家感同身受的時候，就會想：我會不會采取跟他一樣極端的行為。

（二）你有可能經(jīng)歷什么

有一個企業(yè)出現(xiàn)了一個突發(fā)性的危機(jī)事件，有人死去了，有人參與了救援。我當(dāng)時跟參與了救援的這個人進(jìn)行EAP（一對一地面對面交流）。他告訴我：那天晚上他回到家，一推門看到妻子和八個月大的女兒，他就忍不住了，眼淚嘩嘩地往下流。一個曾經(jīng)跟他那么熟悉的人，在不到一分鐘的時間里，就被一場生產(chǎn)事故奪去了生命。所有悲劇的發(fā)生太快了，不知道下一分鐘能發(fā)生什么。所以，他回到家一開門看到自己的妻子和八個月大的女兒，忽然間發(fā)現(xiàn)太寶貴了，為什么還要拼命去工作，把所有的時間都花來跟他們在一起不好嗎？

1.未來的縮短感

接下來的另外體驗是：他每天上班都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，妻子開車他害怕，他每天上班要給妻子打好多個電話，讓她慢點開車。問她接女兒了沒有，女兒今天好不好??他生怕生活當(dāng)中所有的幸福體驗，也跟他那個熟悉的工友一樣瞬間消失，然后他變得很憂郁、多愁善感、及時行樂。

據(jù)民政部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，“5·12”發(fā)生之后的那一年，成都市登記結(jié)婚和登記離婚的數(shù)值比前一年明顯提高。以前兩個人別別扭扭，還在考慮到底結(jié)不結(jié)婚，一晃悠一看所有的美好在一瞬間都有可能失去，就趕快結(jié)婚。或者以前能湊合過，忽然間發(fā)現(xiàn)人生苦短，趕緊離，追求幸福去，及時行樂。也不加班了，每天能回家趕緊回家。一個一個都超脫了，這種就是未來縮短感。

帶來未來縮短感的，是卷入方式：親歷，比如被埋了79小時的那位老大姐，她恢復(fù)健康以后，一定會覺得其實人生不過如此，很多東西都能放下，但是該放下的放下了，不該放下的弄不好也放下了。參與、關(guān)聯(lián)、目擊、耳聞目染也可能帶來未來縮短感，比如聽見其他的一個生產(chǎn)車間的人說發(fā)生了什么事情，他說的不一樣，然后自己再加一堆主觀想象，覺得太可怕了，也有可能出現(xiàn)未來縮短感。

2.持續(xù)的回避

造成持續(xù)回避的卷入方式，比如親歷、目擊、參與，比如企業(yè)出現(xiàn)了一次比較嚴(yán)重的生產(chǎn)事故，當(dāng)時有工友離去了，工友離去了之后，一個車間的人晚上該值夜班了，要三班倒，但所有的工人不敢去值夜班。這事才過去兩天，那個人我們太熟悉了，音容笑貌就在我們眼睛里，我們?nèi)ブ狄拱啵臀覀冞@一個班組，十個人，在那么大的一個廠房里，空蕩蕩，沒人敢去。最后公司副總帶隊，一個副總帶一隊，值夜班。

雖然參與救援的人當(dāng)時沒體驗，但是他看到了一些比較凄慘的場景，當(dāng)時沒體驗，只有勇氣趕快把他救出去，但是之后不敢去那個車間門口。值夜班的時候，一個人不敢上衛(wèi)生間，或者不敢回到自己那個特別熟悉的辦公室。這就是對特定的場所、人、場景感到恐懼和厭惡。

3.侵入性體驗

這種侵入性體驗，首先噩夢，其次出現(xiàn)了幻覺，甚至閃回，尤其是親歷和目擊的人，在現(xiàn)場的人，突然之間發(fā)生了那件事情，他在現(xiàn)場目睹了整個過程，那個樣子很凄慘，很有視覺沖擊力。在這種情況下，他當(dāng)時可能放下一切情緒，只有一腔熱情，救人。之后這些東西是要記在腦子里的，有可能會突然之間跳出來，可能他正走在路上，旁邊出現(xiàn)了一個類似鍋爐爆炸的聲音，在他的眼前過仨鏡頭。本來他走在路上，情緒很平和，旁邊砰的一聲，類似鍋爐爆炸，可能就是一自行車胎爆胎，他一下子情緒全來了，立刻想起當(dāng)時的情景，這就叫閃回。

【案例3】

電影《第一滴血》，講的是一個越戰(zhàn)回來的老兵，被一些警察不公正對待，當(dāng)這些警察不公正對待他的時候，他一直采取一個比較窩囊的相對配合的態(tài)度。忽然間看到那鐵窗，就好像他在越南戰(zhàn)場上的那個竹籠子，那時候就立刻就要開始反抗了，他反復(fù)地面對閃回，壓抑自己的情緒，告訴自己這不是在越南，這是在美國，這是在自己的國家，面對的都是自己國家的警察，哪怕被他們欺負(fù)，只要老老實實，他還強(qiáng)迫自己把手放下。

閃回出現(xiàn)，警察要給他刮臉，就變成他在越南前線上被虐待的那個場景，這時候一個窩囊的退伍兵變成了一頭暴怒的獅子。接下來故事發(fā)展的結(jié)局是，這個特種兵在這種情緒失控的情況下，打出了警察局，之后把這個小鎮(zhèn)上幾個警察全殺了，直到國民警衛(wèi)隊出動包圍他，來抓他。

在真實的案件當(dāng)中，閃回造成了什么？比如有一個車床出現(xiàn)了一次事故，這個車床把當(dāng)時旁邊的一個工人A的手臂一下截斷了，工人被送到醫(yī)院，跟這個工人關(guān)系很好的另外一個工人B也是操作車床的。這時候他眼前出現(xiàn)那樣的閃回，有一天一個工友下班以后，站在車床邊上點著了一根香煙，這個工人B當(dāng)場暴怒，上去就揪著那個點著一根香煙的人的領(lǐng)子，就開始跟他無所顧忌罵他，兩個人不但開始對罵，而且發(fā)生了肢體沖突。

5.注意力渙散

造成注意力渙散的卷入方式，如親歷、參與、目擊、關(guān)聯(lián)，因為他們對相關(guān)的事件思考的非常多，情緒情感體驗非常多，他們會出現(xiàn)走神、發(fā)呆、胡思亂想、失眠、神經(jīng)衰弱等。比如一次生產(chǎn)事故之后，目擊過的人、親歷過的人甚至與之有關(guān)聯(lián)的人，經(jīng)常會出現(xiàn)干活時發(fā)愣、注意力分散、失眠等。晚上睡不著覺，一閉上眼睛，腦子里全是各種各樣的可怕的情景。這都是我們有可能經(jīng)歷的。

（三）你需要做什么？

如果在你的組織，在你的企業(yè)當(dāng)中，在你的工廠里出現(xiàn)了以上的事情，應(yīng)該怎么做呢？ 1.管理者：認(rèn)知固化

在真實個案當(dāng)中，大家會議論紛紛，主要內(nèi)容是：這事誰負(fù)責(zé)，這事咱們廠打算怎么處理？有的人說：這下咱們車間主任估計夠嗆了！但是他有責(zé)任嗎？當(dāng)時值班的是副主任，他是第一負(fù)責(zé)人，出了任何事情他都難逃其咎。有的人說：不對，當(dāng)時他沒值班??

各種議論來了，而且有可能有責(zé)任的人，那個車間主任和副主任，一方面他們的感情受受了傷，熟悉的人離我們而去了，熟悉的人有可能遭受到了殘障等等。他在感情上受了傷。接下來，他每天生活得惴惴不安。心想：是不是得給自己找下一份工作，怎么辦？反正今年年終獎肯定是沒了，但會不會把我一抹到底，從外頭又找過一個人來替換我的工作，這不怪我！早就寫報告該更新設(shè)備了??各種各樣的想法全來。

作為管理者，首先要做認(rèn)知固化，紅頭文件盡快出臺，認(rèn)定責(zé)任，這件事情誰負(fù)責(zé)，這件事情是怎么回事，怎么處理。這可以平息一部分議論。

2.員工：關(guān)起門來小組討論

作為員工，面對突發(fā)的惡性事件，大家會紛紛議論。有時明明是一個車間出現(xiàn)的生產(chǎn)型事故，另外一個車間本來井井有條，現(xiàn)在所有的消極體驗大家都被傳染了，另外一個車間的人也開始議論紛紛。一兩個車間還無所謂，三個車間、四個車間，整個一個工廠，整個企業(yè)都這樣，應(yīng)該怎么辦呢？ 為了避免這種感染，作為員工要組織在一起，關(guān)起門來大家討論，各自都看見什么，都說出來。這件事情到底是怎么回事，討論出來就不用聯(lián)想了，不用相互去問了，而且討論的過程情緒得到宣泄。情緒得到宣泄，跟其他人去傾訴的動機(jī)就會減弱，而且所有參與這種討論的人，親歷者、目擊者、關(guān)聯(lián)者不需要被感染，他們就已經(jīng)在這種情緒里。所以，關(guān)上門封閉討論小組，可以杜絕類似的信息感染到其他人。

如果討論完了之后，有的人還在經(jīng)常想，那給他們的建議，讓他們拿起筆，把討論結(jié)果寫下來：當(dāng)時幾點誰在場，發(fā)生了什么，誰最先發(fā)現(xiàn)的，誰第一個沖進(jìn)去的，誰救了誰，誰離開了我們，誰怎么受傷的，我當(dāng)時看到了什么，聽到了什么，聞到了什么，我的體驗是什么，我的結(jié)論是什么??

寫完一張紙，把紙疊起來，往兜里一放。在下一回忽然之間再聯(lián)想時，就拿出來看。這樣感受就不會再那么強(qiáng)烈。如果你永遠(yuǎn)在聯(lián)想，永遠(yuǎn)在議論，永遠(yuǎn)不知道處理結(jié)果，這件事情在你的注意力里就沒完，你每一次對它的聯(lián)想，對它的求證都是一次傷害的體驗，每體驗一次就會強(qiáng)化一次。如果我們把它固化在紙上，并從多方面獲取支持，我們的感受就會越來越弱，就能消除這個夢魘。

第十二講 對危機(jī)的處理——突發(fā)性危機(jī)事件

3.從家人那里獲得支持

這個時候，我們是有很強(qiáng)烈的負(fù)性情緒的，尤其參與過現(xiàn)場的人，甚至有一些就是領(lǐng)導(dǎo)者。我處理過一個真實的個案。有一個總經(jīng)理在一對一懇談的時候非常難過，她說那個受害的員工開始來工廠的時候，特別年輕，才20歲，那時候還是一個實習(xí)生。她掌管著他們那個部門，那個員工一直管她叫大姐，后來她當(dāng)了總經(jīng)理。這么多年過去了，那個員工也成長起來了，剛結(jié)婚，正打算要孩子。

她覺得出現(xiàn)這種事責(zé)任在她，她每天都生活在深深的自責(zé)當(dāng)中，回到家悶聲不語。這時候她應(yīng)該意識到，她需要有人支持，需要有人開解，需要注意力空間被其他的思維內(nèi)容替換。但是被什么替換，一個人的注意力能不能主動清空？除非你練氣功練到入定，你可以讓大腦清空，但是我們普通人，我們的思維里頭永遠(yuǎn)有東西。一個人在那兒發(fā)呆，他盯著一杯水發(fā)呆，你別以為他腦袋空了，他有可能在回憶小時候跟同學(xué)打架的情景，他腦袋里永遠(yuǎn)有東西。

怎么進(jìn)行注意力替代？想別的東西，孩子哭了、父母來了、做頓晚飯、夫妻倆一起出去唱唱歌，慢慢的一個思維內(nèi)容變成兩個思維內(nèi)容、三個思維內(nèi)容、四個思維，就把它擠出去，變成中性化的思維內(nèi)容。只能把它擠出去，不要想它會被清空。我們能從家人那兒獲得的是積極的情緒情感體驗。

很多經(jīng)歷過這樣的事情的職工，回到家里之后他們會說：老婆，你知道，我今天在單位看見什么，太可怕了。老婆，你知道嗎，我心里特難受，我心里實在受不了了，真的，你能跟我說說話嗎？我晚上睡不著覺，你起來哄哄我嗎？

你老婆憑什么呀？她又沒有受過專業(yè)訓(xùn)練。第一，她沒有能力這么做，不知道這么做的技巧；第二，夫妻之間沒有義務(wù)這么做，你不能把人家當(dāng)垃圾桶。所以，哪怕自己很難受，回到家應(yīng)該拉起自己妻子的手，一起帶著孩子去游泳，哪怕走的過程當(dāng)中心不在焉，孩子往游泳池里一跳，你往游泳池里一跳，思維替代出現(xiàn)了。跟家人之間獲得的是情緒情感支持和體驗，要跟他們進(jìn)行與那件事情無關(guān)的探討。當(dāng)然你可以適度地宣泄，跟她說一說自己的感受是可以的。但是你要知道，你能從家人那里獲得的支持是什么。4.跟同事進(jìn)行偽交流

同事們相互在一起必須要溝通，溝通不一定給得說那件事，可以進(jìn)行偽交流，比如打打牌、打場籃球等等。

一個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力因為這件事情全都渙散了，這個團(tuán)隊要想重新凝聚起來，要加強(qiáng)偽交流，比如一塊打場籃球，逐漸忘記這件事。我們從同事那里獲得偽交流，偽交流是客觀上的陪伴，只要我們在交流過程當(dāng)中，我們還保持在一起，我們在一起的過程，能宣泄情緒，有交流，有陪伴立，這是我們能從同事那里獲得的支持。我們不能揪著同事，天天跟他們探討那件事情。

5.宣泄情感

在突發(fā)性危機(jī)事件發(fā)生之后，每一個人，尤其是親歷的人，都會有宣泄情感的要求，每一個人內(nèi)心深處都有情緒，需要去跟人訴說，跟別人溝通你的感受。這個世界上不是沒有垃圾桶，有的，而且它有相應(yīng)的專業(yè)技能，能夠幫助你去中和，去化解你的消極情緒。所以，從什么人那里獲得什么樣的支持，我們要清楚。

作為一個企業(yè)組織，如果組織內(nèi)部發(fā)生了突發(fā)性的惡性的生產(chǎn)型危機(jī)事件，你的員工不懂這些，你需要給他們講這些，你需要告訴他們，別天天回家哭喪著臉，別把情緒帶回家。有一個真實的個案。一個丈夫每天回到家，去尋求自己妻子的理解和支持，他天天跟自己的妻子宣泄，最終導(dǎo)致他妻子在那件事情之后的兩個月，決定跟他離婚。因為她受不了了，她每天都被丈夫擊潰一次，所以堅決要離婚。離婚了之后，一個處在這種情緒狀態(tài)下的男人，他回到工作崗位的時候，大家可以想象他會變成什么樣子。

所以，當(dāng)我們需要語言上的情緒宣泄時，去找專業(yè)的垃圾桶去宣泄。肢體上的宣泄，比如進(jìn)行一些擊打、踢一場足球，因為足球是對抗性相對劇烈的體育活動，在過程當(dāng)中，你可以把情緒宣泄掉。上場是對抗去了，對抗就可以宣泄消極情緒，而且運動很劇烈。不管你有多強(qiáng)烈的情緒，一下場，就沒有情緒了，累了，宣泄得差不多了。而且一個團(tuán)隊組成一個足球隊，跟別人對抗，這個時候我意識到我的團(tuán)隊成員跟我之間還是有陪伴的，我們還是能夠在一起去完成一個挑戰(zhàn)的，因而團(tuán)隊精神得到重塑。

也有一些小道具，工作場所里可以提供，比如尖叫雞，這個尖叫雞很好玩，也很便宜，使勁一捏它，它就開始叫，捏的過程，就可以得到宣泄。

6.傾訴

向誰傾訴？很多人在危機(jī)干預(yù)過程當(dāng)中，經(jīng)常會繪畫。繪畫不是一種邏輯宣泄，它是一種情緒宣泄。因為你繪畫的時候，可以任意選用顏色，而顏色是對你內(nèi)心深處情緒的直觀的表現(xiàn)，而且你繪畫的過程中可以得到傾訴。不要以為，不用語言就沒法傾訴，繪畫也可以。

汶川地震發(fā)生后，我去一個兒童中心，讓小孩子門繪畫。一個小朋友畫了一幅畫。他畫的是一樓，每一扇窗戶都在流血，門后面在流血。他在傾訴，這種傾訴是無聲的，沒有聽眾。

7.掌握三種技術(shù)

那么，我們個人需要做什么？我們不能光把這些搞心理學(xué)的人當(dāng)垃圾桶使喚。我見過那樣的企業(yè)，出現(xiàn)了很嚴(yán)重相關(guān)的突發(fā)性的生產(chǎn)型危機(jī)事件之后，這個事故，找我們?nèi)プ鯡AP，他們認(rèn)為EAP的過程就是我們坐在一個房間里，然后讓那個親歷現(xiàn)場事故的所有的員工一個一個地走進(jìn)來，跟我們談一堆話，就可以消除員工的心理障礙。不是這樣的。我們要傳授給員工三種技術(shù)。

?思維停頓技術(shù)

這種思維停頓技術(shù)，是用來對抗聯(lián)想和侵入性思維。

比如閃回，我走在馬路上，突然之間旁邊一自行車胎爆了，我以為又是鍋爐爆炸聲。幾個鏡頭一過去，這個時候我整個人變成一種不可控的情緒狀態(tài)。這個時候我怎么辦？立刻用專業(yè)人士教給你的思維停頓技術(shù)，防止你自己的情緒升級。

比如拿起一本書，念第一行，然后啪一合，猜剛才那一頁是單數(shù)頁還是雙數(shù)頁。雙數(shù)頁？啪一打開，錯了，是單數(shù)頁。啪，再換一頁，打開，念一行，念完了之后啪一合，再猜。這就是一種最簡單的現(xiàn)場兩個人就能操作的思維停頓技術(shù)。

?情緒停頓技術(shù)

也叫EDMR，可對抗憤怒和哀傷。專業(yè)術(shù)語叫快速眼動脫敏及后處理。

比如我走在馬路上，突然之間看到面前有這么一個情景出現(xiàn)，這個情景可能讓我很氣憤，我是看到這個情景之后。我要在家里，明明在那兒睡得好好的，耳朵邊上就聽著隔壁那兒放搖滾樂，聽見了那個讓我睡不著，我覺得很焦躁。我的情緒來自我的眼耳口鼻舌所感受到的外界信息，這是情緒的正常來源。

再比如我在這個車間里頭，下班了我往外走，忽然間發(fā)現(xiàn)車床邊上有一個同事正在那兒吸煙，這個時候我感覺到怒不可遏：他怎么可以在這兒吸煙，他明知道在這個車間里剛剛發(fā)生了什么。這時候情緒來了。

人獲得信息最多的一個信息渠道是視覺，所以人的情緒在很大程度上會跟著視覺信息，以及對這個信息的判斷走。我看見什么，然后大腦會找一種情緒給我。比如馬路上我忽然間發(fā)現(xiàn)有一錢包，哎呀，驚喜。看到了之后，大腦立刻給我一種情緒，但如果這時候我不能確定我的眼球停下來的時候，我能看見什么。大腦就會進(jìn)入一個情緒等待狀態(tài)，而這個情緒等待狀態(tài)是無情緒的中性狀態(tài)，我怎么來讓我自己的大腦以為這個眼球停在什么地方還不一定。

快速眼動脫敏就是用眼球跟著走，這個東西不是心理學(xué)發(fā)明的，以前面對突然間情緒失控的人，那些牧師是怎么讓他平復(fù)情緒，這是一個經(jīng)驗論出現(xiàn)的技術(shù)。后來我們搞心理咨詢的一看，還真管用，不一定非得牧師，誰都管用。只要我這個手一動，他的眼球跟著我走，他的眼球就處在一個不知道將要落在哪兒的一個狀態(tài)。這時候大腦進(jìn)入情緒等待狀態(tài)，他既然不能確定下一個視覺信息是什么，他就無法確定用什么樣的情緒來應(yīng)對，然后進(jìn)入一個情緒等待，進(jìn)入一個中性情緒狀態(tài)。

?呼吸和肌肉放松

呼吸和肌肉放松即對相關(guān)信息和場景的脫敏。當(dāng)我們面對一些場景，特別地緊張，比如說在那個車間，今天晚上大家就必須得去值夜班，走在那個場景里面，這時候怎么辦？呼吸及肌肉放松。握拳，用盡全力往前伸手，用勁，再放松，然后再握拳，再往前伸手用勁。肌肉緊張和放松是有節(jié)律的，你可以用可控的極度緊張，來誘使自己的肌肉進(jìn)入一種放松狀態(tài)。

總之，要掌握這三種技術(shù)，可以讓你情緒得到放松。

（四）你能提供什么 1.如果你是管理者，你能提供什么（1）組織討論小組

作為管理者，企業(yè)里面出現(xiàn)了生產(chǎn)型的突發(fā)的危機(jī)事件，把親歷者、參與者、目擊者集中起來討論。

（2）及時公布事實和處理結(jié)果，避免議論和流言

及時公布事實和處理結(jié)果，大家就不會再過多的結(jié)論紛紛，不明就里，從而避免了流言，杜絕更多的議論出現(xiàn)，使大家的情緒慢慢得到平息。

（3）提供合理的宣泄途徑

把親歷者、參與者和目擊者都集中在一塊，讓他們相互傾訴，去做他們的認(rèn)知固化，到底發(fā)生了什么，這件事情怎么回事。讓他們把情緒都宣泄出來。

（4）篩查癥候集中的個體，尋求專業(yè)人員介入

讓他們?nèi)ソ邮軐I(yè)的EAP服務(wù)，要一對一的溝通，讓他們得到尋求專業(yè)幫助。因為有些個體當(dāng)時沒事，有可能半年之后，幾個月之后，就開始有反應(yīng)了。

汶川有一個干部，在“5·12”的時候，表現(xiàn)得非常出色，過了一年多了，他自殺了。一看他的日記才知道，一年多了，他在這種情緒里都沒出來，早一天知道都能攔住他。那是一個很好的基層干部，很可惜的。

（5）組織相關(guān)團(tuán)隊進(jìn)行多樣化活動

組織相關(guān)團(tuán)隊，進(jìn)行多樣化活動，比如球賽、拓展、儀式化活動。為什么要組織類似于球賽、拓展這樣的活動，因為可以重塑團(tuán)隊的凝聚力，讓這些員工重新獲得陪伴。在對抗當(dāng)中宣泄情緒。

我參與過一個企業(yè)現(xiàn)場的事故處理，當(dāng)時那個事故之后，有一個人活不見人、死不見尸，當(dāng)時的事故是強(qiáng)堿，很可能會出現(xiàn)死不見尸的情況。可巧這個企業(yè)組織當(dāng)中，有一個人是他的一個侄女，這個侄女倒沒出現(xiàn)對固定場所的回避，她天天在固定場所附近溜達(dá)。她從小就被自己的伯父撫養(yǎng)長大，然后帶著她進(jìn)了這個工廠，感情很深。她天天溜達(dá)，也不干活，工廠已經(jīng)給她放假了，讓她回家休息。

但是她跟公司的工會說：你們在車間門口，出一個山地桌那么大的一塊地方，在那兒擺一臺子，把我伯父的照片擱在那兒，把他伯父平時用過的那些東西拿出來，咱燒了放一盒，讓咱們工廠里一些年長的員工陪著我做一個儀式。她覺得沒告別，這事不放下她走不了。

在這種情況下，工廠給她舉辦了一個儀式化，給她一個能哭的地方，讓她在這個儀式當(dāng)中接受一個現(xiàn)實：她伯父已經(jīng)不在了。

2.如果你是家人、朋友或同事，你能提供什么（1）懂得創(chuàng)傷體驗的相關(guān)行為

如果你是家人、朋友或者同事，首先要懂得創(chuàng)傷體驗的相關(guān)行為。你得懂得篩查，他這個行為是創(chuàng)傷體驗，他這個行為是突發(fā)性的生產(chǎn)型危機(jī)事件之后對他的影響。這時候我點一根煙站在車床邊上，他上來一把揪住我，我能理解。

（2）了解什么叫附帶獲益

有一條小狗特可愛，主人特愛它，有一天主人在遛狗的時候，小狗被自行車軋了小腿，小腿骨折了，主人趕快帶著它上寵物醫(yī)院，把這小腿打上石膏。從此主人天天抱著小狗，讓它別自己跑了，天天做好吃的肉吃它吃。這小狗一天天變好了，過了幾個月，這小狗的石膏拆了，醫(yī)生照完片子，說放心吧，骨骼恢復(fù)特別好，絕對不會有后遺癥。主人特高興，把小狗往地上一放。小狗走，主人一看不行，明明還瘸著。獸醫(yī)也沒轍，片子上說都是好的。

主人一看，哎喲太可憐了怎么落殘疾了。她把小狗抱起來，天天繼續(xù)給它好的吃，又天天抱著。突然間有一天在樓下遛狗的時候，遠(yuǎn)處一只小貓跑過，這小狗蹭就竄下來，跟箭頭子似的就追那貓去了。主人一看這腿挺好的。

小腿受傷了，我特別同情你，我天天抱著你，給你吃肉，你只要走路還瘸著，就老有肉吃，我就天天抱著你，這就叫附帶獲益。

再比如，有的員工說，不成，我特難受，我特別特別難受。怎么辦，工會一看員工這樣，就天天給他輕活干，給他多一些補(bǔ)助，給他多一些假期，慢慢地他出現(xiàn)附帶獲益了，每天不成，我特難受。大家還別以為他是假裝的，有一句話叫重復(fù)一千遍就是真理。有時候他裝著裝著真了，他就變成真的，他真的就能體會到：我就是難受，這就危險了。

（3）不要喪失原則性

要敢于說“不”，原則性以內(nèi)的，我們該照顧你照顧你，違反了原則的不行。（4）提供情緒、情感體驗豐富的行為

比如，一起去看電影，妻子多理解一下丈夫，讓丈夫體會到被人愛，一起帶著孩子出去玩，當(dāng)他抱著自己的孩子或者他看著自己的孩子，在過山車上哈哈笑的時候??這些都會有情緒情感體驗。

（5）有趣的偽交流

偽交流本身就是一種陪伴。我曾幫助過一個企業(yè)，前期介入一對一傾訴，幫助他們進(jìn)行認(rèn)知固化，篩查比較嚴(yán)重的個體，用MMPI去給他們進(jìn)行相應(yīng)的人格測試，然后讓他們畫畫，通過繪畫的方式，篩查其中癥狀比較嚴(yán)重的個體。

然后初步制定介入計劃，由我去給他們組織討論組，帶著他們?nèi)フJ(rèn)知固化，去宣泄情緒，并進(jìn)行個體輔導(dǎo)，給他們布置家庭作業(yè)，讓他們回家去尋找家庭生活當(dāng)中積極的情緒、情感體驗。第二天，大家坐一塊分享積極的情緒、情感體驗，讓這種情緒、情感體驗感染每一人。讓他們把自己的感受用非暴力溝通的方式說出來。

后期介入是組織球賽、團(tuán)隊凝聚。當(dāng)時儀式化行為是給整個車間做的，把整個車間的人拉到北京的懷柔的一個地方去植樹，但是植樹之前告訴他們，每個人在晚上的時候?qū)懸环庑牛梢詫懡o自己，可以寫給已經(jīng)離開的工友和同事，不管你寫給誰，你把這信寫好放一信封里，簽上你的名來參加植樹。參加植樹的時候把樹坑刨好后，把這信燒了，把這樹種上，所有的表達(dá)、所有該結(jié)束的東西變成儀式化行為。最后進(jìn)行一些相關(guān)的危機(jī)事件處理的講座。

三、突發(fā)危機(jī)事件的類別

1.生產(chǎn)型突發(fā)危機(jī)事件

企業(yè)是不是只有生產(chǎn)型危機(jī)事件，企業(yè)危機(jī)事件很豐富。一個生產(chǎn)型的突發(fā)性的危機(jī)事件就是生產(chǎn)事故，比如王家?guī)X困難事故等都屬于生產(chǎn)型的突發(fā)性的危機(jī)事件。

2.人事型突發(fā)危機(jī)事件

第四篇：管理要懂心理學(xué)

第五講 對文化的塑造——組織文化與愿景

一、愿景的價值——模糊認(rèn)知

（一）如何使愿景具有感染力

馬丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一個夢想），他那段舉世聞名的講演在美國的民權(quán)運動當(dāng)中，感召了很多很多的美國黑人投入到這場運動當(dāng)中，而且同樣感染了很多美國白人投入到這場民權(quán)運動當(dāng)中。所以，愿景是有感染力的。

同樣著名的愿景，還有甘地的非暴力不合作運動，還有一個愿景是前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人提出的，有人問他什么是共產(chǎn)主義，那個蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人用了一個愿景式的表達(dá)，說共產(chǎn)主義就是土豆燒牛肉。那么，怎么才能讓一個愿景獲得感染力？有三個操作方式：

1.要簡短、明確

直指本質(zhì)，比如共產(chǎn)主義就是土豆燒牛肉、我有一個夢想、非暴力不合作，都簡短、明確、直指本質(zhì)。

2.重復(fù)

一遍一遍地說，老說一樣沒勁，那就變著花樣的重復(fù)。拿破侖說過一句話，最重要的修辭方法只有一個：就是重復(fù)。

3.要傳播

但是這種傳播是有技巧的傳播。首先這個愿景必須富有畫面感，富有畫面感才會有感染力。即使沒有畫面感，也要能夠調(diào)動起聽眾的某一種熟悉的記憶中的熟悉的體驗，比如土豆燒牛肉，我們記憶中都有：好吃。第一、第二種方法是社會學(xué)大師古斯塔夫·勒龐說的，他寫了《烏合之眾》一書。什么是畫面感，比如我有一個夢想，我夢想有一天，在佐治亞洲的紅色山岡上，昔日奴隸的兒子和昔日奴隸主的兒子，能并肩而坐、親如手足。第三種方法是創(chuàng)立了催眠術(shù)的心理學(xué)說的，催眠導(dǎo)語兩大要求：第一，要求要有畫面感；第二要求要調(diào)動熟悉的記憶當(dāng)中的感官體驗。

如果你想讓你的愿景獲得感染力，一定要用這三種方式。

（二）愿景的價值

愿景可以感染很多人，愿景還有說明和名片的價值。很多著名的企業(yè)都有明確的愿景。比如麥當(dāng)勞是：進(jìn)軍全球食品服務(wù)業(yè)。柯達(dá)：只要是圖片，都是我們的業(yè)務(wù)。福特：汽車要進(jìn)入家庭。微軟：個人電腦進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。

比如微軟的這個愿景，很有畫面感，就算一個人來自火星，他從來不知道這個體驗，從來不知道這個組織，他也知道微軟是賣軟件的。所以愿景能起到名片說明的作用。這是愿景的價值。愿景是關(guān)于未來的，未來我要干點什么。如果愿景用來感染別人，就是告訴別人：我期待你們和我一塊，在未來干點什么。愿景必須要具有感染力和凝聚力，它才有存在的價值，不然就是空話。

關(guān)于怎么讓愿景有感染力，前面我們也說了這么多，但是愿景只說了我要干嗎，我希望誰和我一塊干，沒說怎么干。所以，一個組織最開始提出了一個愿景，哪怕這個愿景特別的務(wù)實，這個企業(yè)的愿景就是掙錢，但是掙多少錢，誰掙多少錢，怎么掙錢，掙錢的過程當(dāng)中有什么我們不能干的，愿景沒有說。因此，愿景不具體，愿景是模糊的。

二、組織愿景和組織文化的關(guān)系

（一）組織文化是愿景的具體化 1.愿景需要落實，形成制度

首先，一個組織提出了一個愿景，它就必須把這個愿景落實。比如柯達(dá)說：只要是圖片，都是我們的業(yè)務(wù)。我們能看到它在落實膠卷、沖印等。

2.制度是企業(yè)文化的開端

愿景要落實，但直接落實在行為上的愿景不長久，因為它沒有制度保障。一個長久的愿景，要落實在制度上，而制度是企業(yè)文化的開端。

3.企業(yè)文化的個性體現(xiàn)在制度上

一旦這個企業(yè)形成了自己愿景指導(dǎo)下的制度，這個企業(yè)的每一個員工在里面能體會到很多文化的個性，有創(chuàng)新和冒險、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團(tuán)隊取向、進(jìn)取、穩(wěn)定等。一個員工，在這個企業(yè)當(dāng)中，這個企業(yè)的制度是鼓勵他創(chuàng)新和冒險，還是鼓勵他小心謹(jǐn)慎？這個企業(yè)的制度是鼓勵他大刀闊斧，還是一定要求他注意細(xì)節(jié)，比如說風(fēng)紀(jì)扣要系上，上班時間必須打領(lǐng)帶，襯衫必須沒有褶皺等等。是結(jié)果取向，還是過程取向。在企業(yè)文化中都有體現(xiàn)。

人際取向、團(tuán)隊取向、進(jìn)取、穩(wěn)定等這些個性也體現(xiàn)在制度上。團(tuán)隊取向，比如一個團(tuán)隊是集體主義，不崇尚個人英雄主義，這就是一個團(tuán)隊的取向。當(dāng)制度開始執(zhí)行，每一個人在這個企業(yè)當(dāng)中就會體會到一種文化氛圍。這是組織愿景和組織文化的關(guān)系。

（二）組織文化的定義

杜拉克說：“所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)的愿景、理念、價值觀、歷史傳統(tǒng)和工作作風(fēng)，表現(xiàn)為企業(yè)成員的整體精神、共同的價值標(biāo)準(zhǔn)、同一行為的準(zhǔn)則、習(xí)慣的沉淀、一定的道德規(guī)范和文化素質(zhì)。”

杜拉克的這個概念很全面，羅列了一大堆名詞，幾乎沾邊的都說了，也正是因為什么都沒落下，也正是因為它特別全面，絕對正確，所以等于廢話。它缺乏感染力和流通的力量。

組織行為學(xué)之父斯蒂芬·P·羅賓斯也給組織文化下了一個定義，他說：“組織文化是組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。”

他這個定義特抽象，他描繪了組織文化抽象到只有倆字是關(guān)鍵的：體系，我們發(fā)現(xiàn)原來組織文化是一個體系。

三、組織文化的四個層面

組織文化有四個層面：精神層面、制度層面、執(zhí)行層面和推廣層面，一個優(yōu)秀的組織文化分這四個層面。精神層面就是愿景，你要提出一個斷言式的簡短的、明確的愿景。制度層面必須要圍繞愿景，重點要突出。

（一）精神層面

有史以來，可資考證的最棒的組織文化在中國，這個組織的組織文化一氣呵成，從它建立一直到今天，它的組織文化鮮明、載體異常豐富、膾炙人口，它的載體甚至被很多人改編，但是不管怎么改編，你只要看到或者聽到或者感受到這個組織文化載體當(dāng)中的一個，你立刻就能意識到這個組織是什么。

這個組織就是中國人民解放軍，它的愿景不但明確，而且始終一致反復(fù)宣講。1927年中國人民解放軍建軍的時候，就反復(fù)強(qiáng)調(diào)：我們是工農(nóng)群眾的武裝，要為工農(nóng)群眾打仗。明確提出我要干嗎。1928年它的愿景有點改變但是承襲，它主張為自己、為人民打仗。1945年論聯(lián)合政府，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務(wù)，因為不打仗，那個時候馬上就要聯(lián)合政府了，直到今天的和平年代，依然是緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)，中國人民解放軍的愿景，83年承襲下來，基本沒變，這個愿景始終一致反復(fù)宣講，從1927年講到2010年。而這個組織愿景是精神層面的，但是在執(zhí)行層面和推廣層面，它宣稱：我們是人民的子弟兵，我們是人民的武裝，直扣愿景。這和我們現(xiàn)在很多企業(yè)當(dāng)中的那種企業(yè)文化的表現(xiàn)是不一樣的。

我給很多企業(yè)做EAP（員工手頭計劃），經(jīng)常去參加他們的年會。我第一次參加那個企業(yè)的年會，當(dāng)時那個企業(yè)也是宣講他們的企業(yè)文化。他說：我們的企業(yè)文化就是勇于創(chuàng)新、高效執(zhí)行八個字。他們那個董事長在上面宣講他們的企業(yè)文化，宣講企業(yè)文化時他講：創(chuàng)新不是創(chuàng)造，是創(chuàng)造出來，執(zhí)行不是做，而是做大。我當(dāng)時坐在下面一聽痛快，覺得他講得真好。

第二年，很不幸，我又去參加他們的年會，在這個年會上，這個董事長繼續(xù)宣講他們企業(yè)文化的精神層面，也就是他們的愿景是什么。第二年他講如何理解的執(zhí)行，他說：在執(zhí)行的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，不理解的馬上執(zhí)行，在執(zhí)行當(dāng)中理解，在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我一聽，怎么和上一年不一樣。其實企業(yè)的愿景應(yīng)該始終統(tǒng)一的。中國人民解放軍的愿景從1927年一直統(tǒng)一到2010年，始終統(tǒng)一，一氣呵成，他這一年一變。

到了第三年，更不幸，我又去參加了他們的年會。這回年會是董事長和副董事長一起在臺上給大家講企業(yè)文化。董事長說：創(chuàng)新不是讓你不聽話，但執(zhí)行也不是讓你簡單的聽話。我在底下狂暈。我發(fā)現(xiàn)臺上的那個副董事長更暈，副董事長是一個南方人，一個海歸，那董事長他是應(yīng)該聽，還是不聽。董事長一回頭，說：你這個海歸沒文化，中國人都聽得懂，你怎么聽不懂。可見，他這個愿景不突出，連副董事長都沒聽明白。我參加他們?nèi)文陼妇白兞巳巍Ｎ疫€給另外一家物流企業(yè)做或EAP服務(wù)，當(dāng)時剛開始出現(xiàn)金融風(fēng)暴，我挺同情那些做企劃的人員的，就是這個企業(yè)的年盈利是用一大堆公式算出來的。做企劃的人算得滿頭大汗，后來算出一個數(shù)：180萬噸。說今年咱們吞吐量為180萬噸，問老總行不行。老總說：180萬噸太少，300萬噸吧。企劃后來跟老總說：我算不出300萬噸，現(xiàn)在金融風(fēng)暴了，各地的商品吞吐量都減小，我們怎么能有300萬噸。他們的老總一瞪眼，說了一句話：怎么做不到，我認(rèn)為物流企業(yè)的金秋來了，尤其是在鐵路運力緊張的情況下，公路運輸?shù)慕鹎飦砹恕Ｎ衣犕炅酥鬀]敢回聲。

第二年，我再去那個企業(yè)的時候，我發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)正在印公司企業(yè)文化的小冊子，所有的員工人手一冊，我拿過來隨便一翻，發(fā)現(xiàn)里面赫然一排燙金大字：集中學(xué)習(xí)兩個金秋。我就覺得這樣的企業(yè)文化、組織文化是拍腦袋拍出來的，三年拍三回，三年變?nèi)巍Ｅ耐暌换兀诙昃图袑W(xué)習(xí)兩個金秋：物流企業(yè)的金秋來了，公路運輸?shù)慕鹎飦砹恕＿@就是我們現(xiàn)在企業(yè)文化的狀態(tài)，跟我們中國人民解放軍的組織文化一對比，大家就知道。

在精神層面，一個組織的組織文化應(yīng)該做到連貫一致，同時重復(fù)，但是別老一模一樣的重復(fù)，一模一樣重復(fù)，很多人聽了幾遍之后，也就沒人愛聽了。重復(fù)時，愿景要突出，要多角度強(qiáng)化。

比如中國人民解放軍的性質(zhì)：中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的，用馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論武裝起來的人民軍隊，是中華人民共和國的武裝力量，是人民民主專政的堅強(qiáng)柱石。它是黨的軍隊，國家的軍隊，人民的軍隊。

宗旨是：緊緊地和人民站在一起，全心全意為人民服務(wù)。這是中國人民解放軍的惟一宗旨。這一宗旨，是由中國人民解放軍的性質(zhì)決定的。宗旨突出愿景。

中國人民解放軍的任務(wù)是：鞏固國防，抵抗侵略，捍衛(wèi)人民共和國和社會主義制度，保衛(wèi)人民的和平勞動，全心全意為人民服務(wù)。

一個成功的組織文化，它在精神層面要多角度共同突出同一個愿景。?現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中的組織文化

我們會發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)文化像口號羅列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨沒關(guān)系，宗旨和理想不一致。信念不靠著宗旨，宗旨不靠著理想，理想不靠著精神，這個企業(yè)的組織文化在精神層面，哪個都不靠著哪個。這樣的企業(yè)文化用麻將術(shù)語說叫十三不靠，它沒有突出重點，沒有多角度強(qiáng)化。

（二）制度層面

中國人民解放軍的組織文化的制度層面，緊扣愿景，緊扣精神層面。簡潔、一致、嚴(yán)格遵循愿景。

三大紀(jì)律：一切行動聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要歸公。

八項注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調(diào)戲婦女，不虐待俘虜。

除了不虐待俘虜這一個注意好像和群眾、和老百姓沒什么關(guān)系，八大注意里邊前七項緊扣愿景，全心全意為人民服務(wù)，緊緊地和中國人民站在一起。

要使制度和精神層面不割裂，這是一個難點，很多企業(yè)的愿景和制度是脫離的。有些企業(yè)建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天為了趕一時髦，也弄一個企業(yè)文化。，然后就會發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的制度不體現(xiàn)文化、不體現(xiàn)它的愿景，這個企業(yè)文化里面，精神層面和制度層面是兩張皮，看不出里面有什么聯(lián)系。

第六講 對文化的塑造——組織文化與愿景（下）

中國人民解放軍有詳盡的制度，有嚴(yán)明的紀(jì)律條令，有一萬九千多字，很詳盡、很嚴(yán)明，但是這種詳盡和嚴(yán)明的制度老百姓記不住，士兵也很難記得很清晰、很難記得住，從而影響自我督促。如果老百姓記不住，老百姓就不能從士兵的一舉一動當(dāng)中去監(jiān)督。如果人不容易記住，流傳起來就困難。杜拉克的組織文化定義里有一大堆名詞，確實全面，但是不利于流傳。

中國人民解放軍的紀(jì)律條令的第三條第五款明確規(guī)定：執(zhí)行三大紀(jì)律八項注意，即使有紀(jì)律條令，三大紀(jì)律八項注意都要執(zhí)行下去。中國的中國人民解放軍士兵執(zhí)行的是簡潔的、統(tǒng)一的一套制度，只要穿上軍裝，你就會發(fā)現(xiàn)，有人跟你執(zhí)行的是同樣一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一個集體。所有的老百姓，不管在中國的哪一個角落，只要看見中國人民解放軍，都能監(jiān)督他。這種監(jiān)督本身就是一種流傳。為什么能監(jiān)督他，因為三大紀(jì)律八項注意大家記得住，既增強(qiáng)了凝聚力，本身就具有推廣功能。這就是簡潔的價值。不光是老百姓能記住，士兵能記住、在執(zhí)行，甚至連俘虜都能記住。

咱們有一個國產(chǎn)電視劇，叫《地下交通站》，當(dāng)時日本侵略者想打入八路軍內(nèi)部，他就挑了很多偽軍和日本軍人，大家找了一個曾經(jīng)被八路軍俘虜過的以前的偽軍，讓他把八路軍的平時言談舉止的樣子給這些偽軍進(jìn)行培訓(xùn)，把這些偽軍培訓(xùn)成一看好像就是八路軍的樣子，然后讓這些偽軍打入八路內(nèi)部。這個俘虜能記住最深的就是三大紀(jì)律八項注意。所以，簡潔、通俗的制度要優(yōu)先于全面和細(xì)致，這就是價值所在。

（三）執(zhí)行層面 有了制度就得執(zhí)行，執(zhí)行的過程緊扣組織文化的精神層面，緊扣組織愿景。

1．模式養(yǎng)成

比如：中國人民解放軍把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上。

1981年2月，中國人民解放軍總政治部提出“四有三獎兩不怕”，作為部隊建設(shè)精神文明的要求。當(dāng)時河北省保定駐軍開始跟當(dāng)?shù)氐娜罕娊M織了一次軍民共建活動，后來中國人民解放軍總政治部充分肯定這一行動。于1982年11月把它作為全軍的思想政治工作的一項重要內(nèi)容，從1982年11月開始一直到現(xiàn)在。軍民共建活動在全國各地都要定期展開，它是一項制度軍民共建。軍民共建直接體現(xiàn)了中國人民解放軍緊緊地和中國人民站在一起，體現(xiàn)了全心全意為中國人民服務(wù)。在執(zhí)行層面緊緊扣愿景。

2．認(rèn)知強(qiáng)化

認(rèn)知強(qiáng)化。即組織文化建設(shè)貫徹到連一級基層，及時總結(jié)，及時批評和自我批評。認(rèn)知強(qiáng)化是比如每天訓(xùn)練結(jié)束以后，班長組織大家開班務(wù)會，開班務(wù)會是要總結(jié)，然后指導(dǎo)員經(jīng)給大家做思想政治工作。

前一段時間，在央視《大家看法》欄目中，有一個著名的企業(yè)家說：我們企業(yè)人多，真的管不了那么細(xì)致，我們企業(yè)有42萬人，我怎么能顧及到每一個員工。當(dāng)時我也在，我跟他說：中國人民解放軍有200萬人，它的組織文化依然可以執(zhí)行到基層，在每一個士兵的言行舉止當(dāng)中得以體現(xiàn)。

企業(yè)要把組織愿景、組織文化落實到基層，執(zhí)行到基層。中國人民解放軍里有一個職位，它的主要工作不是戰(zhàn)斗，它的主要工作是干指導(dǎo)。連一級有指導(dǎo)，營一級有教導(dǎo)，團(tuán)一級以上有政委。連一級的指導(dǎo)員的工作是給士兵做思想工作，士兵想家了、兩個士兵鬧矛盾、士兵出去的時候，軍容不整??他就給他們做思想政治工作。他的工作就是在基層，確保并督促組織文化的執(zhí)行。所以中國人民解放軍200萬人，它的組織文化依然可以執(zhí)行到基層，在每一個士兵的言行舉止當(dāng)中得以體現(xiàn)。

我們現(xiàn)在企業(yè)組織當(dāng)中的，企業(yè)文化最大的問題是：一講企業(yè)文化，咱們跟著喊喊口號，開會的時候同意，討論的時候上網(wǎng)拷貝一份思想?yún)R報。很多企業(yè)的企業(yè)文化，只有管理層每天在講，講不到基層，對于基層來說不知道，或者復(fù)習(xí)一遍就能背出來。它對我們來說，就是一段寫在白紙上的文字而已。但是中國人民解放軍的組織文化，它可以執(zhí)行到基層，因為在基層，有人去督促、有人去推進(jìn)。

3.去個性化

它在執(zhí)行層面去個性化。在執(zhí)行層面和愿景沒有太大的關(guān)系，但是去個性化是一個非常有價值的執(zhí)行技巧，練三相、振三聲、糾三手、去三長、緊三帶、扣三扣、行三禮。

糾三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。當(dāng)練三相、振三聲、糾三手、去三長，這七項都執(zhí)行到位以后，每一個士兵就被去個性化了。去個性化是一個心理學(xué)名詞，去個性化就是團(tuán)結(jié)。這種團(tuán)結(jié)就像：豈曰無衣與子同袍。身邊的戰(zhàn)友跟我的動作一樣、著裝一樣、口令一樣。他跟我一樣，有人傷害他就等同于傷害我，因為他跟我是一樣的，我跟他在一起，我們這一個排、我們這一個連，每一個人在行為模式上完全一致的時候，我們就是一個整體。

中國人民解放軍用去個性化的方式實現(xiàn)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，一個戰(zhàn)友負(fù)了傷，一個戰(zhàn)友被傷害了，所有的戰(zhàn)友都會有那種同仇之心。

4.軍民共建

最終的目的只有一個，把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上。因為制度是愿景的體現(xiàn)，我把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上，就等于把愿景落實在士兵的第一反應(yīng)上。長此以往，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為中國人民服務(wù)，會成為中國人民解放軍每一個普通士兵的第一反應(yīng)。

這不是漂亮話，2010年5月6號，在濟(jì)南軍區(qū)，濟(jì)南空軍航空兵一架飛機(jī)墜毀，當(dāng)時飛機(jī)上有兩個飛行員，一個叫馮思廣、一個叫張德山，飛機(jī)一起飛他們就發(fā)現(xiàn)有故障，當(dāng)時師參謀長沈樹范果斷發(fā)出命令：跳傘。空軍飛行員就是中國人民解放軍的普通一兵，只不過他是操作飛機(jī)的。這兩個飛行員發(fā)現(xiàn)機(jī)頭下方有老百姓，有一個夜市、有一個居民區(qū)，現(xiàn)在跳傘，飛機(jī)就砸到老百姓頭上了。在這時候領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)讓他們跳傘，而跳傘桿就在手邊，但是他們犧牲可以，這飛機(jī)砸到老百姓不行。所以他們的第一反應(yīng)是沒跳傘，堅持把一架出了故障的飛機(jī)又往前開了很遠(yuǎn)，錯過了跳傘的最佳時期，確保不會砸到老百姓了，兩個飛行員才選擇跳傘。一個人成功了，但是馮思廣同志卻壯烈犧牲了。這不是故事，這是最近發(fā)生的真事。

（四）推廣層面

1.每個士兵、連隊都是載體

把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上，就是愿景落實在士兵的第一反應(yīng)上，然后進(jìn)入到推廣層面。當(dāng)所有的士兵身上執(zhí)行著一套簡潔的嚴(yán)明的統(tǒng)一的非常好識別的制度的時候，當(dāng)每一個連隊在軍民共建活動當(dāng)中都緊緊地跟中國人民站在一起的時候，愿景就以每一個士兵、每一個基層連隊為載體，在群眾當(dāng)中推廣。因為我們都理解，因為我們都記得住，特簡短。

2.載體豐富，儀式、歌曲、事跡

三大紀(jì)律八項注意，歌我們都會唱，那個制度本身，那個歌曲就是載體。這個時候我們就會發(fā)現(xiàn)，這就是中國人民解放軍。每一個士兵、每一個連隊都是載體，載體非常豐富。

所有的組織文化載體緊扣愿景，推廣層面依然沒有和精神層面斷裂，依然沒有斷裂，緊扣著。另外，解放軍的先進(jìn)事跡我們都耳熟能詳。

3.能做到口耳相傳，而且免費！

很多成功的組織，都會在內(nèi)部流傳一些故事，比如我們這個公司的創(chuàng)始人當(dāng)初是怎么每天背著一個包，背著一個褥子和被子，躺在那個機(jī)房，就為寫第一個doc程序奮斗的。為什么他要講這樣的故事，他是在通過故事的講授傳遞企業(yè)文化。

每天發(fā)生在我們身邊的真事、事跡，這些事跡本身就在傳遞著組織文化。比如雷鋒出一趟差，好事就做一火車。因為雷鋒是一個士兵，他知道要緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為人民服務(wù)。這樣的事跡有很多，能做到口耳相傳而且免費。

四、組織文化的戰(zhàn)斗力和感染力

（一）不花錢的組織文化

很多企業(yè)組織有一個誤區(qū)，就是要想推廣企業(yè)組織文化，那是要花錢的。有人是花錢，比如有一個企業(yè)想推廣他的文化，就讓每一個來就餐的人都能夠體會到像家一樣的感覺。還有另外一個企業(yè)，他想讓每一個客戶都能感覺到他們的產(chǎn)品強(qiáng)勁有力的律動，他們花錢給大家說兩段廣告歌曲歌詞，看現(xiàn)場誰能給它配上音調(diào)唱出來，第一段歌詞“嘣嘣嘣嘣嘣”，誰能唱出來，沒人。第二段歌詞“叭叭叭叭叭”，第二段歌詞大家每個星期都吃，終于有一個能說出來了，他們就給那個人獎勵。

不花錢的組織文化，應(yīng)該是怎么推廣的。比如中國人民解放軍的組織文化、組織價值觀念的傳播，一分錢都沒花，甚至是曾經(jīng)的俘虜完成的，但是極具戰(zhàn)斗力和感染力。

（二）參照解放軍的組織文化建設(shè) 1.兩個連貫

參照中國人民解放軍組織文化建設(shè)，優(yōu)秀的組織文化要做到兩個連貫：

第一個連貫，在內(nèi)容上不斷裂，首先愿景要突出，制度緊扣愿景，執(zhí)行緊跟制度，在推廣層面依然緊緊扣在愿景上。中國人民解放軍的組織文化從精神層面到推廣層面層層相扣，一氣呵成！

在發(fā)展上不斷裂，中國人民解放軍的組織文化從1927年到2010年，在繼承的基礎(chǔ)上不斷適應(yīng)新局面，前后歷經(jīng)83年，一氣呵成！所以我說中國人民解放軍的組織文化，是我所知道所有的歷史上所有存在過的，人類中最成功的一個組織文化建設(shè)。

2.三個體現(xiàn)

參照解放軍的組織文化建設(shè)，優(yōu)秀的組織文化要做到“三個體現(xiàn)”：（1）制度要體現(xiàn)愿景，制度為了愿景的實現(xiàn)服務(wù)。（2）執(zhí)行要體現(xiàn)制度，好理解、可執(zhí)行、立竿見影。（3）推廣要體現(xiàn)執(zhí)行，每一個細(xì)節(jié)都是組織文化的載體。

（三）組織愿景與文化的戰(zhàn)斗力 1.瓦解對手

在解放戰(zhàn)爭期間，敵對陣營當(dāng)中，馮玉祥、吉鴻昌都是高級將領(lǐng)，都是有本事的人，為什么他們最后不能成功？三民主主義挺好的，但是執(zhí)行到最后是四大家族，物價飛漲。很多的組織文化在愿景層面和執(zhí)行層面完全不搭邊。人民解放軍最后把馮玉祥、吉鴻昌爭取過來了，這是組織文化的力量。

同樣組織文化的對抗，當(dāng)時的日本侵略者、侵華日軍他們也有組織文化，他們的組織文化是武士道精神、奉獻(xiàn)、死不撤退，表現(xiàn)出來的是肉身炸坦克、叫囂著沖鋒、拼刺刀退子彈等等，一旦失敗了，表現(xiàn)出來的是剖腹自殺。給人的感覺是他們的組織文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到內(nèi)部團(tuán)結(jié)、內(nèi)部激勵的作用，但是對外部團(tuán)結(jié)作用沒有。而中國人民解放軍的組織文化，有人喊：中國人不打中國人，這一個口號說出去，我們永遠(yuǎn)和中國人民站在一起，只要你屬于中國人民，我們就中國人不打中國人；只要你不跟著日寇，我們就中國人不打中國人。在這種宣傳下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被團(tuán)結(jié)了，有人被爭取過來了，有人被嚇著了，這就是八路的宣傳。

一個成功的組織文化，對敵人有威懾力，甚至可以分裂瓦解他們，對群眾有凝聚力，可以團(tuán)結(jié)他們。

2．獲得支持

中國人民解放軍的組織文化，對內(nèi)實現(xiàn)了團(tuán)結(jié)，對外實現(xiàn)了獲得支持。那個時候堡壘村，白天可能有一個偽村長去應(yīng)付侵略者，晚上就是我們的堡壘。中國人民解放軍不管是叫八路是叫紅軍，還是叫中國人民解放軍，都是中國人自己的隊伍，咱得支持他，他不拿我們的一針一線，還替我們出頭，群眾天天看得見。這就是組織文化和組織文化之間的對抗。最終勝利者是中國人民解放軍。

3．彌補(bǔ)力量不足

大家都知道，當(dāng)初在朝鮮半島作戰(zhàn)的時候，志愿軍依然是中國人民解放軍的一部分，志愿軍去的時候，連冬裝都沒有，一人一把步槍，面對著海陸空立體作戰(zhàn)的聯(lián)合國軍，憑的就是組織文化，對內(nèi)團(tuán)結(jié)，對外團(tuán)結(jié)當(dāng)?shù)氐某r族群眾，所有的人都來幫我們，最后把美帝打回去了。包括對抗侵華日軍，對抗國民黨軍隊，對抗美軍，都在人民群眾的幫助下，彌補(bǔ)了自己力量的不足，這就是一個組織文化的戰(zhàn)斗力。

第七講 對自我的塑造——優(yōu)秀管理者的養(yǎng)成

一、領(lǐng)導(dǎo)與管理

1．何謂管理

在我們的崗位上，領(lǐng)導(dǎo)和管理這兩個詞的含義不是一樣的，有人曾經(jīng)給它們做過一些細(xì)致的區(qū)分。說管理是處理復(fù)雜的問題，制定制度、規(guī)范組織機(jī)構(gòu)和監(jiān)督，達(dá)到有序、高效和穩(wěn)定，這是管理。

2.何謂領(lǐng)導(dǎo)

而領(lǐng)導(dǎo)是處理變化的問題，通過開發(fā)愿景、確定方向，通過對愿景的操作，來促使他人實現(xiàn)目標(biāo)。

也有人從組織行為學(xué)的角度，把管理和領(lǐng)導(dǎo)又細(xì)細(xì)地區(qū)分了一下，說一個人，他在一個崗位上存在，他沒有執(zhí)行他自己動機(jī)的時候，他是在進(jìn)行管理。管理的實質(zhì)看上去更像是把高效執(zhí)行別人的動機(jī)作為自己的動機(jī)。而領(lǐng)導(dǎo)是促使別人高效執(zhí)行自己的動機(jī)。管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，關(guān)鍵看這動機(jī)是誰，這個區(qū)別就非常的微妙。

二、管理的成功與有效

（一）美國西點教授的管理分類

美國西點軍校的領(lǐng)導(dǎo)力教授，前任的美國管理學(xué)會會長，他曾經(jīng)把成功的管理者和有效的管理者做了這么一個分類。

1.成功的管理者

在他的分類里，說如果一個管理者在他的崗位上，頻繁獲得提升，三個月升一次職、半年加一次薪，這個管理者就是一個成功的管理者。

2.有效的管理者

而有效的管理者，首先績效要好，交給他辦的事他都能辦到，領(lǐng)導(dǎo)很放心，他在那個部門里可能不聲不響，但是他那個部門表現(xiàn)比較出色，這叫做有效的管理者。

（二）不同管理者的行為區(qū)別

這個教授進(jìn)行了三方面的統(tǒng)計，跟蹤了很多樣本。第一，統(tǒng)計他們的各種各樣的行為，哪一種行為做得最多，哪一種行為做得最少。第二，統(tǒng)計他們獲得提升和加薪的頻率，誰獲得提升多，誰獲得加薪多。第三，統(tǒng)計他們所有人的績效，以及他們所管理的、領(lǐng)導(dǎo)的那個部門的績效。他進(jìn)行了這三方面的統(tǒng)計，然后他提出了下面這樣一個模型。就是成功的管理者，也就是那些頻繁獲得提升、頻繁獲得加薪的人，在領(lǐng)導(dǎo)的眼里，他是一個可以進(jìn)行好好培養(yǎng)的苗子。有效的管理者就是那些在他的部門里干活很踏實，個人的績效和他管理的部門的績效都非常出色，叫有效的管理者。如下圖：

他統(tǒng)計的結(jié)果是：

1.成功的管理者

干得最多的事是在社交。這些人通過對公司里面上級、同僚、下屬，以及對公司外面合作伙伴的廣泛而頻繁的社交，能在其中發(fā)現(xiàn)很多新機(jī)會，包括提升的機(jī)會、自我表現(xiàn)的機(jī)會。他做得最少的是管人，其次做得最少的是傳統(tǒng)的管理內(nèi)容，比如制定制度等等。

2.一般的管理者

進(jìn)行社會交往是最少的，做傳統(tǒng)的管理工作是最多的，而那些在績效指標(biāo)上，在部門表現(xiàn)上都是最出色的，但是卻未必獲得最頻繁的提升，未必獲得最頻繁的加薪。

3.有效的管理者 做得最多的是溝通。溝通和社交是有區(qū)別的，溝通是比如給每個人解釋這個企業(yè)的愿景是什么，我們這個制度為什么這么定，還有鼓勵新來的員工，對員工的身上表現(xiàn)出來的行為、符合企業(yè)價值觀念的，進(jìn)行正強(qiáng)化，不符合的進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化和正強(qiáng)化之后，開始給他解釋為什么夸他，為什么剛才責(zé)備他，等等。同時他做的傳統(tǒng)的管理工作又比較少，但是很少去社交，也就是他一心撲在完成自己的角色上，這是管理角色。

（三）帶來的問題 1.哪個管理者更受老板歡迎

那么，一個人在管理崗位上，他想獲得提升，他想獲得加薪，這是他自己的動機(jī)。一個有效的管理者，他在他的管理崗位上，大量的去溝通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企業(yè)文化方面的推廣工作，他讓他的這個部門運作有效，他讓他自己的管理績效很高，這個時候他是把高效的執(zhí)行組織的動機(jī)當(dāng)作了自己的動機(jī)。

既然領(lǐng)導(dǎo)和管理里面有一個細(xì)微的區(qū)別，現(xiàn)在有一個管理者叫張三，這個張三同學(xué)，在半年的時間里連升三級，他是一個成功的管理者，還是一個有效的管理者？答案是：他是一個成功的管理者。但是反過來，老總或老板希望手下成功的管理者多，還是有效的管理者多？當(dāng)然是有效的管理者多。

2.為什么有的人永遠(yuǎn)有自我表現(xiàn)的機(jī)會

既然如此，這個張三在領(lǐng)導(dǎo)的眼里是不是一個值得歡迎的管理者的角色？為什么他永遠(yuǎn)在老板面前有自我表現(xiàn)的機(jī)會？

如果一個剛剛?cè)肼毜膯T工，他是想當(dāng)成功的管理者，還是想當(dāng)有效的管理者？要想當(dāng)成功的管理者，需要學(xué)習(xí)大量的社交技巧。

3.父母應(yīng)該培養(yǎng)孩子什么

我們現(xiàn)在好多父母，培養(yǎng)自己的孩子，希望孩子長大后成功，走進(jìn)企業(yè)里能夠獲得重視等等，這時候，爹媽應(yīng)該培養(yǎng)孩子的什么？這孩子如果讀書讀到死，讀到傻，他有沒有可能成功？在企業(yè)當(dāng)中做一個管理者，哪一項行為能力的培養(yǎng)對自己來說是最重要的？對于一個管理者來說，不管你是想有效，還是想成功，首先溝通社交這兩方面的能力必須加強(qiáng)培養(yǎng)。

三、優(yōu)秀管理者的管理行為構(gòu)成

1．直接采取行動

有些人說這是身先士卒，這是以身作則。是這樣的。

【案例】

我以前跟各個大刊物經(jīng)常有業(yè)務(wù)關(guān)系，有一回我在一個全國聞名乃至世界聞名的大刊物的主編的辦公室外面，我看到了驚人的一幕。當(dāng)時那個刊物的主編坐在她的辦公室里，站在他面前的是一個剛剛?cè)肼毑痪玫膶ｉT學(xué)廣告的小姑娘。我跟他隔著個落地玻璃，我在外頭看，當(dāng)然聲音隔音效果不太好，我都聽見了整個過程。我當(dāng)時特別驚訝，因為我一直管那個主編叫姐姐，我跟她私人關(guān)系不錯。在我的印象當(dāng)中，她是一個可以長時間說話，語言之間不出邏輯紕漏，而且語速要比我快很多的，我見過的有數(shù)的幾個優(yōu)秀女性之一。我對她的印象是：她是一個特別強(qiáng)硬的、特別雷厲風(fēng)行的、特別利索的大女人。那天，她面前的那個學(xué)廣告的小女孩是負(fù)責(zé)給他們刊物拉廣告單子的，那個小女孩不會，因為剛剛畢業(yè)，沒有什么經(jīng)驗。我看到這個主編直接采取行動，一改她平時的刻板印象，特別嬌滴滴的蜷縮在她的大椅子里，然后輕輕捏著電話，溫柔地說：不行嘛，蔣哥，不行，我不管，這個單子你就得給我，討厭，你就給我嘛。我估計是電話那頭是專門做各種各樣大牌的代理商，那頭說：行了，妹妹，這單子就給你了，說好了，改天請你吃飯，帶上你新近交的女朋友。然后啪地把電話掛了。

電話掛完的一瞬間，她又變回我所熟悉的那位大姐。然后訓(xùn)那個小姑娘：“你光拿著一個高學(xué)歷，放在桌子前面有什么用，你不給這個團(tuán)隊貢獻(xiàn)一分錢，就沒有價值。拉廣告，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，廣告單子不會自己跑到你桌上來的。現(xiàn)在這個單子，我已經(jīng)跟他交定了，這個老板叫什么什么，這是他的名片，你去把這個單子給我簽回來。記住，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，出去吧。”

然后她朝著落地窗戶外面的我示意，讓我進(jìn)去。我推門進(jìn)去的時候，跟新入職的那個小女孩擦肩而過，我發(fā)現(xiàn)那個小女孩目光呆滯，而且嘴里在動，我能聽見她在說什么。大家也可以想象出來。這位主編絕對是一個優(yōu)秀的管理者，首先她直接采取了行動，以身作則做示范。她這個示范加速了這個小女孩的自我粉碎，而且給她的角色扮演提供了一個模板。這是我親眼目睹的一個高層管理者直接采取行動的案例。

2．通過管理下級以保證他們采取行動

管理下級，首先授權(quán)，授權(quán)他們?nèi)ジ晌危屪约旱南录壸兂梢粋€又一個的團(tuán)隊，這些都是對下級進(jìn)行管理。鼓勵他們、懲戒他們，通過管理下級，促使他們采取行動。

3．通過管理信息對下級施加影響

稍微復(fù)雜一點。首先制定制度，然后去構(gòu)建一個系統(tǒng)。制度擺在那，就會去約束人，就可以不必一個又一個的去鼓勵他們、懲戒他們，不必一個又一個的去教他們。

其次是對信息的管理，還包括心理定格技術(shù)。心理定格技術(shù)即我讓你意識到你該意識到的，但是這個信息里的另外一部分我不愿意讓你意識到。我反復(fù)向你強(qiáng)調(diào)，你應(yīng)該意識到什么，比如我管理這么一支部隊，跨海作戰(zhàn)跑到別國的領(lǐng)土上去了，然后我告訴自己這個部隊里面的每一個士兵，對方有大規(guī)模殺傷性武器，對方那個大胡子是一個獨裁者??我向你強(qiáng)調(diào)的是我希望你知道的信息，這些信息會促使你有動機(jī)要去推翻他，因為他有大規(guī)模殺傷性武器，我要捍衛(wèi)全人類等等。我沒告訴你的是咱們國家的大公司、大財團(tuán)，在這個地方有明確的石油利益，我們必須去捍衛(wèi)這個石油利益。

美國校園里經(jīng)常出現(xiàn)持槍慘案，當(dāng)當(dāng)當(dāng)打死幾個學(xué)生，這時候美國人說我們要立法控制槍支，然后開始宣傳槍支對社會的潛在危害性。但是美國的槍支協(xié)會用心理定格技術(shù)來對抗，說：我們?yōu)槭裁床荒苡袠屩В袠屩俏覀兊膫鹘y(tǒng)，要知道，當(dāng)年打響?yīng)毩?zhàn)爭的第一槍，就是因為我們手里有槍支，因為那個時候我們有槍支，我們可以爭取到我們這個國家的自由和獨立，我們可以擺脫別人的控制，我們有槍支，是在捍衛(wèi)自由。就在槍支管理這一件事情上，雙方各自用自己的心理定格技術(shù)，扯皮扯了很多年。到現(xiàn)在，很多洲持槍依然是合法的，這就是心理定格技術(shù)。

總之，我讓我的員工意識到這個信息的一部分，而把另外一部分淡化，只強(qiáng)調(diào)其中這一部分，來促使他們的動機(jī)按照我的設(shè)計的方向來。4.通過對愿景的落實來施加影響

中國以前有一些古文獻(xiàn)，非常具有價值，其中有一本書，專門教別人怎么識人，叫《長短經(jīng)》，是唐朝一個叫趙蕤的人寫的。《長短經(jīng)》中用君之體，就是一個君主，他平時的行為模式叫君之體，有那么一段話：委任責(zé)成，君之體也；好謀無倦，君之體也；寬以得眾，君之體也；含垢藏疾，君之體也。就是一個優(yōu)秀的管理者，他身上必須有這四方面的特征。

委任責(zé)成，即通過管理下級，以保證他們采取行動。好謀無倦，即一個管理者要善于謀略，善于做規(guī)劃。寬以得眾，是一個管理者必須胸懷寬廣，這樣才得到大家的擁戴。好謀無倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有員工出現(xiàn)了一些違反制度的行為，就用制度來懲戒他，而我自然很寬大，我甚至還能法外施恩。含垢藏疾，這好理解，你得意識到自己身上有一些缺陷，你得把這些缺陷藏起來，比如你有脾氣的時候就別老發(fā)火。比如你很懶，就得讓自己顯得勤快點，把自己的短處藏起來。

《長短經(jīng)》里也強(qiáng)調(diào)對人的管理、對人的識別。漢高帝曰：夫運籌策於幃幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。

這就是一個優(yōu)秀管理者的人才意識。

四、優(yōu)秀管理者的個性培養(yǎng)

應(yīng)該說，一個管理者，不管是有效的管理者，還是成功的管理者，兩個最重要的行為一個是社交，一個是溝通。如果你想做一個優(yōu)秀的管理者，你要加強(qiáng)以下幾個方面的培養(yǎng)。

1.外傾性

首先你必須有情緒外傾性。情緒情感的外傾性，說白了就是合群愛聊天。如果你發(fā)現(xiàn)一個人，他的個性特別沉悶，他不合群，永遠(yuǎn)在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，這個人就成不了一個優(yōu)秀的管理者。他既不溝通也不社交，甚至跟他在一塊呆的時間長了，大家都煩他。愿意跟別人談話，你才能推銷你的組織愿景，你才能去給人家解釋這個制度為什么這么定。你愿意跟人家談話、交流，才能了解身邊的每一位員工。

2.責(zé)任心

在心理學(xué)層面，我們管責(zé)任心叫責(zé)任意識。每一個角色都有一個角色責(zé)任，你扮演一個角色的角色責(zé)任是什么，而且旁邊的人對你的角色期待是什么。你有沒有一個意識，無時無刻的不想到我是這個角色的，我在這個角色上面我需要完成什么，因為我周圍所有的同事同僚上司下屬都在盯著我，我有沒有完成這個角色本身帶有的責(zé)任。

比如提到會計，他自己有一個角色責(zé)任就是做好公司的賬，準(zhǔn)確、不出錯。每個人，身上也有一些角色，有做爸爸媽媽的，爸爸的責(zé)任是什么，媽媽的責(zé)任是什么，這都是角色。我們期待一個人表現(xiàn)出他那個角色應(yīng)有的責(zé)任感，我們管這個叫責(zé)任意識。這個是可以進(jìn)行心理測量的，一個人的責(zé)任意識的強(qiáng)與弱，可以進(jìn)行心理測量。

3.經(jīng)驗的開放性 對于管理者來說，層級越高，他面臨的情景變化就越豐富。很多人說我以前有很豐富的經(jīng)驗，但是我們說，有些工作干20年獲得的經(jīng)驗不過是重復(fù)操作，但是有些工作干兩年，獲得的經(jīng)驗就很豐富。判斷一個人有沒有經(jīng)驗，不能光從時間角度來衡量，但不管這個人有多少經(jīng)驗，有多好的經(jīng)驗，當(dāng)他層級達(dá)到一定的高度，每天面對的情境不一樣。今天面對的管理情境和昨天面對的管理情境一定不同。昨天在那個管理情境當(dāng)中得到的再寶貴、再正確的經(jīng)驗，在今天只有參考價值，不具備指導(dǎo)性。這時候如果我們很固執(zhí)，憑以前的經(jīng)驗判斷今天這件事情就應(yīng)該怎么做，一條道走到黑，這不行。所以，我們必須要保持經(jīng)驗的開放性。

這種經(jīng)驗的開放性，隨著全球化的逐步推進(jìn)，越來越重要。我們現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中，可能有其他文化背景來的員工，很多涉外企業(yè)里是有的。也可能有其他信仰的員工。我以前跟一個無神論者怎么打交道，我把這一套經(jīng)驗用來和一個來自其他文化背景的，帶有他獨特宗教信仰的人打交道，我把這經(jīng)驗用在這，很有可能就不行。現(xiàn)在一個優(yōu)秀的管理者，隨著層級的提高，要越發(fā)的注意經(jīng)驗的開放性。

第八講 對自我的塑造——優(yōu)秀管理者養(yǎng)成（下）

4．情緒智力EI 情緒智力EI，這就是前面含垢藏疾君之體，但是《長短經(jīng)》只說了其中的一部分，什么叫情緒智力以及情緒的自我管理，比如我知道我自己的個性，經(jīng)常軸，心理學(xué)專業(yè)術(shù)語叫偏執(zhí)，我經(jīng)常鉆牛角尖，愛較真，做事過分地認(rèn)真，待人接物的時候一根筋。我平時脾氣非常暴躁，做事不細(xì)膩。我自己意識到了，這個時候我對自身的情緒管理，我應(yīng)該做到要把自己的缺陷盡量不在工作當(dāng)中表現(xiàn)出來，這叫含垢藏疾。

但這只是一方面，另外一方面是一個人的情緒智商高與低體現(xiàn)在他對現(xiàn)在情境當(dāng)中的情緒、情感把握。他有沒有能力在短時間內(nèi)就和一個人共情，只有我充分理解了現(xiàn)場的每一個人，我接下來做的決策才不至于讓你們?nèi)浩鸲ブ易龅臎Q策、采取的行為有可能正好達(dá)到你心坎里去。

希特勒的情緒智力很高，當(dāng)時經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，德國很多人失業(yè)了，人人心里有憤怒，以前人人都認(rèn)為前途一片光明，現(xiàn)在忽然間發(fā)現(xiàn)連牛奶都往海里倒，而自己每個月拿回去養(yǎng)家的錢越來越少，找工作越來越難，人開始變得不自信，人變得消沉。這些人需要一個強(qiáng)硬的、富有渲染力的演說家來喚起他們的信心。希特勒就扮演了這么一個演說家，他演說的時候永遠(yuǎn)聲情并茂，所有的手勢都是非常強(qiáng)有力的。他進(jìn)行大量的斷言，進(jìn)行大量的重復(fù)，重復(fù)豐富的詞造句，他體會到每一個身邊的人需要什么，他體會到大家的憤怒，體會到了大家的不自信。怎么在短時間內(nèi)，讓他們宣泄自己的憤怒，重新獲得自信。一般人在什么時候最自信？欺負(fù)人，人還沒法還手的時候，這時候人最自信。他找一個少數(shù)族裔，給他一堆理由，這堆理由重新喚起所有日耳曼人的自信，讓他們覺得自己是高等民族，而他們這個民族是日耳曼人所要摒棄的，日耳曼人現(xiàn)在團(tuán)結(jié)起來，欺負(fù)他們，憤怒宣泄。在這過程當(dāng)中，實現(xiàn)了這個群體的團(tuán)結(jié)，每一個人都沖上去多打兩拳，來表現(xiàn)自己對身后這個群體的忠誠，每一個人都感覺到自己是有能力的，是有信心的。我們的憤怒宣泄了，我們是團(tuán)結(jié)的，我們是高等種族。希特勒很快就獲得了權(quán)柄，他是一個情緒智商非常高的人，這是一個優(yōu)秀管理者的個性。

情緒智力看上去好像是一個很神秘的詞，在心理學(xué)里面，現(xiàn)在已經(jīng)摸索出一整套方式來提高人的情緒智力，利用情境模擬訓(xùn)練，然后進(jìn)行大量的溝通訓(xùn)練，在訓(xùn)練之后，組織大家一起討論，做角色扮演、做游戲，就可以提高情緒智力。

五、優(yōu)秀管理者的人材意識

作為一個優(yōu)秀的管理者，必須得在身邊發(fā)現(xiàn)張良、蕭何、韓信這樣的人，只有他們愿意跟我在一起，愿意聽我的，才有人來幫我。優(yōu)秀管理者應(yīng)該有人材意識。

中國歷史上，曹操和諸葛亮都很有人材意識，曹操的《求賢令》，諸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七觀》，都談到了人材的意識。

1.曹操的人材意識

曹操最開始的時候也沒多少實力，實力比較單薄，在建安19年、15年和22年，曹操三次頒布《求賢令》，里面說得很清楚，甚至有一些現(xiàn)在的成，都是從當(dāng)中出來的。

建安十五年令：“??若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世？今天下得無有被褐懷玉而釣于渭濱者乎？又得無盜嫂受金而未遇無知者乎？二三子其佐我明揚仄陋，唯才是舉，吾得而用之。”

——《三國志·魏志·武帝紀(jì)》

第一次說的是陳平，漢丞相陳平被漢王重用了以后，旁邊的人不服，就跟漢王揭露陳平，打他的小報告，說陳文平居家時盜其嫂，他在家的時候生活不檢點，跟他嫂子之間有一些說不清道不明的事情。陳文平受諸將金，金多者得善處，金少者得惡處，就是陳平這個人接受賄賂。于是漢王疑之。曹操說：這個盜嫂受金的人，唯才是舉，我得用之。

十九年令：“夫有行之士未必能進(jìn)取，進(jìn)取之士未必能有行也。陳平豈篤行，蘇秦豈守信邪？而陳平定漢業(yè)，蘇秦濟(jì)弱燕。由此言之，士有偏短，庸可廢乎？有司明思此義，則士無遺滯，官無廢業(yè)矣。”

——《三國志·魏志·武帝紀(jì)》

建安19年，我估計曹操手下的人對領(lǐng)導(dǎo)的意圖領(lǐng)會得不夠深刻，曹操又發(fā)一個《求賢令》，說一個有德行的人未必能進(jìn)取，那些有本事進(jìn)取的人，他在德行方面未必是完善的，蘇秦不是一個守信的人。蘇秦曾經(jīng)身背六國相印，他最開始是服侍的是燕國，但是燕國很弱小，蘇秦就給燕王出主意，去挑撥齊國和趙國之間的關(guān)系。然后他又跑到齊國去，受了齊王的相印，齊國很信任他，但很快他又跑趙國去了，他讓趙國聯(lián)絡(luò)五國，一起對付秦國。開始這些國君都很信任他，到最后，齊王終于有一天發(fā)現(xiàn)原來他的心還在燕國，齊王給了他這么大的信任，他也向齊國表達(dá)了忠誠，但蘇秦目的是想想削弱齊國的國力，然后保全燕國。所以，蘇秦不是一個守信用的人，忠臣不侍二主，蘇秦身背六國相印，做出來的事情是陽奉陰違。但是他有本事，由此言之，這種在信譽(yù)上是有瑕的人，他要是有本事，也給我推薦。二十二年令：“昔伊摯、傅說出于賤人，管仲，桓公賊也，皆用之以興。蕭何、曹參，縣吏也，韓信、陳平負(fù)汗辱之名，有見笑之恥，卒能成就王業(yè)，聲著千載。吳起貪將，殺妻自信，散金求官，母死不歸，然在魏，秦人不敢東向，在楚則三晉不敢南謀。今天下得無有至德之人放在民間，及果勇不顧，臨敵力戰(zhàn)；若文俗之吏，高才異質(zhì)，或堪為將守；負(fù)汗辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國用兵之術(shù)；其備舉所知，勿有所遺。”

——《三國志·魏志·武帝紀(jì)》

建安22年，曹操寫了一大篇，舉了各種各樣的例子，比如濃墨重彩地描寫了吳起這個人。目的還是說明雖然人有缺點，但只要是人才就可以為我所用。吳起是魏國人，周魏列王14年齊國進(jìn)攻魯國，魯國當(dāng)時想用吳起這個人當(dāng)大將，但是吳起娶的老婆是齊國人，吳起想當(dāng)大將，說：國君，你就讓我當(dāng)這大將吧，我保證把這仗打得漂漂亮亮。吳起太想當(dāng)這個大將，他回家一刀把老婆砍了。而且吳起小時候家里其實是很殷實的，他四處想當(dāng)官，一心想位極人臣，便四處去打點，散金求官，最后把一個很殷實的家境給折騰光了。他把自己的家資散盡，依然沒當(dāng)上官，街坊四鄰就開始笑話他，吳起急了，就把周圍笑話他的人殺了好幾個，然后連夜逃跑。臨走的時候他扔給他媽媽八個字：不為卿相、不復(fù)入魏。

他走了沒多久，他媽媽在家過世了，按理這個吳起應(yīng)該回家奔喪，但是他發(fā)過誓：不為傾相不復(fù)入魏，而且也不能耽誤學(xué)業(yè)。所以母死不歸。這件事情后來被吳起的老師知道了，吳起的老師很氣憤，就把他轟走了。吳起就開始周游列國，四處求官。從他干的這些事來看，非但沒道德，簡直是沒人性。但是就這樣的一個人，有本事，曹操說：我要。

曹操三次《求賢令》，就是要量才適用，這個人有沒有德行不管，只要他有用處就可以。他發(fā)完三篇文章后，整個曹操集團(tuán)的人才制度就變了，真的是有各種各樣缺陷的人都有，甚至包括狼顧陰背之徒的司馬懿，只要能過來他照用，起碼這樣的人不能讓孫權(quán)或者劉備拿走。司馬懿一開始不跟曹操干，他天天在家裝病，曹操派一刺客到他家看他是不是真病，如果他是真病沒事，如果他是裝病，一刀把他殺了。刺客去時，司馬懿裝得很像，那刺客回來說好像真病了。真病了也不行，過兩天曹操再派人去一趟，沒趕在刺客第三次來，司馬懿自己就找曹操去了。

曹操的用人是：有本事的人允許缺德。曹操有那么一句話，十個字，叫：治平重德行，有事賞功勞。如果現(xiàn)在在一個太平盛世，那每一個崗位，我都必須要安排在德行上，起碼讓我放心的人，但是現(xiàn)在天下是亂世，那邊有孫權(quán)、有劉備，這個時候我得跟他們對著干，我需要有本事的人，我找了一幫特別有德行，但是上陣就逃跑的人，有什么用。他是站在這個角度上，在亂世他允許自己身邊有識之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。

2.諸葛亮的人材意識

諸葛亮《兵法二十四篇》里面有一個《七觀》，也談到用人哲學(xué)。諸葛亮從七個角度對人進(jìn)行觀察。然知人之道有七焉:一曰，間之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辯而觀其變；三曰，咨之以計謀而觀其識；四曰，告知以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒而觀其性；六曰，臨之以利而觀其廉；七曰，期之以事而觀其信。” 間之以是非而觀其志。就是把這個人扔在是非里頭，看看這人的志向有多大，有大志向的人，沒有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能讓就讓。比如韓信，遇上一地痞，他發(fā)現(xiàn)不行，跟他玩命不值，地痞讓他胯下鉆下去，韓信就跪地上鉆過去了。有大志向的人是沒有小是非的。比如我們經(jīng)常會在各個電視節(jié)目里看到那些為十來平米的一個臨時性的違章建筑，兄弟兩個人幾十年反目成仇，就為這么點小是非，兩個人能折騰幾十年，充分說明沒什么正事干，有這十幾年，能掙套房子了。

窮之以辭辯而觀其變。這個人會不會變通，你跟他辯論，你在邏輯上把他擠到墻角，你就看這個人要是一特軸的人，要是一個特別偏執(zhí)的人，他跟你死頂，但是那些會變通的人，當(dāng)你在邏輯上把他擠到墻角之后，他滋溜一下，跟泥鰍一樣，攔都攔不住。諸葛亮自己就是這種人，一個人舌戰(zhàn)群儒，比什么都滑。

咨之以計謀而觀其識。這人得能拿主意，遇上一個事你交給他，甭管小事大事，他都能給你拿得出主意，這人有見識、有計謀，這人的思維體系不但嚴(yán)謹(jǐn)而且靈活。

告之以禍難而觀其勇。告訴他出大事了，這時候你看他他鎮(zhèn)定不鎮(zhèn)定、害怕不害怕。醉之以酒而觀其性。讓一個人酒后吐真言，先把他灌醉，這時候人就千奇百怪了，有些人喝醉之后，自己找一個地方睡覺去，不找事，這人有德。酒后有德才是真有德。還有些人你把他灌醉了，那點酒一下去，立刻忘了自己也是爹媽生，人肉長的，就在北京的馬路上開始玩碰碰車，看不見車，把人撞飛了就開著車跑。

臨之以利而觀其廉。讓他經(jīng)常能夠伸手就能拿到錢，看這個人廉潔不廉潔，讓他有便宜可占，看這個人是占還是不占。

期之以事而觀其信。交給他一些事，看看他是不是有始有終。

這《七觀》，要求很高，雷鋒可能能滿足五六七，未必能滿足一二三四，但是多少年才出一個雷鋒！不光要有志向、會機(jī)變，還要有謀略，而且要有勇氣，酒后還能不亂性，見便宜還不能占，這人沒欲望了，對金錢沒有欲望，這個人也沒有情緒，哪怕你給他灌醉了之后，他都沒情緒。酒后性不亂，也不發(fā)脾氣，也不胡說八道，也不去那些烏七八糟的場所。能力還特強(qiáng)。諸葛亮真要按這《七觀》去挑人，他只能挑另外一個克隆的諸葛亮。

彭羕原本是劉璋的手下，后來在劉備入蜀的時候，投降了劉備。彭羕是廣漢人，字永年，陳壽說他是身長八尺，容貌甚偉。彭羕這個人有一些壞毛病，陳壽說他姿性驕傲，多所輕忽。后來劉備入蜀，彭羕逆流北上，來到葭萌關(guān)，求見了劉備手下的龐統(tǒng)。當(dāng)時龐統(tǒng)正在會客，彭羕也毫不客氣，直接走到龐統(tǒng)的座位上，斜坐在龐統(tǒng)旁邊。

等龐統(tǒng)送完了所有的客人，回來坐到彭羕旁邊，彭羕首先讓龐統(tǒng)招待吃飯，然后兩個人才開始談?wù)撜隆｝嫿y(tǒng)也沒有怪罪彭羕的無禮，經(jīng)過詳談之后，龐統(tǒng)發(fā)現(xiàn)這個彭羕的確是個人才，大大的贊揚了彭羕一番。而法正本來就對彭羕有所了解，知道彭羕是一個人才，于是一起上書推薦彭羕。劉備親自見了彭羕以后，也是夸贊彭羕的確是為奇才！于是，劉備讓彭羕發(fā)揮自己的專長，多次讓彭羕宣傳軍事，指授諸將。

彭羕終于找到了自己的伯樂，劉備識人用人的能力是非常令人稱道的。但是，諸葛亮可不喜歡彭羕身上的小毛病，他不喜歡有才少德之人，喜歡把德放在第一位，即使是庸才，只要有德就行。而彭羕有點小人得志的感覺，剛被劉備重用，在劉備奪下成都之后，封了彭羕一個治中從事，彭羕的老毛病就又犯了，瞧不起別人，自以為了不起，尾巴翹上天了。諸葛亮表面上不批評彭羕，對彭羕客客氣氣的，不過經(jīng)常私下里跑到劉備面前，悄悄的對劉備說彭羕這個人心大志廣，難可保安，就是說彭羕很有野心，要小心應(yīng)付不了他。

劉備聽了諸葛亮的話，就把彭羕給貶了。彭羕被貶之后，他跑到馬超那說了一番話，說：卿為其外，我為其內(nèi)，天下不足定也。意思是：他憑什么貶我，你去打仗，我去治國，這天下就是咱倆的。這只是一次抱怨而已，諸葛亮聽說后，把他抓起來投入監(jiān)獄。

后來彭羕給諸葛亮寫了一封信，說：我錯了，您原諒我吧，再給我一機(jī)會吧。諸葛亮說，不行，砍了。

六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換論（LMX）

由于時間壓力，管理者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系，成為“圈內(nèi)人”。圈內(nèi)人受到更多的信任，獲得更多的機(jī)會；圈外人能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注較少。在現(xiàn)代組織行為學(xué)當(dāng)中，叫做領(lǐng)導(dǎo)成員交換論LMX，即管理者與下屬少部分人建立特殊關(guān)系。

那么，這個圈內(nèi)和圈外怎么定，首先取決于管理者態(tài)度或個性的相容，屬于主觀判斷。比如諸葛亮照著自己在挑人，他挑人是看自己跟這個人相不相容易，這屬于主觀判斷。所以有些人會覺得不公平。

這樣的東西，在一個人身上能不能杜絕？肯定是不能的。但是LMX領(lǐng)導(dǎo)成員交換論里面，這種圈內(nèi)人和圈外人之間，跟一個領(lǐng)導(dǎo)的績效是成負(fù)相關(guān)。在這種情況下，每一個有志于成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人，都必須要有意識的去克制。

七、管理者壓力模型

一個管理者體現(xiàn)到壓力上，有各個方面的因素：環(huán)境因素、組織因素、個人因素，但是壓力作用在個人身上，每個人的體驗又因為人格特征、社會支持、控制點、觀念和認(rèn)知等等有區(qū)別，導(dǎo)致各種各樣的癥狀，生理癥狀、軀體化癥狀，比如胃疼、失眠、心理癥狀、焦慮躁狂。行為癥狀會表現(xiàn)為效率低下、缺勤，出現(xiàn)大量的人員流動，甚至還會出現(xiàn)非組織公民行為。非組織公民行為比如成心砸壞東西、成心在工作場所里找麻煩等。

如下圖：

八、高抗壓管理者的特質(zhì)

現(xiàn)實中，有沒有高抗壓的管理者？是有的。

1.內(nèi)控型

有些管理者對壓力的對抗很強(qiáng)，這種人是內(nèi)控型。內(nèi)控型的人可以左右環(huán)境，而環(huán)境別想左右他，當(dāng)他處在壓力下的時候，他想樂就樂，想干什么干什么，人定勝天。這種人充分的自信，他可以左右環(huán)境，而不跟著事情走。

2.社會支持系統(tǒng)豐富

這個我們可以在平時工作當(dāng)中觀察到一個人朋友多不多、家人關(guān)系好不好。如果一個人的社會支持系統(tǒng)豐富，那么他減壓渠道自然就會多。

3.生活平衡

這個人是不是經(jīng)常把工作帶回家里去加班，這個人是不是經(jīng)常會因為工作而侵占自己的私生活？他有沒有私生活？

4.壓力處理渠道

他有沒有壓力處理渠道，比如運動、娛樂習(xí)慣，或者一個特別讓他癡迷的愛好等。

5.不依存于工作

他是不是依存于工作。比如突然之間不給他工作了，他不知道該干嗎，說明他必須得工作，不然就無所事事，他甚至和工作合二為一。沒有工作，他就找不到自己存在的意義。我們結(jié)合南方那個著名的工廠，它的那些工人，每天工作12個小時，天天加班，生活不平衡，那些工人長期在外打工，跟家人離得很遠(yuǎn)。在宿舍里面，彼此之間人際關(guān)系冷漠，他們沒有社會支持系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)要他們加班，他們就去加班，他們沒有壓力處理渠道，一天干12個小時，回去躺著，連看場電影的勁兒都沒有。他們依存于工作，除了工作之外，他們身邊沒有朋友，沒有娛樂，甚至沒有積極動機(jī)。一時想不開，就跳樓了。

總之，管理者的有效行為：有能力直接采取行動；授權(quán)、激勵、獎懲；訂制度，并執(zhí)行制度；以愿景為內(nèi)容的溝通。管理者的個性特征：外傾性；責(zé)任心；經(jīng)驗的開放性；情緒智力EI。管理者的人材意識：選拔，不苛刻求全；相處，允許犯錯誤；評價，盡量保持客觀。管理者的抗壓性：內(nèi)控、外傾；生活平衡；擁有有效減壓渠道；對工作不依存。

第九講 對團(tuán)結(jié)的塑造——內(nèi)部溝通與沖突（上）

一、健康的企業(yè)人際關(guān)系

（一）什么是平衡的人際關(guān)系

老百姓有一句俗話，打一巴掌給仨甜棗。打一巴掌給仨甜棗，如果不打這一巴掌，也沒有那仨甜棗給你。這倆人之間有人際關(guān)系嗎？沒關(guān)系，沒互動。如果我一巴掌一巴掌的打，一個棗不給，估計有關(guān)系也得給打沒了。另外如果我一巴掌都不打，一個棗一個棗地給，這是溺愛、是諂媚，這種人際關(guān)系不平衡。因此，平衡的人際關(guān)系有巴掌也得有棗。

（二）人際關(guān)系的判斷標(biāo)準(zhǔn) 1．人際關(guān)系好＝價值取向一致？

有人說人際關(guān)系好，就是價值取向一致，知音。人的一生能有幾個知音？有可能在企業(yè)組織當(dāng)中，身邊所有的同事跟我的價值取向都一致，當(dāng)然也未必。現(xiàn)在有80后、70后，還有60后，10年一代溝。你很難保證他的價值取向跟你一致。

2.人際關(guān)系好＝?jīng)]有沖突分歧

有人說人際關(guān)系好，就是沒有沖突，沒有分歧。客戶經(jīng)常跟我說：以前我兒子都聽我的，從來都特聽話，現(xiàn)在都不聽話了。為什么？以前父子關(guān)系里沒有任何沖突和分歧，是一種壓制和被壓制的東西，只不過在平靜的水面下面，有些東西漸漸地腐爛了，因為沒有沖突、沒有分歧，就沒有深度的溝通，即使?fàn)€了你也看不見。所以，沒有沖突，沒有分歧不等于人際關(guān)系好。

3．人際關(guān)系好＝熟悉熱絡(luò)

那人際關(guān)系好就等于熟悉熱絡(luò)嗎？我養(yǎng)狗，我每天要牽著我家的狗狗下樓去溜，我們小區(qū)里面，所有養(yǎng)狗的狗爸和狗媽，跟我都很熟悉，都很熱絡(luò)。當(dāng)我們的狗狗在一起玩的時候，我們有一搭沒一搭的閑聊，但不認(rèn)為我跟他們的關(guān)系很好。這關(guān)系只存在于狗狗去出去溜的時候，除了這件事情之外，我跟他們沒有任何關(guān)系，屬于點頭之交。

（三）企業(yè)人際關(guān)系的特殊性 1．有效性 良好的企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，首先要平衡，得有巴掌，也得有棗，當(dāng)巴掌出現(xiàn)的時候，健康的企業(yè)人際關(guān)系必須是有效的關(guān)系。有效無效的判斷標(biāo)準(zhǔn)是能夠有效處理（而非避免）分歧，因為分歧必然存在。如果遇到分歧沒法處理，這個人際關(guān)系是無效的，或者你跟周圍的同事之間根本沒有分歧，一點分歧都沒有。人與人之間共事就有分歧。

2．延續(xù)性

它必須是延續(xù)的，夠維持組織的相對穩(wěn)定性。因為有效才會延續(xù)價值。

3．建設(shè)性

有建設(shè)性，能夠促進(jìn)溝通、理解和組織決策。

4.沖突性

只要沖突是有效的，就允許存在。對于組織內(nèi)部的溝通相互理解，有時候吵一架，兩個人也能理解得更深刻，對促進(jìn)溝通理解和組織決策，通過辯論做出來的決策，它有一個建設(shè)性作用。

健康的企業(yè)人際關(guān)系，允許有沖突，甚至沖突是有價值的。健康的企業(yè)人際關(guān)系，不必一團(tuán)和氣，不必努力去跟對方親昵，更不必保持價值取向一致。

（四）分歧與溝通 1.分歧來自溝通不足

在一個很多人一起工作的環(huán)境當(dāng)中，我們不可能保證每個人跟自己的價值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么辦？有人說出了分歧，溝通。這個說法特流行，一說到分歧就是溝通不良，但是分歧來自溝通不足嗎？我們實踐經(jīng)驗結(jié)果是這樣的：溝通不足會出現(xiàn)分歧，溝通不良會出現(xiàn)分歧，溝通過度也會造成分歧。

比如我們?nèi)バ偵腺I東西，看上哪個，千萬別多問，千萬別多挑，如果你跟小攤主溝通只要一過度，他就知道你想要。你花那么多時間在這個東西上，說明這個東西對你很重要，這個時候他有可能把價抬上去。所以，溝通過度會造成你的動機(jī)暴露，這個時候?qū)Ψ娇赡茉啄阋坏丁Ｗ詈唵蔚姆绞剑翰灰恕Ｅゎ^就走，等對方說：回來、回來。買賣不成仁義在，我還是賣給你吧。弄不好你們雙方會達(dá)到和議。

2.溝通一定能夠解決分歧嗎

在波斯語當(dāng)中妥協(xié)的意思是有損原則，而英語當(dāng)中，compromise的意思是找到一個雙方都能接受的折中的辦法。在波斯語當(dāng)中，調(diào)解人是指未被邀請的多管閑事的人，這跟英語當(dāng)中對調(diào)解人的解釋不一樣。

【案例1】

20世紀(jì)80年代初，伊朗和美國之間出現(xiàn)了一次人質(zhì)危機(jī)，聯(lián)合國秘書長瓦爾德海姆為了斡旋這次人質(zhì)危機(jī)，出訪伊朗首都德黑蘭，他到德黑蘭之后，發(fā)表了一篇廣播講話。他用英語說：我此行的目的是以調(diào)解人的身份，來尋求一個雙方都能接受的折中的辦法。這時候雙方確實是有分歧，就關(guān)于這人質(zhì)危機(jī)怎么處理，沒達(dá)成意見。

德黑蘭廣播電視臺真是沒有翻譯人才還是成心的，翻譯成波斯語變成了：我此行的目的是以一個未被邀請的愛管閑事人的身份，來尋求一個有損你們原則的方法。德黑蘭市民一聽，憑什么呀？在廣播講話發(fā)表一小時以后，瓦爾德海姆的車在德黑蘭的大街上，被德黑蘭的群眾和市民給砸了。分歧變成沖突。所以，溝通不一定能夠解決分歧。

溝通信息信道當(dāng)中，有各種各樣的不可預(yù)知因素，比如誤解，比如語意表達(dá)等等，這些因素有可能會讓分歧變成沖突，有可能會讓分歧升級。

3．溝通會帶來分歧嗎 【案例2】

前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人有一次在聯(lián)合國發(fā)表講話，發(fā)表了這篇講演的目的是說社會主義制度比資本主義制度擁有更長久的生命力。這個前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人說了這么一番話，說：我們蘇聯(lián)將為你們美國的制度送終。對于一個蘇聯(lián)小伙子來說，他說他給旁邊的一個比他年長的人送終是我能看著你離去，就這么一個意思，我只是以一個簡單目睹的姿態(tài)看著你離去。但是送終這含義，在英語里不只有看著的意思，還有親手致對方于死地的意思。

他這番講話講完之后第二天，美國的各大報紙就開始討論蘇聯(lián)對于美國的威脅性，本來他本來他的社會制度好，美國人講我的社會制度好，雙方有分歧，各說各話。但是他講完了之后分歧出來了，變成一次外交爭端，你憑什么要給美國送終？

所以，溝通不好會帶來分歧。

二、溝通當(dāng)中的冷暴力

我們每天在辦公室里、在家里，我們的溝通充滿各種各樣的暴力，比如：

1．人身評判

站在我的角度上，說你不負(fù)責(zé)任；站在你的角度上，可能你會認(rèn)為自己的行為很負(fù)責(zé)，你已經(jīng)做了你能夠做到的一切。

2.進(jìn)行比較

這個冷暴力是最常見的，父母拿自己的孩子跟別的孩子比較，妻子拿丈夫跟別人比較，老板拿一個員工跟另外的一個員工比較，然后說：你比某某差遠(yuǎn)了。在戀愛當(dāng)中，女孩子經(jīng)常會跟男孩子說：你比我以前男朋友差遠(yuǎn)了，你比某某同學(xué)的男朋友差遠(yuǎn)了。這種否定是毀滅性的，你敢說這不是暴力？哪怕你說的很客觀，確實客觀比較，你比某某差遠(yuǎn)了，但是這話說出來，讓人特別受傷。

3.消極回避

吵架里也經(jīng)常用，妻子對丈夫說：你為什么不做家務(wù)？丈夫說：我就這樣，你怎么著吧。這是一個對抗態(tài)度。

4.強(qiáng)人所難

比如說：你少給我找借口，你必須怎么樣。憑什么？對吧。你讓我那樣做，我未必有那個能力呢？

5.主觀臆斷 你不就是想怎么怎么著嘛，這就是主觀臆斷。你憑什么就認(rèn)為我就想怎么怎么著，我跟你說了嗎？這些是我們溝通當(dāng)中經(jīng)常存在的暴力，這種溝通當(dāng)中的暴力會在我們的職場生涯中方方面面表現(xiàn)出來。

【案例3】

曾經(jīng)有一次我去參加一個企業(yè)內(nèi)部的EAP策劃會議，參加會議的時候，我發(fā)現(xiàn)會議當(dāng)中各個部門的負(fù)責(zé)人，一看就是經(jīng)常開會，都開成會油子了。客服部發(fā)言說：只要后勤部門能夠提供足夠的支援，我們客服就可以做得更好。啪，皮球就踢給后勤部門了。后勤部門一聽，說：只要財務(wù)部門能讓我們的經(jīng)費到位，我們后勤部門就能夠提供足夠的支援。啪，這球又踢出去了。

溝通當(dāng)中的暴力是有一個：我就這樣，你怎么著吧。在我們職場氛圍里面變形了，但其實是一樣的。這就是溝通當(dāng)中的暴力。

三、非暴力溝通的四個步驟

在職場里我們推薦非暴力溝通，非暴力溝通本身是一種現(xiàn)在研究出來的溝通模式，大概四個要素。第一，發(fā)生了什么，客觀敘述不評判；第二，感受到什么，只說主觀感受；第三，我重視什么，我為什么會有剛才的感受，我重視一件東西，而這件東西被發(fā)生的這件事情損害了；第四，我建議什么，明確自己的期待。

比如說：雷明，我看到在上一講里，你的結(jié)束很倉促，我這回來聽講座沒有聽全面，我重視在一次講座當(dāng)中，聽到全面的內(nèi)容，我建議你下回掌握好時間（沒有對我的主觀臆斷）。他說的是客觀的，結(jié)束的有些倉促，他確實講了他的感受，而這個感受并沒有用來評價我，他只是在評價他自己。最后給出一個具體的建議，我才知道以后我該做什么，我表達(dá)了我想表達(dá)的，有情緒表達(dá)，但是情緒表達(dá)并不是情緒化表達(dá)，我表達(dá)出來的情緒是：我感受到有一些遺憾，我沒有說你怎么結(jié)束那么倉促，這是情緒化表達(dá)。

四、沖突的心理級別：良性與惡性

（一）沖突：分歧的升級 1．沖突的價值

我們用非暴力溝通的方式來進(jìn)行交流，這種溝通方式應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)的訓(xùn)練。那么，是不是非暴力溝通可以解決企業(yè)內(nèi)部所有的分歧？不是，有些事，你再講道理也沒用，但是沖突不是一點點價值都沒有，沖突是組織活力的標(biāo)準(zhǔn)，可以提高決策質(zhì)量。真理不辯不明，就是要進(jìn)行這樣的沖突。你的意見和我的意見不一致，我們可能有爭吵、可能有辯論，在這種爭吵和辯論當(dāng)中，我們可以激發(fā)革新與創(chuàng)造，使問題得以暴露，哪怕這種使問題得以暴露的方式進(jìn)行的很不客氣，這一切都是為了擊破群體思維。

群體思維，就是鐵板一樣的思維。有的群體內(nèi)部沒有反對意見，讓大家表態(tài)都齊刷刷舉手同意，而且一個組織內(nèi)部，因為在長時間的合作當(dāng)中，每一個人都鍛煉出了相當(dāng)一致的歸因方向，他們鍛煉出了一致的推理，這時候他們永遠(yuǎn)得出一樣的結(jié)論。永遠(yuǎn)得出一樣的結(jié)論是不是就真好。美國nasa航空航天局在航天飛機(jī)失事之前，有人提出過置疑，那個橡膠經(jīng)不住這么大的高溫，但是我們看到，nasa所有的核心決策者全一樣，全是白人男性，全都有一整套的文件處理模式，具有同樣的價值觀，同樣的思維模式，而且每一個人都不敢站出來忤逆其他人，這時候從眾壓力非常大。在這種從眾壓力之下，有的人會把一些明明擺在那的麻煩裝作沒看見，最后造成失事。

所以，充分的沖突可以擊破群體思維，可以讓這個群體當(dāng)中出現(xiàn)不同的聲音。

2.沖突的種類

沖突分任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過程沖突。?任務(wù)沖突

就是在一個組織里、在一個團(tuán)隊里，甚至小規(guī)模團(tuán)隊，彼此任務(wù)不同。比如你是制片人，我是導(dǎo)演，咱倆一起拍一電影，你的任務(wù)是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍攝成本越低，你越省錢，票房越高，你越掙錢，所以你會在拍攝經(jīng)費上卡我。

我是導(dǎo)演，我的任務(wù)是把電影拍得盡量好看，我要想把電影拍得盡量好看，我就得請明星，我就得置辦好的布景，我就得租場地、用好的化妝師、找好的攝像，甚至我還每天還得讓一編劇在旁邊修改。這時候我要錢，我要經(jīng)費，你制片人的任務(wù)跟我導(dǎo)演的任務(wù)本身就有沖突。這時候哪怕我們平時關(guān)系非常好，在任務(wù)不同的情況下，我們之間會有沖突。

?關(guān)系沖突

關(guān)系沖突往往是各種各樣惡性沖突之源。關(guān)系沖突跟客觀現(xiàn)實、跟企業(yè)組織現(xiàn)在正在做的工作業(yè)務(wù)沒有什么聯(lián)系，就是因為在人際關(guān)系上出現(xiàn)了問題。比如兩個小伙子，都喜歡上了公室里的一個女孩子，跟工作沒有關(guān)系，但是倆人在辦公室里醋海翻波，今兒我不配合你，明兒你給我拆臺，產(chǎn)生惡性沖突，這就是關(guān)系沖突。

?過程沖突

任務(wù)、目標(biāo)一致，但是在執(zhí)行這個任務(wù)的過程當(dāng)中，雙方因為節(jié)奏和方向感不一樣，產(chǎn)生沖突。

【案例4】

北京有一個特別著名的演藝公司，在2006年和2007年那一到兩年的時間，突然之間竄紅。那公司里有倆臺柱子，一個臺柱子在2007年的時候，他34歲，正當(dāng)年。另外一個臺柱子，在2007年的時候，已經(jīng)四十五六了，年長一些。2006年到2007年，這倆人忽然之間紅了，而且紅透半邊天。

人紅了經(jīng)濟(jì)收益就有保障了，年輕的跟經(jīng)紀(jì)人說：你多給我們安排演出。經(jīng)紀(jì)人當(dāng)然是拿提成的，你要安排演出數(shù)量多，你演出越多，掙錢我也高興，然后兩個人就把演出安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)模踔烈院筮€策劃好了要一起去拍電視劇。但是另外一個四十五六的人說不能這樣，我都奔知天命之年了，你想多掙錢，我也想多掙錢，好不容易這個機(jī)會來了，我們應(yīng)該在經(jīng)濟(jì)收益上上一個臺階，但你也不能這樣吧，你年輕輕的正當(dāng)年，一天干三場你無所謂，登臺就得咱倆。我可四十五六了，咱能不能步調(diào)慢一點。

兩個人目標(biāo)是一致的，但是在過程當(dāng)中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇會再走，就出現(xiàn)了這種過程沖突。當(dāng)然雙方最后經(jīng)過商討，他們雙方私人感情也非常好，有充分的分歧解決機(jī)制，他們能很好地處理，現(xiàn)在依然很紅，徒弟們也都出息了。

第十講 對團(tuán)隊的塑造——內(nèi)部溝通與沖突（下）

3.潛在的沖突源

溝通、結(jié)構(gòu)、個人都可能是潛在的沖突源。?溝通

像瓦爾德海姆，說了一番話好話，車就被人砸了，這個溝通就是沖突源。?結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)也是沖突源，比如一個企業(yè)組織，它里面的部門分得很細(xì)，而且每一個部門的職能特別獨立，你那個部門跟我這個部門做的事情完全不一樣，但我們兩個部門之間又必須產(chǎn)生一些業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，這時候因為部門分得細(xì)，職能分得細(xì)，就會出現(xiàn)這種沖突。還有一些結(jié)構(gòu)沖突是出現(xiàn)在年齡結(jié)構(gòu)上，一個組織當(dāng)中年齡跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相對一致，就會出現(xiàn)高流動率，因為它里面的價值觀太豐富了，判斷標(biāo)準(zhǔn)太豐富了，每天大家都不得不去適應(yīng)對方，這個候出現(xiàn)沖突的比例就會高。

?個人因素

個人因素也是潛在的沖突源。比如昨天晚上我跟我媳婦吵架了，今天我一肚子氣，我坐在這跟大家開會，本來兩人之間就是很簡單的業(yè)務(wù)分歧，但是我今天看你怎么看怎么不順眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子惡火正沒地方發(fā)，你還跟我這兒，我的火一下子就上來了。

（二）沖突的升級

1.意見分歧或者誤解

沖突會存在在各種潛在的沖突源中，如果我們處理不當(dāng)，沖突就會升級。最開始沒沖突，開始只是意見分歧或者誤解，這時候沖突不存在。

2.公開質(zhì)問或者表示懷疑

緊接著雙方公開質(zhì)問或者表示懷疑，已經(jīng)當(dāng)面鑼背面鼓了。我說：這事怎么回事兒，你給我說清楚了。你說：這件事情我的看法是這樣的。

我說：你的看法為什么和我不一致，為什么你在背后打我的小報告？ 你說：我沒有打你的小報告。

我說：不行，你就是打我的小報告了。因為現(xiàn)在老板聽完你說的話之后，對我的認(rèn)知產(chǎn)生了重大扭轉(zhuǎn)。

出現(xiàn)公開的質(zhì)問或懷疑，這時候算良性沖突，有沖突了，但是是良性的。

3.武斷的語言攻擊

比如：我以前男朋友比你強(qiáng)多了。這是武斷的語言攻擊。真的都比我強(qiáng)嗎？未必吧，就算他掙錢比我多，我個比他高，就算他長得比我?guī)洠覌尡人麐屓菀紫嗵帲任覐?qiáng)也就強(qiáng)在一方面。

4.威脅和最后通牒

比如，你再這樣我們就分手。你再不改，我們就把你開除了。你敢再說，我就報告給老板。等等。都是威脅對方或最后下通牒。

5.挑釁性的身體攻擊

一直到最嚴(yán)重的，是挑釁性的身體攻擊。

惡性與良性的分界線，就在公開的質(zhì)問和懷疑和武斷的語言攻擊之間。不光在職場里有，在私生活里也有，經(jīng)常有人說：這個人對我不好，真的對你不好嗎？未必吧。

我遇上過這樣的客戶，一進(jìn)來就抱怨老公不愛她。我問她：你老公每天工作累嗎？挺累的。

即使工作累，加班多，到晚上十一二點，他每天還是都回家嗎？每天都回家。每天都回家的時候，他累嗎？累啊。他回家以后干家務(wù)嗎？也干。他每個月掙錢多嗎？不多。給家用嗎？給。

然后再問：他對你父母好嗎？也還行。

然后我接下來就問最后一個問題：他是不愛你還是沒有以你要求愛你的方式愛你？ 這時候就會出現(xiàn)一些判斷了，所以武斷的語言攻擊良性沖突和惡性沖突應(yīng)該去界定。

（三）沖突的調(diào)和

沖突不可避免，應(yīng)該怎樣去化解？當(dāng)沖突出現(xiàn)的時候，怎么調(diào)和，調(diào)和有一個方向性問題。如果調(diào)和方向不對，那就調(diào)和不了。

按照沖突雙方兩個緯度，第一，雙方合作性高還是低，第二，雙方是高自我還是低自我，會出現(xiàn)五種調(diào)和方式。高自我即我就是對的，我堅信我就是對的。叫低自我肯定是：我真的就那么對嗎，反正他應(yīng)該是不對的吧，我覺得我比他正確一些吧，他未必特別自我肯定。

有些人愿意跟對方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于對人格方面有一些地方的不認(rèn)同，說：我憑什么和他合作，我跟這個人合作是自我侮辱。這時候依據(jù)雙方合作性的高與低，以及自我肯定的高與低，出現(xiàn)了五種調(diào)和方式。

1.遷就

如果雙方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以讓他們一方遷就另一方或者相互遷就。

2.回避

如果雙方既不自我肯定，也未必就覺得自己一定正確，雙方都是未必覺得自己一定正確，但是雙方都不愿意合作，這時候你可以把他們分開，讓他們冷處理。

3.折衷

如果雙方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能實現(xiàn)一個折衷的方式，雙方各自實現(xiàn)一部分自己的動機(jī)，也允許對方實現(xiàn)一部分他的動機(jī)。

4.競爭

如果雙方非常自我肯定且不合作，倆人快打起來了，怎么調(diào)和？是騾子還是馬，拉出來溜溜，與其互相對著干，還不如互相競賽，讓他們兩個去競爭好了。

5.協(xié)作

如果雙方都高度自我肯定，雙方都高度自我合作，只有一條路，你們雙方能不能協(xié)作，你干你的，但是他做他的任務(wù)，他完成他的任務(wù)的時候，你幫一把，幫一把不代表你就不對，他完成你的任務(wù)的時候，他也幫你一把，調(diào)和得有調(diào)和的方向。

所以，要想調(diào)和下屬之間的矛盾沖突的，以及所有想調(diào)和自己與對方之間矛盾沖突的人，首先判斷自己是高自我肯定，還是一個低自我肯定，對方是什么樣子；我是一個高合作性，還是一個低合作性，或者判斷他們兩個人誰合作性高，誰合作性低。

五、如何化解立場沖突 1.怎么解決不可調(diào)和的沖突

那么，有沒有不可調(diào)和的沖突？

【案例5】

曹心梅大姐經(jīng)常是蠻不講理的，她要求毛豆豆每個月的錢都得給她管，她說怎么花才能怎么花，而且還羅列了各種各樣的理由。曹心梅大姐這時候沒法講理。丈夫跟前妻合葬，舊的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之間，她失去了所有的角色，她必須在這個環(huán)境當(dāng)中找到一個角色，找到自我存在感，找到我存在的價值。這時候如果不讓她管錢，那是不可能的。可讓她管錢，毛豆豆受不了，這種沖突不可調(diào)和。

當(dāng)遇到不可調(diào)和的沖突的時候，我們怎么辦？首先毛豆豆這工資給和不給是立場沖突。給多少，為什么不給其余，這是細(xì)節(jié)上的問題。細(xì)節(jié)沖突上升到立場沖突的時候，這種沖突不可調(diào)和。

【案例6】

肯尼迪總統(tǒng)執(zhí)政期間，美蘇之間進(jìn)行過禁止核試驗談判，雙方說：那我們簽了一個禁止核試驗條約。這時雙方有沖突，沖突在哪兒？說我們得派人到對方的領(lǐng)土里去檢查他是不是真的沒有核試驗，到核試驗的地方去檢查。美國對前蘇聯(lián)不是太信任，說每年我們要檢查10次。前蘇聯(lián)一聽：憑什么，你們每年來我們國家檢查10次，我撐死了讓你檢查3次。美國人說：為什么你就讓我們檢查3次，你簽訂這個全面禁止核武器實驗的條約，誠意何在？蘇聯(lián)說：這不是誠意的問題，這是一個國家的主權(quán)和尊嚴(yán)的問題，我們不能允許你們的人、你們的間諜，跑到我們的國家里進(jìn)行這么多次的檢查。一個3次、一個10次，糾纏到最后，這個禁止核試驗的條約沒有簽成。這也是立場沖突。

怎么算一次，我是派1000個核武器專家在你的國家里，不受限制的亂轉(zhuǎn)悠一個月算一次，還是派出一個核武器專家，去你們國家、坐在辦公桌前，去閱讀你提供給我的資料算一次？沒涉及怎么算一次？雙方就在3和10兩個數(shù)字之間打破了頭。美國人說：3次是吧，行，我每次派1000個人，在1000個我們認(rèn)為有可能進(jìn)行了核武器實驗的地方，不受限制的檢查一個月，您看可以嗎？蘇聯(lián)人說：那不行，1000個人太多，1000個地方，我沒那么多地方接待你。美國人說：10個人吧。蘇聯(lián)人說：行。美國人說：那10個人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比剛才一次的人還少。這叫在細(xì)節(jié)上探討問題。

當(dāng)然，雙方在3和10兩個空洞的數(shù)字上糾纏了很久，到最后執(zhí)行的細(xì)節(jié)都已經(jīng)遺忘了。從3和10兩個數(shù)字，到最后是國家尊嚴(yán)，誰有面子，誰沒面子，拼命地相互指責(zé)對方簽這個協(xié)議沒有誠意。所以當(dāng)沖突上升為立場沖突的時候，怎么辦？進(jìn)行原則性談判。

2．原則性談判

原則性談判這個名詞，是哈佛大學(xué)談判項目研究小組研究出來的一種談判方式，這種談判方式專門用來解決立場沖突。

首先關(guān)注實際信息、關(guān)注議題、擺脫立場對抗，著眼于分歧細(xì)節(jié)，創(chuàng)造多種可選擇的方案。

【案例7】

比如曹心梅大姐跟毛豆豆說：你把你的工資全給我。給與不給這是一個立場沖突，為什么給多少，為什么不給其余，是可以在細(xì)節(jié)上商討的。如果我是毛豆豆，就說：咱們家首先確實需要一個管錢的，誰管都行，你看是這樣，我每個月掙3000塊錢，我每天伙食費20塊，一個月600塊錢，咱們家的物業(yè)水電電話費一個月一共1500塊錢，三個掙錢的人，一人分?jǐn)?00塊錢，現(xiàn)在我又給您500塊錢，我每月應(yīng)該上繳的是1100塊錢，但是我作為女兒，該贍養(yǎng)我爸媽，我每個月贍養(yǎng)我的父母800塊錢就行了。每個月我上下班的交通費是100塊錢，這時候我起碼有900塊錢不能給您了，應(yīng)該給您的1100，900塊錢我應(yīng)該自己處理。

在這種情況下，2000塊錢已經(jīng)定了，現(xiàn)在的分歧減少了，雙方開始進(jìn)行細(xì)節(jié)談判。毛豆豆說接著說：每個月我們夫妻要買一些牙膏、洗發(fā)水、內(nèi)衣褲、女士衛(wèi)生用品等等，需要300多，這不用上繳了吧。每月我們出去看電影、跟朋友吃飯，超過多少額度需要向您要錢，這時候你有權(quán)過問理由，在多少額度以下，您就無權(quán)過問理由了。我們跟你要，你就得給我，你就無權(quán)過問理由了，這些是不是我們也不用給你了，何必倒這一道手呢？咱們現(xiàn)在的分歧從3000塊錢已經(jīng)變成1000塊錢了，過去這1000塊錢，我們夫妻倆存起來，每個月利息肯定也是歸我們自己，現(xiàn)在這1000塊錢給您了，您肯定也存起來，如果利息歸我們，你每月給我們利息。

這沖突當(dāng)中所有的細(xì)節(jié)可以跟對方談。這時候我們已經(jīng)從給與不給過渡到給應(yīng)該給多少的問題，有多少確實不能給，為什么確實不能給，這時候我們已經(jīng)過渡到了細(xì)節(jié)。面對立場沖突，切忌糾纏于立場對抗。

【案例8】

我曾經(jīng)有一次跟央視《半邊天》欄目一起去麗江那邊拍一個片子，當(dāng)時我目睹了一個出身于大雜院、每天跟人打交道的一個編導(dǎo)是怎么解決立場沖突的。到了麗江，一下車，我們發(fā)現(xiàn)有一個賣木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下車之后這個編導(dǎo)過去問這木雕多少錢。老木說500塊錢。一口價，愛買不買，不買就算。這個編導(dǎo)當(dāng)時買與不買這木雕，一定是立場沖突。但現(xiàn)在跟他討價還價，沒有商量的余地。這個編導(dǎo)當(dāng)時扭頭就走了。但他可沒說把這木雕忘了。他帶著采訪機(jī)，上頭有一個麥克風(fēng)，上頭有臺標(biāo)。他好像是采訪一樣，去問麗江街頭巷尾所有相關(guān)的攤主，其他的攤主那邊沒有那個木雕，那個木雕真的是唯一的。

他問攤主做木雕的原料從哪兒來，原料貴不貴，多少錢一斤，等等。在采訪過程當(dāng)中，他就了解到了原料的價格，知道了稅收、木雕這個手工藝的復(fù)雜程度、一個木雕做多少天、做傳統(tǒng)手工藝品的銷售的人每個月能掙多少錢、攤位租賃費多少……到最后一天臨走的時候，快上火車了，他又跑到那個攤子那里，跟那攤主說：500塊錢貴了，您看您這木雕擺在您這，您用了一個星期才把它做出來，它的原料成本是多少，您花的時間成本是多少，然后稅收是多少，然后您一個月就能掙多少錢，您要把這木雕350塊錢賣給我，您一個月能多掙多少錢，然后您騰出一個位臵，您再弄一個木雕擱這好不好，等等。

他說這番話的時候，已經(jīng)不是500元，已經(jīng)從立場對抗過渡到細(xì)節(jié)的探討。這就是沖突的解決。

第十一講 對危機(jī)的處理——突發(fā)危機(jī)事件（上）

一、突發(fā)事件的卷入

在生產(chǎn)、生活當(dāng)中，我們經(jīng)常會面對一些突發(fā)的危機(jī)事件。面對突發(fā)的危機(jī)事件，不同的人有不同的卷入方式。

1.親歷 比如玉樹地震之后，被埋79小時的婦女，她親身經(jīng)歷了79小時的危險，她有刻骨銘心的親身體驗，這是一種卷入方式：親歷。這是最嚴(yán)重的一種卷入方式。

2.目擊

比如王家?guī)X礦難參與救援的所有的礦工，這些礦工他們目睹了所有的救援行為，他們身邊可能認(rèn)識的工友就有可能在井下被掩埋，其中可能有受傷的，有已經(jīng)離開了他們的戰(zhàn)友，甚至有一些平時跟他們關(guān)系不錯的朋友，他們都目擊了。而且他們還目擊了王家?guī)X礦難救援現(xiàn)場外面每一個被掩埋的礦工的家屬那種撕心裂肺的心情。他們都目擊了。

3.參與

比如參與王家?guī)X礦難救護(hù)的醫(yī)護(hù)人員、警察、攝影記者等等，他們并沒有親身經(jīng)歷那個突發(fā)性的生產(chǎn)型的危機(jī)事件，甚至他們跟那個企業(yè)組織沒有任何關(guān)系，但是他們參與了救援，他們看到了每一個受傷的礦工，看到了一個又一個血淋淋的場景。但他們都參與其中。

4.關(guān)聯(lián)

有的人，并沒有參與救援，他并沒有遭受創(chuàng)傷，并沒有被掩埋，但是因為他看到了遭受了創(chuàng)傷的人，他就去幫他們、救他們，在這個過程當(dāng)中，他逐漸感同身受，替代創(chuàng)傷。在企業(yè)組織當(dāng)中，當(dāng)出現(xiàn)類似的危機(jī)事件的時候，周圍的工友會不會出現(xiàn)替代創(chuàng)傷，管理者會不會出現(xiàn)替代創(chuàng)傷，這是又一種卷入方式叫關(guān)聯(lián)。

比如我跟被掩埋在井下的那些工人，我跟他們有關(guān)系，我跟他們有感情，甚至他們是我這個家庭的經(jīng)濟(jì)支柱，這個時候我跟他們會產(chǎn)生一種關(guān)聯(lián)體驗。

【案例1】

在一個企業(yè)中，曾經(jīng)有一個女孩子在生產(chǎn)事故當(dāng)中突然去世了，這個女孩子在這個企業(yè)中工作了九年，從19歲當(dāng)實習(xí)生開始，就在這個企業(yè)工作。這九年來，她跟坐在同一個辦公室里的一個同事關(guān)系很好，上下班都搭一輛車，兩個人之間是有關(guān)聯(lián)的，是有友誼的。而她的同事每天習(xí)慣了她坐在對面，突然之間她不在了，而她不在的種種的過程，同事都目睹了，甚至參與了救援，還把她背出來。

等一切事情過去之后，這個同事重新回到辦公室里，坐在辦公桌上，看著對面空蕩蕩的位臵，所以這個突發(fā)性危機(jī)事件跟她是有關(guān)聯(lián)的。

二、危機(jī)事件的處理及心理活動

（一）你的記憶準(zhǔn)確嗎 【案例2】

在一次心理學(xué)家大會的時候，大家正坐在開會，突然之間門被撞開了，一個人吱哇亂叫，他身著奇裝異服，身上好像有血，又好像是各種各樣的涂料。他一邊叫著救命，一邊翻著跟頭，骨碌著就跑出去了。這時候咣當(dāng)一聲又沖進(jìn)來一個人。這個人也是奇裝異服，手里拿著一把假槍砰砰朝上開槍。其實是假槍，沒子彈。然后他一邊叫罵著，吱哇亂叫就追出去了。

大家正在開心理學(xué)會議，在座的都是心理專家。突然之間一個人當(dāng)場立刻發(fā)題紙，讓大家回答剛才跑在前面的人是黑人還是白人。現(xiàn)場的心理專家，一半說是黑人，一半說是白人。又問追在后面的人是男人還是女人。現(xiàn)場所有的心理專家，又一部分說是男人，一部分說是女人。他們穿什么衣服、手里拿的東西、身上有沒有血、受沒受傷，所有的回答全不一致。

在生產(chǎn)過程當(dāng)中，突發(fā)的危機(jī)事件有可能會在分分秒秒中出現(xiàn)，持續(xù)過程有可能非常短，比如一場鍋爐爆炸砰的一聲，現(xiàn)場就會有人受傷，現(xiàn)場就會有人去世。很多人都沖進(jìn)去去救自己的工友，這個受傷了，那個出事了，亂糟糟的。

等一切塵埃落定之后，大家發(fā)現(xiàn)當(dāng)初到底發(fā)生什么了。當(dāng)時誰背的張三，李四當(dāng)時跟誰說了句話，王五那個時候好像受傷很重，是最先把他抬上擔(dān)架的嗎？

當(dāng)每個人對這些問題都沒有一致答案的時候，議論就會出現(xiàn)，流言就會產(chǎn)生。到底發(fā)生了什么，沒有人知道，沒人知道就會有議論，只要有議論人人都在找答案。這件事就還沒過去，它的影響就將持續(xù)存在。

出現(xiàn)了這樣的事情之后，你的情緒宣泄了沒有？成都市團(tuán)市委曾邀請我去一個兒童中心（專門收汶川地震當(dāng)中跟家人走散的孩子）給這些孩子做圖畫宣泄。我讓這些孩子畫畫，有三個孩子畫了黑色的彩虹，在不同的時間畫的，三個孩子沒約好，也沒有相互照著畫，有的畫得粗有的細(xì)，有的涂得很整齊，有的涂得很零亂，但是都出現(xiàn)了共同的黑色彩虹。這投射出三個孩子內(nèi)心深處，在那場大災(zāi)大難之后，都有強(qiáng)烈的負(fù)性情緒投射出來，甚至沒法客觀地描繪一道彩虹。

當(dāng)你記憶不準(zhǔn)確的時候，而你又有情緒宣泄的時候，你的敘述會很可怕。到底是誰把王五背出來的，你開始探究，接下來你有可能會有強(qiáng)烈的替代創(chuàng)傷感。這種替代創(chuàng)傷感，所有目擊的人可能都會出現(xiàn)。

比如，鍋爐爆炸，有人對那些工友進(jìn)行訪談，問他受傷了嗎？沒有。

那你為什么這么難受？他跟我穿一樣的制服。他跟我每天一樣加班那么長時間。他跟我一樣每天工作12小時，離家在外。他跟我一樣，每個月基本工資800塊，不加班就沒有錢賺。他跟我一樣，連看電影的時間都沒有。他跟我住一樣的宿舍。他跟我干一樣的工作。我跟他太一樣了。他所體驗到的每一分絕望，我都能夠理解，所以我傷心??

這種替代創(chuàng)傷感在嚴(yán)重的時候，大家都能夠感覺到那個出了事情的工友所有的絕望、悲傷。當(dāng)大家感同身受的時候，就會想：我會不會采取跟他一樣極端的行為。

（二）你有可能經(jīng)歷什么

有一個企業(yè)出現(xiàn)了一個突發(fā)性的危機(jī)事件，有人死去了，有人參與了救援。我當(dāng)時跟參與了救援的這個人進(jìn)行EAP（一對一地面對面交流）。他告訴我：那天晚上他回到家，一推門看到妻子和八個月大的女兒，他就忍不住了，眼淚嘩嘩地往下流。一個曾經(jīng)跟他那么熟悉的人，在不到一分鐘的時間里，就被一場生產(chǎn)事故奪去了生命。所有悲劇的發(fā)生太快了，不知道下一分鐘能發(fā)生什么。所以，他回到家一開門看到自己的妻子和八個月大的女兒，忽然間發(fā)現(xiàn)太寶貴了，為什么還要拼命去工作，把所有的時間都花來跟他們在一起不好嗎？

1.未來的縮短感 接下來的另外體驗是：他每天上班都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，妻子開車他害怕，他每天上班要給妻子打好多個電話，讓她慢點開車。問她接女兒了沒有，女兒今天好不好??他生怕生活當(dāng)中所有的幸福體驗，也跟他那個熟悉的工友一樣瞬間消失，然后他變得很憂郁、多愁善感、及時行樂。

據(jù)民政部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，“5·12”發(fā)生之后的那一年，成都市登記結(jié)婚和登記離婚的數(shù)值比前一年明顯提高。以前兩個人別別扭扭，還在考慮到底結(jié)不結(jié)婚，一晃悠一看所有的美好在一瞬間都有可能失去，就趕快結(jié)婚。或者以前能湊合過，忽然間發(fā)現(xiàn)人生苦短，趕緊離，追求幸福去，及時行樂。也不加班了，每天能回家趕緊回家。一個一個都超脫了，這種就是未來縮短感。

帶來未來縮短感的，是卷入方式：親歷，比如被埋了79小時的那位老大姐，她恢復(fù)健康以后，一定會覺得其實人生不過如此，很多東西都能放下，但是該放下的放下了，不該放下的弄不好也放下了。參與、關(guān)聯(lián)、目擊、耳聞目染也可能帶來未來縮短感，比如聽見其他的一個生產(chǎn)車間的人說發(fā)生了什么事情，他說的不一樣，然后自己再加一堆主觀想象，覺得太可怕了，也有可能出現(xiàn)未來縮短感。

2.持續(xù)的回避

造成持續(xù)回避的卷入方式，比如親歷、目擊、參與，比如企業(yè)出現(xiàn)了一次比較嚴(yán)重的生產(chǎn)事故，當(dāng)時有工友離去了，工友離去了之后，一個車間的人晚上該值夜班了，要三班倒，但所有的工人不敢去值夜班。這事才過去兩天，那個人我們太熟悉了，音容笑貌就在我們眼睛里，我們?nèi)ブ狄拱啵臀覀冞@一個班組，十個人，在那么大的一個廠房里，空蕩蕩，沒人敢去。最后公司副總帶隊，一個副總帶一隊，值夜班。

雖然參與救援的人當(dāng)時沒體驗，但是他看到了一些比較凄慘的場景，當(dāng)時沒體驗，只有勇氣趕快把他救出去，但是之后不敢去那個車間門口。值夜班的時候，一個人不敢上衛(wèi)生間，或者不敢回到自己那個特別熟悉的辦公室。這就是對特定的場所、人、場景感到恐懼和厭惡。

3.侵入性體驗

這種侵入性體驗，首先噩夢，其次出現(xiàn)了幻覺，甚至閃回，尤其是親歷和目擊的人，在現(xiàn)場的人，突然之間發(fā)生了那件事情，他在現(xiàn)場目睹了整個過程，那個樣子很凄慘，很有視覺沖擊力。在這種情況下，他當(dāng)時可能放下一切情緒，只有一腔熱情，救人。之后這些東西是要記在腦子里的，有可能會突然之間跳出來，可能他正走在路上，旁邊出現(xiàn)了一個類似鍋爐爆炸的聲音，在他的眼前過仨鏡頭。本來他走在路上，情緒很平和，旁邊砰的一聲，類似鍋爐爆炸，可能就是一自行車胎爆胎，他一下子情緒全來了，立刻想起當(dāng)時的情景，這就叫閃回。

【案例3】

電影《第一滴血》，講的是一個越戰(zhàn)回來的老兵，被一些警察不公正對待，當(dāng)這些警察不公正對待他的時候，他一直采取一個比較窩囊的相對配合的態(tài)度。忽然間看到那鐵窗，就好像他在越南戰(zhàn)場上的那個竹籠子，那時候就立刻就要開始反抗了，他反復(fù)地面對閃回，壓抑自己的情緒，告訴自己這不是在越南，這是在美國，這是在自己的國家，面對的都是自己國家的警察，哪怕被他們欺負(fù)，只要老老實實，他還強(qiáng)迫自己把手放下。閃回出現(xiàn)，警察要給他刮臉，就變成他在越南前線上被虐待的那個場景，這時候一個窩囊的退伍兵變成了一頭暴怒的獅子。接下來故事發(fā)展的結(jié)局是，這個特種兵在這種情緒失控的情況下，打出了警察局，之后把這個小鎮(zhèn)上幾個警察全殺了，直到國民警衛(wèi)隊出動包圍他，來抓他。

在真實的案件當(dāng)中，閃回造成了什么？比如有一個車床出現(xiàn)了一次事故，這個車床把當(dāng)時旁邊的一個工人A的手臂一下截斷了，工人被送到醫(yī)院，跟這個工人關(guān)系很好的另外一個工人B也是操作車床的。這時候他眼前出現(xiàn)那樣的閃回，有一天一個工友下班以后，站在車床邊上點著了一根香煙，這個工人B當(dāng)場暴怒，上去就揪著那個點著一根香煙的人的領(lǐng)子，就開始跟他無所顧忌罵他，兩個人不但開始對罵，而且發(fā)生了肢體沖突。

5.注意力渙散

造成注意力渙散的卷入方式，如親歷、參與、目擊、關(guān)聯(lián)，因為他們對相關(guān)的事件思考的非常多，情緒情感體驗非常多，他們會出現(xiàn)走神、發(fā)呆、胡思亂想、失眠、神經(jīng)衰弱等。比如一次生產(chǎn)事故之后，目擊過的人、親歷過的人甚至與之有關(guān)聯(lián)的人，經(jīng)常會出現(xiàn)干活時發(fā)愣、注意力分散、失眠等。晚上睡不著覺，一閉上眼睛，腦子里全是各種各樣的可怕的情景。這都是我們有可能經(jīng)歷的。

（三）你需要做什么？

如果在你的組織，在你的企業(yè)當(dāng)中，在你的工廠里出現(xiàn)了以上的事情，應(yīng)該怎么做呢？

1.管理者：認(rèn)知固化

在真實個案當(dāng)中，大家會議論紛紛，主要內(nèi)容是：這事誰負(fù)責(zé)，這事咱們廠打算怎么處理？有的人說：這下咱們車間主任估計夠嗆了！但是他有責(zé)任嗎？當(dāng)時值班的是副主任，他是第一負(fù)責(zé)人，出了任何事情他都難逃其咎。有的人說：不對，當(dāng)時他沒值班??

各種議論來了，而且有可能有責(zé)任的人，那個車間主任和副主任，一方面他們的感情受受了傷，熟悉的人離我們而去了，熟悉的人有可能遭受到了殘障等等。他在感情上受了傷。接下來，他每天生活得惴惴不安。心想：是不是得給自己找下一份工作，怎么辦？反正今年年終獎肯定是沒了，但會不會把我一抹到底，從外頭又找過一個人來替換我的工作，這不怪我！早就寫報告該更新設(shè)備了??各種各樣的想法全來。

作為管理者，首先要做認(rèn)知固化，紅頭文件盡快出臺，認(rèn)定責(zé)任，這件事情誰負(fù)責(zé)，這件事情是怎么回事，怎么處理。這可以平息一部分議論。

2.員工：關(guān)起門來小組討論

作為員工，面對突發(fā)的惡性事件，大家會紛紛議論。有時明明是一個車間出現(xiàn)的生產(chǎn)型事故，另外一個車間本來井井有條，現(xiàn)在所有的消極體驗大家都被傳染了，另外一個車間的人也開始議論紛紛。一兩個車間還無所謂，三個車間、四個車間，整個一個工廠，整個企業(yè)都這樣，應(yīng)該怎么辦呢？

為了避免這種感染，作為員工要組織在一起，關(guān)起門來大家討論，各自都看見什么，都說出來。這件事情到底是怎么回事，討論出來就不用聯(lián)想了，不用相互去問了，而且討論的過程情緒得到宣泄。情緒得到宣泄，跟其他人去傾訴的動機(jī)就會減弱，而且所有參與這種討論的人，親歷者、目擊者、關(guān)聯(lián)者不需要被感染，他們就已經(jīng)在這種情緒里。所以，關(guān)上門封閉討論小組，可以杜絕類似的信息感染到其他人。

如果討論完了之后，有的人還在經(jīng)常想，那給他們的建議，讓他們拿起筆，把討論結(jié)果寫下來：當(dāng)時幾點誰在場，發(fā)生了什么，誰最先發(fā)現(xiàn)的，誰第一個沖進(jìn)去的，誰救了誰，誰離開了我們，誰怎么受傷的，我當(dāng)時看到了什么，聽到了什么，聞到了什么，我的體驗是什么，我的結(jié)論是什么??

寫完一張紙，把紙疊起來，往兜里一放。在下一回忽然之間再聯(lián)想時，就拿出來看。這樣感受就不會再那么強(qiáng)烈。如果你永遠(yuǎn)在聯(lián)想，永遠(yuǎn)在議論，永遠(yuǎn)不知道處理結(jié)果，這件事情在你的注意力里就沒完，你每一次對它的聯(lián)想，對它的求證都是一次傷害的體驗，每體驗一次就會強(qiáng)化一次。如果我們把它固化在紙上，并從多方面獲取支持，我們的感受就會越來越弱，就能消除這個夢魘。

第十二講 對危機(jī)的處理——突發(fā)性危機(jī)事件

3.從家人那里獲得支持

這個時候，我們是有很強(qiáng)烈的負(fù)性情緒的，尤其參與過現(xiàn)場的人，甚至有一些就是領(lǐng)導(dǎo)者。我處理過一個真實的個案。有一個總經(jīng)理在一對一懇談的時候非常難過，她說那個受害的員工開始來工廠的時候，特別年輕，才20歲，那時候還是一個實習(xí)生。她掌管著他們那個部門，那個員工一直管她叫大姐，后來她當(dāng)了總經(jīng)理。這么多年過去了，那個員工也成長起來了，剛結(jié)婚，正打算要孩子。

她覺得出現(xiàn)這種事責(zé)任在她，她每天都生活在深深的自責(zé)當(dāng)中，回到家悶聲不語。這時候她應(yīng)該意識到，她需要有人支持，需要有人開解，需要注意力空間被其他的思維內(nèi)容替換。但是被什么替換，一個人的注意力能不能主動清空？除非你練氣功練到入定，你可以讓大腦清空，但是我們普通人，我們的思維里頭永遠(yuǎn)有東西。一個人在那兒發(fā)呆，他盯著一杯水發(fā)呆，你別以為他腦袋空了，他有可能在回憶小時候跟同學(xué)打架的情景，他腦袋里永遠(yuǎn)有東西。

怎么進(jìn)行注意力替代？想別的東西，孩子哭了、父母來了、做頓晚飯、夫妻倆一起出去唱唱歌，慢慢的一個思維內(nèi)容變成兩個思維內(nèi)容、三個思維內(nèi)容、四個思維，就把它擠出去，變成中性化的思維內(nèi)容。只能把它擠出去，不要想它會被清空。我們能從家人那兒獲得的是積極的情緒情感體驗。

很多經(jīng)歷過這樣的事情的職工，回到家里之后他們會說：老婆，你知道，我今天在單位看見什么，太可怕了。老婆，你知道嗎，我心里特難受，我心里實在受不了了，真的，你能跟我說說話嗎？我晚上睡不著覺，你起來哄哄我嗎？

你老婆憑什么呀？她又沒有受過專業(yè)訓(xùn)練。第一，她沒有能力這么做，不知道這么做的技巧；第二，夫妻之間沒有義務(wù)這么做，你不能把人家當(dāng)垃圾桶。所以，哪怕自己很難受，回到家應(yīng)該拉起自己妻子的手，一起帶著孩子去游泳，哪怕走的過程當(dāng)中心不在焉，孩子往游泳池里一跳，你往游泳池里一跳，思維替代出現(xiàn)了。跟家人之間獲得的是情緒情感支持和體驗，要跟他們進(jìn)行與那件事情無關(guān)的探討。當(dāng)然你可以適度地宣泄，跟她說一說自己的感受是可以的。但是你要知道，你能從家人那里獲得的支持是什么。

4.跟同事進(jìn)行偽交流

同事們相互在一起必須要溝通，溝通不一定給得說那件事，可以進(jìn)行偽交流，比如打打牌、打場籃球等等。

一個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力因為這件事情全都渙散了，這個團(tuán)隊要想重新凝聚起來，要加強(qiáng)偽交流，比如一塊打場籃球，逐漸忘記這件事。我們從同事那里獲得偽交流，偽交流是客觀上的陪伴，只要我們在交流過程當(dāng)中，我們還保持在一起，我們在一起的過程，能宣泄情緒，有交流，有陪伴立，這是我們能從同事那里獲得的支持。我們不能揪著同事，天天跟他們探討那件事情。

5.宣泄情感

在突發(fā)性危機(jī)事件發(fā)生之后，每一個人，尤其是親歷的人，都會有宣泄情感的要求，每一個人內(nèi)心深處都有情緒，需要去跟人訴說，跟別人溝通你的感受。這個世界上不是沒有垃圾桶，有的，而且它有相應(yīng)的專業(yè)技能，能夠幫助你去中和，去化解你的消極情緒。所以，從什么人那里獲得什么樣的支持，我們要清楚。

作為一個企業(yè)組織，如果組織內(nèi)部發(fā)生了突發(fā)性的惡性的生產(chǎn)型危機(jī)事件，你的員工不懂這些，你需要給他們講這些，你需要告訴他們，別天天回家哭喪著臉，別把情緒帶回家。有一個真實的個案。一個丈夫每天回到家，去尋求自己妻子的理解和支持，他天天跟自己的妻子宣泄，最終導(dǎo)致他妻子在那件事情之后的兩個月，決定跟他離婚。因為她受不了了，她每天都被丈夫擊潰一次，所以堅決要離婚。離婚了之后，一個處在這種情緒狀態(tài)下的男人，他回到工作崗位的時候，大家可以想象他會變成什么樣子。

所以，當(dāng)我們需要語言上的情緒宣泄時，去找專業(yè)的垃圾桶去宣泄。肢體上的宣泄，比如進(jìn)行一些擊打、踢一場足球，因為足球是對抗性相對劇烈的體育活動，在過程當(dāng)中，你可以把情緒宣泄掉。上場是對抗去了，對抗就可以宣泄消極情緒，而且運動很劇烈。不管你有多強(qiáng)烈的情緒，一下場，就沒有情緒了，累了，宣泄得差不多了。而且一個團(tuán)隊組成一個足球隊，跟別人對抗，這個時候我意識到我的團(tuán)隊成員跟我之間還是有陪伴的，我們還是能夠在一起去完成一個挑戰(zhàn)的，因而團(tuán)隊精神得到重塑。

也有一些小道具，工作場所里可以提供，比如尖叫雞，這個尖叫雞很好玩，也很便宜，使勁一捏它，它就開始叫，捏的過程，就可以得到宣泄。

6.傾訴

向誰傾訴？很多人在危機(jī)干預(yù)過程當(dāng)中，經(jīng)常會繪畫。繪畫不是一種邏輯宣泄，它是一種情緒宣泄。因為你繪畫的時候，可以任意選用顏色，而顏色是對你內(nèi)心深處情緒的直觀的表現(xiàn)，而且你繪畫的過程中可以得到傾訴。不要以為，不用語言就沒法傾訴，繪畫也可以。

汶川地震發(fā)生后，我去一個兒童中心，讓小孩子門繪畫。一個小朋友畫了一幅畫。他畫的是一樓，每一扇窗戶都在流血，門后面在流血。他在傾訴，這種傾訴是無聲的，沒有聽眾。7.掌握三種技術(shù)

那么，我們個人需要做什么？我們不能光把這些搞心理學(xué)的人當(dāng)垃圾桶使喚。我見過那樣的企業(yè)，出現(xiàn)了很嚴(yán)重相關(guān)的突發(fā)性的生產(chǎn)型危機(jī)事件之后，這個事故，找我們?nèi)プ鯡AP，他們認(rèn)為EAP的過程就是我們坐在一個房間里，然后讓那個親歷現(xiàn)場事故的所有的員工一個一個地走進(jìn)來，跟我們談一堆話，就可以消除員工的心理障礙。不是這樣的。我們要傳授給員工三種技術(shù)。

?思維停頓技術(shù)

這種思維停頓技術(shù)，是用來對抗聯(lián)想和侵入性思維。

比如閃回，我走在馬路上，突然之間旁邊一自行車胎爆了，我以為又是鍋爐爆炸聲。幾個鏡頭一過去，這個時候我整個人變成一種不可控的情緒狀態(tài)。這個時候我怎么辦？立刻用專業(yè)人士教給你的思維停頓技術(shù)，防止你自己的情緒升級。

比如拿起一本書，念第一行，然后啪一合，猜剛才那一頁是單數(shù)頁還是雙數(shù)頁。雙數(shù)頁？啪一打開，錯了，是單數(shù)頁。啪，再換一頁，打開，念一行，念完了之后啪一合，再猜。這就是一種最簡單的現(xiàn)場兩個人就能操作的思維停頓技術(shù)。

?情緒停頓技術(shù)

也叫EDMR，可對抗憤怒和哀傷。專業(yè)術(shù)語叫快速眼動脫敏及后處理。

比如我走在馬路上，突然之間看到面前有這么一個情景出現(xiàn)，這個情景可能讓我很氣憤，我是看到這個情景之后。我要在家里，明明在那兒睡得好好的，耳朵邊上就聽著隔壁那兒放搖滾樂，聽見了那個讓我睡不著，我覺得很焦躁。我的情緒來自我的眼耳口鼻舌所感受到的外界信息，這是情緒的正常來源。

再比如我在這個車間里頭，下班了我往外走，忽然間發(fā)現(xiàn)車床邊上有一個同事正在那兒吸煙，這個時候我感覺到怒不可遏：他怎么可以在這兒吸煙，他明知道在這個車間里剛剛發(fā)生了什么。這時候情緒來了。

人獲得信息最多的一個信息渠道是視覺，所以人的情緒在很大程度上會跟著視覺信息，以及對這個信息的判斷走。我看見什么，然后大腦會找一種情緒給我。比如馬路上我忽然間發(fā)現(xiàn)有一錢包，哎呀，驚喜。看到了之后，大腦立刻給我一種情緒，但如果這時候我不能確定我的眼球停下來的時候，我能看見什么。大腦就會進(jìn)入一個情緒等待狀態(tài)，而這個情緒等待狀態(tài)是無情緒的中性狀態(tài)，我怎么來讓我自己的大腦以為這個眼球停在什么地方還不一定。

快速眼動脫敏就是用眼球跟著走，這個東西不是心理學(xué)發(fā)明的，以前面對突然間情緒失控的人，那些牧師是怎么讓他平復(fù)情緒，這是一個經(jīng)驗論出現(xiàn)的技術(shù)。后來我們搞心理咨詢的一看，還真管用，不一定非得牧師，誰都管用。只要我這個手一動，他的眼球跟著我走，他的眼球就處在一個不知道將要落在哪兒的一個狀態(tài)。這時候大腦進(jìn)入情緒等待狀態(tài)，他既然不能確定下一個視覺信息是什么，他就無法確定用什么樣的情緒來應(yīng)對，然后進(jìn)入一個情緒等待，進(jìn)入一個中性情緒狀態(tài)。

?呼吸和肌肉放松 呼吸和肌肉放松即對相關(guān)信息和場景的脫敏。當(dāng)我們面對一些場景，特別地緊張，比如說在那個車間，今天晚上大家就必須得去值夜班，走在那個場景里面，這時候怎么辦？呼吸及肌肉放松。握拳，用盡全力往前伸手，用勁，再放松，然后再握拳，再往前伸手用勁。肌肉緊張和放松是有節(jié)律的，你可以用可控的極度緊張，來誘使自己的肌肉進(jìn)入一種放松狀態(tài)。

總之，要掌握這三種技術(shù)，可以讓你情緒得到放松。

（四）你能提供什么

1.如果你是管理者，你能提供什么

（1）組織討論小組

作為管理者，企業(yè)里面出現(xiàn)了生產(chǎn)型的突發(fā)的危機(jī)事件，把親歷者、參與者、目擊者集中起來討論。

（2）及時公布事實和處理結(jié)果，避免議論和流言

及時公布事實和處理結(jié)果，大家就不會再過多的結(jié)論紛紛，不明就里，從而避免了流言，杜絕更多的議論出現(xiàn)，使大家的情緒慢慢得到平息。

（3）提供合理的宣泄途徑

把親歷者、參與者和目擊者都集中在一塊，讓他們相互傾訴，去做他們的認(rèn)知固化，到底發(fā)生了什么，這件事情怎么回事。讓他們把情緒都宣泄出來。

（4）篩查癥候集中的個體，尋求專業(yè)人員介入

讓他們?nèi)ソ邮軐I(yè)的EAP服務(wù)，要一對一的溝通，讓他們得到尋求專業(yè)幫助。因為有些個體當(dāng)時沒事，有可能半年之后，幾個月之后，就開始有反應(yīng)了。

汶川有一個干部，在“5·12”的時候，表現(xiàn)得非常出色，過了一年多了，他自殺了。一看他的日記才知道，一年多了，他在這種情緒里都沒出來，早一天知道都能攔住他。那是一個很好的基層干部，很可惜的。

（5）組織相關(guān)團(tuán)隊進(jìn)行多樣化活動

組織相關(guān)團(tuán)隊，進(jìn)行多樣化活動，比如球賽、拓展、儀式化活動。為什么要組織類似于球賽、拓展這樣的活動，因為可以重塑團(tuán)隊的凝聚力，讓這些員工重新獲得陪伴。在對抗當(dāng)中宣泄情緒。

我參與過一個企業(yè)現(xiàn)場的事故處理，當(dāng)時那個事故之后，有一個人活不見人、死不見尸，當(dāng)時的事故是強(qiáng)堿，很可能會出現(xiàn)死不見尸的情況。可巧這個企業(yè)組織當(dāng)中，有一個人是他的一個侄女，這個侄女倒沒出現(xiàn)對固定場所的回避，她天天在固定場所附近溜達(dá)。她從小就被自己的伯父撫養(yǎng)長大，然后帶著她進(jìn)了這個工廠，感情很深。她天天溜達(dá)，也不干活，工廠已經(jīng)給她放假了，讓她回家休息。

但是她跟公司的工會說：你們在車間門口，出一個山地桌那么大的一塊地方，在那兒擺一臺子，把我伯父的照片擱在那兒，把他伯父平時用過的那些東西拿出來，咱燒了放一盒，讓咱們工廠里一些年長的員工陪著我做一個儀式。她覺得沒告別，這事不放下她走不了。

在這種情況下，工廠給她舉辦了一個儀式化，給她一個能哭的地方，讓她在這個儀式當(dāng)中接受一個現(xiàn)實：她伯父已經(jīng)不在了。2.如果你是家人、朋友或同事，你能提供什么

（1）懂得創(chuàng)傷體驗的相關(guān)行為

如果你是家人、朋友或者同事，首先要懂得創(chuàng)傷體驗的相關(guān)行為。你得懂得篩查，他這個行為是創(chuàng)傷體驗，他這個行為是突發(fā)性的生產(chǎn)型危機(jī)事件之后對他的影響。這時候我點一根煙站在車床邊上，他上來一把揪住我，我能理解。

（2）了解什么叫附帶獲益

有一條小狗特可愛，主人特愛它，有一天主人在遛狗的時候，小狗被自行車軋了小腿，小腿骨折了，主人趕快帶著它上寵物醫(yī)院，把這小腿打上石膏。從此主人天天抱著小狗，讓它別自己跑了，天天做好吃的肉吃它吃。這小狗一天天變好了，過了幾個月，這小狗的石膏拆了，醫(yī)生照完片子，說放心吧，骨骼恢復(fù)特別好，絕對不會有后遺癥。主人特高興，把小狗往地上一放。小狗走，主人一看不行，明明還瘸著。獸醫(yī)也沒轍，片子上說都是好的。

主人一看，哎喲太可憐了怎么落殘疾了。她把小狗抱起來，天天繼續(xù)給它好的吃，又天天抱著。突然間有一天在樓下遛狗的時候，遠(yuǎn)處一只小貓跑過，這小狗蹭就竄下來，跟箭頭子似的就追那貓去了。主人一看這腿挺好的。

小腿受傷了，我特別同情你，我天天抱著你，給你吃肉，你只要走路還瘸著，就老有肉吃，我就天天抱著你，這就叫附帶獲益。

再比如，有的員工說，不成，我特難受，我特別特別難受。怎么辦，工會一看員工這樣，就天天給他輕活干，給他多一些補(bǔ)助，給他多一些假期，慢慢地他出現(xiàn)附帶獲益了，每天不成，我特難受。大家還別以為他是假裝的，有一句話叫重復(fù)一千遍就是真理。有時候他裝著裝著真了，他就變成真的，他真的就能體會到：我就是難受，這就危險了。

（3）不要喪失原則性

要敢于說“不”，原則性以內(nèi)的，我們該照顧你照顧你，違反了原則的不行。（4）提供情緒、情感體驗豐富的行為

比如，一起去看電影，妻子多理解一下丈夫，讓丈夫體會到被人愛，一起帶著孩子出去玩，當(dāng)他抱著自己的孩子或者他看著自己的孩子，在過山車上哈哈笑的時候??這些都會有情緒情感體驗。

（5）有趣的偽交流

偽交流本身就是一種陪伴。我曾幫助過一個企業(yè)，前期介入一對一傾訴，幫助他們進(jìn)行認(rèn)知固化，篩查比較嚴(yán)重的個體，用MMPI去給他們進(jìn)行相應(yīng)的人格測試，然后讓他們畫畫，通過繪畫的方式，篩查其中癥狀比較嚴(yán)重的個體。

然后初步制定介入計劃，由我去給他們組織討論組，帶著他們?nèi)フJ(rèn)知固化，去宣泄情緒，并進(jìn)行個體輔導(dǎo)，給他們布置家庭作業(yè)，讓他們回家去尋找家庭生活當(dāng)中積極的情緒、情感體驗。第二天，大家坐一塊分享積極的情緒、情感體驗，讓這種情緒、情感體驗感染每一人。讓他們把自己的感受用非暴力溝通的方式說出來。

后期介入是組織球賽、團(tuán)隊凝聚。當(dāng)時儀式化行為是給整個車間做的，把整個車間的人拉到北京的懷柔的一個地方去植樹，但是植樹之前告訴他們，每個人在晚上的時候?qū)懸环庑牛梢詫懡o自己，可以寫給已經(jīng)離開的工友和同事，不管你寫給誰，你把這信寫好放一信封里，簽上你的名來參加植樹。參加植樹的時候把樹坑刨好后，把這信燒了，把這樹種上，所有的表達(dá)、所有該結(jié)束的東西變成儀式化行為。最后進(jìn)行一些相關(guān)的危機(jī)事件處理的講座。

三、突發(fā)危機(jī)事件的類別

1.生產(chǎn)型突發(fā)危機(jī)事件

企業(yè)是不是只有生產(chǎn)型危機(jī)事件，企業(yè)危機(jī)事件很豐富。一個生產(chǎn)型的突發(fā)性的危機(jī)事件就是生產(chǎn)事故，比如王家?guī)X困難事故等都屬于生產(chǎn)型的突發(fā)性的危機(jī)事件。

2.人事型突發(fā)危機(jī)事件

還有典型的人事型突發(fā)危機(jī)事件，對于曹操來說，最嚴(yán)重的是關(guān)云長掛印封金了，他過五關(guān)斬六將去了，他不但背叛了曹操，還把曹操手底下好多得力的大將一個一個全砍了。有的企業(yè)也遇上過人事型突發(fā)危機(jī)事件，比如一個技術(shù)型企業(yè)，掌握核心競爭技術(shù)的團(tuán)隊集體被人挖走了、跳槽了，核心技術(shù)跟著他們一起走了。這就是突發(fā)型的人事型的突發(fā)危機(jī)事件。

還有十連跳，完全是人事管理，企業(yè)EAP介入不足，包括企業(yè)文化等等，都是人事型的突發(fā)危機(jī)事件。再比如一個銷售企業(yè)，它的生存鏈就是銷售鏈條，另外一個跟我做相同性質(zhì)的銷售公司，把我整個的那一鏈條全挖走了，我所有的客戶就跟著那銷售鏈一塊走了，這樣的人事型突發(fā)危機(jī)事件，可以說是滅頂之災(zāi)。

3.輿論型突發(fā)的危機(jī)事件

比如三聚氰氨事件，不是你一家的輿論問題，是整個所有的相關(guān)的企業(yè)都面臨著一個市場的不信任的問題。像十連跳同樣也是輿論型的，開始是人事型的，當(dāng)?shù)诰盘⒌谑鴷r，全國人民都在關(guān)注，這時它已經(jīng)變成了輿論型危機(jī)事件，也是復(fù)合型突發(fā)危機(jī)事件。

4.復(fù)合型突發(fā)危機(jī)事件

有一個山木事件，山木被抓了，公司還在吧，它是一個人事型突發(fā)危機(jī)事件，也是輿論型危機(jī)事件。總裁不在了，留下了一個多大的權(quán)力真空，留下了一個多大的利益真空，這時候這企業(yè)里副總裁還在，有各種各樣的實權(quán)人物還在，面對這一個巨大的權(quán)力真空和利益真空，人事糾紛將不可避免。所以山木事件是復(fù)合型突發(fā)危機(jī)事件。

各種突發(fā)的危機(jī)事件，都有相應(yīng)的處理方式。

第五篇：辦事要懂心理學(xué)

讀《辦事要懂心理學(xué)》有感

本來是因為讀了《誰動了我的奶酪》轉(zhuǎn)而想讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》，但是因為實在是看不懂，堅持了得看了大約五分之一后，發(fā)現(xiàn)自己依然沒有辦法理解那些文字，圖表，而且完全記不清楚之前講了什么，所以我選擇了放棄，以我現(xiàn)在的水平和經(jīng)驗還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)到達(dá)不了藍(lán)海的程度。

在放棄了《藍(lán)海戰(zhàn)略》后，選擇了這本與我現(xiàn)在的實際生活更貼切的《辦事要懂心理學(xué)》，不得不說，這次放棄是正確的，這本書讓我明白了很多。很多事因為這本書讓我有了一種豁然開朗的感覺。以后有時間的時候，我一定還會重讀。

這本書的敘述方式還是現(xiàn)在很流行的，一個道理幾個故事的形式，道理引起故事，故事加深道理，看起來不會覺得枯燥，因為是幾個故事，所以即使一個故事不理解或者感覺過時了都沒有什么關(guān)系，總會有一個讓你印象深刻的故事去記住辦事的道理從而學(xué)有所獲。

全書共九章，本來想挑選一個或者幾個重要的章節(jié)說一下自己的感想，但是平心而論，每個章節(jié)都非常重要，所以只能說自己比較感興趣的章節(jié)，全書的九個章節(jié)分別是1來得早不如來得巧；2諳熟人情巧辦事；3以弱勝強(qiáng)，四兩撥千斤；4辦事不由東，累死也無妨；5跳出框框，不鉆牛角尖；6成功未必窮奔跑；7尋找最佳路線；8把“人情”變?yōu)榕G斬棘的利刃；9要做事先做人。這九個章節(jié)每個章節(jié)又分為大概5到8點，每個點配上大概3個故事，閱讀量還是比較大，但是確實很有用，讀的時候建議最好在紙上落下自己的總結(jié)，簡單整理下，否則讀完后可能有一種很零散的感覺。不知道自己記住的故事到底是要說明什么道理，那樣還是枉讀。

我個人比較喜歡的是第三章，以弱勝強(qiáng)，四兩撥千斤。因為剛畢業(yè)的大學(xué)生本來就是弱者，如果我們還想把自己擺在一個強(qiáng)者的姿態(tài)，多半會輸?shù)煤軕K。但是如果僅僅因為自己是弱者就放棄了對強(qiáng)者的挑戰(zhàn)，對市場的爭奪，顯然也不是一個好的策略。所以這一章我看完后記下了很多東西，不一定用得上，但是開拓一下思路總是一件好的事情。這一章有五點提示，我個人最喜歡其中的兩點，這里分別說下，第一點是借力打力，劣勢變優(yōu)勢；書中的例子是蒙牛集團(tuán)，眾所周知，在蒙牛沒有出世之前，伊利是內(nèi)蒙古乳業(yè)無可爭議的老大，但是內(nèi)蒙古乳業(yè)第二是誰，無人能說出準(zhǔn)確答案，蒙牛出世后最開始的口號就是爭做內(nèi)蒙古乳業(yè)第二，這個目標(biāo)一下子把自己擺在了和伊利同等的位置，并且因為目標(biāo)是第二，所以避開了和伊利的正面交鋒。在慢慢有了實力和地位后，借助北京奧運會，快樂女聲等開始沖擊伊利的龍頭地位，并且現(xiàn)在已經(jīng)在冰激凌等行業(yè)超過了伊利而且還有繼續(xù)趕超的趨勢。第二點是無中生有，書中讓我最深刻的故事是馮侖三萬元闖海南房地產(chǎn)的事，馮侖剛?cè)ズＤ系臅r候只有三萬元，但是那個時候有個新型事物叫做信托貸款，馮侖用三萬元做生活費，在海南發(fā)現(xiàn)了一個價值1800萬元的項目，在未來會有很大的發(fā)展，于是他用三萬元做底，添置了很多必要的行頭，去了一家投資公司，對負(fù)責(zé)人說，我看好了一個項目，需要資金1800萬元，我愿意出1300萬元你們出500萬元就可以，在艱難的談判后這筆交易得以達(dá)成，馮侖又以這500萬元做現(xiàn)金抵押貸了1800萬元，買下了那個項目并且最后賺到了自己的第一桶金并借此發(fā)家。雖然馮侖這筆投資很冒險，但是從三萬元發(fā)家海南房地產(chǎn)確實是一個奇跡，無中生有在這一刻變得那么神奇。

另外讀了這本書的第六章成功未必窮奔跑后我盡可能讓自己養(yǎng)成一個習(xí)慣，做什么事情先想想有沒有什么更好的辦法或者非常規(guī)的辦法，用不了多少時間，卻可能會有奇效。跟拿到活就開始蠻干相比也會更加有效率。30多年前深圳就已經(jīng)提出了效率就是生命這一口號，但是知道直到多年后大多數(shù)人還是沒有真正做好，由這一章讓我發(fā)現(xiàn)了一本新書，叫做《一分鐘經(jīng)理人》，講的就是如何進(jìn)行最有效率的管理。我現(xiàn)在剛開始看，相信不久也會寫出這本書的讀后感。

書真是神奇，我現(xiàn)在讀的每一本書基本上都是由一本書發(fā)現(xiàn)另一本書，是書來尋找而不是我自己去尋找，所以說知識越學(xué)越多還真的是有道理。

言歸正傳，這本《辦事要懂心理學(xué)》真的是一本不錯的書籍，我們應(yīng)該花點時間看看這本書，我敢肯定，收獲的絕對比我們得到的要多的多。