第一篇：企業管理大作業

《企業管理》課程大作業

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《企業管理》課程大作業

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教練技術與企業文化的脈動

文/中研華創

20世紀80年代，企業文化作為西方管理思想和管理方式，開始在中國傳播。

20世紀90年代，美國AT&T高層管理者將運動場上的教練方式轉移到企業管理中，讓管理者成為教練，像體育教練訓練運動員一樣去管理知識型員工，誕生了“教練技術”這一嶄新的管理技術。

2005年，歐洲教練技術學院院長沃爾夫岡?施密茨博士將歐洲教練技術帶到中國。

2008年，多年從事企業文化傳統培訓的北京中研華創公司發掘出教練技術對企業文化實現“落地”、“生根”的獨特的價值，作為歐洲教練技術學院中國運營中心，開始踏上教練技術與企業文化融合的培訓和咨詢服務之路。

2011年，《現代企業文化》雜志獨家開設“企業文化教練”欄目，以觀點+案例的形式，持報道運用教練技術提升企業文化建設的探索與實踐。20多年來，中國企業文化發展從最初的漠視懷疑、畸形繁榮階段已經邁向了理性思考和探索階段。為什么很多企業在成功導入企業文化、建立了一個很好的企業文化體系框架后，不同程度地被一些新的問題所困擾：企業文化如何從墻上、紙上種到員工的心里？如何從口號變為使命？如何克服企業文化與生產經營“兩張皮”現象？

當我們反思這些年企業文化的發展之路，也許會發現這樣一個怪圈：很多時候我們企業文化都是建立在一個完全無效的假設上，那就是如果員工知道了、理解了，那么他們就會執行，而現實并非如此。企業文化和其它任何事物一樣，只有觸動心靈、沖擊神經系統、讓人感動并讓人獲得相應的體驗之后，人們才會真正有動力去行動。

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因此，企業文化不能僅停留在理念層面，必須要“道”與“術”相結合。過去，我們一些企業文化產品在一定程度上發揮了這樣的功能，但在日常平凡而具體的工作中，還需要其它的載體和工具，讓企業文化天天看得見、感受得到，營造出能夠讓員工有歸屬感的文化氛圍，讓企業文化在企業和員工中不僅能發生“物理反應”，還能發生持續優化、創新的“化學反應”。

“以人為本”的教練技術

教練技術是針對人的“信念”和“心態”而不是針對“制度”來工作的“以人為本”的工具，通過有方向、有邏輯地引導、發掘人的內在資源并發展出程序化的能力。以目標為導向的教練技術，通過改變人的心智模式，突破限制性思維，營造積極、正向的企業氛圍，能夠更好地挖掘員工的智慧和潛能。我們每個人、每個團隊，每個組織，都有將“？”變成“！”的潛能，激發員工自發、自主、自愿地去工作，這正是企業文化管理所追求的目標。

教練技術作為心理學、行為學、經濟學、管理學等各門科學綜合應用而形成的一種開放和兼容的體系，強調站在更高的緯度上，協助企業和個人增加新的能力，增加更大的靈活性，因此，目前世界 500 強中，超過半數的企業采用了企業教練這一管理工具。實踐證明，教練型的領導可以更好地挖掘團隊的潛能；教練型的管理者可以讓部屬變得更卓越；教練型企業文化可以幫助企業將目標迅速轉化為成果并立即呈現出來。

在中國，隨著教練技術的本土化傳播，教練技術在IT、移動通信、房地產、銀行、石油、汽車制造、傳媒等領域以及政府機關、事業單位得到了越來越廣泛應用。IBM(中國)、一汽大眾、中國工商銀行、中國石油、蒙牛集團、江淮汽車集團、中華民族證券等在積極導入教練技術后，企業面貌和效益均得到了很大的提升。教練技術孕育生成性企業文化

歐洲教練技術學院的沃爾夫岡?施密茨博士是首位將哈佛、斯坦福和麻省理工大學教練技術理論引進歐洲，并將理論轉化為實用教

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練技術的人。他早年在德國攻讀心理學，后赴美攻讀工商管理，并師從NLP，即神經語言學學術創始人，多年來潛心研究教練技術相關學科，研發出一套體系完備、獨具歐洲特色的教練技術課程，包括了個人教練技術培訓、企業教練技術培訓和培訓師培訓三大體系。從溝通優化、個人優化、企業優化和組織優化四個層次推進企業由競爭型企業文化向教練型企業文化、生成性企業文化發展。

施密茨博士認為，不同地域、不同性質的公司文化都是不同的，但是全世界的人的功能是相似的，人的大腦運行機制是相似的，人如何思維是相似的。如何激勵人，如何讓人沮喪，這些都關乎人類大腦的進程，因此基于NLP（神經語言程序學）的教練技術在世界范圍內都是通用的，教練技術孕育成功的企業文化，推動并加速企業文化生根。

為什么說教練技術是能讓企業文化落地生根的有效工具？因為它突破了人的心智模式，突破了人的思維慣性，具有普適性，并提供了能夠將知識轉化為能力和生產力的工具箱。一位培訓師曾感慨說：“我參加過很多培訓，自己也是個培訓師，講師、教練，也給企業做過很多培訓。我在很多課程上學到的是知識和方法，回到現實生活中，我發現很多方法不適合我，我不能像老師教的那樣的方法去打電話，也不能用老師那樣的方法去與我的上司溝通。在施密茨博士的課程上，我找到一個非常重要的答案：有些培訓課程只給了我很多知識、方法，但我沒有感受。讓所有參加培訓的人員在課程中通過體驗拿到感受、掌握一套工具的使用，這才是培訓的核心。”

德國故事屋生產有限責任公司總經理Simone Schillinger先生認為，施密茨博士對他們多元化、差異化的管理團隊的培訓充滿了挑戰，但他在短時間內成功、高效地完成了團隊建設，實現了公司內部清晰、準確的溝通，員工的決策力和責任感也明顯提升。他的課程注重方法論和實操性。我們從未接受過如此高水平的培訓。他的培訓費用昂貴，但他是頂尖的。

微軟瑞士公司副總裁Patrick Meyer博士評價：“作為我的個人

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教練，施密茨博士幫我快速、有效地建立了目標導向的思維方式。在此我向他致以衷心的感謝。我們很樂意和EURAC在未來開展更多的合作。”

“道”“術”結合將企業文化種到員工心里

企業文化關系到如何在企業中建立一種價值，如何更快地做出決定并更有力地執行，如何協助企業基業常青，如何激勵員工獲得成長。無論學習型組織文化還是教練技術文化，都是企業文化的一種風格，都是企業文化發展進程中出現的新事物。

只有當企業文化種到員工心里，才能夠落地生根，為了落地生根，企業文化建設就必須由CCO（ChiefCultural Officer首席文化官）向更高層面的OCC（Open—Coach—consequence 打開內心—成為教練—轉化成果）發展。專家預測：管理教練在未來數年間將發展成為最熱門乃至最具潛力的新興事業，管理教練是21世紀經理人的嶄新角色。盡管對于教練技術如何與企業文化相結合，企業文化建設如何升級到教練型企業文化的探索才剛剛起步，但只要我們走在正確的道路上，企業文化就一定能夠在員工和企業中生根、開花、結果。

最扎實的信心，源自生成性企業文化的生命力和創造力，它將成為引領企業從“富起來”到“幸福起來”的重要推手；最堅定的希望，源于企業文化成為“道”與“術”的統一體，教練技術與企業文化相融合，必將開啟企業文化管理和幸福企業的新十年！

第二篇：企業管理作業

企業管理學論文

題目：

企業文化建設在現代企業管理中的地位

專業：生物醫學工程

1001班

學號：100303118

姓名：張偉安

成績：

評語：

2013年6月4日

論文摘要：

為什么有一些企業長盛不衰，而有些企業曇花一現?通過比較發現長盛不衰的企業與曇花一現的企業區別不在于所謂的競爭戰略上，也不在業務安排上，而在核心競爭力上，企業的核心競爭力就是企業文化(如健力寶、四通等一批曾名噪一時的企業，他們當時的市場占有份額不少，如今不少人可能已經把這些企業淡忘了)。縱觀企業管理的發展歷史，可以看到大致經歷了經驗管理、科學管理和文化管理三個階段(還有些人認為：小企業靠經驗管理、中等企業靠制度管理、大企業靠文化管理等)，其總體趨勢是企業管理向人性化發展。海爾集團是國內知名企業，海爾總裁張瑞敏在回答記者提問時曾說：“海爾集團的核心競爭力就是海爾文化。海爾的什么都可以復制，唯有海爾文化是競爭對手所復制不了的。”如：海爾精神是“敬業報國，追求卓越”，海爾理念是“只有創業沒有守業”等。企業文化建設作為文化管理的核心，在現代企業管理中已占有重要地位。

一、企業文化是企業管理的核心內容之一

管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力、財力和信息等資源，以期更好地達到組織目標的過程。現代管理理論認為，管理的對象包括人、財、物、信息、時間五個方面。其中，人在管理中具有雙重地位：既是管理者又是被管理者。管理過程各個環節的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。

“以人為本”是現代企業管理發展的趨勢。企業文化管理正是順應這一趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是“以人為本”。因而，它就自然地成為現代企業管理的重要組成部分。一個企業，其物力、財力、信息資源是有限的，而人力資源的開發則永元止境，人的潛力發揮出來了，物力、財力、信息資源可以得到更好地利用。海爾、聯想等優秀企業堅持。“以人為本”的管理，建設成了良好的企業文化，依靠優秀的員工隊伍在市場競爭中獲得了顯著的優勢，這首先歸結于它們具有優秀的企業文化作為指導。

二、企業文化是企業競爭力的重要源泉

企業文化建設就是企業在具體的歷史環境及條件下，將人性化的理念與商業的操作成功地融為一體轉化成具體的奮斗目標和行為準則，形成企業員工的精神支柱和精神動力，為企業的目標而努力。建設企業文化的實質就是建立企業內部的動力機制，這一機制的建立，使廣大員工自覺地把個人目標融入到企業目標中來。

在市場競爭中，企業如果沒有一個自上而下的統一目標，就不能形成強大的競爭力，也很難在競爭中求得生存和發展。傳統的管理方法都是靠各種各樣的政策來引導員工去實現企業的預定目標，而合適的企業文化會使員工在潛移默化中接受共同的價值觀，由此形成的競爭力也更持久(農行有些單位管理是層層加碼，碼到成功，完不成任務換行長或換崗位)。聯想的核心理念是“把員工的個人追求融人到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”，它的做事原則是。撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了等。企業文化的價值觀被企業員工認同后，會成為一種粘合劑，從各方面把員工團結起來，形成巨大的向心力和凝聚力，員工對企業產生強烈的歸屬感，與企業同呼吸、共命運。良好的企業文化能使員工從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的效應，形成共同的價值觀，這足以勝過任何規章制度和行政命令。員工在人人受重視、受尊重的文化氛圍中，獲得極大的心理和精神滿足，會自覺樹立對企業的強烈的主人翁責任感，有了這種責任感，員工就會進發出元窮的創造力，為企業發展獻計獻策、不斷創新。企業文化的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生自尊感、成就感，從而調動人的精神力量。

企業文化不只在企業內部起作用，作為一種亞文化，企業文化在社會文化中扮演的角色越來越重要，它通過各種渠道對社會產生影響。如農行形象廣告：金行銀行，選擇農行；七卡八卡，還是金穗卡；選擇農業銀行，未來充滿希望；選擇農業銀行，生活充滿陽光；選擇農業銀行，夢想不再遙遠；為您聚財、理財、養財、生財，農業銀行的全部奉獻；與農行握手，同財富結盟；伴你成長，農業銀行；大行德廣，農業銀行等。

三、企業文化是企業精神文化

企業文化是企業精神文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化等貫穿于企業經營管理的全過程中，它不是虛無形態獨立存在的，而是可以滲透在企業的運行過程、經營過程、管理過程以至產生決定企業命運的過程當中。其中制度文化與企業的主體經營理念關系非常密切，在企業管理過程中必須緊緊抓住企業文化與企業管理緊密結合這個重點。只有實現文化與管理的緊密結合，企業文化導入建設才能走出只做表面文章、空提概念口號、滿足表層“效果”的誤區，而扎根于企業管理的沃土之中，突顯其生命力。一個成功的企業，必然有一套的完善的管理體制、科學的管理制度、先進的管理與文化導入理念。如果說，企業的體制、制度是企業經營管理的主體手段，有著非常重要的作用，處在非常重要的位置，那么，提煉先進的管理理念，培育良好的管理行為，就成為了企業文化導入建設的重要任務。這就決定了企業文化導入必須與企業管理“結緣”，才能使企業實現持續發展。通常企業文化決定著企業管理的特色和效率，決定了企業將會以怎樣的方式進行內部和外部的行為一旦企業文化形成（而企業領導者通常會以自身價值觀構建企業文化），人們便會不自覺地、無意識地依照企業文化選擇自己的行為。企業文化被蘊含在企業的整個管理程當中。這個過程，是沒有辦法通過先構建管理模式與系統后建立企業文化這樣一個順序達成的。換句話說，當管理者試圖去創造構建企業文化的時候，是依照他們心中的價值取向、他們的文化傾向為核心，配以各種規章制度、管理行為作為骨架，緊緊地將核心包在其中。這種情況，正如有些學者所說，企業文化是企業管理的靈魂。

四、企業領導者是企業文化的締造者、倡導者和管理者

由于領導者在企業中所處的特殊地位，他們對企業承擔了更多的責任，對企業的經營哲學、企業精神、企業價值觀等也都能施加較大的影響。因此企業文化要形成體系，更離不開企業領導者的總結、歸納和加工，離不開企業領導者的聰明才智以及對企業文化建設的高度重視。企業領導者的價值趨向、理想追求、文化品位，對企業文化的影響是決定性的。企業領導者是企業文化的活水源頭。如被摩托羅拉奉為宗旨的兩條行為準則是“保持高尚的操守，對人永遠的尊重”。鮑伯．高爾文，摩托羅拉總裁強調：在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去做決定或者指揮，而是去創造和保持一種催化環境，激發出一種目標導向的參與氣氛，保持目標清晰，暢所欲言，能夠為他人提供可以學習的“遺產”，并通過摩托羅拉的制度系統鼓勵對這種遺產進行再創造。

由此可見，企業領導者對企業文化的管理，貫穿在企業的發展過程中。企業領導者所做的一切，就是在企業中形成預期的文化。為此，企業領導者要對一些行動做出示范，自身表現要言行合一，才能上行下效。

五、企業文化要與時俱進，不斷地完善

企業文化建設并不是終身不變的，它要與企業的發展狀況，外部環境聯系起來，不斷地建設和改進，只有這樣，才能充分發揮企業精神在企業發展進程中的積極促進作用。建設適應時代和企業自身發展的，富有特色、個性鮮明的優秀企業文化，是一項長期的、艱苦細致的工作，要及時地予以發展和完善，揚棄舊的企業文化，創造新的企業文化，只有這樣，才能促進企業的不斷發展進步，才能在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。

知識經濟時代已向我們走來，這是社會進步的一個大趨勢，企業文化是把企業各類人員凝聚在一起的精神支柱，是企業把各種資源有效整合、形成強大競爭力的無形之手，是企業之魂，是企業長盛不衰的源泉。

結語

制度和管理是有形的，文化是無形的。制度是基礎是硬件，文化是動力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過管理發揮作用。制度是企業管理的低層次，制度化的管理絕不是好的管理；管理的中級形式是管理人員所實施的管理；文化是企業管理的高級形式，因為企業文化靠管理者發起，是管理者的責任。因此，管理靠企業文化來維系。企業要做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感，這樣才能發揮員工的最大價值，使員工產生最終的使命感。

參考文獻：

[1]施京京.企業管理與文化導入.中國質量技術監督.2011，11 [2]楊曉春，史明偉.企業管理發展趨勢研究[J].中國新技術新產品，2010 [3]祝愛民.袁峰 企業管理學 高等教育出版社

第三篇：企業管理作業

《企業管理》課程作業——仙隆化工案例分析

林產化工09級劉浪

20091054017

仙隆化工案例分析

1.公司簡介：

湖北仙隆化工股份有限公司前身是湖北省仙桃市農藥廠，始建于1958年，是原國家化工部定點農藥生產企業，全國農藥50強之一，以原藥生產為主，注冊資金2480萬，占地150畝，年產值3億元，基礎設備1800套。2000年初完成改制，成立股份有限公司，是集科研、開發、經營于一體的綜合型高新技術化工企業，具有水胺硫磷、甲基異柳磷、亞胺硫磷、炔螨特、腈菌唑等原藥生產線15條，員工680人，是原國家化工部定點農藥生產企業。但和其他一些屬地方控股的老國有企業一樣，受機制制約而陷于緩慢發展的困局中。

1999年，在仙桃市委市政府“靚女先嫁”的號召下，仙桃市農藥廠開始實行企業改制，在當時的市場環境下，這一舉措不僅適應了大環境的需要，也是企業發展的必由之路。2000年仙桃市農藥廠成功改制為股份制民營企業，在管理上形成了科學合理的人事、物資、財務管理制度，實現了生產、銷售、財務、技術管理的網絡化；銷售業績比原來增加了1.5倍，目前總資產已達1.4億元，每年銷售收入達2.6-3億元，利稅近千萬元。目前該公司已成為湖北省第二大農藥企業，并已申報為湖北省上市后備企業。產品遠銷歐美、日本、東南亞等20多個國家和地區。公司采用ISO9001質量體系標準實行科學管理，主要生產的產品有百草枯、水胺硫磷、亞胺硫磷、腈菌唑、克螨特、三唑磷、殺蟲雙等。精細化工品種有DL-泛酰酸內酯、β-氨基丙酸、D-泛酸鈣、1-萘酚-3，6-二磺酸、鄰苯二甲酰亞胺、四氯苯酐等

另外，仙桃市高盛精細化工有限公司隸屬于湖北仙隆化工股份有限公司，是一個專業生產醫藥、食品和飼料添加劑等精細化工產品的生產基地。主要生產D-泛酸鈣、DL-泛酰內酯、β-氨基丙酸及其它精細化工產品。產品質量按國家標準，美國USP24版、英國BP98版標準進行生產和檢測。

地址：湖北省仙桃市沿江大道36號

電話：0728-3223479

傳真：0728-32242

43網址：

2.企業品牌、文化：

仙隆化工是全國農藥企業50強，湖北省重點農藥生產企業，重點發展高效低毒化學農藥、生物農藥和醫藥中間體染料中間體等精細化工產品，已建成十二條農藥原藥生產線。公司通過ISO9001國際質量管理體系認證，建有省級企業技術中心，并與華中師范大學共同組建了“湖北省農藥工程研究中心”，2009年獲湖北省委組織部頒發的“湖北省重點產業創新團隊”稱號。先后榮獲“清潔文明廠”、“重合同、守信用企業”、“中國500家外貿企業信用體系示范單位”、“全國農藥行業AA級信用企業”等榮譽稱號。“仙桃”牌產品暢銷全國，出口歐美、東南亞、中東等地區，受到用戶的好評，“仙桃”牌商標被評為湖北省著名商標。

企業凝聚力是一種合力，它是由企業管理、企業環境、企業效益、企業精神、企業文化等多種因素合成的一種向心情感，呈現在上述多種因素的交匯點上。對企業而言，企業凝聚力是粘合劑，是磁場，是企業各方工作和諧有序的結果。企業文化作為一種當代企業管理理論，在于把企業價值觀滲透到企業經營管理的各個方面、各個層次和全過程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促進企業整體素質、管理水平和經濟效益的提高。

“完美細節 成就未來”

“小事永遠是大事的根,每一棵生命之樹的榮衰都可以從它的根上找到答案。”在產品結構調整上，仙隆化工的成功源于一次對細節的完美追求——2002年，在海南召開的一次峰會上，仙隆化工無意中了解到峰會餐桌所用的蔬菜來自于沈陽一個小山溝，一個南，一個北，如此大的運輸成本竟然只緣于“天然無污染”這樣一個概念。

一個小細節卻啟發了一個大智慧，思維敏捷、善于思考的仙隆人由此找到了一個產品開發的支點，隨后改高毒、高殘留為中低毒、低殘留，大力進行產品結構的調整。如此之早地預見行業發展趨勢并先人一步付諸行動，不僅讓仙隆化工在今日高毒禁令到來時擁有著臨危不懼的資本，更讓仙隆化工獲得了先人一步的發展機遇。

“學以致用 發揮潛能”

俗話說“看得到遠方的燈火，腳下的路才開始堅實”。在仙隆的發展文化中也有這樣一句話——企業在追求利潤最大化的同時，也要追求干部員工潛能的最大化。在企業發展過程中，仙隆化工本著“以人為本”的思想，從尊重員工職業發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定現代人力資源管理政策和措施，實施人性化與理性化相結合的職業管理方案。

為控制團隊人才流失率，仙隆化工大力打造企業文化，在激勵制度上采用提干、入黨、加薪、特殊貢獻獎（每半年）等方法，著眼于細微之處，融會于工作之中，從做人到做事，從理論到實踐，全方位多角度地培養員工的歸宿感和使命感，增強企業凝聚力。

科技興，事業興；人才強，企業強。當前，許多著名企業用自己的興衰歷史不斷證明了這樣一條現代企業的發展規律：企業的發展，離不開制度創新的巨大作用力和“人”的資源這一決定性推動力。一個企業，不僅要把員工擰成一股繩，還要依靠員工的聰明智慧，讓每個員工真正融入企業，這樣才能達到優勢互補、揚長避短，把企業送上高速發展的快車道。

仙隆化工秉承“干就干成，做就做好”的工作精神，和“節約、實用、和諧、流暢”的管理理念，“做精品農藥，樹百年品牌”是仙隆化工公司永恒的追求。

3.企業人力資源的分配與選拔：

公司共有約700人，分六個部門，分別是財務部、人事部、科研部、安全生產部、市場營銷部和后勤部。部門精簡齊全，分工明確，人員結構完整穩定，后期招聘這主要以大學畢業生為主，不僅是為企業吸收了新鮮血液，也是企業積累人力資本、提升企業競爭優勢、增強企業核心競爭力的起點。招聘新人條件十分

嚴格：

1、化學工程專業，本科以上學歷；

2、化工工藝及應用化學專業，本科以上學歷；

3、化工分析專業，大專以上學歷，但公司一經錄用，待遇優厚。

4．企業的戰略環境分析（SWOT）：

（1）.優勢和機會分析：

⊙近幾年的農業病蟲害頻繁發生，市場需求很大。

⊙國家的“三農政策”對農業的扶持和補貼，農民的種田積極性有所提高，刺激了農藥的生產。

⊙企業位于九省通衢的湖北省仙桃市，緊鄰中部特大城市武漢市，人力成本、土地成本相對較低，卻有十分便利的水陸交通。

⊙目前市場對一些精細化工產品的需求量逐年上升，價格也不錯，企業這一方面利潤上升很快。

⊙企業是老牌企業，雖然規模不算大，卻有省政府、市政府的政策支持，發展沒有后顧之憂。

⊙企業研發經驗豐富，先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息。

⊙企業有獨特的生產技術，低成本生產方法，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，良好的大規模采購技能

⊙產品質量過硬，在當地已經打下品牌，并已開始出口國外。

⊙企業有優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化

⊙企業已先人一步，開始了低毒農藥的研發。

（2）.劣勢和威脅分析：

⊙現在原材料、能源、人力成本、廣告成本不斷上漲，農藥價格持續走低，農藥工業的利潤水平急劇下滑。

⊙企業現在生產能力過剩，市場的品種同質化現象嚴重，一些農民品牌意識較差，只看重價格，使得市場營銷陷入困局、惡性價格戰對企業傷害很大。

⊙行業門檻不高，行業競爭越來越激烈，銷售渠道不暢，銷售單位引導市場，盲目推廣，消費者缺乏判別能力。

⊙受前幾年農產品價格走低的影響，雖然國家開始扶持“三農”，但農民生產積極性還有待提高，導致農藥銷量達不到預期。

⊙目前社會環保意識加強，追求無公害農產品，對農藥使用的控制越來越嚴，特別是一些毒性較大的農藥，正逐漸被禁止使用。

⊙生物農藥的興起對傳統化工農藥的威脅很大，或者甚至可能被前者取代。⊙一些產品定位不明確，容易被仿制，使得銷量不好。

⊙農藥市場繼續處于供過于求的狀況，品種競爭仍將十分激烈。

⊙目前一些新興產業發展前景好，工作環境好，待遇好，化工農藥企業由于行業本身特點招聘人才難度加大。

5.我的戰略建議：

1、管理創新化

企業經過改制后成為股份制公司，要發揮每個股東員工的積極性和創造力，克服以前粗暴集權性的弊病，建立完善的管理體系，創新管理制度，為優秀職業經理人提供廣闊的才能施展空間，為吸引優秀人才加盟創造平臺。

2、營銷科學化

企業的創建者和管理者都是從市場一線爬摸滾打上來，他們有豐富的市場經驗，但在理論經驗、科學性管理方面卻明顯不足。這種才能的偏差，使得他們的決策往往偏向于經驗感覺決斷型，武斷的成分占據多數。隨著市場發展的完善，營銷科學化是不可逆轉的趨勢。在行業整體研發能力不足、企業產品結構不合理、產品缺乏競爭力的情況下，部分農藥企業通過營銷模式的創新，如會員直銷、電話營銷、網絡媒體、會務營銷等非傳統的營銷模式，避開市場激烈的競爭，迅速拓展市場。

3、戰略系統化

在一個消費需求高度多變的市場中，一家企業失去明確的戰略規劃，就如同失去明確的發展方向，只能隨著市場的變化而隨波逐流。所以，制定系統的發展戰略，建立完善的品牌的管理體系，不僅僅是使企業明白自己的發展方向，也是企業逐步建立自己核心優勢的必經之道。

4、渠道精細化

以往單純依靠銷售利潤刺激的渠道管理策略已經失效。本土企業粗放式的渠道管理方式已顯得脆弱不堪。企業必須根據新的市場形勢，從新的戰略高度看待渠道合作，從價值傳遞、方式創新、利益分享三個層面去精細化做好渠道。

6.結束語：

困境的跨越帶來的將是市場的創新，鳳凰的涅槃迎來的將是行業的新生。化工農藥是一個傳統行業，在新世紀的今天，企業的創新與現代化是化工企業的立足之本，墨守陳規，不思進取，只會使企業步入深淵。希望仙隆化工能利用先進的技術，創新的管理，科學的營銷手段，百尺竿頭更進一步，發展得越來越好，做湖北省，做全中國最大最強的化工集團。

第四篇：企業管理作業

關于娃哈哈企業知識管理狀況的調查

機制1003班李超

杭州娃哈哈集團公司總經理宗慶后說：企業是樹，文化是根；企業是大廈，文化是地基；企業是軀體，文化是靈魂。這是宗慶后同志長期企業經營管理實踐的體會和總結。

一、公司基本情況

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，目前在全國29省市建有58個基地近150家分公司，擁有總資產300億元，員工近30000人。主營產品有飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫藥保健品六大類30多個品種的產品。08年娃哈哈集團董事長宗慶后表示，當年公司銷售額突破328億元，娃哈哈系列產品市場銷售情況穩定。2009年是危機四伏的一年，也是許多企業抓住機遇，升級轉型的一年，娃哈哈就是其中的佼佼者。去年娃哈哈投資60億的90多條生產線陸續投產，年產量突破1000萬噸，整年營收達432億元，增長32%，利稅126億元，增長83%。2010年新年，杭州娃哈哈集團產銷再次創下新高。單日銷售額最高達1.5億元，單日產量近6000萬瓶！23年來，娃哈哈始終堅持以創新為企業發展的不竭動力，不斷提升企業技術實力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動權，娃哈哈開發出的產品不僅引導了消費潮流，豐富了人民的生活，也推動了中國飲料工業健康快速發展。目前，娃哈哈已擁有通過中國合格認定國家認可委員會（CNAS）認可的實驗室、國家級企業技術中心，積極參與了40項國家、行業標準、國家部門法規的制（修）訂，推動中國飲料行業與國際飲料技術水平接軌。技術和新產品研發能力在行業中屬于佼佼者。

二、娃哈哈“家”文化的起源、發展和完善

娃哈哈公司創始人宗慶后總經理從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統。

起源階段

娃哈哈文化的起源可追溯到企業的初創時期。作為一家區教育局的校辦企業，創業初期的是非常艱苦的：百余平方的營業用房，14萬元的借款和兩位已經退休的教師，可謂一窮二白，就這樣娃哈哈開始創業起家。

創業之初，企業以為區屬中、小學提供服務，賣些紙張、文具、冷飲為主營業務。區屬學校來一個電話，就要蹬著三輪車將貨送上門，有時候，冒著嚴寒酷暑送一車貨去卻只能賺取幾元錢的利潤。宗慶后同志雖然名義上是校辦企業的總經理，但實際上既是搬運工又是送貨員，是集多種角色于一身的。

這樣的創業背景，對創業者的精神風貌提出了嚴格的要求，創業者們相信：只有在精神上首先站立起來才能去面對艱苦，克服困難，開創光明。因此，宗慶后同志提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，這是非常具有現實針對性的。既是他在那種條件下自我激勵的需要，也確實是企業謀生存求發展的前提。作為校辦企業，除條件差底子薄之外，還有一個必須面對的問題是：被人瞧不起。在計劃經濟占主導的時代，校辦企業既不列入國家計劃，又沒有什么優惠待遇。因而那時候社會上普遍存在著一種偏見，認為校辦企業肯定搞不好，就是

在企業內部也有自己看不起自己，妄自菲薄的思想傾向。宗慶后同志又根據當時 的這種現實狀況，提出了“勇于開拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一 定要爭口氣，做出點成績來給人家看看。

“勵精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強不息”這十六個字就是娃哈哈的企業精神。這個精神由企業創始人宗慶后同志親自提出，既是創業時期艱苦困難現實的反映，又是創業者們矢志奮斗的精神支柱，有很強的針對性與極強的指導意義。這個企業精神是娃哈哈文化的起點，相伴著娃哈哈走過了風雨18年歷程，當然后來也是整個娃哈哈文化系統的重要核心。

2、發展階段

小平同志南巡講話發表之后，我國的改革開放以更大力度、更快速度向前推進。

1993年5月，鑒于國際品牌加緊在大陸市場設攤搶點的嚴峻形勢，娃哈哈公司審時度勢，適時提出了以“產品上檔次，生產上規模，管理上水平”為主要內容的“二次創業”戰略口號，企業從此邁入了“二次創業”時期。

娃哈哈的“二次創業”前后歷時十年，此間企業成功實施了“引進外資”，“西進北上”及推出“中國人自己的可樂--非常可樂”等重要發展戰略，完成了“從大到強”的歷史性躍進。

在實施這一系列重要戰略舉措的過程中，企業內外部環境同時發生著巨大而深刻的變化。從企業內部而言，經濟規模從幾億元發展到近百億元；發展區域從杭州一地走向全國20多個省市；產品結構從幾個產品增加到十大類近300個品種；員工隊伍中知識員工數量大量增加。在企業外部環境上，隨著企業規模的擴大和品牌影響力的日益增加，企業需要面對的是全國的消費者和整個社會，企業的一言一行受到了來自社會各方面輿論的高度關注。作為一家行業龍頭企業，娃哈哈有責任與義務為整個行業發展乃至國家經濟和社會發展作出自己的貢獻。文化需要土壤，娃哈哈經濟的發展也大大推動了企業文化的前進腳步，在經濟蓬勃發展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，內容不斷豐富，體系日漸形成。

企業經營，首先要面對的就是員工與企業、企業與社會的關系。如何正確認識和處理這兩對帶有根本性的關系，是每一個企業都不得不思考的問題。娃哈哈對此的認識是這樣的：首先，每個員工“小家”都要凝聚起來，而凝聚起來的目的是為了發展企業“大家”，也只有企業“大家”的發展才會有員工“小家”的幸福。員工與企業，可以說是相輔相成，皮毛相依的關系。其次，作為社會的一個組成細胞，在企業自身發展的同時還要回報社會報效國家，為國家和社會盡責。正確認識和處理這三“家”之間的關系，即娃哈哈經營哲學，是娃哈哈整個“家”文化系統的邏輯起點和總括。

娃哈哈的存在究竟是為了什么？回顧娃哈哈整個“二次創業”進程，我們知道：一方面，娃哈哈成功開發了如兒童營養液、含乳飲料、飲用純凈水等深受市場歡迎 的產品，這些產品有一個共同的特點，就是有益于消費者的身體“健康”。另一方面，企業連續多年多次，斥資數千萬元大力度贊助了如中央電視臺春節聯歡晚會、萬名少年天安門“申奧有我”活動、杭州西湖狂歡節等具有重大影響的社會公益活動，這些活動的一個明顯特點就是給大眾帶來了“歡樂”。企

業這些行為的背后是娃哈哈對自身究竟為了什么而存在的響亮回答--“健康”和“歡樂”是娃哈哈的企業宗旨。

娃哈哈在市場中誕生，在市場中成長。長時期的市場實踐，使娃哈哈深刻體會到“誠信”對于市場經濟發展的重要性。實際上，在娃哈哈看來，“誠信”是市場經濟的道德基礎，同時也是我們民族的優良傳統，整個人類的美德。所以，“先以誠信施于人，才能取信于人”便很自然地成為娃哈哈的座佑銘。

娃哈哈在“二次創業”進程中，企業規模迅速擴大，人員大量增加，外地分公司數量激劇增多，物流資金流信息流日益洶涌。在這種情況下，對于企業秩序的控制、各個環節的嚴格按照指令執行，就顯得非常必要。娃哈哈認為，令行禁止的思想基礎是每個員工對企業的高度忠誠，“忠誠”是娃哈哈公司的組織基石。

為了鼓舞廣大干部員工的工作干勁，也為了廣泛而有效地調動大家的工作積極性，在“二次創業”期間，娃哈哈公司開展了大量的文化活動，如春節團拜會、集體婚禮、春風行動、慶功宴、出國旅游、三峽游等等。通過這一些活動，使得公司對全體員工的親情得以很好體現，形成了濃濃的“互助、互愛，一家親氛圍”。

目前，娃哈哈公司大專以上的知識員工大約有1000余人，這支人才隊伍90%以上都是在“二次創業”時期引進來的。因此，“二次創業”時期也是娃哈哈公司人才大量引進、培育和成長發揮作用的歷史時期，與此同時，圍繞著“人才”的一系列問題，如“什么是人才？”“如何看待學歷、資歷、身份與人才的關系”等都隨著人才工作的深入而日漸得到深化，從而形成了既符合企業需要，又與中央精神相一致的“人才觀”。

娃哈哈是因為勇于創造才迎來成功的，第一只產品兒童營養液開啟了國內兒童營養健康飲品的先河。此后，在市場營銷、生產管理、產品開發、品牌經營等各個方面開展了大量的創新活動，取得了豐碩的成果，推動了企業的全面進步。近年來，隨著創新理念為全社會所認識，特別是由于飲料行業競爭進一步加劇，飲料市場產品同質化現象嚴重，娃哈哈公司對于全面創新的認識得到進一步深化，不僅在輿論上多次提出“必須走全面創新的企業發展道路”，并且在機制和制度上，如成立創新成果評定委員會，制訂創新成果獎勵制度等加以真正、切實地落實。

毛澤東主席曾經說過，“世界上怕就怕認真二字”；有管理專家也曾經指出：什么是不簡單，把簡單的事做好就是不簡單“；而許多重大的損失、事故甚至是災難則一再地提醒著我們：工作必須認真，絲毫馬虎不得。娃哈哈通過自己多年的管理實踐，同樣深刻地認識到“認真、主動”等理念和作風，必須作為每位員工的工作要求得到強調和發揚。

在多年的企業經營管理中，娃哈哈從遵循管理原理出發，結合企業自身實際，通過發動全體員工積極參與，融合群體智慧，逐漸明確了企業的一系列價值標準。明白了企業應該倡導什么，摒棄什么；應該奉行什么，拒絕什么。在此基礎上，經過歸納總結，提出了為全體員工廣泛認同的企業主要價值觀。

企業文化屬于企業的上層建筑，它的基礎是經濟發展。娃哈哈“家”文化正是在連續十多年來經濟快速發展，經營管理活動無限豐富的背景下，自覺總結，不斷提煉，逐步形成發展的。“二次創業”時期的十多年，是娃哈哈規模擴張最快，經濟增長最快，品牌影響擴大最快，管理思想觀念碰撞最多的歷史時期，同時，當然也是娃哈哈文化發展最快的歷史時期。

三、完善階段

2003年，娃哈哈公司實現營業收入102億元，達到了空前的歷史高度，實現了企業提出了多年的“銷售沖百億”的奮斗目標。這一目標的實現，意味著娃哈哈“二次創業”時期的結束和“三次創業”時期的開始。

娃哈哈邁出“三次創業”步伐的背景主要有以下幾方面：一是知識已經成為推動經濟發展的重要力量，創新成為這個時期企業工作的主旋律；二是國內企業界又有一批大企業相繼出現了這樣那樣的問題，“大企業病”作為娃哈哈也已經再不容忽視；三是在企業內部雖然技術裝備、廠房設施、人才隊伍素質、科研條件等各方面都已大大改善到了一個新階段，但企業創造力卻與之并不相匹配。與前兩次創業不同的是，娃哈哈“三次創業”是以企業文化為統帥的，或者說是以企業文化理念的明確為旗幟的。在2004年5月份召開的娃哈哈公司四屆一次職工代表大會上，宗慶后總經理提出了一系列娃哈哈文化理念，這些文化理念經過隨后廣泛深入舉行的大討論，得到了公司上下的一致認同，這標志著娃哈哈“家”文化已經從企業初創期的起源、“二次創業”時期的全面發展在邁向“三次創業”的進程中趨于完善。

第五篇：現代企業管理作業

姓名：蘇建新 學號：11021480236 專業：機械設計制造及其自動化（數控）

萬維公司的組織結構變革

1.分析事業部制組織結構的優缺點

答：事業部制組織結構的優點是：有利于總公司領導層擺脫日常行政事務，集中精力于總公司系統的戰略決策和長遠規劃，成為真正的決策機構；有利于發揮各事業部領導者的責任，發揮其搞定本單位生產經營活動的主動性和創造性，積極研究和開發市場，提高企業的市場適應能力，從而提高經濟效益；有利于培養和考察干部，能使各事業部領導從公司的整體出發來組織本部門的各項管理業務，使干部的領導素質得到全面的培養和提高；同時，由于各事業部均為獨立核算單位，也便于考核其成績。

事業部制組織結構的缺點是：各事業部機構設置重疊，管理人員比重增大，容易造成人、財、物的浪費；由于各事業部實行獨立核算，獨立性較強，易生成本位主義，不利于部門間的橫向聯系，忽略公司整體利益；職權下放過多，削弱了高層管理者的控制權，不利于全局協調。

2.萬維公司為什么要進行組織結構變革？

答：創建初期，公司采用簡單的組織結構，所有人員由總經理統一指揮調度。各項業務規模逐漸擴大之后，為了適應業務發展的需要，公司正式采取事業部結構，并增設了人力資源部、市場公關部和企劃部等職能部門，組織結構逐漸清晰和正規起來。實際上，各事業部僅僅是在業務和人員方面加以區別，還沒有真正實現管理和經營方面的充分自治，各事業部管理基本上還是由高層領導直接負責，這就導致了各部門間缺少溝通、管理隊伍能力不足、員工士氣越來越低落等問題。

3.分析矩陣式組織結構的優缺點。

答：矩陣制組織結構的優點是：加強各項職能部門的協作和配合，實現企業內部橫向和縱向的結合，有利于提高工作效率；將各類專業人員集中在一起工作，有利于溝通信息，集思廣益，激發他們的創造性，有利于個人的提高和發展。對企業來說，有利于專項工程或新產品的開發試制；能節約開支，在不增加人員和結構的前提下，完成臨時出現的新任務，提高管理效率。

矩陣制組織結構的缺點是：任務小組的成員可能會產生“臨時性”的態度，影響工作的積極性；由于小組人員接受雙重領導，易產生相互牽制的矛盾。