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企業文化論文資料收集(推薦五篇)

時間:2019-05-14 17:37:04下載本文作者:會員上傳
簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關的《企業文化論文資料收集》,但愿對你工作學習有幫助,當然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《企業文化論文資料收集》。

第一篇:企業文化論文資料收集

一、現代企業文化管理在企業中的重要作用

(一)增強企業的核心競爭力

隨著市場經濟的進一步開放和發展,啤酒行業在迎來重大發展機遇的同時也面臨著前所未有的壓力和挑戰。各企業為搶占市場份額,占據有利的市場位置而暗自較量。而要取得市場攻堅戰的勝利,就必須有著強大的核心競爭力。企業文化作為一項高級形態的管理職能,其能幫助企業明確總體戰略、職能戰略以及經營戰略。而企業文化管理則能及時對企業的發展戰略進行分析和考量,形成清晰的發展脈絡,對啤酒企業參與市場競爭的行為進行指導和評價,保證企業競爭的規范、有效,最終達到核心競爭力不斷提升的目的。

(二)塑造企業品牌文化,提升企業效益

良好的企業文化是樹立啤酒企業品牌,贏得市場青睞的源泉。而品牌的樹立并非易事,它需要完善的規劃和科學的管理,并時刻維護品牌的良好形象。這就需要通過企業文化管理將品牌意識上升為企業宗旨,并有機融入企業的發展的各項制度規范中,以此形成完善的文化管理和品牌管理制度體系。與此同時,品牌的塑造能夠建立市場和消費者對于企業的信心和認同,實現啤酒行業經濟效益、社會效益與管理效益的共贏。

二、現代企業文化管理的方法和手段

現代企業文化管理是一個系統有機的工程,它建立良好的企業文化基礎上,輔以科學的管理規范和管理手段,繼而形成完善的管理體系。

(一)知行合一,營造企業管理新境界

盡管我國眾多企業認識到了現代企業文化管理的重要性,并采取種種措施予以推進。但不可否認的是,較之于國外發達的文化管理經驗,我國尚處于起步階段,對于文化管理的內涵、實質以及具體的操作方法有所欠缺。這就導致許多企業在進行文化管理的過程中墨守成規還是完全照搬他人經驗,使得文化管理流于形式,難以發揮應有的作用。因而,啤酒行業的文化管理必須堅持知行合一,首先從內涵和實質上把握企業文化管理,注重企業文化的實踐性品質,并通過切實的管理手段將企業文化融于企業管理的各環節,營造企業管理的新境界。

(二)以人為本,激發企業活力

伴隨著企業競爭的日臻加劇,人才在企業發展中的作用不斷體現,并成為實現科技創新、推動企業發展向前的重要保證。因而,啤酒行業發展必須將人置于極其重要的位置,這對于現代企業管理而言同樣如此。在傳統管理中,往往堅持以物為中心,以追求利潤的最大化為目標,從而忽視了人在企業中的關鍵性作用。這不可避免地造成了關系的僵化,削弱了員工的積極性和主動性,最終使企業陷入發展的不利局面。

(三)強調個性,增強企業的核心競爭力

企業文化以企業背景為依托,它形成于特定的企業背景下,有著鮮明的個性化特征。同時,啤酒行業在現代企業文化管理中還需引入創造性思維,立足于企業的長遠發展規劃,通過符合企業實際的創新型管理策略激發企業系統運行的全過程,實現企業群體智力的開發,推動企業各方面的共同發展進步,最終實現企業核心競爭力地提升,促使企業更好地產業市場競爭,搶占有利位置。

三、結語

結語現代企業文化并非一蹴而就之事,它需要對企業文化進行全面的梳理與整合,通過科學管理思路和管理方法,形成有效的管理體系,并使之滲透到企業的各個環節之中,指導和促進企業日常工作,保證企業運營在合理的軌道內,最終使得啤酒行業得以擁有優良的企業文化,基業長青,永續發展。

(四)一、加強供電所企業文化建設的主要措施

按照國家電網公司“五統一”企業文化建設的總體要求,根據供電所的實際環境,員工素質等狀況,將企業文化建設與供電所各項管理相融合,使企業文化入眼、入腦、入心、入行,促進供電所各項管理水平不斷提升。

(一)深化企業文化傳播

深化推進企業文化傳播,把統一的企業文化內化于心、固化于制、外化于行,切實轉化為員工的自覺追求和行為習慣,是供電所文化建設的重點。強化文化滲透。加強企業文化理念內涵的宣傳和企業文化知識的普及,通過學習、討論等形式,將企業核心價值觀、企業宗旨、企業精神等植根于員工的心里,讓員工借助閱讀、學習企業文化漫畫、小故事和典型案例等喜聞樂見的方式,達到從感性認識到理性認同的升華。培育班組精神。供電所結合自身實際,總結提煉傳承國網“五統一”企業文化,符合供電所和員工實際的愿景目標、文化理念、團隊精神等;引導供電所成員樹立個人愿景,組織開展員工信念、格言征集活動,激發員工提升個人的學習力、創新力和執行力的積極性和主動性。創新文化實踐。在國家電網公司企業文化建設的總體框架下,創新供電所文化建設的特色實踐,將企業文化“五統一”要求與經營管理、安全生產、優質服務、廉政建設等工作有機融合,促進供電所各項工作全面提升。

(二)加強文化環境建設

供電所文化環境是精神的物質表現和外化形態,是營造供電所文化氛圍、樹立供電所形象的物質手段,是供電所文化建設的基礎。優化工作環境。以國家電網公司統一的視覺識別系統,規范供電所的標識標志,確保品牌標識正確應用率達到100%。按照標準化供電所建設要求,規范設備臺賬、檔案資料等,創建所容所貌整潔、清潔明亮的工作環境,使員工快樂工作。豐富活動載體。以創建創新型供電所為目標,積極開展“QC”、“五小”等創新創效活動,激發員工創新熱情和創造活力;經常組織開展豐富多彩、形式多樣的文體娛樂活動,以陶冶員工思想情操,營造健康向上的文化氛圍,提升員工工作狀態。建立宣傳陣地。以創建文化型供電所為目標,開辟學習園地、宣傳櫥窗,圖書角、讀報欄等宣傳陣地;建立文化墻,展示供電所風采、基本情況、愿景目標、先進人物等,并根據供電所文化建設的情況,定期更新展示內容,營造濃厚的文化氛圍。營造學習氛圍。以創建學習型供電所為目標,制定學習計劃和安排,開展“供電所大講堂”活動,營造人人上講臺、個個當專家的濃厚學習氛圍,開展各種形式勞動競賽、崗位練兵、讀書評書等活動,營造“工作學習化、學習工作化”的良好環境。

(三)完善文化建設管理

加強供電所企業文化建設管理,不斷提升文化建設制度化、規范化和標準化水平,是供電所文化建設的保證。積極開展制度梳理。認真梳理和修訂供電所的管理制度、工作流程、工作標準、行為規范,盡量通俗化,把一些最主要和最容易違反的條規通過口語化的“幾要幾不”的形式表達出來,使文化層次普遍不高的鄉鎮供電所員工好記易懂,容易接受。充分發揚所內民主。多聽取員工的意見和建議,使修訂后的供電所規章制度更符合實際,更具可操作性,更有利于供電所文化的形成;實施所務公開,營造互助友愛、團結協作、和諧溫馨的工作氛圍,讓員工感受到自己是真正的主人,從而樂盡主人責。強化規章制度執行。實施制度上墻,加強員工養成教育,把供電所管理理念、管理制度融入管理實踐和崗位規范,加強業績考核,提高供電所員工執行各項管理制度的自覺性和主動性,提高管理效能,提升執行力。

二、加強供電所企業文化建設的工作建議

組織保障,強化管理。加強黨工團工作的垂直管理,從體制上強化企業文化建設日常管理。如秦皇島公司通過以鄉鎮供電所為單位建立黨支部的管理模式,強化黨團活動的開展,圍繞企業文化傳播工程實施“電網好人,善行港城”主題實踐活動,圍繞企業文化落地工程開展誠信、責任、創新、奉獻“四型”隊伍建設,增強了供電所員工凝聚力,促進了員工素質提升。建立機制,加大投入。加強對供電所文化建設的指導,在政策體制上給予大力支持,在方式方法上給予指導幫助,為鄉鎮供電所文化建設多出主意、多想辦法,及時為供電所文化建設解決實際問題和具體難題。加大文化建設投入力度,保證供電所文化建設有效開展。善用載體,樹立品牌。利用供電所特有的工作方式,經常開展班組論壇、技術交流、工作分析、技術比武等,讓每個員工都有表現機會,調動員工學習和工作的熱情,提升供電所凝聚力。還可以同企業的特色文化活動相結合,如季度開展幫扶一個貧困戶、一個困難集體,一個敬老殘障服務機構的定點幫扶“三個一”活動,送技術、送服務、送宣傳的電力服務“三下鄉”活動等,樹立供電所良好品牌形象。強化培訓,提升素質。重點抓好供電所負責人的培訓,不斷提高供電所負責人的綜合素質和在供電所文化建設過程中的組織協調能力,結合供電所的安全生產、制度建設、經營理念等內容構建文化體系,積極開展建言獻策、技術比武、知識競賽等多種文體活動,通過喜聞樂見的形式,提高員工隊伍的整體素質。

(五)一、以共同的偉大愿景激勵員工

國家電網公司設定了“建設世界一流電網、建設國際一流企業”企業愿景,成為國家電網人的遠大理想,成為一切工作的目標追求。對于基層電力企業,最大的挑戰就是如何將企業愿景注入每個員工的愿景中,從而促進整個群體目標一致,進而形成緊密團結的合力,最終落實在每一個行動中。要達到這一目標,企業管理者需要加大愿景在員工中的宣傳力度,需要胸懷開闊地與員工交流,分享對愿景的理解,培育共同價值觀,使員工在思想上和行動上為這一愿景的實現共同奮斗,努力打造“百年老店”。在《智能電網與第三次工業革命》文章中,國家電網公司董事長、黨組書記劉振亞以全球視野和前瞻性思維,將國家電網公司置身于第三次工業革命的潮頭浪尖,號召國家電網人勇擔歷史重托,激發廣大干部員工搶抓歷史機遇,以改革創新精神全面推進智能電網建設的使命感和責任感。基層電力企業要時刻把握時代脈搏,結合自身實際,在統一優秀企業文化理念的引領下,將這種崇高的歷史使命感和責任感傳遞到每一位員工中,凝聚所有人的智慧,激發所有人的斗志。員工是企業最基本的細胞,組織就是個體為了實現憑借自身力量無法實現的目標聚到一起而形成的互助增強系統。一旦員工的潛力被共同愿景激發或引領,并成為他們日常工作的行動指南,這時企業愿景、企業核心價值觀就不再是一紙空文,不僅僅是“宣傳口號”,而成為企業成長與發展實實在在的原動力。

二、以企業價值觀增強員工自我管理意識

企業通過制定規章制度、企業結構、運營政策及工作流程等影響員工的行為與表現。但某種情況下,這些管理手段與途徑對于員工而言大多是外在的存在,好像是保齡球初學者使用的護軌,從頭到尾把球限制在一個固定的方向,避免它掉入球溝。當今高度互聯、高度透明化的外部環境,加之知識型員工的高度密集,僅依靠外部力量來控制員工的做法變得不再適用,而要建立一種基于自我管理的企業文化。每個人都有自己的核心價值觀,在長時間內通過受他人或外部環境影響而形成。當員工充分信任企業的核心價值觀,并努力與自我核心價值觀融為一體;當所有的員工為了共同的企業價值與長遠追求而相互緊密聯合并自我規范,自覺承擔責任時;當越來越多的員工可以自發地、自愿地為公司事業做出奉獻時,企業將進入飛躍式發展。美國標準石油公司曾經有一位普通員工叫阿基勃特。他在出差住旅館的時候,總是在自己簽名的下方,寫上“每桶4美元的標準石油”字樣,在書信及收據上也不例外,只要簽名,就一定寫上那幾個字。因此他被同事戲稱為“每桶4美元”,而他的真名倒沒有人叫了。公司董事長洛克菲勒知道這件事后說:“竟有員工如此努力宣揚公司的聲譽,我要見見他。”于是邀請阿基勃特共進晚餐。后來,洛克菲勒卸任,阿基勃特成了標準石油公司第二任董事長。嚴格來說,“每桶4美元的標準石油”這件小事不在阿基勃特的工作范圍之內,并且公司沒有任何規定要求他這么做,同樣他的主管領導也沒有要求他這么做。但阿基勃特做了,并堅持把這件事做到了極致。這種自我管理意識,讓員工自我思考“我應該怎么做”,努力將抽象的價值觀轉換成可操作的行為方式,并且在企業價值觀的引導下向著正確的方向不懈進取。國家電網公司每個基層電力企業要努力在各層級、各領域將統一的價值理念、統一的發展戰略、統一的企業標準、統一的行為規范、統一的公司品牌落在實處,并使其內化于每位員工心中,當員工們都能清楚理解這套價值的含義時,便會因為這套價值緊密團結在一起,自覺按照合規要求行事,自覺踐行“誠信、責任、創新、奉獻”的核心價值觀,自愿為共同事業作出貢獻。

三、以榜樣力量強化企業文化價值觀

如果說價值觀是文化的靈魂,那么企業中的先進模范人物就是這些價值觀的人性化體現和組織力量的集中縮影,他們為抽象的企業精神與核心價值觀做出生動的詮釋。企業要善于在組織內部挖掘先進人物,培育榜樣人物,發揮先進典型旗幟作用,增強榜樣對普通員工的號召力、吸引力、感召力,對內凝聚企業發展正能量,促進企業綜合協調發展,對外增強品牌傳播,擴大企業的影響力。一是要以德才兼備為選拔標準。只有德才兼備的榜樣才能在群眾中樹得起,立得住。強調以德為先。人若無德,其才如無本之木,無源之水。只有具備良好的社會公德、職業道德、家庭美德,才能夠在事業上心無旁騖、積極進取、精益求精。將群眾認可欽佩、德才兼備的榜樣選拔樹立,是對優秀企業文化的弘揚,對員工大眾的激勵引導。二是以一線員工為選樹重點。堅持將選拔觸角伸向一線和基層,使榜樣可觸可及,成為普通員工學習的標桿,當員工們看到這些榜樣時,會覺得“他就是個普通人,但你看,他是多么成功!我也可以像他那樣成功”。三是以弘揚企業核心價值觀為目的。選樹的先進人物需是企業核心價值觀的體現者與實踐者,是企業精神的承載者。在電網企業中,要將努力踐行“誠信、責任、創新、奉獻”的人物選拔樹立。四是促進榜樣的持續成長。建立學習教育機制,為榜樣提供更多的教育培訓機會,促進其業務能力和技術水平邁上新的臺階;建立榜樣幫扶機制,多給榜樣人物搭臺子、壓擔子,開辟榜樣人物創新工作室,督促榜樣不懈怠、不止步,多出成果、多出成績;建立榜樣傳幫帶機制,“一枝獨秀不是春,百花齊放春滿園”,加強榜樣人物與普通員工的交流,提升榜樣人物的帶隊伍能力,形成“比學趕超幫”的氛圍。加強企業文化建設,提高企業文化軟實力和競爭力,為企業興旺、基業長青提供動力與源泉。優秀的企業文化,通過共同價值團結所有團隊成員,引領員工從追求物質成功到追求更深層次的價值意義,最終實現企業的可持續發展。

過去評價一個企業的好壞,人們往往只看業績,但現在開始關注一個企業的文化。業界已經達成共識:優秀的企業文化能夠使企業產生持續性競爭力和凝聚力, 是企業核心競爭力的源泉,它對企業發展有著重要的意義。有資料顯示,在美國企業的平均壽命是40年,日本企業為13年,而中國企業只有 5~8 年。1億元門檻往往成為我國民營企業不可逾越的一條死亡線。而回顧20世紀70 年代《財富》雜志所排出的世界500強企業,可以發現大約1/3的公司已經銷聲匿跡。究其原因,無不是不健康或不健全的企業文化造成這些企業無法不斷更新自身以適應不斷出現的機遇和挑戰。正如香港經盛國際執行董事葉生所說:“人類因夢想而偉大,企業因文化而繁榮。”

什么是企業文化

企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中,逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。企業文化是企業中形成的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀念、道德規范、行為準則等企業的意識形態,企業領導者把文化改變人的功能應用于企業,以“文”化“人”,以解決現代企業管理中的問題,就有了企業文化。企業管理理論和企業文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當作客體,后者為追求效益把文化概念自覺應用于企業,把具有豐富創造性的人作為管理理論的中心。這種指導思想反映到企業管理中去,就有了人們稱之為企業文化的種種觀念。

企業文化的隱形性

企業文化是一種意識形態,屬于上層建筑范疇,因而它隱匿地存在于廣大員工的心靈之中,并在員工的潛意識中形成共識,在員工的心靈中打上深深的烙印。企業文化融入員工的心靈,要經歷一個長期的潛移默化的過程,它與企業共存亡。企業在發展中創造了獨特的企業文化,而企業文化反過來又促進了該企業的發展。企業文化一旦定型,將長期發揮作用,這種力量不同于引進一臺先進設備,也不同于改造一條生產線那么直觀。

企業文化具有獨特的個性化

企業文化不是一朝一夕形成的,它是企業獨特的個性文化長期積淀形成的。一種經營理念,一種行為準則,要得到全體員工的認同決非易事。例如當我們走進同仁堂藥店,看到墻上端端正正地掛著古訓“炮制雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減物力”。由此可見,一種濃厚的企業文化氣息撲面而來。“修合無人見,存心有天知”,其字里行間無不透出同仁堂人恪守誠實敬業的美好藥德,若用一句話概括同仁堂的企業精神,那就是:“同修仁德,濟世養生”。同仁堂是把行醫賣藥作為一種濟世養生、效力于社會的高尚事業來做。正因為如此,同仁堂雖歷經百年,其事業卻是愈來愈發達。同仁堂的歷史就是文化和經濟交相輝映的歷史。企業文化內在的繼承性

企業文化是在一定的環境中發展而形成的,它是企業根據自身條件創建和實踐的結果,它可以發端于少數人的倡導和示范,但企業文化是企業長期堅持宣傳、不斷實踐和不斷規范的結果。企業文化需要通過吸收集體的智慧,不斷補充,不斷修正,不斷自我完善中逐步形成。企業文化不具有模仿性

企業文化是一個企業所信奉的主要價值觀,這種價值觀只能為某一個企業所獨創。企業文化的創建可以汲取古今天中外優秀企業的文化營養,從中領會其真諦,去其糟粕,取其精華,從而培育自己的企業文化。但企業文化是 能模仿和照搬的,企業文化不是企業資源的硬件,它是企業的軟件部分,這種軟件只有自己去開發,它是企業在多種文化氛圍中塑造與甄別,吸取與揚棄中發展起來的。

企業文化的作用

企業文化對企業能力的形成、作用、保持和促進起著根本性的作用。企業文化決定著該企業在市場活動中的態度,決定著企業產品屬性的價值取向,決定著企業自身組織規范和行為準則,決定著企業員工的敬業態度和奉獻精神,決定著企業的創新精神和團隊精神等等。這都是企業能力的前提條件和后續保證。

(一)市場作用 市場受著某些特定的文化影響與支配,如果企業的文化與市場不相融,甚至是沖突的,必然會使企業處于困難和危險的境地。例如,當一個企業服務定位于“領先使用者”的細分市場時,而這個市場的需求特征是“時尚”,那么其企業文化的內涵就應該體現出“變化”、“新奇”、“差異”、“個性”等。只有在這樣的企業文化的作用下,該企業才能在市場競爭中占有一席之地。從某種意義上說,市場競爭從根本上是文化的競爭,只有企業文化與所處市場主體文化相適應,才能取得主動,如果企業文化與市場不相適應,則要對該文化進行調整。

(二)產品作用

企業產品的發展,實質就是文化質衍生的過程,就是文化系列化的過程,文化質不變表現在產品上就是無產品發展,基本文化質的產品就是“核心產品”,從這個意義說,產品即是文化,文化就是產品。企業應該在市場上打出自己的精品,力創“品牌文化”,努力提高其產品的文化價值即“無形價值”。企業文化可劃分為器質性文化(功能、效用、質量、價值、工藝等構成及其調整控制);制度性文化(規章、制度、體制、機制等);理念性文化(價值觀、行為準則等)。

只有在三個層次的文化相互協調,配合支持時,企業能力才能最大化和最有效化,否則,互相沖突、互相制約、互相干擾、互相抵消,則企業能力勢必削弱,其效用勢必大打折扣。此時,企業只有兩個選擇,一是調整產品(或功能化,或概念化),二是修正企業文化。

(三)組織作用

有效的企業組織,總是將市場特征和產品特征認識和運用自如。而運作無效或失敗的企業組織,卻是要么對市場認識不清,要么對產品認識不清,要么不能把握其特點予以協調運用。市場是開放的客觀存在,它一般地不以某個具體的局

部存在而不同,真正獨家的產品也不多,更多的是一些類似的乃至相同的產品在同一個市場里競爭,結果卻完全不同:有的大獲成功,有的則一敗涂地。導致不同的客觀結果,是企業文化的差異。不同的價值觀,不同的行為準則,不同的目標導向,不同的控制,不同的態度,不同的性格,不同的工作氛圍在相同的條件出現時,必然會產生雖然微小卻很關鍵的不同反應,從而生出完全不同的效果。文化對于企業的組織作用是廣泛而深刻的,它既對組織能力的形成(資源配置)起著關鍵的作用,也對組織能力的發揮(資源運用)起著關鍵性的作用,同時對組織面對環境變化和刺激的反應起著關鍵的作用。

(四)團隊作用 企業文化強調以人為本,十分尊重人的感情,久而久之,在企業中釀造了一種團結友愛、相互信任、和睦相處的氣氛,形成了一種無堅不摧無往不克的團體意識。一個組織,一個企業,沒有這種團隊意識,終究無法生存。這種企業文化使企業管理者和全體員工之間形成一種強大的凝聚力和向心力。大家想企業的前途之所想,急企業的命運之所急,共同的價值觀造就了共同的目標和理想,從而整個企業上下步調一致,形成一個統一的整體。這種團隊互相勉勵,互相配合,取長補短,就能在市場競爭中應對自如,無往不勝。因為種種原因,企業的領導及管理者之間、企業內部各部門之間、企業的管理層與員工之間、員工與員工之

間,有時難免會產生一些矛盾。而解決矛盾的最好辦法,就是借助于企業文化進行自我調節,自我化解,自我消融;企業與社會、企業與顧客、企業與外界企業、企業與國家之間有時也會存在某種不協調、不適應,而最好的辦法也只能利用企業文化進行調整。

(五)約束作用 一個好的企業,必定有一套完整的規范的行之有效的管理制度。企業的管理制度是企業文化的內容之一,它是在企業創建與發展的實踐中逐步完善的,它凝聚了企業管理者及其員工共同的心血。反過來,這種企業文化又成為企業內令行禁止的“總規章”。企業制度一旦形成,企業的領導者和企業員工必須嚴格遵守和執行,而企業的領導者又必須首先身體力行。如有違反者,要按照企業制度進行 處罰;如有模范執行者,應按照企業制度予以表彰;如有為企業作出重大貢獻者,應按照企業制度給予重獎。由此可見,企業制度是企業內部的法規,從而對企業的領導者及全體員工形成約束力。企業的道德規范是企業文化中的一種意識形態,它屬于企業哲學的范疇,是企業文化中的上層建筑的范疇。它是從哲學的道德倫理關系來約束企業領導者和員工的行為的。如果企業的領導者、管理者及其員工超越了一定的道德底線,造成了嚴重的事故,引發成重大的社會問題,這 種道德的譴責就會上升到紀律的甚至法律的高度。同仁堂藥店“濟世養生、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的道德規范約束著全體員工必須嚴格按工藝規程操作,嚴格質量管理,嚴格執行紀律,因此,同仁堂能夠做到長盛不衰。反過來,三鹿企業集團的領導者和管理者置屬于企業文化的道德規范于不顧,置起碼的人性于不顧,生產出大量問題奶粉,造成大量嬰幼兒致病致死,企業的管理者及其直接責任人為此承擔了沉重的道德的和法律的責任,三鹿企業也因此而破產。

(六)激勵作用

企業文化的神奇作用,還在于它所固有的共同價值觀使企業的每個員工都能感受到自己在該企業中存在及其行為的價值,這種自我價值實現是人的一種滿足,這種滿足必將形成強大的激勵從而使他們的精神境界得到進一步的升華。在以人的企業文化氛圍中,企業領導者管理者對員工的關心,員工會感到受人尊重從而獲得一種精神上的滿足,進一步振奮精神,奮力拼搏;企業領導者管理者對員工充滿愛意的批評,使員工能夠克服自身的不良習氣,爭作一名優秀的員工;企業領導者管理者對員工的表揚與獎勵,使其他員工學有榜樣。筆者要特別指出的是,良好的企業精神對企業員工有著極大的鼓舞作用,他們會自然而然地產生強烈的榮譽感和自豪感,從而更加煥發努力精神,并以實際行動去維護企業的榮譽。如著名的大慶精神,概括起來就是“愛國、創業、求實、奉獻”八個字,在這種

精神的感召下,涌現出了以“鐵人”王進喜為代表的一大批先進生產者,他們立志要將中國貧油的帽子扔進太平洋里去,就是少活20年也在所不辭。他們憑借著艱苦奮斗、無私奉獻的精神開發建設了當時全中國最大的油田,這種精 神集中體現了中華民族和中國工人階級的優良傳統與優秀品質,是中華民族精神寶庫的重要組成部分。由此可見,企業文化的激勵作用是何等的巨大!

綜上所述,優秀的企業文化在企業的創建、生存與發展壯大中始終發揮著十分重大的作用,而企業在創建和發展壯大中又形成和完善了企業文化。筆者滿腔熱忱地呼吁:愿我們的企業在抓生產經營的同時,致力于創造出屬于本企業的企業文化,并在這種獨特的企業文化的推動下,走向世界。

一、企業文化對我國企業發展的重要意義大致可歸納為以下三點:

第一,企業文化可以提高企業的核心競爭力。

成功的企業文化是確保企業生存的必要條件,它能夠使企業具備自我改進的能力,提高企業的核心競爭力。優秀的企業文化會使企業員工產生歸屬感,對價值有共同的認識,從而吸引、留住人才,提高了企業對人才的競爭力。優秀的企業文化能夠提高企業運行的效率,提升品牌的含金量,增加產品的價值,從而增強企業在市場上的競爭力。對于處于轉型時期的企業,健康的企業文化也能夠降低個人影響力在企業中的過分存在,從而為企業的平穩發展創造良好的條件。

第二,企業文化可以增強企業的凝聚力。

企業文化對外是企業的一面旗幟,對內是一種向心力。成功的企業文化融合了個人與工作的關系,提高了企業的凝聚力。優秀的企業文化可以在企業內部營造一個公平、信任的良好的工作環境,企業的每個成員都會主動地為公司出謀劃策、排憂解難,企業員工也能實現自身最大價值。優秀的企業文化還有助于提高員工地整體素質,有利于企業更快的適應不斷變化的市場。

第三,企業文化可以推動社會主義文明建設。

建設有中國特色的社會主義,包括發展物質文明、精神文明和政治文明三個方面。事實證明,在現代的企業建設中,發展優秀的企業文化,不但有利于提高企業的整體素質,培育優秀的企業精神和塑造良好的企業形象,還有利于創造企業和社會的健康和諧關系,是推動社會主義文明建設的有效途徑。一方面,企業通過運用文化的手段,來調動員工的積極性,提高企業的運作效率,對企業的發展產生巨大的推動作用,也就會為社會創造出更多的物質財富;另一方面,胡錦濤總書記在“七.一”講話中指出:“只有不斷發展和繁榮社會主義文化,才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化生活需要,才能為發展生產力提供強大的精神動力和智力支持。”企業作為社會主義市場經濟的一大主體,營造積極向上的企業文化,既有利于自身的發展,也代表了中國先進文化的前進方向。企業文化的建設過程,也是對企業員工進行教育和培養的過程。它運用各種規章制度來約束和規范員工的行為,通過倡導企業精神來引導員工樹立理想和信念。所有這一切,對促進社會主義文明建設,發展社會主義先進文化都具有很現實的作用。

二、推動企業文化建設的幾點建議

建設具有中國特色的企業文化既是一個理論問題,也是一個實踐的問題。企業文化建設要想在實踐上成功,必須結合企業自身特點和所屬行業特性,創建個性鮮明,富有特色的企業文化。現階段,我國企業文化建設應注意以下幾點:

1.充分發揮企業領導在企業文化建設中的作用

企業領導是企業文化的倡導者、維護者和管理者,他們的思想意識,個人品行與道德準則、思維方式與習慣,價值觀與經營哲學,直接決定著企業文化走向和實質內容。可以說企業文化與企業領導有著千絲萬縷的聯系。任何優秀企業文化雖是企業員工集體智慧的結晶,但更凝聚了企業領導的智慧與心血。

企業文化建設需要企業各部門之間多層次、全方位的協調與配合,需要全體員工的共同參與。只有企業領導在人力、物力、財力給予大力支持,才能推動企業文化的發展。同時,企業領導是企業文化的龍頭,領導的言行舉止是一種無聲的號召,對員工起著重要的示范作用。企業領導只有自覺地融入到企業文化建設中,企業文化才會逐步完善、定型和深入。因此,作為企業領導,必須從戰略高度認識企業文化建設的重要性和必要性,不僅應當成為企業文化建設的積極倡導者,更應成為企業文化的維護者和管理者,用自己的實際行動為員工做出表率,也成為企業精神和企業形象的代言人。必須要認識到企業文化建設不僅與企業經濟效益緊密聯系,對企業的社會形象、長遠發展等都有至關重要的影響。所以,企業領導要把企業文化建設提到戰略高度,通過企業文化建設培養核心競爭力。

2.建立以人為本的企業文化

企業是人的集合體,它的存在與發展是人創造的。只有“依靠人,為了人,尊重人,塑造人”企業才能更好的向前發展。當今企業之間的競爭實質上是人才的競爭,而人才競爭的基礎是企業文化。因此在企業文化建設中應強化以人為本的意識,使企業成為全體員工都具有使命感和責任感的共同體。要結合企業的特點和發展的走勢把企業文化建設溶于各項活動之中,使員工在工作、學習、生活的各個層面,都能汲取企業文化所帶來的營養,為構筑一流的企業,雕塑凝聚力極強的戰斗群。企業要做到惟才是舉,積極營造有利于人才成長的良好環境,構建一個人才成長的平臺。積極創新人才機制,努力做到用事業造就人才、用環境凝聚人才、用機制激勵人才、用法制保障人才。全面、準確地識別和評價人才,公正、公道地對待人才,選好人才,用好人才,使人才更好地為企業發展服務。

3.調整不同階段的企業文化

一個企業的成長要經歷創立、成長、成熟三個階段。對于不同階段的企業,其文化建設的側重點有所不同。對于處在創業期的企業,其核心目的是要吸引和留住人才,所以,必須建立一個科學完善的激勵機制,企業文化應著重體現對員工的關懷,使員工對企業的發展和壯大充滿信心。當企業進入成長階段,企業的發展需要一個公平合理的內部環境,企業的組織結構需要合理調整。這時的企業文化建設應在激勵機制基礎上,建立有效的績效機制,對員工的獎罰要分明,分工要明確,用有效的管理制度來維持企業的良性發展。在企業步入成熟階段后,企業往往集團化,企業的運行相對平穩。這個時候企業往往容易出現大企業病,員工的工作效率降低,責任感下降。如何保持企業的活力,激發創新意識,推動企業改革,是這類企業發展的當務之急。這時的企業文化建設應該在提高員工的創新意識,強調危機意識和培養開發人才上下功夫。另外,在企業處于并購階段時,要注重融合各個企業的子文化,形成包容并購企業的獨特文化但又有共性的大企業文化。

4.在借鑒發掘整合中建設有中國特色的企業文化

隨著經濟全球化進程的推進,世界上所有的企業都處在經濟結構、社會制度、文化價值觀的激烈沖撞與重組之中。由于東西方文化的差異,如何創建有中國特色的企業文化是擺在我們面前的一個不容回避的難題。我們企業首先要理智、辯證地對西方企業文化加以分析,發現其中的優劣,從而能夠取其精華,去其糟粕,避免不假思索全盤西化的錯誤傾向。但更為重要的,是要發掘祖國傳統文化中的精髓,建設有中國特色的企業文化。眾所周知,企業文化是民族文化的具體體現。中華民族有著五千年的文明歷史和優秀的民族文化,其中最具代表性的就是儒家文化。儒家文化不僅在中華民族的發展史中發揮了重要的作用,而且對世界許多國家和地區的政治、經濟、文化、社會也產生了巨大的影響。日本、韓國、新加坡、臺灣等國家和地區經濟和社會的發展,無不得益于儒家文化。儒家文化的精髓是“仁義禮智信”,從現代經營管理的角度去詮解,我們就會發現理想的企業文化應該是“仁義禮智信”的統一體。通過吸取儒家倫理思想之精華而建立的企業文化,能幫助企業提高其自身的凝聚力和競爭力,在市場上贏得公眾的信賴和贊譽。此外,我們要建立高度整合的現代企業文化,摒棄傳統經濟中的粗放型文化,結合自身特點,吸收西方企業文化和我國傳統文化中的精華,整合出具有自身特色的企業文化,以應對新形勢下的挑戰。

聯想的領導人柳傳志有個著名的比喻“房屋圖”。他把企業比作一棟房屋,地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等,屋頂是各種技術性的職能管理。他認為國內更多關注的是屋體和屋頂,對地基這個部分說不清,而中國企業的問題更多地是出在地基部分。21世紀是文化管理時代,是文化致富時代。企業文化將是企業的核心競爭力所在,是企業管理的最重要內容。正如同GE公司前任總裁韋爾奇所闡述的,如果你想讓列車時速再快10公里,只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍,你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力,但若沒有文化上的改變,就無法維持高生產力的發展。因此,加強企業文化建設是企業提高經營業績,創造競爭優勢的必然選擇。

第二篇:企業文化論文

目錄 引言·····························································4 2 試論企業文化建設

2.1 企業文化的涵義···············································4 2.2 建設企業文化的作用··········································4 2.3 企業文化的功能··············································5 2.3.1 導向功能··················································5 2.3.2 激勵功能··················································5 2.3.3 約束功能··················································5 2.3.4 輻射功能··················································5 2.3.5 紐帶功能··················································5 2.4 建設企業文化的條件··········································5 2.4.1企業要有良好的內外部的環境·································5 2.4.2企業家和企業主要領導者的倡導和支持·························5 2.4.3企業要有明確的發展戰略和發展目標···························5 2.4.4企業要有一定的經濟實力和發展水平···························5 2.5 企業文化建設的意義··········································6 2.5.1 是推進當代先進文化前進的需要······························6

2.5.2 是增強企業凝聚力的需要····································6

2.5.3 是規范企業群體行為的需要··································6

2.5.4 是鑄造企業品牌信譽的需要··································6 第 1 頁 我國企業文化建設的現狀及原因

3.1 我國企業文化建設的現狀······································7 3.2 我國企業文化建設現狀的主要表現······························7 3.2.1政府對于企業文化的建設比較重視和支持·······················7 3.2.2 企業對于企業文化的認識比較簡單,缺乏科學性················7 3.2.3 企業注重文化的形式而忽略文化的內涵························7 3.2.4 將企業文化的建設和企業的管理孤立起來······················8 3.2.5 認為建設企業文化就是照搬照抄照套傳統文化··················8 3.2.6 企業文化的建設缺乏創新和個性······························8 3.3 現狀原因的分析··············································8 4 建設企業文化需要做的工作

4.1 加強組織領導,強化自律管理··································8 4.2 搞好三個結合,完善企業體系··································8 4.3 強化培訓、評價及相關認證工作································8 5 企業文化建設的措施

5.1 企業物質文化建設的措施······································9 5.1.1 建設和改善舒適健康的工作環境······························9 5.1.2 建設品牌文化,發揮品牌優勢································9 5.1.3 展示企業獨特地外部形象····································9 5.2 企業行為文化建設的措施······································9 5.2.1 加強和改善領導者的行為規范································9 5.2.2 加強和改善企業管理者的行為規范····························9 第 2 頁

5.2.3 加強和改善員工的行為規范··································9 5.3 企業制度文化建設的措施······································9 5.3.1建設現代企業制度···········································9 5.3.2優化和完善企業的治理結構···································9 5.3.3建立健全的企業管理制度體系································10 5.4 企業精神文化建設的途徑·····································10 5.4.1建立企業的核心價值觀······································10 5.4.2 塑造“以人為本”的企業核心價值觀·························10 5.4.3 建立以市場為導向的企業經營哲學···························10 6 結論···························································10參考文獻·······················································10

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1.引言

當今社會企業文化的建設已成為企業成功的法寶,要加強企業文化建設,必須科學地把握企業文化的涵義及企業文化對企業發展的作用和意義,走出對企業文化建設認識上的誤區,探討我國企業文化建設中的現狀問題的解決對策。加強企業文化建設,能夠科學整合企業生產要素,引導企業形成共同價值觀,增強企業凝聚力,構建和諧企業,使企業在激烈的市場競爭中實現可持續發展。

2.試論企業文化建設

2.1 企業文化的涵義

企業文化是企業微觀意識形態和行為方式的總和,包含企業核心價值觀、企業經營管理理念、企業精神、企業形象、和企業傳統等內容。企業文化是現代企業最具戰略性的管理思想與管理方法,是直接影響企業核心競爭力、決定企業興衰的關鍵因素。我國傳統企業文化源遠流長,西方發達國家現代企業文化理念于20世紀80年代引入我國。目前,融合中外先進管理思想、具有中國特色的企業文化在我國企業中已得到長足發展,涌現出大慶、勝利、江蘇電力、中國冶金建設、一汽、國電、東航、青啤、海信、同創中鐵大橋局等一批企業文化建設先進企業。

2.2建設企業文化的作用

企業文化是與企業相伴而生的客觀現象。早在企業這一經濟組織形態誕生之時,就存在企業文化。但是,人們對這一文化現象的認識和研究,則始于上世紀80年代初期。首先提出并倡導企業文化理論的是美國的管理學者。上世紀70年代起,美國經濟長期陷于停滯狀態,而日本經濟迅速發展,其產品大量沖擊和占領美國曾居于優勢的市場領域。這一嚴峻的挑戰引起美國各界的震驚和深刻反思。經過多方面的比較研究,美國學者發現成功的企業管理是日本經濟發展的重要原因之一。而日本的企業管理方法中有不少是為美國企業界所忽視的,其根本差異表現在,美國企業注重管理的硬件方面,強調理性的科學管理。日本企業則不但重視“硬”管理,更注重“軟”管理,即注重企業中的文化因素,注重為全體職工共有的價值觀念,注重強化職工對本企業的向心力,注重企業中的人際關系。比較的結果使美國學者認識到,文化是企業管理中不可忽略的重要因素,對于企業的成功與否具有深刻的影響作用。美國關于企業文化的研究引起日本企業界和理論界的強烈反響,并相繼波及其他國家,由此興起一股世界范圍的企業文化熱潮。

我們以濟寧礦業集團鹿洼煤礦企業文化建設為例:、鹿洼煤礦對企業文化的定義:是外顯于礦風礦貌,內隱于人們心靈之中的,以價值觀為核心的一種意識形態。他偏重于經濟,是企業管理的一部分。鹿洼煤礦把企業文化分為三個層次的內容:表層的視之有形,聞之有聲,觸之有覺的文化形象。如礦旗、礦標、“金鹿起舞萬事興”銅質浮雕、“鹿洼之歌”等企業形象。中層的管理文化和行為文化,主要體現在企業的規章、機構、人際等方面。深層的文化理念。它是滲透于企業職工心靈之中的意識形態,包括全體鹿洼人的理想信念、道德規范、價值取向、經營思想等。

鹿洼礦從思想政治工作層面確保旗正、風順、心齊、勁足,造就政通人和、積極向上的企業發展軟環境。從核心價值的培養、企業禮儀的確立到文化活動的展開,努力將文化觀念 第 4 頁

轉化成現實生產力。這些都極大地調動了員工的積極性,企業年年大發展。2000年,當年投產、當年達產。2001年增產40萬噸,跨入百萬噸礦井行列。2002、2003年分別生產原煤112萬噸和125萬噸。2004年生產原煤151.2萬噸,實現銷售收入4.74億元,利稅2.7億元。成為帶動地方經濟發展的支柱企業。企業先后榮獲“全國煤炭工業優秀企業”、“全國高產高效礦井”、“山東省煤炭工業十佳煤礦”、“山東省‘三個代表’重要思想宣教基地”等一系列榮譽稱號。

鹿洼煤礦企業文化和思想政治工作互相聯系、密不可分,都通過發揮自身特點和優勢對生產和服務起重要推動作用;在工作方法上都曉之以理,動之以情,示之以范,約之以紀;都強調以人為本,都已研究人的思想意識和行動為重要內容。

2.3企業文化的功能

2.3.1 導向功能。企業文化將企業的戰略目標、發展目標和員工聯系了起來,為員工的工作和發展提供了指導和方向。

2.3.2 激勵功能。企業文化為員工提供了良好的環境,滿足了員工的精神文化需求,能夠激發員工的積極性、能動性和創造性。

2.3.3 約束功能。企業文化可以武裝員工的思想和頭腦,增強員工的自覺性和主動性。各種規章制度和道德規范可以約束員工的工作行為和工作習慣。

2.3.4 輻射功能。一個企業的企業文化,可以對其他企業和社會產生一定的影響,具有輻射力和感染力。企業可以通過企業精神和企業的產品或者服務來影響其他企業或者社會。2.3.5 紐帶功能。紐帶功能是指企業文化能夠形成企業發展不可缺少的精神紐帶、道德紐帶,通過紐帶作用,有效激發員工的持續創新精神,優化企業的資源配置。

2.4建設企業文化的條件

2.4.1企業要有良好的內外部的環境。

企業的內部環境是指企業的物質環境和制度環境以及精神環境達到了建設企業文化的要求。企業的物質基礎設施的完善、制度的建立和完善、員工精神上的強烈需求等要求企業建立企業文化。企業的外部環境主要是指政治環境、法律環境、社會環境和科學技術環境等。企業外部的環境是企業建設企業文化的重要條件和重要保障。

2.4.2企業家和企業主要領導者的倡導和支持。企業文化形成的初期,受到企業創建者和企業高層領導人的經營理念、經營風格、經營行為等因素的影響。企業家是企業的主要領導者,企業家對企業文化的形成和發展具有重要的影響。企業家積極倡導和支持企業建立企業文化,是企業文化建設成功和順利發展的重要保證。

2.4.3企業要有明確的發展戰略和發展目標。

企業文化建設的宗旨是與企業的發展戰略和發展目標一脈相承的,息息相關的。企業沒有明確的發展戰略和發展目標,那么建設企業文化將是盲目的,是紊亂的,是沒有明確的目的的。

2.4.4企業要有一定的經濟實力和發展水平。

建設企業文化歸根到底是建立在企業的經濟實力和經濟水平基礎之上的。企業沒有持續的獲利能力和發展能力,建立企業文化那是空中樓閣,無稽之談,即

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使建立起了企業文化,企業文化的發展也是短命的。所以,企業的經濟實力是企業建設企業文化的物質保證。

2.5企業文化建設的意義

在市場經濟的浪潮下,一個企業要生存與發展,要在競爭中取勝,不僅需要具備一定的物質優勢,而且還要具備一種精神優勢,即培育、建設具有自身特色的企業文化。企業的主體是人,而企業活力的源泉在于勞動者的積極性、智慧和創造力,只有用企業文化這種群體意識來統一職工的思想行為,才能振奮起職工愛企業、愛集體、愛崗位的主人翁責任感和自豪感,從而增強企業的內聚力和外引力。具體而言,企業文化建設的意義體現以下幾個方面:

2.5.1 是推進當代先進文化前進的需要

按照黨的十六大報告提出的把握先進文化前進方向的要求和建設學習型社會的構想,就必須大力加強企業文化建設,用先進文化領引職工,使之跟上時代和社會的潮流。構筑企業先進文化建設是與時俱進、與世俱進的客觀必然,企業作為社會主義精神文明建設的重要陣地和力量,在社會主義文化建設中,應當更加自覺地把先進的要求體現出來,通過企業文化建設,營造人人學習、終身學習的氛圍,努力使企業員工成為先進文化的模范實踐者。

2.5.2 是增強企業凝聚力的需要

企業文化能增強企業的向心力與凝聚力。當今世界,競爭十分激烈,一個企業要在競爭中站穩腳跟,要躋身于先進企業之林,需要全體職工同舟共濟、團結奮斗。因為在企業員工中,每個人的經歷和經驗都不一樣,如何把每個人的經歷和經驗作為企業的財富,最佳辦法就是加強企業文化建設和管理。同時,追求意義是人的本性,人們在追求意義中可以獲得精神滿足,體驗到自己生存的價值,從而在內心產生一種巨大的驅動力。企業文化改變那種“各自為政”、“以我為中心”,從個人角度出發來建立價值觀念的做法,樹立以企業為中心,從企業出發,建立共同的價值體系,職工產生強烈的集體意識和團隊精神,因為企業中的任何人的自我價值的實現,都有賴于人們之間相互協作和企業自身的發展,沒有凝聚力和團隊精神,企業就不可能高效益發展,從而也就不會有企業中每個人的自我價值的實現。

2.5.3 是規范企業群體行為的需要

企業嚴格規章制度的管理是帶有鋼性的行為控制,而企業文化是企業行為柔性規范。它對該企業全體成員的行為有種無形的群體壓力,這種壓力包括輿論的壓力、理智的壓力和情感的壓力。一方面,它通過將企業共同價值觀向企業成員個人價值觀的內化,使企業在理念上確定一種內在的、自我控制的行為標準,借助其微妙的作用,以看不見的形式操縱著企業的經營管理活動,規范、指導、約束著企業成員行為。另一方面,受強有力企業文化影響和熏陶的企業成員,將對企業所承擔的社會責任和企業的目標有透徹的領悟與深刻的理解,從而自覺地約束個人的行為,使自己的思想、感情行為與企業整體保持相同的取向。

2.5.4 是鑄造企業品牌信譽的需要

在當今企業經營活動中,品牌日益創造著巨大的價值。最大的國際化品牌甚至高于許多國家本身的地位。社會關注的不僅是品牌的表面,而是有關該品牌的一切,客戶在購買產品接受服務的同時也在選擇一種觀念和態度。當面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時,人們的選擇就變得更加受制于其鐘情的品牌的信譽,希望知道他們所接受的產品、服務背后的公司,希望知道公司的想法和觀點。“品牌信譽”是一種國際管理界的主流導向,它是集文化管理管理、文化營銷為一體的

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企業文化導向,它以“內外參與”為核心,引導企業從品牌文化到品牌信譽的轉化,這種轉化是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法和步驟,讓社會通過接受企業服務而產生對品牌的忠誠,進而形成一種消費信譽。如果企業能夠成功地將其理念和宗旨在社會中通過品牌進行傳授,從而實現社會對該品牌的依賴,則這個企業就能立于不敗之地。

2.5.5 是塑造企業形象的需要

優秀的企業總是向社會展示自己良好的管理風格、經營狀況及積極的精神風貌,從而塑造出良好的企業形象,以贏得社會的承認和信賴,這是企業的一筆無形資產。企業文化是企業形象展示的有效載體,是最直觀、最明顯的,起著先入為主的作用。一般來說,企業在公眾心目中形象的好壞,環境形象作為企業的門面,最先映入眼簾,形成難以抹去的第一印象。所以,現代企業大多都很講究企業的外觀,重視企業文化建設

3.我國企業文化建設的現狀及原因

3.1我國企業文化建設的現狀

從總體看我國企業文化建設發展不平衡。有些企業領導者由于個人職業素質和能力等多方面的限制,只注重資金、技術、市場等企業經營管理的實際工作,不重視企業文化建設,認為企業文化建設花了錢卻不能產生直接的經濟效益。在經營方面,不惜巨資做廣告宣傳企業外在形象,卻忽略了企業文化建設,忽視了員工素質的繼續培養與提高,而企業文化建設專業人才隊伍稀缺,遠不能滿足增強企業競爭力的需求,亟待加大培訓工作力度。

我國企業文化的建設和起步與西方相比是比較晚的。我國在建設企業文化的過程中,最先嘗試的是民營企業、三資企業和管理意識較強的國有企業。比如聯想、海爾、華為等等在企業文化建設方面做出了有益的探索并取得了顯著地成績。建設企業文化,對于大多數中小型企業在建設企業文化的過程中仍然存在著許多缺陷和不足。

3.2 我國企業文化建設現狀的主要表現

3.2.1政府對于企業文化的建設比較重視和支持。

自從1993年在中國共產黨第十四屆三中全會通過的《關于建立社會主義市場經濟體制的若干問題的決定》中明確提出加強企業文化建設,標志著中國企業文化進入重要發展階以來,我國政府對于支持企業文化建設制定了許多政策和方針。尤其是進入“十二五”時期,政府提出要積極引導、扶持、規范非公有資本進入政策許可的文化產業領域,培育民營骨干文化企業。培育一批主業突出、核心競爭力強的上市文化公司。加強對中小文化企業、文化工作室的扶持。3.2.2 企業對于企業文化的認識比較簡單,缺乏科學性。

企業文化是從企業的物質文化、行為文化、制度文化到精神文化的一系列系統集合。一些企業,只是注重對物質文化和制度文化的建設而忽視其他文化的建設,導致了企業文化發展的過程中出現了畸形發展和不平衡發展等問題。

3.2.3 企業注重文化的形式而忽略文化的內涵。

一些企業在建設企業文化的過程中,注重于文化制度的建設、文化設施和設備的建設和文化活動的表現。認為企業文化的建設就是表演節目、舉辦各種文化活動、宣傳各種文化口號、建設文化場所等等流于形式的文化建設。忽視了企業

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文化的內涵如企業的經營理念、企業的價值觀和企業的精神等的建設。

3.2.4 將企業文化的建設和企業的管理孤立起來。企業文化的建設是企業管理的主要內容。部分企業認為企業文化的建設會影響企業的正常管理,因此將兩者人為地割裂開來和對立起來,嚴重地削弱了企業文化建設的作用和意義。

3.2.5 認為建設企業文化就是照搬照抄照套傳統文化。中國的傳統文化有些是十分優秀的文化。日本、美國等國家學習中國古代的優秀文化運用到企業的管理之中已經取得了明顯的成績。中國的部分企業卻直接將傳統文化運用到企業的管理中去,使得企業的發展與現代企業的發展格格不入,嚴重阻礙著企業的發展。

3.2.6 企業文化的建設缺乏創新和個性。

我國的海爾、聯想和化為等企業創建了自己的“海爾文化”、“聯想文化”和“華為文化”并且對于企業的發展做出了巨大的貢獻。一些企業就效仿和模仿這些企業的文化建設,不切合企業的發展實際和發展需要,致使企業的發展受到了許多障礙和困難。

3.3 現狀原因的分析

我國部分企業在建設企業文化的過程中要么是急功近利,要么是遲緩拖延,這些問題和不足主要有兩方面的原因。一方面是,企業是盈利性的組織,部分企業家對于企業文化的認識存在著誤區,認為企業文化并不會為企業的發展帶來什么實際經濟利潤,并不會帶動企業的發展。另一方面,企業認為建設企業文化會浪費企業的金錢,會增加企業的成本,會耽誤企業獲取經濟利潤的機遇,對于企業文化的建設為要么是不重視,要么是敷衍了事。

4.建設企業文化需要做的工作

4.1 加強組織領導,強化自律管理

企業文化建設是企業管理的重要思想和方法,各級領導應給予高度重視,將其列入議事日程。當前在指導中國企業文化建設方面,需要關注這樣一些要素:(1)吸收我國民族文化中的精華部分;(2)吸收中國近代民族資本主義工商業的管理思想;(3)吸收國外現代管理理論中的優秀部分;(4)吸收我國半個世紀以來社會主義建設的優秀管理經驗;(5)借鑒發達國家優秀企業文化建設的成功經驗。

4.2 搞好三個結合,完善企業文化體系

一是企業文化建設要與現代企業制度建設結合起來,形成企業文化建設的制度環境和機制;二是企業文化建設要與企業誠信體系建設結合起來,達到加強社會公德、提高企業誠信、個人職業道德建設相互促進的目的;三是企業文化建設要與加強企業管理結合起來,達到增強企業凝聚力和競爭力的目的。

4.3強化培訓、評價及相關認證工作

進一步開展對企業文化專門人才的培訓工作,培養各種層次的企業文化管理人員,并以資格考試方式逐步確定下來。制定出一套嚴格完整的評價考核標準。同時,定期進行中國企業文化建設和地域、行業的企業文化建設、調研和考察活

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動,并適時作出相關評價。通過組織企業文化專家整理的實踐案例,對那些企業文化建設取得較大成就的企業進行創建、考察和評價,在全國范圍內確定一些優秀企業文化建設單位作為“企業文化建設示范基地”以發揮以點帶面、共同提高的效果。

5.企業文化建設的措施

進行企業文化建設根據企業文化的結構以及內容,主要是從企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化等四個層面采取適當的措施和方法進行建設。

5.1 企業物質文化建設的措施

5.1.1 建設和改善舒適健康的工作環境。良好的工作環境,能夠調節員工的心理狀態,調整員工的心理不協調情況,能夠促進員工的積極性、主動性和創造性。具體包括員工辦公環境的改善、休息環境的改善、娛樂環境的改善和學習環境的改善等等。

5.1.2 建設品牌文化,發揮品牌優勢。品牌是企業重要的標志和無形的資產。例如“沃爾瑪”、“可口可樂”等等外國品牌和國內的“全聚德”、“海爾”的品牌價值是十分巨大的。企業重視品牌,建立品牌,經營品牌,形成自己的品牌文化對于企業的發展有著難以估量的前途和價值。

5.1.3 展示企業獨特地外部形象。企業的形象是企業的無形資產,這一點是毋庸置疑的。建立屬于自己的企業名稱、企業標志、企業標準圖標及標準色和標準字、企業的旗幟服飾和歌曲等等有利與塑造、宣傳和樹立企業良好的形象。

5.2 企業行為文化建設的措施

5.2.1 加強和改善領導者的行為規范。高層領導者是帶領企業發展的領軍人物。領導者的行為規范關系著企業發展的成敗,關系著企業文化建設的成敗。領導者應該增強自己的領導能力、提高自己的管理素質、提升自己的道德素質。5.2.2 加強和改善企業管理者的行為規范。企業的管理者是實現企業戰略目標和發展目標的主要執行者。管理者良好的行為規范對于企業目標的實現、企業任務的完成和員工的管理有著重要好的作用。所以,管理者要努力增強自己的管理才能、提高服務基層員工的意識水平、自覺遵守企業的規章制度的行為準則。5.2.3 加強和改善員工的行為規范。員工是企業的主體,員工的工作行為和工作習慣關系著企業的發展命運、關系著企業的興衰。企業員工要遵守企業的行為準則、增強自己的業務技能、敬崗愛業、團結合作。

5.3 企業制度文化建設的措施

5.3.1建設現代企業制度。現代企業制度是產權清晰、權責明確、科學管理和政企分離的科學的企業制度。現代企業制度注重企業文化的建設和發展,是一種科學化的管理制度。

5.3.2優化和完善企業的治理結構。公司治理結構,是一種對公司進行管理和控制的體系,它不僅規定了公司的各個參與者,例如,董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布,而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。按照現代公司治理的要求,建立“三會一經理制”,即在實現公司制的基礎上,優化完善企業內部治理結構,建立公司股東大會、董事會、監事會和經理層,明確這四個機構的權利和責任,嚴格實施責權對稱的經營決策制度,堅

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持“三權分立”原則,即決策權、經營管理權、監督權分屬于股東會、董事會或執行董事、監事會。

5.3.3建立健全的企業管理制度體系。企業的管理制度是企業為了追求最大利益,在生產經營管理實踐活動中,制定的各種帶有強制性并能保障一定權利的各項規定和條例。建立科學的生產管理制度、人事制度和民主管理制度利于企業獲取更為持久的經濟利潤。

5.4 企業精神文化建設的途徑

5.4.1建立企業的核心價值觀。企業的價值觀是企業發展的精神本質所在。例如海爾強調“人人是人才”的觀念;聯想強調“創業創新”的觀念。企業核心的價值觀貫徹于企業發展的始終,決定著企業的發展方向和發展內涵。沃爾瑪的核心價值觀是“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。目前,沃爾瑪是世界上最大的連鎖零售商,沃爾瑪的全球收入為4200億美元,2011年世界五百強排名第一。

5.4.2 塑造“以人為本”的企業核心價值觀。企業文化是一種以人為中心的管理理論,企業文化實質是“人的文化”,人是生產力中最活躍的因素,現代市場競爭的核心在于人才,人才資本是企業核心競爭力的基礎,人力資本也將成為企業發展最寶貴的資源。

5.4.3 建立以市場為導向的企業經營哲學。企業的經營和發展不能閉門造車,企業要始終以市場為導向,以顧客的需求為導向,積極建立適應市場發展的經營哲學和經營理念。

6.結論

企業文化建設是企業發展的重要組成部分和重要內容,是發展現代企業制度不可或缺的環節,是適應市場經濟發展和適應現代化企業發展的客觀要求。我國現在已經步入了“十二五”發展時期,企業作為市場經濟中的主要參與者,學習和實踐“十二五文化發展規劃”,積極建設具有特色的企業文化是企業義不容辭的義務和責任。企業文化的建設是一項長期的工程,要堅持從企業自身的發展情況出發,要堅持以市場發展、企業發展的需求為原則,要堅持以復興民族文化,建設社會主義文化強國為使命,建設優秀有效的企業文化。企業建設企業文化要從企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化出發,以精神文化的建設為核心,以物質文化的建設為基礎,建設符合企業發展、符合市場發展、符合社會發展的企業文化,從而推動我國現代化企業的發展,增強我國企業的發展實力!

參考文獻:

1.金思宇,張鴻鈞

中國特色企業文化建設案例(第一卷)中國經濟出版社,2005。

2.魏 風 中國企業管理文化研究 [D] 西北農林科技大學,2010。3.王志美

管理學原理[M] 北京:中國物資出版社,2004。

4.王成榮 企業文化學教程(第二版)中國人民大學出版社,2006。

第 10 頁

第三篇:企業文化論文

企業文化課程論文

全球經濟危機背景下中國公司跨國并購與企業文化整合

引言

企業并購是企業兼并與收購的總稱,是實現企業快速擴張的外延式成長路徑。在過去的一百年中,全球已經經歷了五次大的并購浪潮。隨著我國產業結構的升級調整以及經濟全球化的日益高漲,近年來我國企業的跨國并購行為也愈發活躍。然而,無論是在國際還是國內,并購的整體結果并不樂觀。根據麥肯錫咨詢公司2003年的一項調查表明:從全球范圍看,61%的并購以失敗告終,只有23%的并購是成功的,其余還屬成敗難定。

在2008年美國次貸危機引起全球“金融海嘯”,進而導致實體經濟衰退的經濟危機期間,中國企業跨國并購高潮不斷,涌現了一批頗具影響力的事例,如電力行業華能集團以42.35億新元(約合210億元人民幣)的巨資成功收購新加坡大士能源100%股權,從而獲得了新加坡約1/4的電力市場份額,以及世界第三大煉油中心——新加坡裕廊島登布蘇工業區的熱電多聯產項目開發權;能源資源領域兗州煤業收購澳大利亞Felix公司100%股權,總收購代價約為33.33億澳元,按當時匯率折算約為人民幣189.51億元;汽車產業領域四川騰中重工和通用汽車共同宣布就悍馬車業務的出售簽署最終協議,備受關注的吉利與福特就收購沃爾沃達成一致;礦產領域廣東順德日新收購智利特大鐵礦,中國鐵建與銅陵有色聯合收購厄瓜多爾銅礦等,據估算,過去的2009年中國企業海外并購創下歷史紀錄,交易金額或高出2008年3倍多。

從全球經濟危機這一背景出發,立足經濟學基本概念,應用企業并購理論,對中國企業跨國并購的簡況、由之帶來的機遇、需要注意的問題、風險規避等相關問題開展研究,得出了自己的思路和看法,并就汽車業騰中收購悍馬的熱門案例做出了深入分析。

一、全球經濟危機的特點及在其背景下的跨國并購簡況

(一)全球經濟危機概況

2007年初開始的美國次貸危機是當前國際金融危機的導火索。2007年8月起美國大量次級抵押貸款機構破產,2008年9月15日,以世界金融行業著名的雷曼兄弟公司申請破產保護為標志,國際金融危機全面爆發,全球經濟經歷了上世紀30年代以來最為嚴重的衰退。金融危機導致信貸急劇緊縮、流動性不足、市場信心迅速惡化,進而嚴重影響到實體經濟運營,各國經濟都出現不同程度的放緩或衰退,失業率明顯上升,危機逐漸轉變為全球性經濟危機。根據國際貨幣基金組織(IMF)于09年4月發表的報告估計,在這輪席卷全球的金融危機中,全球各國損失預計將達到4.1萬億美元。其中美國成為損失最大的國家,預計損失將超過2.7萬億美元。

(二)跨國并購角度下全球經濟危機特點

國際金融危機爆發以來,便成為經濟學領域專家學者的研究熱點問題,從不同角度作出了大量分析和評論。筆者結合各類分析資料,從跨國并購涉及的金融、產業等角度總結了如下幾項突出的特點:

1、危機導致大規模金融資產縮水 危機發生期間,美國道瓊斯工業股票平均價格指數最低收于6440點,在短短一年半時間內市值縮水過半。中國上證指數從6000多點的大關最低跌下2000點大關。美國大量中小型銀行不斷倒閉,美國國際保險集團(AIG)接受美國政府大量注資才得以幸免。

2、危機導致實體經濟行業嚴重衰退

危機帶來的影響已從金融領域擴散到實體經濟,造成實體經濟的嚴重損失。根據美國加州大學伯克利分校Barry Eichengreen教授等的估計,本次金融危機爆發12個月之后全球工業產出下滑了14%,危機爆發至今全球貿易萎縮高達20%左右,幅度均超過1929年金融危機。以汽車業為例,著名企業克萊斯勒在危機中宣告破產,大眾和保時捷為抵御危機宣布合并,而以擁有百年歷史的美國通用汽車公司09年6月1日破產,成為美國工業企業史上最大的破產案就是一個危機導致實體經濟行業嚴重衰退典型的例子。

3、救市措施隱藏著未來通貨膨脹的隱患

各國為了抵御危機采取的救市政策大多為政府財政大幅支出與大規模注入貨幣流動性。如中國政府在危機期間,高調宣布實施總額4萬億人民幣的經濟刺激措施,用于基礎設施建設和增加銀行信貸等。金融危機爆發后,已公布的全球救市財政開支總額就超過了13萬億美元,而全球貨幣擴張也超過了5萬億美元。僅美聯儲的貨幣擴張就超過了2.5萬億美元,導致其資產負債表急劇膨脹。這樣的救市措施帶來了資產泡沫,未來通貨膨脹和美元大幅貶值的隱患。

二、全球經濟危機的背景下中國企業跨國并購的機遇

危機期間,人民日報發表過評論員文章,提出觀點:“金融危機危中有機事在人為”,根據以上對危機特點的分析,筆者提出以下中國企業跨國并購的機遇分析:

1、危機中并購目標企業和資源價格大幅降低

世界經濟在危機中持續低迷,眾多的國際金融機構陷入流動性危機,資產價值大幅下跌,國外的企業價值往往被低估,甚至許多企業的市值比凈資產還低,經營效益下降的企業希望外來資本介入,提升其商業價值。據國際著名咨詢企業埃森哲(Accenture)發布的一份報告顯示,世界企業資產價格和估值比過去20年來的任何時候都要低,中國企業的其他國際競爭對手或不如從前,或更加小心謹慎,中國企業若利用這一有利時機,采用并購方式,可以非常快捷地獲取對方的技術、人力,以及外資在并購國打開的銷售網絡。

2、危機中經營困境的高端企業為中國企業提供進人通道

通過并購歐美等國危機中經營困境的高端企業,為中國企業提供進人其領域的機遇,如上文提到的通用汽車等部分世界級企業成為可以投資或并購的對象。中國企業應該通過優質資源整合創造共贏,通過深化國際間的合作,將外部資源融入到運行和發展中來,帶動國內企業經營行為向著名跨國企業全球化經營管理經驗學習,提升自身的水平,中國優秀企業的成長將推動全球并購的健康發展,促進技術和知識的流動,研發投入和效益的跨越式提升。

3、我國充裕的外匯儲備為跨國兼并提供資金基礎

我國09年上半年底外匯儲備已達2.1萬億美元,據估計至少65%的外匯儲備中是美元資產,其中大部分購買了美國國債。為應對金融危機造成的負面影響,美國采取了寬松的貨幣政策,巨額財政赤字和弱勢美元的匯率政策,這極大危及了我國外匯儲備資產的安全。溫家寶總理就在2009年兩會上表示:“我們把巨額資金借給美國,當然關心我們資產的安全。我確實有些擔心。”金融危機發生后,市場預期美元大幅貶值,這對我國巨額外匯儲備未來的價值構成了巨大風險。通過跨國并購獲取優良資產,對有效利用我國充裕的外匯儲備,應對未來的通脹預期具有重要意義。

三、中國企業跨國并購應注意的問題

筆者在客觀分析聯想并購IBM、中海油競購美國優尼科石油公司、騰中收購悍馬、上汽控股韓國雙龍汽車等典型中國企業跨國并購案例后,結合自身電力行業國外投資并購的實踐,得出了中國企業跨國并購應注意的問題:

1、政治風險

由于中國政治體制的獨特性和國家發展速度,導致很多國家的政府和民眾對中國企業在其國內的并購持疑慮甚至抵制態度,當中國企業進行跨國并購時,政治阻礙也就隨之產生了,使得原本“簡單”的并購交易被附加上政治、外交等各種復雜因素,典型案例如2005年中國海洋石油總公司競購美國優尼科石油(Unocal)公司,最終在美國國會以國家安全為由阻撓下,中國海洋石油總公司185億美元的報價未能收購成功,而美國的雪佛蘭石油公司以170億美元低價收購成功。

2、經驗缺乏

埃森哲公司在分析2008年中國企業決策者戒于采取大膽并購行動的原因時提到,隨著很多中國企業的海外并購案陷入困境,中國企業高管也變得更加務實,他們逐漸意識到在確定合適的并購目標及制定成功的并購整合策略方面經驗不足,管理能力尚有欠缺,他們更多地認識到文化差異帶來的挑戰,也了解到新并購交易將受到社會公眾和股東的挑剔和審查。雖然我國經過了二十多年的快速發展,但目前仍然屬于發展中國家,缺乏參與世界經濟事務的經驗,導致跨國并購中出現了很多問題,因此著名經濟學家樊綱表示,“中國企業正逐漸走到世界經濟的前沿,一部分中國企業正在轉變為跨國公司,”“在這樣的情況下,我們的企業應該提前做好準備,提前積累走出去所需要的各種知識。”

3、整合被兼并企業的問題

中國企業海外并購首先就是如何協調和融合東西方企業文化及管理體制差異的問題。如何吸收西方企業文化和管理體制的積極方面,保留本土企業的文化和管理體制優勢,成為了中國企業跨國并購的難題。解決不好這個問題,企業就會失去凝聚力和競爭力,就會出現人才的流失。像上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續罷工就是一個典型的例子。

四、跨國并購中文化整合的重要性 導致并購失敗的原因是方方面面的,主要包括行業局限、并購計劃不當、缺乏經驗、文化沖突等等。其中文化整合是至關重要的。

(一)什么是文化整合

企業文化是指一個企業的主流觀念(理念或價值觀)以及主流行為方式。其中,“行為方式”可以分為個人行為和企業行為。個人行為主要是個人做事的習慣,企業行為主要是企業制度。跨國企業的并購中,涉及到不同國家、不同民族、不同企業原有文化的碰撞,初期的沖突是無法避免的。這些文化沖突會體現為物質文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突。相應于四個層次的文化沖突,文化整合也包括了以下四個層次:

1、物質文化整合

物質文化包括員工服飾、企業標志、工作環境等。物質文化相當直觀,但能幫助員工加深對企業文化內涵的理解,幫助員工形成團隊意識,并對并購后新企業有認同感。

2、行為文化整合

行為文化能積極引導員工盡快熟悉企業的生產經營方式和學習娛樂方式,營造和諧的人際交往關系,有助于員工具有新企業的精神面貌和價值理念。是企業精神文化和制度文化的外在反應。

3、制度文化整合

新企業的制度變動涉及個人和團體利益的調整,因此要以謹慎的態度推進制度調整,并考慮到各方合理的利益需求。

4、精神文化整合

精神文化包括企業精神、企業道德、領導觀念和思維方式等。是并購后企業文化整合的核心部分。

(二)文化整合的重要性

科爾尼咨詢公司的一項研究表明:在并購失敗的決定因素中,文化差異居于首位。美國經濟咨商會(Conference Board)對財富500強企業中的147位CEO和負責并購的副總的調查顯示:90%的被調查者認為,文化因素對實現企業并購后的成功至關重要!美國學者克普爾和萊布朗德(Cooper & Lybrand)曾就并購的成功貢獻因素和失敗決定因素對全球100家知名公司CEO進行調查,結果如下表:(括號中數字表明選擇該項的人數占被訪總數百分比)

Cooper & Lybrand 并購的成功貢獻因素和失敗決定因素調查結果

從結果可以顯見,企業文化的整合對并購成功有很大貢獻;相反,管理風格和文化的差異所引發的沖突將是致命的。許多企業過分看重兼并過程中資本、財務、市場、項目控制等指標,卻忽略了最本質最核心的要素——原有雙方員工是否心悅誠服地認同新的統一的價值觀和企業文化。

五、跨國并購風險規避

針對以上問題,筆者給出了風險規避的幾點建議:

1、發揮政府政治層面的影響

中國企業跨國并購應在在經濟方面與政治方面并行,政府應該發揮自身外交職能,加強國際合作,推行積極的經濟外交政策,為中國企業跨國并購創造良好的國際環境;積極與其他國家訂立雙邊或多邊條約,或在互惠的基礎上保護本國的國外投資,減少投資的政治風險,以期在更大的范圍內有效實施跨國投資保證制度。

2、發揮中介機構的專業作用

跨國并購是一種復雜的投資活動,涉及方方面面的專業知識。因此,利用好專業的投資銀行、律師事務所、會計師事務所等中介機構提供服務是并購成功的重要保障。同時可以與國外成熟的投資基金合作,尤其是專注于buy-out/buy-in(即并購基金)的PE合作,利用其機構投資者的身份和管理人經驗豐富、承受和管理風險能力比較強的特點,淡化中國企業的國資色彩和政治色彩,降低并購相關方拒絕被購和政策延遲批準的可能性,增加交易的成功性。

3、培育企業的核心競爭力

中國企業跨國并購成功后都必須進行資源和業務整合,企業需要在這過程中虛心學習,熟知當地商業操作、政策法規和社會體制,尊重并了解當地的社會習俗,減少與被購企業的文化沖突,盡可能地利用當地的環境和人脈,構建和提升企業的競爭力。

六、騰中收購悍馬案例分析 騰中收購悍馬案例可謂是一石激起千層浪,在汽車行業一直鬧得沸沸揚揚,受到中美兩國上至美國總統奧巴馬下至中國民眾的關注。四川騰中重工機械有限公司總經理楊毅表示:“這是一個低資本、高可變成本、零債務的交易。”然而大多數人質疑,一個在中國重工行業名不見經傳的民營企業準備并購世界頂級品牌悍馬,是否具有“蛇吞象”的能力。筆者應用企業兼并理論對這一案例做了以下分析。

(一)當前汽車產業的發展概況

1885年第一輛真正意義上的汽車問世,標志著汽車時代的到來。經過120多年的發展,汽車工業已成為規模龐大的全球化產業,形成了以通用、戴姆勒—克萊斯勒、福特、大眾、豐田、雷諾六大跨國集團和寶馬、本田、標志雪鐵龍、現代等四家獨立的汽車公司為主導的世界汽車產業格局。

汽車行業發展狀況是一個國家和地區綜合實力、綜合競爭力、科技水平的直接體現,在20世紀全球化浪潮中,汽車業發展面臨著新的形勢,一方面,汽車企業生產能力普遍過剩,各國對安全、排放、節能法規的日趨嚴格,另一方面,以知識經濟提出的虛擬經濟、外包、敏捷制造等理念指導下和全球金融資本大規模運作環境中,汽車工業調整發展明顯加快。我國汽車行業通過近年來的高速發展,己經成為國民經濟重要支柱力量,但與汽車行業發達國家相比,目前我國汽車行業發展水平還有很大差距,通過海外并購優質企業,形成跨國公司,調整影響全球行業市場結構,并將海外先進的技術和管理理念帶入中國,提高國內市場績效和行業競爭力,應成為我國汽車行業發展的重要戰略指導思想。

(二)騰中收購悍馬概況

2009年6月2日,通用汽車宣布出售其越野品牌悍馬事宜,并與中國四川的民企騰中重工達成諒解備忘錄。收購協議包括將獲得悍馬品牌的使用權、長期組裝合同、主要零部件供應和主要的管理團隊等。其中,長期組裝合同將持續到2012年。但是不包括悍馬的生產線和設備,也不包括任何債務。同時,悍馬正在研發的混合動力汽車、雙模汽車項目,也包括在收購合同中。

2009年10月10日,通用汽車與騰中重工宣布,雙方就通用旗下高端全路面悍馬車業務的出售簽署最終協議。騰中重工將獲得悍馬品牌、商標和商品名稱的所有權,同時,擁有生產悍馬汽車所必須的具體專利的使用權。買方還將承接悍馬與現有經銷商簽訂的經銷協議。騰中重工擬設立一家投資公司來完成收購,并擁有該投資公司80%的股權。交易的最終完成還需中國和美國政府主管部門的審批。

(三)騰中收購悍馬的機遇與問題分析 機遇:

1、有利于快速獲取汽車業發展資源

分析現有資料,四川騰中重工機械有限公司是一家涉足特種車輛、道橋構件、建筑機械、新能源、石化設備產業的現代重工企業。騰中沒有制造汽車的經驗,也不在國家發改委整車制造目錄里。騰中重工收購“悍馬”后有利于快速獲取汽車業發展資源,進入汽車領域,從而成功實施多元化擴展戰略。

2、有利于快速獲取高新技術

技術不足,使中國企業在全球競爭中基本處于產業鏈的下游或末端,從事低附加值的生產。開發擁有自主知識產權的技術具有不確定性大、周期長、費用高等問題,還會使企業喪失最佳市場時機。因此,通過海外并購,在快速進入行業核心圈的同時,獲取行業的核心技術,有利于四川騰中在短期內迅速形成較強的技術應用能力、開發能力和自主創新能力。

3、有利于實施資本運作

從現有資料分析,騰中重工大股東四川“華通投資控股”通過近年在資本市場運作發展良好,騰中重工先后收購四川長電電力公司、廣元建筑機械集團、新津筑路機械廠以及甘肅蘭通機械廠,使其成為了擁有40余年生產建筑工程機械歷史的機械制造企業。通過收購活動,有利于實施其資本運作的優勢,獲取快速擴張的業績。

問題:

1、運作風險。

筆者認為能否成功運作悍馬的風險是騰中重工面臨的最大問題。悍馬耗油量極大,要把悍馬的大排量產品轉變為符合我國節能減排產業政策的產品,需要過硬的技術,同時經營和維護悍馬品牌要在國內組建對應團隊,包括產品研發、工藝和管理等方面,需要大量的人才,這對汽車生產領域尚屬空白的騰中重工無異于再次創業。

2、財務風險。

本次收購的財務信息還處于保密狀態,對悍馬給出合理的定價,從而通過資本市場或銀行順利融資實現收購,同時如何保證在日后的經營中有著暢通的融資渠道和償債利潤,具備足額穩定的現金流,對騰中重工來說也是個必須考慮的財務風險。本次收購的財務不確定性,筆者擔心騰中重工日后可能因不能償還到期本息而瀕臨破產。

第四篇:企業文化論文

企業文化論文

姓名:班級:學號:

--企業文化與招聘

李道遠

人力1002班 2010011966

企業文化與招聘

本文分為四部分,第一部分為企業文化與人員招聘兩者之間的界定;第二部分為企業文化和人員招聘的相互影響;第三部分為企業文化與人員招聘的相互融合;第四部分為企業文化在招聘中的具體應用。

一:企業文化與人員招聘的界定

優秀的企業文化可以引導人、凝聚人、激勵人、留住人,但優秀企業文化也要有合適的人才來貫徹和執行,才能發揮應有的作用。招聘作為企業獲得合格人才的手段.與企業文化有著相互聯系和相互制約的關系。理清企業文化與人才招聘之間的關系,并將二者有效融合,將有助于企業吸引合格人才。降低在職員工離職率。但要了解企業文化與人才招聘的交互效應,首先應該對二者的內涵有清晰的認識。

企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。目前我國理論界普遍認同的觀點是企業文化包涵三個層次。最內層為“觀念層”,觀念層就好比一個人的世界觀,即你對事物的認識、看法以及評價標準。對于企業,就是指企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。觀念層是企業文化的核心和靈魂,是形成符號層和制度/行為層的基礎和原因。具體包括企業最高目標,企業哲學,核心價值觀,企業精神,企業風氣,企業道德和企業宗旨。中間層次為制度/行為層,主要是指對企業組織和和企業員工的行為產生規范性、約束性影響的部分,它集中體現了企業文化的符號層和觀念層對員工和企業組織行為的要求。包括一般制度,特殊制度和企業風俗三個方面。最表層為符號層,是企業創造的物質文化,是形成企業文化觀念層和制度/行為層的條件。具體包括企業名稱,企業外貌,企業造型和紀念性建筑等方面。【1】以上三個層次相互有機聯系就構成了企業文化。

人員招聘是指企業為了生存和發展的需要,根據人力資源規劃和工作分析的要求,尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職的人員,并從中選出合適的人員予以錄用的過程。【2】人才招聘是人力資源管理的入口,一般來講,企業招聘流程圖如下:

從圖中我們可以看出,企業的招聘活動一直到延伸到試用期的結束,新員工只有經過試用期且考核合格被任用后,招聘工作才算真正完成。

二:企業文化與人員招聘的相互影響

1、企業文化對人才招聘的影響【3】

(1)企業文化不同,招聘的途徑和方式不同

企業在招聘時究竟采用哪種招聘方式,要視其具體情況而定。僅就企業招聘的來源看,大多數企業實行內部招聘和外部招聘并舉。對于這兩種招聘方式存在著誰為主,誰為次的問題。這就需要根據企業文化來做出抉擇。只有選擇和企業文化相適宜的招聘方式,才能在更好的發揮出內部招聘和外部招聘的優勢的同時,規避其劣勢。不同的企業文化,使得企業即使選擇相同的招聘方式,也會選擇不同的招聘途徑。這樣,企業可以更加細化地挑選適合自己的人才,減少招聘中的“沉沒成本”。一般而言,保守、沉穩,并且有著幾十年計劃經濟傳統的國有企業更多的選擇主管推薦這一途徑。而相對靈活和開放的民營企業可能選擇職務公開招募和競爭上崗的方式招聘員工。

(2)企業文化不同,招聘的對象不同

有什么樣的企業文化,直接決定了企業需要招聘什么樣的人才。進入企業的新員工,總是需要有一段磨合時間,才能逐步適應企業的內外環境和條件。如果新員工自身就具有與企業文化相一致的特質,就可以較快的了解和適應新的工作環境和崗位。反之,新員工需要很長一段時間來適應這種環境和氛圍,而且如果不能成功,他們就會感到處處受壓抑,受排擠,最后的結果要么消極怠工,要么選擇離開,這將會給企業帶來極大的損失。因此企業在招聘的時候,要選擇和企業文化相匹配的員工。

(3)企業文化不同,招聘的策略不同

隨著各種競爭壓力接踵而至,采用何種招聘策略對許多企業來說至關重要。企業無論規模大小,在招聘之前都必須做出以下的策略決定:企業招聘員工的人數,企業要設計的勞動力市場,企業應當采用的雇傭方式,企業需要員工的知識、技能、能力和經歷等。作為企業文化,它可以直接影響企業將采用或者側重哪些招聘策略組合。合乎企業文化的招聘策略組合,可以更大程度地發揮出企業招聘的作用,達到企業找尋合適的人填補崗位空缺的目的,同時還能大大降低招聘成本;而只注重形式、不合企業文化的招聘策略不但費時費力,最終還難以找到合適的人選。

2.招聘對企業文化的影響

(1)招聘是宣傳企業文化的工具之一。

招聘過程中有意識的宣傳,可讓潛在的員工了解企業文化.達到招聘和宣傳的雙重目的。企業可以通過招聘廣告和舉辦大型招聘會等一系列招聘活動增強企業的社會影響。在這些活

動中,招聘到合適的員工是主要目標,而宣傳自己的企業文化,提高企業的知名度也是重要目標。許多大型公司在校園招聘中都要舉行專場招聘會,邀請全校應屆大學生參加。事實上,他們能夠錄用的人數非常少,一般只有幾個到十幾個,但他們通過這樣的方式,既擴大了可篩選人員數量,又為自己的企業文化做了一次絕好的廣告,可謂一箭雙雕。

(2)招聘是執行企業文化的戰略手段。

現代企業管理中人力資源管理和企業文化建設息息相關,企業可以通過有效的人力資源管理形成和建設有自身特色的企業文化。招聘是人力資源管理的入口。理所當然成為執行企業文化的第一步,對可能承載企業理念的應聘者有著篩選大權,并對企業文化的整合帶來深遠的影響。

(3)招聘是更新企業文化的必然選擇。

企業文化需要隨企業的發展與時俱進,以適應外部環境的變化。基于企業文化的人才招聘能給企業文化帶來新鮮血液,促進企業的階梯式發展。

三:企業文化與人才招聘的融合

從前文的分析中,我們可以得出,企業文化與招聘既相互聯系又相互制約。如果招聘到的人才的價值觀與企業文化取得了一致,則會讓企業如虎添翼,反之,則使企業寸步難行。因此有必要將企業文化與人才招聘相融合,具體可以從以下幾個方面出發: 1.以企業文化主導招聘【4】

企業文化具有影響和規范內部員工思想和行為的作用,引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式。達到組織發展的戰略目標。員工的價值標準與公司的企業文化相符,就能為企業帶來新的動力和高績效,否則就會阻礙企業的健康發展。因此,在招聘之前,要確定一個大的原則:以企業文化主導招聘

2.在招聘過程中宣傳企業文化

招聘可以為企業選拔合格的員工,同時也是宣傳企業文化的良機。企業在招聘過程中應樹立宣傳企業文化的觀念,并將其落到實處。首先,招聘者要具備企業文化特質。其次,招聘過程中融進企業文化的宣傳培訓。再次,善待落選者。

3.注重心理契約的建立

心理契約是員工與企業間的隱性契約,其核心是員工滿意度。人力資源管理者應當在招聘中將員工關系從法律契約提高到心理契約的高度,在強勢的文化指導下,強化哲學和核心價值觀在招聘環節中的制度體現;同時將招聘職位在企業中的現狀及未來幾年的發展情況傳遞給應聘人員,使其建立一個合理的預期.既在招聘環節中傳播文化,更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞。選擇認可、接受和適合企業文化的人才。

四:企業文化在招聘中的具體運用

1、寶潔公司的“勝任力模型”

寶潔公司認為,招聘不是簡單的技術問題,而要體現企業的文化理念,即“寶潔公司,就是寶潔人以及他們遵從的價值觀。我們吸引和招聘世界上最優秀的人才。我們實行從內部發展的組織制度, 選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。我們堅信,寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財富。”【5】

寶潔追求的是,不論新員工從事什么工作,都要認同、接受、實踐寶潔的五大賀核心價值觀,與公司保持一致。為了保證招聘的大學生符合自己的標準。寶潔建立了一個“勝任模型”和一套科學的選拔程序。寶潔的筆試主要有三部分:解難能力測試、英文測試、專業技能測試。題目巧妙設計,主要考核申請者是否符合“勝任模型”的要求。筆試過后,還有兩輪面試。按照既定的8個問題提問,要求應試者對所提問題作出實例分析,實例必須是自己經歷過的。這8個題由寶潔的高級人力資源專家設計,無論應聘者如實或編造回答,都能反映出某一方面的能力。寶潔看來,招聘并不僅是要招到合適的人才,也是基于企業的人力資源策略,基于企業的文化訴求。“把申請者當成既是一個所需要的人才,又是消費者,像對待顧客一樣真誠地對待大學生”,這是寶潔校園招聘的一個特點。

2、IBM的中國“實習計劃”【6】

IBM公司的價值理念是:成就客戶,創新為要,誠信負責。公司對應聘的員工要求具備邏輯分析能力,適應環境的能力,協作和創新的能力。為了招聘到符合公司價值觀的畢業生精英,IBM推出了每年一期的藍色之路學生實習計劃。該計劃面向全國各大高校,主要針對211工程的大學。以2007年為例,全國共有5OO余名大學生參加了此項實習計劃,而他們是從2.3萬名申請實習的大學生中遴選出來的。2個月的藍色之路學生實習計劃主要包括六個方面內容:由部門經理安排的日常工作;參加實際業務項目(ACT項目);暑期課堂集中培訓;IBM軟件產品認證;自修課程;集體活動和經驗分享。

ACT項目重點考察應聘者的綜合素質。它為實習生提供了化創想為行動的平臺,也為IBM能科學、客觀地評價應聘者的技能、領導力、創造力、合作能力等構筑了良好的基礎。在這個項目中,來自不同部門的實習生組成一個團隊,在輔導員的指導下,完成項目贊助人提出的業務問題。ACT項目所涉及的內容十分豐富,例如有電信市場銷售潛力分析、營銷數據優化、IBM資產管理清算、IBM辦公環境優化計劃等。藍色之路學生實習計劃的實習崗位涵蓋了軟硬件研發測試、咨詢、銷售、服務等各部門。實習過程中,IBM人力資源部門對實習生進行考核,并與業務部門溝通了解他們在實習階段的表現.最終進行綜合評定和篩選。因此,從眾多應聘者中脫穎而出的實習生,再經過層層選拔,有很多人會成為正式員工。數據顯示,2OO6年的實習生聘用率達到了70%,在過去的幾年里,藍色之路實習計劃已經成為人才快速成長的孵化器.成功地為IBM尋找到了合適的新員工。企業文化是企業的靈魂與核心,在企業中受到了前所未有的重視。企業文化要求有與之相適應的人才來執行和貫徹,而招聘是企業獲得合格人才的渠道。因此,企業應在招聘過程中融入企業文化,真正從人力資源的入口就開始貫徹企業文化,才能為企業招到合適的人才,降低員工流失率。

參考文獻:

【1】張德,潘文君.企業文化.清華大學出版社.2007.02.01 【2】蘇進,劉建華.人員選拔與招聘管理.中國人民大學出版社.2007.02.05 【3】陶莉,郎濤.經濟體制改革.2004.02.20 【4】李端俊.招聘中的企業文化.人力資源.2007.06.01 【5】來源于保潔中國官網

【6】來源于哈爾濱工業大學校內綜合信息網

第五篇:企業文化論文

淺談羅斯柴爾德企業文化建設

企業文化是企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容,其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象,而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念.。

一..案例背景:發展歷程:羅斯柴爾德家族(Rothschild Family)是歐洲乃至世界久負盛名的金融家族。它發跡于19世紀初,其創始人是梅耶·羅斯柴爾德(Mayer Amschel Rothschild)。他和他的5個兒子即“羅氏五虎”先后在法蘭克福、倫敦、巴黎和維也納、那不勒斯等歐洲著名城市開設銀行。

建立了自己的銀行產業鏈,而后伴隨著支援威靈頓的軍隊資金、淘金、開發蘇伊士運河、馬六甲海峽資助鐵路、開發石油等,家族不斷興盛,并影響了整個歐洲乃至世界歷史的發展。建立了當時世界上最大的金融王國。鼎盛時期,他們翻云覆雨的力量使歐洲的王公貴族也甘拜下風。但是在時代的起伏中,這個家族還是不可避免的衰弱了。在一戰和二戰的風云中,巨大的損失讓這個家族幾乎喘不過氣來——英倫三島被夷為平地,希特勒的殘酷迫害以及東歐的蘇聯化使羅斯柴爾德家族血本無歸,以及最重要的現代進程——美國的崛起被錯過了(1865年撤銷了美國分部且再也未重新設立)。如今的羅斯柴爾德家族只是一家在全球排名前20的投資銀行。據Paris Orléans(羅斯柴爾德集團母公司)2010至2011年年報數據,羅斯柴爾德家族總資產為86.2億歐元(這一數據在傳播中被廣為誤傳)。

“金錢一旦作響,壞話隨之戛然而止。”“只要你們團結一致,你們就所向無敵;你們分手的那天,將是你們失去繁榮的開始。”“要堅持家族的和諧。”——羅斯柴爾德家族的家訓

二.案例分析 1.文化共性:

第一,企業文化必須是對企業成功的經營管理實踐的提煉與總結,而不是外在的借鑒與引進,對于一個企業來講,其企業文化一定要具有原創性。

第二,各個企業的企業文化表現為基本的價值判斷,隱含在基本價值判斷背后的是企業文化的核心價值主張。

第三,企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程和制度之中,并能夠得到后者的強力支撐,否則企業文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點,企業文化在外部必須與可互相連接,內部必須與企業的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯系,公司價值評價體系的關注點和薪酬體系的激勵點,必須轉移到高績效結果以及關鍵的高績效行為上。如,IBM的高績效文化體現其個人承諾考核(PBC)上,而后者又將高績效文化付諸實踐。

第四,企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務運作模式和員工的行為和行為結果上,也就是講,企業是否有優秀的文化,必須由企業的產品、服務和員工的行為來驗證,現實的經營管理成果是檢驗企業文化的唯一標準。

第五,一個企業文化的優劣,必須由企業可持續的長期經營實踐來判斷,尤其是當企業面臨困境時,才是企業文化的有效檢驗期,百年老店和長壽公司是優秀企業文化的標志。2.文化個性:

企業精神文化(MI):職業精神是人類智慧的最高表現。在古代中國,數千年的文人治國官僚制度不僅培養出了數百位職業皇帝,也培養出了無數的各級職業文官、職業皇后、宮女以及其他的御用專家,比如太醫、太傅、保鏢等等。在基督教文化中,敬業精神叫做“Respect Calling”(上帝的呼喚),它讓人與使命感、天職等神圣的理念聯系起來。研究羅斯柴爾德家族財團的發展歷史,可以發現職業精神是貫穿其中的最感動人心的壯美旋律。

老羅斯柴爾德曾經說:“我蹲下、跪下,是為了挑得更高”。為了實現其商業的長遠目標和人生的追求,家族有一個令人敬畏的精神,就是執著的有策略的堅持與傳道者般的忍耐力。企業制度文化(BI):市場經濟的發展催生了現代企業制度的偉大創新,其精髓就在于創立了公司獨立的法人人格、允許股權上市交易,并對股東和職業經理人的職責做了明確分工,從機制上避免了因為家族繼承人墮落而導致的公司衰落。企業物質文化(VI):主要包括兩個方面的內容:

一、企業生產的產品和提供的服務;

企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果,它是企業物質文化的首要內容。

二、企業的工作環境和生活環境。

企業創造的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝與產品設計等,它們都是企業物質文化的主要內容。

物質文化就是以物質形態為載體,以看得見摸得著體會到的物質形態來反映出企業的精神面貌。如金色拱門標志的麥當勞,以其標準化的生態作為其物質的核心內容。

羅氏家族銀行的興衰給我們帶來了深刻啟發:

(一)把握戰略方向,堅定執行。羅氏家族銀行史上最大的戰略失誤莫過于沒有在美國設立分行。其實,羅氏家族早就認識到了將業務擴展到美國的重大意義,并在19世紀30年代就與美國有了第一筆業務往來,還曾在紐約設立了一家代理機構,但由于遇到了一些問題而未能堅定自己的想法:一是在美國遇到了一些挑戰如美國人對大銀行的不信任等;二是除非聯邦政府為各州提供擔保并通過羅氏家族支付各種款項,否則只想與中央政府做交易;三是沒有家族成員愿意去美國。這次戰略失誤最終導致羅氏家族銀行在政府金融領域的影響力出現永久性的衰落。

(二)多些拳頭產品,不斷創新。羅氏家族銀行的興起在很大程度上要歸功于其國際債券市場的創建,然而一個世紀以來羅氏家族銀行幾乎只專注于這一業務。隨著1915年全球金融重心的轉移成為現實——紐約及JP摩根成為資助戰爭的關鍵,羅氏家族只有暗自嘆息。盡管“二戰”后羅氏家族朝著國內企業金融邁出了它復興和調整的重要步伐,但在這一領域它只能算是后來者,只占很小的分量,且由于對這一領域的不熟悉還經常遇到磕磕絆絆的麻煩。

羅氏家族銀行的經歷啟發我們,不能躺在已有的創新產品上睡大覺,要多一些拳頭產品,要不斷創新,東方不亮西方亮,才能長久立于不敗之地。可考慮采取以下舉措促進創新:一是強化創新人人有份的意識,而不僅僅是高管們思考的問題;二是重視和鼓勵小的創新(如日常工作改進),不一定非得大的發明創造,以改良型創新來促進根本性創新的產生;三是設立全行專門的創新激勵基金和創新委員會,持續加強創新管理,而非僅僅是應景式的競賽評比;四是加強激勵,以物質獎勵為主、精神獎勵為輔,不僅獎勵創新者,還獎勵其上級領導,不僅有即期獎勵,還可能會有后續獎勵,此外關于創新的評價還可納入員工個人檔案,作為晉級、加薪的參考依據。

(三)重視信息技術,加大投入。擁有一個快捷而安全的私人通信系統曾經令羅氏家族銀行引以為豪,但令人驚詫的是,當電報、電話出現乃至被羅氏家族試驗使用后,倫敦與巴黎家族合伙人之間的聯絡仍繼續采用他們父輩、祖父輩乃至曾祖父輩那樣的手寫書信方式,而電話公司要發行股票的事也得不到他們的重視和幫助。

當今,我們處在信息經濟時代,其本質也可以說就是技術,沒有先進的技術手段支撐,很容易落伍,也很快會被顧客拋棄。時下手機銀行的推出使不少銀行可跨越電話銀行的規模和質量發展而直接走到隊伍前列,近日網絡運營商中國移動與個別銀行的聯姻打算也令眾多銀行坐立不安于風云變幻。我們首先要認清信息技術的本質——從面向功能、到面向流程、再到面向資源調配,并制定一個長期技術發展戰略規劃;其次,要不斷擁抱新的技術,針對新的市場情況進行盡快調整;最后,要堅持走自主創新的道路。

(四)強調團結協作,勤勉上進。古語云,道德傳家,十代以上,耕讀傳家次之,詩書傳家又次之,富貴傳家,不過三代,這話是有道理的。又有,生于憂患,死于安樂。我們要牢記訓誡于心,時刻保持團結協作意識,多交流,多溝通,勤奮工作,不斷學習和完善自我。基于此,百年銀行愿景值得期待。

國貿126

2012010701

沈鵬翅

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