第一篇：班組建設 助力企業文化落地

班組建設

助力企業文化落地

摘 要：班組是企業的細胞，也是企業各項工作具體推動者和實踐者，班組管理是企業管理的基礎。班組建設為煙草企業的發展提供了源源不竭的動力，對推動企業文化落地生根起到潛移默化的作用。

關鍵詞：企業文化；班組；執行力

企業文化建設是一項長期而復雜的工程。企業文化如何落地生根，是當前企業文化宣貫過程中面臨的難題和挑戰。煙草企業要著力推動班組文化，促進文化創造活力持續迸發、員工業務技能全面提高、企業生產和企業文化全面發展的新局面。

一、拓展渠道 企業文化落身邊

班組建設搭建平臺、拓展渠道和陣地，讓企業文化看得見、摸得著、落身邊。

（一）看板管理 亮出員工的心里話

看板雖小，卻能緊密結合班組重點工作，凝聚班組建設的理念，應用榮譽、賽馬、評議、分享、透明、輪值、活力七大機制，展示班組建設過程和成果，激發員工參與班組建設的熱情。班組看板是員工親手精心設計、籌劃內容、分享感悟，看板上勵志的留言、感悟的文字時刻提醒著每一位員工。

（二）改善提案 發布工作的改善點

班組在內部構建績效反饋機制，并定期與員工就績效結果進行定期交流與溝通。成員發揮集體智慧，提出改進建議，制定可執行的改進計劃。車間各班組還積極開展“一點課”活動，打破了“我操作、你維護”傳統觀念，將課堂移植現場，提高員工對設備的關注程度和自主管理能力。2014年圍繞“精益”，企業實施專項課題攻關，產生管理創新65項、技術創新17項、QC課題成果33項。

（三）品味點評 分享班組的好點子

金點子銀點子，有你就有好點子；新問題老問題，大家獻策沒問題。“品點課”分批呈現班組團隊創建亮點、特色和階段性成果，促進各班組之間的分享交流，提出問題和困惑，借鑒經驗和方法，分享感悟和智慧，促進班組建設工作不斷提升、企業文化永葆活力，已成為阜煙的一張名片。

為搭建各班組交流平臺，企業還開展“班組建設”主題創建、網上交流活動，通過班組建設QQ群、班組建設網站進行專題分享，豐富班組文化的內容。

二、關注人本 企業文化落家園

企業文化的主題是人，企業文化既可以約束人，又可以凝聚人、激勵人、鼓舞人。企業文化自始至終離不開人的因素，發揮基層員工的主觀能動性，真正成為員工“工作的班、學習的校、生活的家”。

（一）學習家園 工作學習相輔相成

為打造“阜煙特色制造”品牌，各班組簽訂《班組公約》，形成班組口號、愿景、文化理念。在共同目標引領下，成員工作上互相幫助，生活上互相關心。各班組按照創建學習型、創新型、效益型、安全型、質量型班組的要求，通過活力、輪值、評議、榮譽、分享等管理機制，實現員工自主管理，不斷提升主動服務的水平。

（二）工作家園 成長成才關心關注

在班組建設中，員工不是被動的執行，而是主動去參與。班組建設通過培訓、班會等形式，將員工塑造成企業需要的人才，起到激勵人、鼓舞人的作用；班組建設中，員工更加明確自身職業規劃，有利于提高自身素質、實現自我價值。輪值班組、一點課、改善提案發布、合理化建議、勞動競賽等，給廣大員工提供發揮才能、展示自我的機遇和平臺。

（三）心靈家園 心理關懷合情合理

企業組織每位員工填寫《職業滿意度測驗》、《霍蘭德職業傾向測驗》，撰寫《個人戰略規劃報告》，更加明確自己的目標，更好實現人生目標。“班組員工遇到困難必須幫，取得成績必須獎，遇到疑難必須解，思想波動必須談，員工或家屬生病必須看。”在其感召下，大家抱怨少了，主動尋找解決方法的多了。班組在關注員工工作狀態的同時，還注重感恩社會、回饋社會、服務社會。班組與市中心血站聯合舉行義務獻血活動，前往特教學校開展捐助活動，對企業感恩，對社會盡責。

三、融合知行 企業文化落心田

面對行業發展新形勢，班組建設要以創業精神堅定攀登信念，促進文化力轉化為競爭力，實現企業文化由內而外延伸拓展，知行合一，實現員工對企業文化能說、會講、能寫、會做，根植于心。

（一）格物致知 五型班組提升服務水平

班組建設把工作的現場變成了學習的現場，使得“工作學習化，學習工作化”。班組成員輪流擔任內訓師，帶動大家運用頭腦風暴、奧斯本檢核表、六頂思考帽等工具，修內功、提素質。各班組對學習型班組進行了積極有效的探索：“網上班組家園”及時展現班組活動動態；一線班組利用早會時間，宣貫工藝質量制度；跨部門班組召開質量分析會，做到“質量提升 有你有我”。

（二）妙筆生花 讀書心得彰顯服務風采

讀書可以塑造員工個人修養，豐富員工的業余文化生活，激發工作主動性和創造性。企業組織開展讀書學習活動，為員工選購優秀書籍供員工閱讀，各部門、班組組織開展討論分享等活動，并組織員工寫學習心得體會。讀書活動營造了閱讀、思考、溝通的氛圍，增強了員工主動學習、參與文化的自覺性。企業征文活動中，員工用筆觸展現最真實的一面，呈現奉獻青春、服務企業的風采。

（三）善謀善為 履行承諾提升服務質量

在班組文化引導下，班組上下工序的溝通日益密切，關注產品質量，查找關鍵節點；車間對發現的問題快速反應，組織人員尋找解決方法；不能解決的再通過合理化建議提報廠部解決，閉環解決質量問題。車間操作工、維修工、設備管理員共同清潔保養設備，填寫不良點標簽，為質量管理出謀劃策。文化變成了實實在在的行動，變成了一種行為習慣，做到人人維護品牌、人人塑造品牌。

班組建設為企業文化搭建了落地生根的平臺，使企業文化更加深入一線，使員工意識到企業文化與自己的成長息息相關。企業文化落地要關口前移，重心下移，做到企業文化落身邊、落家園、落心田，推動企業文化“內化于心，外化于形”。

第二篇：從班組建設抓起,促企業文化落地

中煤政研會材料

從班組建設抓起 促企業文化落地

龍口礦業集團有限公司黨委

企業文化建設的核心在于使企業精神、價值觀念、管理理念內化于心、外化于形、固化于制，在最基層的班組和崗位落地生根，用共同的目標愿景統一志愿，引領行動，實現崗位價值增值，放大文化管理效應。近年來，龍礦集團實施文化制勝戰略，在不斷健全完善獨具特色的龍礦文化體系的基礎上，推動企業文化建設重心向基層轉移，促進企業文化落地于班組、扎根于崗位，實現了文化與管理的有效融合，探索出一條企業文化理念滲透、行為養成、管理增效的成功之路。

一、以理念滲透、行為養成為重點，文化引領到班組，讓文化管理理念入心入腦。

企業文化是員工在生產經營中共同擁有的理想信念、價值觀念和行為準則。只有企業文化與生產經營實現緊密、有效對接，才能成為企業最持久、最頑強、最具激勵作用的核心競爭力。我們堅持做到“兩個統一”，把以“精細”、“精益”為主的管理理念直接引領到班組、滲透到員工。一是企業理念培育與員工價值行為相統一。以企業多年形成的、員工普遍認同的“以礦為家、當家理財”的基礎價值觀為引導，把部分員工的“良心活”提升為全體員工的“規范活”，把員工的感恩行為固化為操作標準，使精細管理文化更容易、更自覺地被廣大員工所理解和接受，消除了企業要求與員工行為之間存在的斷層。二是管理目標與員工要求相統一。讓員工感到“有用”、“為自己好”，不搞花里胡哨的形式主義，把文化理念轉化為具體的經營目標，讓員工在執行中物質上受益、精神上滿足，使企業經營發展目標體現員工的意愿，轉化為廣大員工的統一目標并愿意為此去努力，做到落實工作無盲點。“兩個統一”把無形的文化管理理念變成了每個班組、每個員工的自覺行為，達到了“潤物無聲”的效果，從根本上提升了企業管理境界和層次。

二、以健全制度、量化考核為重點，管理體系實施到班組。

提升文化管理執行力。世界一流企業的成功經驗證明，優秀高效的班組是企業成功的基石。我們在完善體系、細化考核上下功夫，著力打造執行力強的基層團隊，為實現文化落地、高效管理提供了基層保障。在班旭管理實踐中探索建立了“4+1”班組精細管理模式，其核心是依托已經成型的職業培訓建設體系、三級成本管控體系和文化管理體系，通過理念的滲透和文化的引領，把|“以提高崗位素質素養為重點的班組自主培訓體系、以提升崗位成本意識為重點的班組成本預算管理體系、以規范崗位安全操作為重點的班組自主管理體系和以提高崗位工作質量標準為重點的班組精細管理體系”有機融合起來，用一套“ABC三卡精細化管理考核運行機制”貫穿始終，把精細化管理通過班旭真正延伸到每一個具體崗位，達到劃小核算單位、規范崗位行為、提高工作標準、提升產品質量、強化崗位經營和實現崗位增值的目的、以“4+1”精細管理模式為支撐框架，建立了從礦井到專業、區隊、班組、員工五個管理層面自上而下的精益生產覆蓋體系，完善了6大管理流程，規范了111各崗位工種精益生產操作流程，制定了128個崗位“手指口述”導則，做到時時、處處、事事、人人有標準、有考核，讓員工在崗位上知道干什么、怎么干、干到什么程度。去年以來，我們又將全面預算管理延伸到班組、落實到崗位人頭在此基礎上，依托信息平臺，細化強化考核，做到了當天預算、當天考核、當天公開通報，使每一名員工都能及時了解當天的經營核算、安全走動管理情況，把精細管理文化延伸到每一個崗位，把效益賬核算到每一個班組、考核到每一名員工，使每一個工作崗位由過去的被動執行轉變為主動經營，取得了明顯成效。班組執行力的強化保證了文化理念的貫徹實施，而文化力又催生了企業發展的內在活力。公司改制掛牌六年來，經受住了市場大潮和金融危機的嚴峻考驗，實現了跨越式發展，煤炭產量、固定資產、銷售收入規模分別增長2.2倍、2.7倍、7.8倍，企業由單一的煤炭開采發展成為集煤炭開采、熱電聯產、油頁巖綜合利用、煤炭物流配送為一體的綜合性特大型企業集團。

三、以班組長管理為重點，把管理觸角延伸到班組，激活班組文化管理的活躍因素。

一個班組就是一個團隊，班組長就是這個團隊的靈魂，是企業管理文化在最基層、最前線的落實者。打造一支有文化、重安全、懂業務、會管理、敢負責、強執行的班組長隊伍，是實現文化力向生產力轉化的組織保障。我們把班組長隊伍建設擺到企業管理的重要議事日程，經濟上給實惠，政治上給榮譽，環境上給機遇，建立和完善了班組長選拔、考核、培訓制度；賦予班組長安全履職權、生產指揮權、分配考核權、授權舉薦權等4項職權突出安全、質量比重，推行“32221”結構工資考核體系（安全、質量、工作任務、費用指標、班組建設五個方面所占工資收入的比例分別為30%、20%、20%、20%、10%）；把班組長納入企業管理人員序列，將優秀班組長納入后備人才庫，近年來三對主力生產礦井有46名班組長被提拔為區隊長，成為基層安全生產骨干力量；鼓勵大中專畢業生參加班組長崗位競爭，優化班組長隊伍結構；用民主選舉和測評的方式任免班組長，先后有28名員工通過民主選舉走上班組長崗位，員工滿意率從過去的60%提高到85%以上；每年評選15-20個紅旗班組、“十佳班組長”進行命名表彰，組織30名優秀班組長、生產骨干參加榮譽療養，使班組長隊伍的年齡結構、文化層次、管理方式、精神狀態和工作效果都有了明顯進步。近年來，龍礦集團先后有2人被評為全國煤炭工業勞動模范、3人獲得“山東省富民興魯勞動獎章”、5人獲得“煙臺市五一勞動獎章”，從一個側面展示了企業班組文化建設的成果。

四、以素質提升、價值實現為重點，教育培訓覆蓋到班組，建設學習型團隊。

員工素質是企業實施文化制勝戰略的前提保證。我們把企業發展愿景與員工素質提升融為一體，把建塑“學習型企業”的具體要求變成班組日常團隊學習力，建設了一支適應企業現代化發展需要的人才隊伍。實施“素質提升”工程，采取定期培訓、專業深造、以師帶徒、崗位鍛煉等多種方式，強化人才培養；重視員工培訓，每年組織安全知識、操作技能、素質能力各類職工培訓6000余人次，有10余個工種、1000余人次參加技術比武；設立了專業技術、技能人才信息庫，引入“首席技師”、“金藍領”等人才培育和激勵機制，完善三、四級培訓中心和“網能大學”等培訓體系。近年來，有200多名班組長報考了成人學歷教育；先后選送67名優秀青年到高等院校學習深造，列為班組長后備人才；一大批優秀員工、班組區隊、生產單位在各種技術比武、先進評比中脫穎而出，有3人在全國行業比武中進入前十名，在全礦區營造了學技術、比貢獻的濃厚氛圍，實現了個體成長與企業發展的高度統一，為先進管理文化的順利實施打下了堅實的基礎。

五、以裁體推進、全員參與為重點，崗位增值體現到班組，提高文化管理效能。

積極開展與班組管理密切融合的主題文化建設活動，讓優秀班組文化在全員參與中得到及時傳播推廣，從而形成一種文化氛圍，達到管理提升、崗位增值的目的。近年來，我們著眼于班組文化建設，先后開展了以職業道德、社會公德、家庭美德、個人品德建設為內容的“四德工程”建設；以雙杜絕（杜絕丟失，杜絕浪費）、雙再生（回收復用再生，修舊利廢再生）、雙替代（低成本替代，高功能替代）、雙挖潛（人的技能挖潛，物的潛能挖潛）、雙改進（設備改進，工藝改進）、雙開發（勞動組織效率開發，崗位作業功能開發）、雙精心（精心操作，精心維護檢修）、雙卓越（質量卓越，服務卓越）、雙到位（責任考核到位，獎罰激勵到位）、雙索取（索酬，索賠）為內容的“崗位價值雙十策”活動；以優化標準競高行動、精優操作保安行動、管理提升歷練行動、崗位增值創佳行動、拔尖人才推崇行動。創新創造冠名行動、紀錄刷新趕超行動、素養提升等高行動、節支降耗挖潛行動、愛崗敬業奉獻行動為內容的“十措十舉”行動；以爭創雙三無（班組無“三違”、無隱患、無事故；員工無違章、無工傷、無傷害）、雙十佳（十佳“三無”班組、十佳“三無”員工）、雙五零（五十個“三無”先進班組、五十名“三無”先進個人）為內容的班組競賽活動。利用這些主題活動載體，提升員工道德修養，增強實現崗位增值、個人價值的自覺性，使被管理者成為管理的參與者，促進全員參與精細化管理，取得了實實在在的崗位增值效果，全面

提升了企業管理水平和綜合競爭力。2003年以來，公司成功實施了海下采煤，擁有自主知識產權的海下采煤技術和軟巖支護技術，填補了中國海下采煤技術空白、開辟了能源開發新領域，名列“中國煤炭工業十大科技成果獎”首位；信息化礦井建設初步實現了生產過程自動化、監測監控數字化。安全管理網絡化，被評為“中國煤炭工業科技進步十佳企業”、“中國信息化典型示范企業”，跨入全國信息化500強行列。

六、以融合貫通、繼承創新為重點，特色管理融入到班組，形成不拘一格創新創造的文化管理氛圍。

任何一種文化要素，只有班組對它有強烈的需求，適應班組的實際，才會對班組有價值，才會融入班組日常工作并保持持久的生命力。企業文化要在班組落地，必須堅持實事求是，創造性地進行消化吸收，揚長避短，形成特色，這是企業文化走向成功、成熟的重要標志。近年來，我們在“博采眾長、創新發展”的企業精神引領下，全面推進精細管理文化建設，各基層單位立足自身實際，學習、借鑒、吸收先進文化元素，形成了“梁家煤礦4+4班組精細管理模式”，“北皂煤礦N個細節班組安全管理法”、“洼里煤礦班組建設六個一工程”、“龍鳳熱電班組算賬對比法”等一大批富有特色、實用有效的班組管理文化，激活了文化管理潛能，為企業發展增添了新的動力源。集團公司先后榮獲“全國企業文化優秀單位”、“全國廠務公開工作先進單位”、“中國守合同、重質量、講誠信典范企業”以及山東省“管理創新優秀企業”、“文明單位”、“思想政治工作優秀企業”、“平安建設先進單位”、“信用AAA級企業”、“納稅信譽A級企業”等榮譽稱號。

實踐證明：只要牢牢抓住班組建設這個牛鼻子，就能使企業文化不再僅僅停留在管理層面的一般性號召，而直接落實到每一個班組、每一個崗位的每名員工，激發出管理創新的勃勃生機和活力。龍礦集團以班組建設促文化落地，打通了理念到行動、目標到執行、安全到現場、管理到效益的四條路徑，集聚起了強大的發展動力，把企業推向了跨越發展的快車道。

第三篇：加強班組文化建設 促進企業文化落地

寧夏公司：加強班組文化建設促進企業文化落地

發布時間：2011-01-26

2010年，寧夏公司全面落實國家電網公司黨組關于建設統一的優秀企業文化的各項決策部署，按照公司政工部的安排和要求,利用承擔《國家電網公司班組文化建設管理標準》編制任務的契機，著力建設員工看得見、感受到、用得上的班組文化，促進統一的優秀企業文化落地。

一、加強培訓，給力班組文化建設

一是開展了調研式學習培訓。年初，寧夏公司政工部率調研小組，赴安徽、福建、陜西等電力公司調研學習了6個營業廳、5個95598供電服務中心、4個變電站、1個農村供電所的班組文化建設工作。調研組每個成員形成調研報告，在寧夏公司企業文化培訓班上進行匯報交流，圖文并茂地向大家展示兄弟單位的經驗做法。

二是開展了班組長強化培訓。舉辦三期班組文化建設培訓班，培訓班組長200多名。通過培訓，使班組長進一步提升了對建設班組文化重要性的認識，強化了必須堅持“四統一”要求和融入班組中心工作建設班組文化的認識，初步掌握了班組文化建設的重點難點和方法途徑。

三是開展了實操式學習培訓。結合公司征集企業文化案例成果和企業文化小故事的工作要求，專門舉辦了企業文化案例寫作和企業文化小故事寫作培訓班，吸收班組長參加，使班組長同樣認識到了企業文化建設經驗總結和成果申報的重要性，初步掌握了總結提煉亮點經驗的方法。在今年中電聯企業文化案例成果申報評選工作中，寧夏公司撰寫的案例成果獲得一等獎，來自基層班組實踐經驗的案例成果《“五小”活動創新實踐載體 班組文化建設凸顯成效》獲得二等獎。

二、立足實際，建設看得見、感受到、用得上的班組文化

看得見：一是營造濃厚氛圍。利用報刊網站、信息簡報、櫥窗展版、電腦屏保、手機短信、車載視頻、LED屏等多種宣傳媒介，全面宣貫《國家電網公司企業文化手冊（2010年版）》，使公司企業基本價值理念隨處可見。二是建設文化陣地。在公司基本價值理念體系下，按照寧夏公司黨委提出的“重現實、有特色、能激勵”的要求，指導班組因地制宜建設文化墻、文化長廊等班組文化陣地，強化公司基本價值理念的可視化和激勵作用。三是組織示范推進。確立了生產運行、營銷服務、農村供電所三類、12個班組為企業文化落地試點，加強過程指導。組織示范點觀摩活動，使大家現場感受、學習班組文化建設的實況和做法，以點帶面，推進系統731個班組的文化建設。

感受到：一是有標準可行。印發了《寧夏公司班組文化建設管理標準（試行）》，將班組文化建設內容納入班建考核評優中，使班組文化建設成為班建工作中不可或缺的一部分。二是學榜樣引領。本著“一年選樹典型、兩年區內（寧夏回族自治區）叫響，三年走出寧夏”的工作思路，選樹15名踐行公司核心價值觀的先進典型，舉行了8場以“責任與奉獻”為主題的巡回事跡報告會，來自基層一線的近3000名員工和500多名社會人士聆聽了報告，有效實現核心價值觀的人格化。三是明發展方向。倡樹以模范踐行核心價值觀為重要內容的用人導向，建立公開競聘和組織考核推薦相結合的干部選拔機制，有19名干部走上領導崗位，35名基層員工選聘到公司本部工作，激發了員工崗位創新、敬業奉獻的熱情。四是悟故事哲理。開展企業文化故事、漫畫征集，將征集到82篇故事、49 幅漫畫進行選編，緊扣核心價值觀進行點評，分安全管理篇、優質服務篇等五個系列進行巡展，使干部員工從生動的案例故事中感受文化的力量，自覺踐行公司核心價值觀。五是揚“鐵軍”精神。在2010年“8.11”同心縣抗洪搶險工作中，寧夏公司在歷次重大自然災害搶險任務中鑄造的“寧電鐵軍”精神再次發揮激勵作用，受到自治區政府通報表彰。

用得上：企業文化建設只有融入企業管理和中心工作，才能有效促進核心價值觀轉化為員工的規范行為和良好習慣。我們將班組文化建設有機融入班組各項工作中，使員工感受到班組文化確實管用有效。一是優化作業流程。落實公司“四化”要求，立足班組工作實際，組織梳理班組制度標準和工作流程，實現各崗位職責明確、各流程科學規范、各環節緊密銜接，減輕了班組負擔（僅班組記錄的數量就減少了30 %左右），促進了班組“減負、提效、標準化”。寧夏公司班組標準化建設工作榮獲自治區 “亮點創新獎”；有2個班組榮獲“國家電網公司工人先鋒號”稱號。二是規范行為標準。完善現場各類標識管理，確保每一次操作準確無誤，避免巡檢漏項。細化、優化安全風險預控管理和作業指導書，規范作業程序，積極推行現場標準化作業，促進員工規范行為和良好習慣的養成，使安全生產真正實現可控、能控、在控，寧夏電網首次實現安全運行10周年。三是強化服務意識。開展“優質服務是國家電網生命線”演講比賽、“真誠服務，崗位創新”勞動競賽活動，實施“塑文化、強隊伍、鑄品質”供電服務提升工程，進一步強化服務意識，激發創新熱情。營銷服務人員從點滴做起，不斷推出服務新舉措，有效提升了供電服務品質。寧夏公司在2010年“3﹒15”寧夏公共服務行業消費者滿意度調查中，總體評價在窗口行業中名列第一。四是激發創優熱情。開展“走在前，作表率”黨建創先爭優、“創建先進班組，爭當工人先鋒號”班建創先爭優和“五強五優五模范”團建創先爭優等活動，營造全員、全方位創先爭優的濃厚氛圍，激發黨、團員的模范帶頭意識，發揮勞動模范、技術能手等先進典型的示范引領作用，強化員工的對標爭先和創新創效意識，促進了班組各項任務的順利完成和班建整體水平的提升。寧夏公司在西北電力系統輸變電線路技術大比武中取得“兩金兩銀”的好成績，在西北電網新能源知識大賽中獲得團體第一。2010年，共形成班組“五小”（小發明、小革新、小創造、小設計、小建議）創新創效成果70余項，正在申請和已經被授權的專利達40余項。

通過建設看得見、感受到、用得上的班組文化，有效促進了企業文化的落地，企業的凝聚力和向心力明顯增強，企業素質和員工素質顯著提升，推進了寧夏公司各項工作的爭先進位。2010年，寧夏公司獲得國網公司同業對標綜合管理進步先進單位，榮獲自治區“先進基層黨組織”和自治區企業文化建設“優秀單位”等榮譽稱號；連續三屆榮獲自治區“文明行業”稱號，連續三年榮獲自治區十大公益企業稱號。在今年寧夏公司“兩會”上，自治區黨委常委、政府常務副主席齊同生專程到會，代表自治區政府對寧夏公司整體工作給予通報嘉獎，稱寧夏電力公司是自治區國企的一個旗艦。

2011年，我們將全面貫徹落實公司“兩會”精神，認真落實《國家電網公司“十二五”企業文化建設規劃》，持續推進企業文化落地，進一步增強企業軟實力，為公司科學發展提供精神動力和文化支撐。

第四篇：企業文化落地

企業文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業在由小至大發展過程中，都會面臨這樣的問題：創業期員工能夠較好地理解并執行企業文化。但隨著人員數量增長，企業文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規避、解決？本文將從企業文化落地的角度進行探討。企業文化是指企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業，他們面臨的情況實際上是企業文化如何落地的問題，就是如何把企業愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業發展的戰略、戰術中去；把文化理念融入到企業的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業的健康、良性發展。

一般說來，初創期企業的企業文化更容易執行。這離不開企業的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創業團隊中。因此企業文化落地的人員基礎較好。

二是初創期企業較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發展。縱觀各成功的企業，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創期企業人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業文化大多是自發、不自覺中形成的，企業里并沒有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業初創期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發展。所以這種企業文化不需要倡導，執行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業的發展壯大就逐漸開始發生變化。最明顯的是人發生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業文化的理解與執行。再次，心態各不相同。初創期的員工與公司共同成長，持有一種創業的心態，把公司看作自己的家。企業壯大之后，逐漸向職業化發展，心態也更加職業化。

在“人”發生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業人員情況的變化，還保持著企業初創期的模式。但這種模式顯然已不適應企業的現狀。比如說，在初創期，企業總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業文化后續難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業文化的執行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業文化從個體的文化轉變為群體的組織的文化。企業文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。企業文化其實一直蘊藏在企業之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業的發展也發生了改變。因此在推行企業文化落地前，首當其沖需要明確本企業的文化具體是什么。

第二步：對當前企業文化的狀況做出評估。就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業文化落地的重要依據。

第三步：確立行為規范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規范的確立、文化的宣導要落實到企業的制度層面，通過流程、規章制度來規范個體行為。通過組織管理的能力，企業文化建設才能持續落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業文化。在這個過程中，企業文化的落實路徑沒有持續性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優化流程，臻于至善。這樣，企業的發展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業文化理念相匹配。就是要考察制度與企業文化所倡導的價值觀、理念、行為規范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規范企業語言，使其符合企業文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規范，就與其倡導平等、開放的企業文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業傳統的故事、企業之歌、文化手冊、企業網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們常看到這樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業文化的“形象代言人”。事實上，作為企業的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業文化的傳承和執行過程。因此，只有企業領導身體力行，大力倡導與執行企業的文化理念，發揮楷模作用，才能激發員工自覺執行企業的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業文化無從落地。

最容易破壞企業文化的就是高層領導。因為比起企業文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業的發展壯大，人員數量、素質和結構都會發生變化。企業通過人才甄別和培養可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業文化的落地。

通常來說，企業在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業、符合企業價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環節非常有幫助。測評工具可以針對企業文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

合適的人才進入企業后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業文化專題討論、企業文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第五篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

企業文化建設是一項長期系統的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業文化與經營管理脫節，文化建設流于形式，達不到以文化引領企業健康發展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認為應著重做好以下四點：

堅持企業文化的全員性是文化落地的前提

優秀的企業文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成為文化建設的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經過整理、加工、提煉，上升為企業的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業績受到認可、重視，員工才會自覺為企業著想，進而形成凝聚力、向心力和戰斗力，增強企業的核心競爭力。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業文化所倡導的價值取向和員工

1的利益保持和諧統一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業文化所要倡導的理念。

領導者率先垂范、知行合一是文化落地的關鍵

從企業管理學的角度看，企業文化是居于企業支配地位的領導者的文化，企業領導者是企業文化落地的第一責任人。“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業領導者不但是企業文化的倡導者，也是企業文化的精心培育者，更是企業文化的身體力行者。企業領導者作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業文化，首先自己必須在企業管理實踐中切實踐行，時時處處以企業文化所要求的行為規范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發自內心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創建者胡雪巖，為了調制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知。”從而也成就了慶余堂這一中華老字號。因此，企業文化的落地，一定要在企業領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環節執行到位。

企業文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統文化思維方式從主流上來講，是發散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對于企業文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發現苗子，有意識進行培養和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業文化理念相吻合的先進典型，并通過頒獎大會、經驗推廣、會議座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業文化的制度化是文化落地的保證

企業文化建設是企業管理的一種最新的模式。大量的企業文化成功案例證明，企業文化的建設過程，就是企業制度

建立健全的過程；企業制度落實的過程，就是企業文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規范，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優罰劣的企業文化考核制度，才能使企業文化有形化和具有可操性。在企業文化的推行落實過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變柔性為剛性，形成規范化的約束機制。

對于企業而言，建立企業文化不是目的而是手段，是為了借其對企業的正向作用，提升企業的管理水平和核心競爭力。企業文化的落地至關重要，落地不成，企業文化本身就失去了存在的價值。