第一篇：人力資源企業文化讀書筆記

2012.5.25

晴

周一

《財富》雜志評論員文章中指出，世界500強生出其他公司的根本原因就在于這些企業善于給企業注入企業文化，這就說明企業文化對于一個企業的發展有多么的重要，但是什么是企業文化？帶著這個疑問開起了我的企業文化的學習之路。

企業文化的定義眾說紛紜，沒有統一的說法，我通過對這些內容，將這個定義總結為下：

企業文化就是通過企業員工共同努力達到最高目標，其再其員工中形成的核心價值觀，基本信念，共同準則等等。

不同的企業企業文化的文化結構也是不同的，每個企業在發展過程中也是不一樣的，他們的員工在企業發展中逐漸形成了適合自己企業的企業文化結構，如：麥肯錫7s模型，迪爾企業的五要素，洋蔥模型，沙因的基本假設模型等。

企業文化與一個企業的戰略之間有著密切的聯系，優秀的企業文化是企業戰略實施的重要手段，是企業戰略變革獲得成功的重要條件，與企業戰略相互協調，相互適應。這就足以看出企業文化對于一個企業的發展起著多么重要的意義。

同時企業文化理論起著重要的作用，企業文化有助于企業走向市場，在競爭中取勝有利于樹立企業形象，有利于提高企業的整體素質，有利于培養集體意識，有利于營造和諧的企業環境，現在世界上的大牌企業同時也是企業文化做的好的企業，如摩托羅拉、QE、松下、沃爾，沃爾瑪等，這些企業都十分注重企業文化的建設，而且在這方面取得了很好的效果，而且這種文化已經深入員工的心中。這足以看出企業文化的魅力多么強大，這也使得我一定要好好學習一下企業文化。

2012.5.31 晴 周四

今天主要學習了一下企業文化的構成，通過今天的學習我充分的了解了企業文化的構成要素，及其相互聯系。

企業文化的這一闡述，實際上還蘊涵了企業文化的核心層、制度層、物質層這三個基本層面內容的構成，系統地反映了企業文化在企業組織中的具體意義。

第一、企業文化的核心層，是所有企業文化的根基或出發點，及形成企業文化制度層和物質層的基礎。核心層界定企業的核心價值觀與整體價值導向，并因此引申出特定企業完整的價值體系。

第二、企業文化的制度層，此為企業文化的有形載體，依據企業文化的核心層內容，反映出特定企業組織的游戲規則，即企業日常運營的制度化管理體系。制度層內容是企業文化理論研究與企業實際運作結合最緊密的部分，是對企業文化核心層內容的具體物化。

第三、企業文化的物質層，為企業文化的外在表現和企業文化建設工作的表層成果體現，并反映出企業的大眾傳播形象。物質層內容不僅包括一般所理解的企業形象系統，亦包括企業制度層作用于企業各運營環節的直接或間接結果，還包括企業的生產資料、產品構成等要素。

企業文化的三個層面內容之間有著嚴密的邏輯關系和科學的因果關系，系統而完整地反映了企業文化的一種“體系”概念。

第一、核心層決定制度層，制度層反映核心層

企業的制度化管理體系依據企業的核心價值觀導向及其相關衍生結果進行建設，否則，企業的價值理念只能是一紙說法或者空中樓閣，缺乏實際內容的支持；另一方面，制度化管理的結果又反映了企業核心層面追求的客觀成效，是對企業價值觀意義的實際衡量。譬如，對于以追求科技與思維創新為主的高科技型企業和以大規模標準化產品制造為主的企業，由于對各自員工的價值體現要求不同，在關于人力資源管理、薪酬制度體系等方面的管理制度上就存在非常明顯的差異。

第二、制度層決定物質層，物質層反映制度層

企業文化的物質層建設不能被割裂、獨立地進行，只能是在核心

層導向下的制度層作用結果，同時又反映和衡量企業制度化管理的綜合效應。譬如，海爾集團的“真誠到永遠”之服務理念已經影響到了海爾企業形象的各個方面；聯想集團的企業使命觀從“人類失去聯想、世界將會怎樣”到“只要你想”的轉化，及與此相對應的全球聯想標識同步更換、轟轟烈烈的新聞發布會，等等

它們三個共同組建成為企業文化的內容。物質文化決定著精神文化，制度文化，沒有物質文化就沒有其他內容，制度文化又是企業文化的基礎和載體。所以要想給企業的文化做好，一定要有好的物質基礎，要有好的制度保障，好的行為文化，這樣才能營造好的企業文化。

2012.6.2 晴 周六 企業家與企業文化

企業家是市場條件下能夠勇于創新無論對企業財產能否擁有權，但擁有實際的支配權，對企業經營管理能夠進行判斷性決策，以自己的人力物力資本承擔風險，是企業資產實現報酬遞增，必須具有決策、領導、指揮、協調、監督和控制能力，具備專業知識，經驗，知人善用，處變不驚，有一定社會責任感的人。

同時企業家應該具有經濟學家的頭腦、戰略學家的眼光、哲學家的思維、探索家的精神、藝術家的領導藝術。還要善于領導、經營、指揮、創新、協調。

那么企業家到底與企業文化有什么關系？這就我們就應該知道企業家對于企業文化的作用。

首先，企業家是企業文化的積極倡導者，企業文化的創建與企業家是脫離不開的，因為企業的企業文化是由企業家提出的。

第二，企業家是企業文化的精心培育者，因為企業家要對自己的企業負責，要想企業有好的企業文化他勢必會對企業的企業文化建設積極地貢獻自己的力量。

第三，企業文化的方案的設計者，要想進行企業文化的建設，就要有好的方案，沒有好的方案就沒有好的企業文化，所以企業家就要有企業文化的建設方案。最后，企業家是企業文化的身體力行者，好的文化是所有人都要共同努力的，所以，企業家要積極踐行自己的企業文化，起先鋒模范作用。這樣才能做成自己的企業文化，做成有個性的企業文化。

所以，企業家對于一個企業文化的產生和發展起著決定性作用，企業家決定企業文化的類型，決定企業文化的主干內容，所以不同的企業有著不同的企業文化，這首要取決于企業家。

2012.6.4

周一

陰

企業形象與企業文化也有著巨大的關系。

企業形象，是公眾對企業總體的抽象的概括的認識和評價，它是企業現實的一種理性的再現，也是企業同公眾進行信息溝通和聯系的重要的工具，他代表了一個集體意向所支持的現實。

企業形象是企業文化的重要組成部分，是一個企業向公眾展示企業文化一個重要的工具，也是公眾了解企業文化的一個重要途徑。企業文化是企業形象的靈魂，企業形象是企業文化的具體表現。

企業形象的具有客觀性、主觀性、社會性、穩定性、可變性、整體性等特點。

企業的形象分為內在形象和外在形象兩個部分。

企業的內在形象涉及面比較廣，包括，企業的價值觀、產品質量、服務水平、管理水平、科技水平等。

企業的外在形象包括，企業的名稱、商標、廣告宣傳、經濟實力、工作效率等。

塑造好的企業形象一定要把企業的內在形象和外在形象結合起來，是指相輔相成相得益彰。所以要把企業的外在形象進行包裝設計，給顧客留下好的印象，設計精彩的廣告宣傳語，加大顧客的了解程度，營造好的企業氛圍，另外還要加大企業內在形象的建設，首相一定要加強員工的培訓，營造好的工作環境，提升員工的價值觀，提升產品的質量，服務水平，管理水平，和創新能力，通過不斷的努力一定會營造好的企業環境。

2012.6.6

周三

晴

企業的價值觀與企業文化的關系。

企業的價值觀是企業文化的核心，是企業一切行為的內在靈魂，企業的價值觀是實現企業文化的關鍵所在，營造好的企業價值觀才能使企業有好的環境氛圍，這樣是企業員工與企業同呼吸、共命運，這樣才能使得企業有更好的發展，有個更好的企業文化。第二，企業價值觀是企業文化的核心，企業文化具體生動的體現著企業的價值觀，沒有價值觀作為基礎，其他的都黯然失色。

企業的價值觀有它一定的特性，主要包括，第一，簡潔性，人們能夠明白易懂，而且非常的好記。第二，穩定性，當企業的價值觀經過多年的發展，已經比較穩定，這就不必一直在更換，只要是正確的就應該始終堅持，只有這樣價值觀才能深入人心，價值觀才能夠真正的形成。第三，發展性，企業價值觀要隨著時間的變化要不斷的推進，與時俱進，要與現在的環境相適應，只有這樣才能有更好的發展。第四，普遍性，企業價值觀一定要符合大多數人的意志，符合大多數人的利益，而不是某一個人的意志。

但是我國現在的一些企業不懂得如何創建自己的企業文化，盲目的雷同化，千篇一律，毫無個性，也沒有被員工肯定，使得員工認為有沒有都一樣所以確立符合自己企業個性的價值觀是現在企業建立企業文化的關鍵。

企業價值觀的確立的原則

第一，反映中心，突出個性。每個企業都應有自己的中心，都應有自己的個性，只有這樣才能有好的企業價值觀。

第二，具有挑戰性和可行性。只有這樣才能激發企業員工的個性，但是制定一定要符合企業的實際情況。

第三，具有崇高的意義和定性準確的特點。一定要符合時代精神，激發員工的崇高精神，具有進步意義。

2012.6.10

周日

雨

通過對企業文化的概論的學習，大致了解了企業文化的主要內容，最后我也搜集了一些國內外優秀的企業文化，也看了一些關于他們企業文化的產生和發展。

1、美國IBM公司

經營理念：科學、進取、卓越。企業精神：IBM就是最佳服務。

企業信念：尊重個人、顧客至上、追求卓越

2、日本松下公司

企業理念：“自來水哲學”，即信奉產業人的使命是通過生產和再生產，使那些有價值的消費品變成自來水一樣豐富和廉價，而無窮無盡地提供給社會，消除貧困，使人間變成樂園。

企業精神：產業報國、光明正大、和睦團結、奮斗向上、禮貌謙讓、順應同化、感謝報恩。

員工信條：唯有本公司每一位成員和親協力、至誠團結，才能促成進步與發展。

3、日本豐田公司

經營理念：優良的產品、優良的思想、世界的豐田。企業精神：從干毛巾中擰出水。

4、芬蘭諾基亞公司

企業價值觀：顧客滿意、尊重員工、不斷學習。

企業領導理念：以價值觀為基礎的領導、以事實為基礎的管理。

5、美國惠普公司

企業核心價值觀：惠普之道（信任并尊重每一個人；關注高層管理的成就，追求最高最好；堅持誠實經營和毫不妥協；通過團隊精神來實現共同目標；鼓勵靈活性和創新精神）。

企業宗旨：創造信息產品，以加速人類知識的進步，并從本質上改變個人和組織的效能。

隨著經濟的發展，全球化的發展，很多國內企業也先后學習了國外的許多企業并創造了屬于自己的企業文化。

1、海爾集團

企業文化是企業的靈魂，其最外層是產品、業績等物質文化，中間層是制度行為文化，核心是企業的價值觀。

海爾的企業價值觀：持之以恒的創新。具體來說，創新包括六個方面：以戰略創新為方向、觀念創新為先導、技術創新為手段、組織創新為保障、流程再造為活力、市場創新為目標。

2、聯想集團

從本質上看，企業文化是用以解決問題的一套基本方法或根本原則。

聯想企業文化的四個基本導向：創新導向（開放系統）、目標導向（理性目標）、規則導向（內部過程）、支持導向（群體關系）。

聯想的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。

3、萬科企業

企業文化是企業核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則、企業氛圍的總和。

萬科愿景：成為中國房地產行業的領跑者 萬科宗旨：建筑無限生活。

萬科客戶理念：客戶是萬科永遠的伙伴。

萬科人才理念：人才是萬科的資本，職業經理是萬科的財富。

4、清華同方

企業文化就是企業的性格，它包括了企業及員工的價值觀、共同信念、行為規范、傳統習慣和凝聚力的總和，主要是表現為企業的最高目標、作風、行為和規章制度。

同方核心價值觀：承擔、探索、超越、忠誠、責任、價值。

5、遠大空調

企業文化是企業活動中的人性化部分，是絕大多數員工認同的價值觀和行為準則，也是企業凝聚力所在。

遠大員工信條：功名、敬業、效率、紀律。

第二篇：人力資源讀書筆記

寓言：

兩個人在森林里遇到了一只大老虎.A就趕緊從背后取下一雙輕便的鞋換上。B就急死了，罵道：“你干嘛呢，換鞋也跑步過老虎啊！”A說：“跑不過老虎沒關系，跑過你就行了。” 人力資源開發與管理之讀書筆記

伴隨著知識經濟的發展和經濟全球化步伐的加快，中國經濟不可避免地要面對更大的挑戰。而這種挑戰的直接表現就是作為市場經濟主體的企業之間的競爭更為激烈。而企業業務流程的各個環節都離不開人得參與。因此，競爭的焦點便為智力資源即人才的競爭。而這一激烈地競爭則涉及到人力資源的開發與管理。

何謂人力資源？

廣義而言，人力資源是指能推動整個經濟和社會發展，具有勞動能力的人口總和，而從企業發展的微觀層面看，可為對企業有價值貢獻的人。

何謂人力資源開發與管理？

從廣義上來講，從基礎教育到專業教育，所有的教育環節都具有人力資源開發的功能。從組織微觀層面上講，指組織對去管轄范圍所有人員實施培養教育、智力與體力的開發、職業培訓等活動。既為企業，也為社會提供高素質的人才。

人力資源管理綜合運用現代管理理念和方法為實現對員工的評價、激勵和培訓開發過程而進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它重點關注組織中人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發人力資源、挖掘人的潛力、調動人得積極性、提高工作效率、實現組織目標的理論、方法、工具盒技術。

人力資源的發展過程

初級階段：一改善勞動關系和提高勞動效率為核心

人事管理階段：以工作為中心

人力資源管理階段：人與工作的相互適應

戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略的高度

人力資源管理與企業核心競爭力

一個企業必須有其自身的核心競爭力，才能在激烈地市場競爭中立于不敗之地。

所謂核心競爭力，是指企業自主擁有的能為其客戶創造獨特價值的、競爭對手在短時間難以復制和模仿的各種知識、技能、技術、及管理要素的集合。

人力資源管理在塑造企業的核心競爭力方面的獨特優勢可以體現在以下幾個方面。

一、通過對人力資源的培訓和開發所形成的員工的核心專長與技能可以為客戶創造獨特的價值；

二、企業通過人力資源管理的各種手段所積累的特殊人力資本是稀缺的，是不可代替的；

三、認同企業文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的；

四、組織化的人力資源與企業的發展中可以產生1+1>2的 效果

第三篇：企業文化與人力資源

濟寧市泰中貿易有限責任公司

轉正申請書

尊敬的公司領導，自七月九日到公司工作已近兩個月，隨著工作的開展對公司有了逐步的熟悉和了解，對工作有了越來越多的想法。比如，如何做好人力資源工作，從制度的完善到績效工作、薪酬結構的合理化、成效化；如何讓公司隨著時間的推移形成屬于自己高標準的企業文化。這也是我未來工作的兩個重點。

人力資源方面的工作無論對哪家企業來說，都是一項極其重要的工作。尤其是在一些成功的大企業，幾乎都有同一理念就是，公司最重要的資產是人才，人才是最具創造力的因素，是保持企業高績效的關鍵。所以就企業而言，對人的管理和激勵有著決定性的意義，人力資源管理工作尤其重要。

到公司這段時間，工作內容大概如下：對公司《制度匯編》的修訂、完善工作；《員工招聘錄用及離職管理制度》、《員工轉正管理制度》、關于《員工禮儀行為規范》培訓內容的擬定工作；增員減員工作流程的參與；對人員崗位信息的熟悉、梳理；員工月度工作計劃和績效考核內容的核對、細化；7月份工資和績效表的參與制定；針對財務部門人員需求情況，通過智聯招聘網站篩選、過濾人員信息，組織進行了兩次面試工作，經王總與林總的把關，初步選定一位綜合素質與公司匹配的財務部人員于九月一日到崗試用。

在工作過程中發現諸多問題，比如制度、規章的不完善或者不合理，人事工作的不系統等問題，需要隨著工作的進展，進一步熟悉、掌握國家相關規定與我們當地相關管理條例，鞏固人力資源管理知識，摸索制定出更合理有效、切合實際的人事管理辦法與流程，讓人力資源管理工作盡可能的有規章可循，新進員工有制度可依。這樣，在公司內部更好的激勵員工，提高工作效率，各部門有效溝通，對外吸引高素質人才，更好的為公司服務。

人力資源工作中如何搞好績效考核工作，不僅是我個人工作的重點，也是公司整體工作的重點之一。

一、我認為，首先需要認真與員工溝通，正確傳達績效工作的意義，讓每位員工正確的認識績效工作。個人有成就、工作有效率、企業有前途，這是我們績效工作的真正目的。工作的高效支撐著公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，個人的利益和公司是完全一致的。通過客觀、及時收集反饋信息，認真溝通，我相信員工最終能夠完全認同并全力支持這項工作。

二、完善、細致化崗位職責、工作計劃和考核內容，為進一步制定出切合實際的、完整的績效制度打基礎，更好的激勵員工。從工作結果到工作過程再到工作態度，盡可能全面的反映每個員工的工作能力和效率，科學的評價員工對公司的貢獻，讓每位員工以他對公司貢獻的成績來核定薪水。員工通過績效考核找出自己的不足，然后彌補、提高，這也是公司對個人的幫助。

三、合理優化工資結構和制定晉升機制。優化現有工資結構，合理的統一績效基數；通過制定合理的晉升機制，將考核和晉升掛鉤，讓每一位有能力的員工都有一份有價值的工作。比如，將來公司有新

崗位時，首先可以在自己公司員工中考核、提拔，這樣不僅能激勵有干勁和有能力的員工，更避免員工意志消沉和產生挫折感。讓員工知道，每一個人都可使自己和公司變成不同的樣子。達到獎勤罰懶，獎優罰差的目的，提高員工的整體能力和素質，實現績效考核工作的真正目的。

企業文化建設方面，我們需要隨著人事績效、行政、財務、業務等各部門工作的進行，逐漸沉淀、積累，摸索提煉出符合公司發展和需要的核心思想，在公司內部創造和諧的工作環境和文化氛圍，從而樹立公司良好的外部形象。公司提供優于其他企業的各項福利，讓員工盡其所能，充分發揮潛力，如果每位員工因取得成就而得到認可，員工有歸屬感和主人翁意識，我們的企業像一個大家庭一樣，慢慢的也就形成了屬于我們自己的企業文化。這樣才能更好的吸引人才，留住人才，避免優秀人才的流失。

以上是個人的工作總結、感想及今后的工作方向。到九月九號我到公司工作將滿兩個月，我相信自己的責任心和能力，現向領導提出轉正申請，希望成為公司的正式員工，深入開展工作，懇請領導予以批準。

申請人：

2014年8月26日

第四篇：人力資源專題案例--企業文化

人力資源專題案例

企業文化

A.O.史密斯公司：價值觀推動活動讓文化變成行動

公司背景

1843年，一名金屬工匠為了實現他的夢想，揣著技術工人證件，乘上帆船，來到美國。當時非常需要熟練工人，工匠順利地進入了米爾沃基鐵路工廠，領上了豐厚的工資，過上了小康生活。在工匠54歲以前，一切看似平靜，然而一件小事卻改變了他的命運。一天清晨，工匠患上流感無法上班，可又擔心一個大發動機零件被沒有經驗的機械師毀掉，仍帶著高燒來到工廠。工廠有個條例，不管遲到幾分鐘，這一個小時都要算作遲到。就是因為這個條例，門衛竟將工匠攔在門外，堅持一個小時后才準進廠。工匠憤然離去，回家立即向妻子宣布：“我再也不為對設備不當回事的人打工！”果真，工匠再也沒去那里上班，并于1874年開始了他一生最為重要的創業，在他的作坊上掛起了“查爾斯·史密斯，機械師”的招牌。這個作坊逐漸成長為享譽全球的A.O.史密斯公司，這個工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。

A.O.史密斯公司最初是生產嬰兒車配件的小店，1936年才進入熱水器生產領域，1947年就被《生活》雜志稱為“世界上同類型工廠中生產效率最高的工廠”，1968年生產了第10000000臺家用熱水器，2001年占據北美商用熱水器市場52%的份額。到2004年，A.O.史密斯公司全球年營業額高達16.5億美元，全球雇傭員工17000人，在八個國家擁有43家工廠。

根據全球經濟變化趨勢，中國被預測成為新的世界制造中心，并且中國有著巨大的消費市場。A.O.史密斯公司意識到在中國發展有著重要的戰略意義，于1998年在南京投資成立艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司。在華投資是A.O.史密斯公司的重要戰略，為開辟市場奠定了基礎，根據所占市場份額排序，在近400個熱水器品牌中，A.O.史密斯在2002年就排到了第六位，而2003年一躍升至第二位。

價值觀推動活動讓文化變成行動

一個企業最大的困難是如何讓公司的理念變成員工的理念，僅從口頭上倡導遠遠不夠。很多企業說企業文化只是在墻上掛掛、嘴上說說的事，其實不是企業文化無用，而是企業不知如何讓企業文化有效。

價值觀推動活動（Values Recognition Program）是A.O.史密斯公司美國總部在1994年發起，該活動是為了獎勵那些認同公司價值觀并為之做出貢獻的員工。活動的效果非常顯著，員工開始主動了解自己的公司文化，更重要的是，這些文化漸漸變成了員工的行動。這個活動連續舉辦了13年，已經成為A.O.史密斯公司最受歡迎的活動之一。

在A.O.史密斯，價值觀推動活動已是一項成熟的人力資源管理實踐，主要有四個步驟：第一，根據公司發展需要，規劃本的價值觀推動活動；第二，鼓勵員工相互提名；第三，管理層集體討論；第四，獎勵和宣傳獲獎的個人或團隊。

雖然這已成為一項成熟的活動，但每年都會根據當年的情況突出重點，或是進行改進。比如2004價值觀推動就有與往不同之處，首先，強調團隊主題，更加重視那些通過團隊合作完成并符合價值觀的行為；其次，提名更加方便，獎品即時兌現，資料觸手可及，通過改進操作方法促進員工參與活動。

提名是價值觀推動活動中非常重要的部分，它直接關系到員工參與熱情、評獎廣泛性和公正性、以及獎項受到重視的程度。為了方便和調動員工參與，HR部門主要從三個方面推動這項活動。第一，讓資料觸手可及。第二，令提名更加方便。第三，獎品即時兌現。為了引導員工正確提名，HR部門還特意羅列出了一些提名題材，告訴員工哪些行為是潛在的提名對象，比如“工人的一個合理化建議”、“員工得到所在社區的某項榮譽”、“為減少浪費采取的措施”、“來自客戶的一個感謝電話或一封表揚信”、“某個人或團隊提出了一個新的流程或對現有流程的改進”??

一共設置六大獎項，分別是管理流程改進獎、生產流程改進獎、產品創新獎、客戶滿意獎、環保貢獻獎和公益活動參與獎。每個獎項都有詳細說明，包括該獎項為哪些人、哪些部門、哪些行為、哪些工作設置，應該滿足什么條件，提名應有哪些描述并提供哪些材料??《獎項說明》包含了評獎必備的主要信息，整個說明并非呆板、生硬的規定，大量地采用了“我們肯定”、“我們賞識”、“請”，而盡量避免了“應該”、“必須”等詞，使說明看起來富有人情味。這些獎項體現了企業價值觀，只有認同和推動價值觀的員工或團隊才能獲得此獎。因此，評選的過程，實際上就是灌輸企業價值觀的過程；評選的結果，即是獎勵為實踐企業價值觀做出貢獻的個人或團隊。

在2004年之前，已有來自世界各地的49家公司的523名員工和管理人獲得此獎，活動隨同公司的全球戰略一起推廣。培訓采用多種形式，如討論、角色扮演、工廠參觀和集思廣益等，特別是還引入了室外活動（類似拓展訓練），其中有10米跳臺之類的活動。這個創造性的培訓項目自開發以后，不僅使促銷員掌握了更多公司和產品的知識，還提高了士氣、增加了銷售量、減少了離職率。該項目最終獲得集團總部的認可并授予“管理流程改進獎”。在南京本部，也有多個團隊和個人獲得各類獎項，如通過競標方式為公司降低成本600萬元的項目獲得管理流程改進獎、勇救落水女子不留姓名獲公益活動參與獎、卓越領導力培訓項目持續改進獲客戶滿意獎等等。

A.O.史密斯公司的價值觀推動活動有兩個主要目的：第一，通過一種生動有趣的方式讓在世界各地的員工了解并理解公司的價值觀及其在公司中的作用；第二，找到一種方式讓員工可以在日常工作中為推動企業文化做出貢獻。在A.O.史密斯，價值觀推動活動已成為員工工作和生活中的一件大事，受到全體成員的關注。

迪斯尼公園

迪斯尼樂園是為大眾制造快樂（make people happy），只有當員工把工作看成一種快樂，他們才能真正地把快樂傳遞給來自四面八方的游客。為了營造快樂的工作氛圍，迪斯尼在選用詞匯和稱呼時都獨出心裁。公司沒有“人事部”，只有“角色分派中心”；員工從事的職務不叫“崗位”，而是“角色”；員工不稱為“職員”，而是“演員”；每天上班換上所扮演角色的服裝，那不是“制服”、“工作服”，而是“戲服”。迪斯尼不認為樂園是員工的“工作場所”，而把它看成為大眾“提供娛樂的大舞臺”。在這，不管是白雪公主的扮演者，還是普通的清潔工，他們都是樂園的“主人”。

迪斯尼新員工開始工作前，將在迪斯尼大學接受為期三天的培訓，先是灌輸公司的文化理念，然后用師傅帶徒弟的方式在實地進行培訓。

CZR CZR成立于1994年，是一家世界500企業下屬的全資子公司，主要從事鍛鋼冷軋輥的研發設計、生產制造和技術服務，以服務國內外鋼鐵和有色行業為目標，專業從事鍛鋼冷軋輥的研發設計、生產制造和技術服務，是目前中國鍛鋼冷軋輥行業內規模最大、質量最優、影響最廣、競爭力最強的專業制造公司，也是亞洲最大的冷軋輥專業制造公司。目前公司產品在國內高端冷軋行業占有率達到80%，同時出口到美國、俄羅斯、英國、德國、印度、日本等國家。CZR以成為現代化的世界一流的冷軋輥專業供應商為經營目標，希望建設一個規模適中、產品專業；技術領先、品質可靠；服務優良、信譽良好；管理科學、文化先進的新CZR。2008年是CZR從國內市場走向國際市場的關鍵年，決心重塑企業文化，以迎接新挑戰。

和文治在調查分析的基礎上，給出《CZR企業文化建設策劃方案》，其中包括項目內容及流程，建議先創建理念識別系統（MI），再創建行為識別系統（BI）和視覺識別系統（VI）。CZR卻堅持先做VI，有幾個原因：第一．正在建設新廠區，VI將直接反應在新的廠容廠貌上；第二．VI最直觀，可以迅速看到效果；第三．公司對VI的重視程度目前遠遠超過MI和BI。而且VI的設計內容，也是CZR根據生產部內部會議確定。和文治以客戶需求為主，最后按CZR的要求提出了只包含部分VI內容及現場視覺形象管理的第一期企業文化項目。

2008年前，CZR一直沒有自己的視覺識別系統手冊，在實際使用過程中，主要參考2003年集團的視覺識別系統手冊》，并根據實際需要隨時補充設計。集團手冊于2003年推出，一直沒有更新，該手冊已逐漸跟不上企業發展需要。集團手冊在使用過程中，哪些內容是必須使用、推薦使用、參考使用沒有明確說明，各類公司使用要求沒有明確劃分，造成在使用上存在一定困難。CZR根據需要隨時補充的設計，隨機性強，各類設計零散，難以系統使用，給規范工作帶來困難。

CZR已意識到進行VI設計迫在眉睫，在企業文化項目中，第一期工作就是VI設計。但在確定VI設計要素時，沒有采納和文治的專業意見，而是在生產部組織了一次會議，根據CZR理解的需要迫切程度確定設計內容：基本要素——標志要素、標準字體、標準色、產品商標、專用印刷字體設定、標志基本要素組合；應用要素——手提袋、橫式樓頂招牌、公共導向牌、員工銘牌、公布欄/宣傳欄、部門標示牌、成品堆放標示牌、車間引導標示牌、安全護欄、工具箱、警示標牌、圖紙夾。

在設計工作開始之后，CZR發現原先所定的設計內容混亂，表述存在問題，不得不重新梳理總設計框架。當項目正式啟動后，更多的部門開始關注VI設計，才發現像名片、公文紙、紙杯等最常見的內容都不在設計范圍之內。在VI設計過程中，和文治與CZR不斷溝通，對項目做了三個重要改進：第一、重新設定總設計框架；第二、根據CZR新增現實需要進行設計；第三、根據和文治經驗提供應增加內容參考。

錦江集團 錦江國際集團是中國規模最大的綜合性旅游企業集團之一。集團以酒店、餐飲服務、旅游客運業為核心產業，并設有酒店、旅游、客運物流、地產、實業、金融六個事業部。注冊資本20億元，總資產170億元。“錦江”商標為中國馳名商標、“上海最具影響力服務商標”，列2007年“中國500最具價值品牌排行榜”第53位、上海地區第5位。截止2007年6月底，錦江國際集團投資和管理328家酒店、60800間（套）客房，在全球酒店集團300強中排名第17位，列亞洲第一位，獲“中國最具影響力本土酒店集團”稱號。

錦江集團的企業文化中，員工牢記以下理念：

在外國人面前我代表中國人，在中國人面前我代表上海人，在上海人面前我代表錦江人。

尊重自己的崗位，兢兢業業地工作。

只有真正認識到自身工作的價值，并從中得到樂趣的人，才會有深厚的職業成就和強烈的敬業精神，才能形成干好工作的精神動力，對工作傾注滿腔的熱情。

干一份工作就要干好。

服務沒有份內和份外之分，只要能辦到的，我們就應該盡力而為。體貼入微的預料服務，因人而異的針對性服務。在以上理念的指引下，錦江的超越常規“主動服務”常常給客人留下深刻的印象。比如，在錦江和平飯店的餐廳里，每個服務員都備有一只打火機，客人剛掏出煙卷，服務員就主動給點上了火；為了防止就餐客人放在椅背上的衣服沾上油污，服務員主動用干凈的布給遮上；下雨天，客人下車進店，賓館迎接員為客人逐個撐傘。

第五篇：人力資源與企業文化

人力資源與企業文化

現代社會中，我們經常聽到企業文化一詞，然而究竟什么是企業文化？企業文化對于公司又有著怎樣的作用呢？人力資源與企業文化又有怎樣的關系呢？

企業文化是組織成員的共同的價值體系，在每個企業，會因企業的歷史、領導者風格，企業的愿景和所提倡的共同價值觀以及企業中員工個體的不同而不同。良好企業文化在企業中起著導向、凝聚和規范的作用，是企業發展的催化劑和紐帶。

在當今社會中，每個企業都會為自己的發展制定共同的愿景和價值觀，然而，這是不是就自然而然地成為了企業的文化呢，是否能夠成為員工共同的行為價值標準呢？答案顯然是否定的。

企業的愿景和價值觀不能成為企業員工共同的行為價值標準，不能成為企業文化的原因很多，這其中可能是因為歷史的原因，可能是公司行為規范的原因，也可能是公司中員工本身的原因，作為公司的人力資源部門，我們所可以做的又是什么呢？

從傳統的意義上說，人力資源工作主要在于薪資福利管理、工作分析、人員招聘匹配、績效評估、員工職業生涯規劃以及人事管理政策的制定和執行，那么，這些工作的目的又是什么呢？新經濟激烈競爭的環境要求人力資源成為企業變革的推動者和戰略合作伙伴，人力資源管理也更加注重人性化管理和員工個人的發展，那么，人力資源部應該怎樣做才能適合這些變化的要求呢？現代人力資源工作的核心究竟又是什么呢？

人力資源是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力所在，如何在組織內部建立與企業的愿景和價值觀所一致的企業文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。良好的企業文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束變為內在的自覺的行為。而其它一切人力資源的管理事務，如良好的薪資福利、績效評估和保留優秀人才體系都是為此目的服務的。

因此，在日常工作中，作為人力資源工作者，你現在所做的工作是不是符合這個目標，有關政策的出臺是不是會影響到公司所提倡的價值觀，如何才能使廣大的員工更好的認識公司的價值觀和愿景并使其成為共同的價值標準體系，如何從戰略的角度設計公司的文化，幫助公司的成長，這是我們需要時時考慮的內容。

人力資源部是企業文化的建立者和倡導者，建立和改善企業文化，更好地發揮員工的主動性，幫助企業實現其戰略目標，是當今人力資源的一大課題。

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