第一篇：關于執行力的三個故事

執行力的重要性

一群老鼠長久以來被一只貓不斷獵殺，數量不斷減少。為了改變這個狀況，它們召開了一次全體鼠民大會。

一個平時習慣發號施令的老鼠，率先站起來發言，它以很有權威的語氣說道：“如果不解決那只貓，我們終將會淪為它爪下的玩物，但是殺死它卻不是我們能力所及的事，所以我們目前急需要解決的問題，就是如何躲開它，不被它抓住。各位，我準備了一個鈴鐺，如果能把鈴鐺掛到貓的脖子上，一旦貓靠近我們，鈴鐺就會發出聲音，聽到鈴鐺聲后，我們只要躲到安全的洞里，就可以了。”

老鼠說完后，會場里響起掌聲。大家你一言我一語，贊美這真是個好主意，此時，忽然有一只小老鼠膽怯地說：“可是要在貓的脖子上掛鈴鐺，是相當危險的，不小心就會被貓吃掉的。”一時間，會場變得寂靜無聲，大家面面相覷，苦惱著那該派誰去幫貓掛鈴鐺呢?

有這樣一個故事：耶穌帶著門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那換來三文錢，并用這些錢換了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過的是茫茫荒漠，耶穌猜彼得渴得厲害，于是把藏在袖子里的櫻桃悄悄地扔出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十幾次腰。于是耶穌意味深長地對他說：“要是按我說的做，你最開始只要彎一次腰不就行了。”

執行力的重要性

一個企業的成功是要靠出色的執行力來作保證的。如果沒有出色的執行力，那么即使企業有再好的發展戰略目標、再高的經營利潤率、再好的管理機制、再細的管理制度，也只能是沙盤上的宏偉藍圖、貼在墻壁上的標語，掛在口邊的偉大口號，永遠不會實現。我們經常可以看到這樣的情況：企業的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透徹，但在執行過程中卻像是一拳打在棉花上，不能落地生根。如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執行的時代。我們希望通過發掘執行力的基因，幫助這些管理者認識問題產生的根源，形成一種正確的管理思維方式。

二、執行力在企業管理中的作用分析 執行力在企業的戰略執行過程中起著十分重要的作用，有利于推動企業執行力的提升。成功的企業內部都建立了一種強烈的執行力，注重承諾、責任心，關注現實，強調結果導向。總之，企業執行力的重要性可概括為以下幾個方面： 第一、企業的執行力通過對企業整體價值觀的認同來引導員工及其行為，使員工潛移默化地在企業價值觀的熏陶下，在文化的深層次上結成一體，接受企業的價值觀念并按照它的要求去自覺行動，由此所激發和調動起來的員工積極性、自覺性便有了很強的內在動力，使員工為實現企業的發展目標而自覺地努力工作。第二、企業的規章制度是一種剛性的行為約束，企業文化的管理盡管也通過一定的規章制度來體現強制性管理的功能，但執行力管理更強調一種無形的約束機制，希望通過對全體員工的行為形成一種無形的群體壓力，包括輿論壓力、理智壓力和情感壓力來實現執行力的約束功能。通過價值觀的內化使企業在理念上確定一種內在的、自我控制的行為準則，這種無形的準則操縱和控制著企業的經營管理活動，規范、指導、約束每個員工的行為。第三、企業的執行力猶如強力豁合劑，將企業各方面的力量凝聚起來，形成合力。企業是一種群體生產的方式，員工既有共同利益也有不同的利益，執行力能使企業產生一種強大的向心力和凝聚力，使員工在特定的文化氛圍中，通過切身的心理感受，產生對工作的自豪感和使命感，以及對企業的認同感和歸屬感，最終使員工將自己的思想、情感、行為與企業的經營聯系在一起。第四、人人都需要激勵，企業員工更需要激勵才能創造性地思考和行動，為客人提供個性化的服務。美國心理學家威廉·詹姆士的研究表明，一般情形下企業員工僅能發揮其能力的20%一30%，而受到充分激勵的員工其能力可發揮至80%一90%，甚至更高，即同一名員工通過充分激勵后所發揮的作用相當于激勵前的3一4倍。在一個做出了貢獻能及時受到獎賞和褒獎，時時處處感受到受重視、被尊重的企業文化氛圍里，員工會受到鼓舞，感到滿意，從而產生極大的榮譽感和責任心。可見，執行力的激勵主要著眼于員工自我完善這一更高的境界。第五、企業執行力在加強內部凝聚力的同時，通過企業產品的銷售、服務，通過企業的各種宣傳促銷活動，通過員工與社會各界的交流等，有意識地去反映企業的價值觀念和文化內涵，從而使社會更了解企業，樹立起企業良好的社會形象。總之，執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題，執行力是一整套行為和技術流程，它能夠使公司形成自家獨特的競爭優勢。那些長期以來的績優公司以及最新嶄露頭角的企業，無不是具有出類拔萃的執行能力，而且恰恰是執行力的強弱能夠真正體現企業的差異，也是一種不可模仿的競爭力的起點。執行力是構成新時期企業競爭力的重要一環，是企業具有競爭優勢的必要條件，沒有執行力就沒有競爭力。競爭力強的企業必定具有很強的執行力。

一位哲學家要乘船到河對岸，劃船的船夫雖然年齡已經很大了，卻一直在使勁地劃船，非常的辛苦。于是哲學家就對船夫說：“老先生，你學過哲學嗎？”船夫回答道：“抱歉，先生，只是一個普普通通的船夫我沒有學過哲學。”哲學家攤開雙手說：“那太遺憾了，你失去了50%的生命呀。”過了一會兒，這位哲學家看到老先生如此辛苦，又說：“老先生，你學過數學嗎？”那位老船夫就更自卑了，說：“對不起先生，我沒有學過數學。”哲學家接著說：“哎呀！太遺憾了，那你將失去80%的生命呀。” 就在這個時候，突然一個巨浪把船打翻了，兩個人同時落入水中，船夫看著哲學家如此費勁地在掙扎，就說：“先生，你學過游泳嗎？”哲學家說：“我沒有學過游泳。”老船夫無奈地說：“哎呀，那真抱歉，你將失去100%的生命了。”

這個小故事的主人公是一位哲學家和一個船夫，通過這個故事，你可以非常感性地認識到：頭腦中的知識與現實生活中的驚濤駭浪是不能劃上等號的。只有具有強大的行動能力，才能用自己頭腦中的學問去和生活中的驚濤駭浪對抗。現實無情是現今社會人人皆知的事實，在無情的現實中搏擊需要強大的行動力，而這種競爭力的核心就是強大的執行力，在日常工作中不在于我學了多少，更重要的是我們應用了多少！

貓和老鼠

從前，有一只真抓實干的黑貓，它每天都能捉10多只老鼠，讓老鼠們吃盡了苦頭。于是，老鼠們召開研討會共商對付黑貓的辦法。有的建議加緊研制毒藥，有的說干脆一齊撲上去把黑貓咬死。最后，還是老奸巨猾的鼠王提出了一個與眾不同的想法：“老鼠殺貓是不可能的。如果不能殺死它，就應設法躲避它。咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛個鈴鐺。這樣一來，只要貓一動就會有響聲，大家就可以事先躲起來。”老鼠們公認這是個很好的想法。但怎樣執行呢?高額獎金、頒發榮譽證書等辦法一個又一個地提出來，但討論來討論去，老鼠們也沒有找到一個敢于執行這一決策的勇士。

這個故事告訴我們：有好的想法卻不能執行，那只能是空想。同樣，對于企業來說，管理者有了決策，但因脫離了實際，無法執行，最終也無濟于事。因此，在使員工執行決策之前，管理者首先要根據本企業的實際作出科學決策，保證計劃切實可行。

聯想的制度剛性

聯想從10年前的默默無聞到今天的中關村龍頭企業，這樣的成就并非偶然,而是主要取決于兩大基本因素：第一點是聯想的領路人柳傳志的戰略意識;第二點是聯想強大的組織能力。

聯想強大的組織能力主要通過其制度的剛性來體現，這種剛性的制度可以克服知識分子創業隊伍的先天性弊端，使組織的制度落到實處。

聯想文化的第一個階段被稱作制度文化，即斯巴達方陣文化。

所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點：強調集體力量和強調制度的剛性。這種文化建立伊始，從聯想最高的領導人柳傳志到聯想的每一個基層員工，都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。

以開會遲到為例，聯想規定：開會不準遲到，如果遲到的時間大于等于5分鐘，與會者就不用參加會議了;如果小于5分鐘，那么遲幾分鐘就在門外站幾分鐘然后再進來開會。正好有一天柳傳志遲到了，他遲到的時間大概是3、4分鐘，于是，柳傳志按照規定站在門口，直到站夠了規定的時間才走進會議室。試想，連公司的老總都能以身作則，其他的員工又怎么能不遵守制度呢? 鐵腕任正非：“拿不下山頭就撤職”

說到企業的強勢文化，不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強硬和激進的，這是軍人出身的任正非雷厲風行的性格和軍事化作風的深刻體現。

資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇了“狼”式生存法，“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。

在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述：“華為要求我們服裝嚴格統一，白色無暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子。記得有一次，我們班二十幾個男生去加班，我走在最前面，無意中往后看，清一色的黑西服西褲，齊整整地往前走，場面頗為壯觀，比黑幫氣勢強多了。有一次我們幾個人去省移動，剛進大院，對面走來網絡部主任，他見到我們，驚呼：?華為進村了!?”

華為創業期，價值標準是“只以成敗論英雄”。“一個團打山頭，你打不下來，當場就把團長撤了，讓連長當團長，最后山頭真的打下來了，這個團長就給連長當了……小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。”任正非以軍隊的沖山頭比喻培養干部，用教父般的執著與堅韌調教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領地。

就像彈簧一樣，人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個員工無論在精神上還是體力上，都已經延展到了最大限度。如果得不到緩沖，就會有斷裂的危險。

孫子是春秋時期非常有名的軍事指揮家，他來到吳國之后，吳王把他當作上賓款待。有一天，吳王對孫子說：“孫子呀，都說你的軍事理論很強，我想知道你能不能帶兵打仗?”孫子回答道：“你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊，我一定能把它訓練成非常優秀的軍隊。”“無論什么人，你都能把他們訓練成一支軍隊嗎?”吳王又問，孫子說：“沒問題。”于是，吳王指著自己的宮女說：“你能把我這群宮女訓練成軍隊嗎?”孫子說：“你只要給我權力，我就能把這些宮女全部訓練成軍人。”“好，我給你權力，限時三個時辰”吳王說。

于是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓練場上。這些宮女從來沒受過軍事訓練，只是覺得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團。吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過來，并讓她們擔任兩隊宮女的隊長。

孫子開始練兵，他大聲說道：“大家停止喧嘩，馬上列隊站好，左邊一隊右邊一隊。”但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說：“這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。

現在我第二次要求你們列隊。”這些“女兵”依然沒什么反應，玩笑依舊。這時孫子又說話了：“我第一次講話大家沒聽明白，那是我的錯;第二次沒聽明白，可能還是我的錯。下面我開始說第三遍——大家列隊，左隊站左邊，右隊站右邊。”

第三次說話結束了，還是沒人按照口令行事。孫子沉下臉來嚴肅地說：“第一次大家沒聽明白，是我的錯誤;第二次大家也沒聽明白，還是我的錯;但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個隊長帶到一邊去，立刻斬首。”馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了起來。這時，吳王趕緊對孫子說：“不能這樣!我只是說著玩的，千萬別動真的。”孫子說： “你是不是給我權力了?現在軍權在我手中，立刻斬首。”士兵咔咔兩刀把兩個妃子砍了。見到這種陣勢，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒用三個時辰，兩個隊列就成形了。

國王理查三世和他的對手里奇蒙德伯爵亨利要決一死戰了，這場戰斗將決定誰統治英國。戰斗進行的當天早上，理查派了一個馬夫去備好自己最喜歡的戰馬。“快點給它釘掌，”馬夫對鐵匠說，“國王希望騎著它打頭陣。”

“你得等等，”鐵匠回答，“我前幾天給國王全軍的馬都釘了掌.現在我得找點兒鐵片來。” “我等不及了。”馬夫不耐煩地叫道，“國王的敵人正在推進，我們必須在戰場上迎擊敵兵，有什么你就用什么吧。”

鐵匠埋頭干活，從一根鐵條上弄下四個馬掌，把它們砸平、整形，固定在馬蹄上，然后開始釘釘子。釘了三個掌后，他發現沒有釘子來釘第四個掌了。“我需要一兩個釘子，”他說，“得需要點兒時間砸出兩個。”

“我告訴過你等不及了，”馬夫急切地說，“我聽見軍號了，你能不能湊合？” “我能把馬掌釘上，但是不能像其他幾個那么牢實。” “能不能掛住？”馬夫問。

“應該能，”鐵匠回答，“但我沒把握。”

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“好吧，就這樣，”馬夫叫道，“快點，要不然國王會怪罪到咱們倆頭上的。” 兩軍開始交戰了，理查國王沖鋒陷陣，鞭策士兵迎戰敵人。“沖啊，沖啊！”他喊著，率領部隊沖向敵陣。遠遠地，他看見戰場另一頭幾個自己的士兵退卻了。如果別人看見他們這樣，也會后退的，所以理查策馬揚鞭沖向那個缺口，召喚士兵調頭戰斗。他還沒走到一半，一只馬掌掉了，戰馬跌翻在地，理查也被掀在地上。

國王還沒有再抓住韁繩，驚恐的畜生就跳起來逃走了。理查環顧四周，他的士兵們紛紛轉身撤退，敵人的軍隊包圍了上來。

他在空中揮舞寶劍，“馬！”他喊道，“一匹馬，我的國家傾覆就因為這一匹馬。” 他沒有馬騎了，他的軍隊已經分崩離析，士兵們自顧不暇。不一會兒，敵軍俘獲了理查，戰斗結束了。

從那時起，人們就說： 少了一個鐵釘，丟了一只馬掌； 少了一只馬掌，丟了一匹戰馬； 少了一匹戰馬，敗了一場戰役； 敗了一場戰役，失了一個國家。

所有的損失都是因為少了一個馬掌釘。

這個著名的傳奇故事出自已故的英國國王理查三世遜位的史實，他1485年在波斯戰役中被擊敗。而莎士比亞的名句：“馬，馬，一馬失社稷。”使這一戰役永載史冊，同時也告訴了我們這樣一個道理，雖然只是少了一顆釘子的準備，卻帶來了巨大的危險。

第二篇：執行力故事

執行力故事

有一個故事講的是：有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上??這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕??很顯然，最后他什么事也沒有做好。其中的“致命”原因就是執行力做得很差。

也許，在現實生活中，會有跟故事中的農夫一樣的人，沒有定性，常常很難把一件重要的事完成，這就是缺乏“執行力”的表現。現在看來，如果把這個農莊比做一個企業，把農夫看作企業里的二號人物，那就是二號人物沒有對如何解決企業里的種種問題事先作統籌安排，沒有確立明確的目標和實現目標的先后順序，即沒有良好的流程規劃，只顧手忙腳亂地頭痛醫頭，腳痛醫腳。因此，作為戰略決策者，農夫即二號人物是缺乏執行力的，他的企業就必然沒有競爭力；同時，作為執行者，他沒有定力，沒有為完成一個任務必須堅定不移的決心，而是三心二意，最終一事無成。

從這個故事中我們還可以看到，戰略的錯誤必然導致失敗，戰略的實施是靠執行力，這時執行力成為企業成敗最關鍵的因素，因為只有執行力才是真正直接對結果產生作用的力量。團隊的二號人物，不妨站在“農夫”的位置上，認真審視一番，思考一番，你是否能夠真正地把執行力做到位呢？

所以說，沒有正確的執行人，沒有真正的執行力，團隊就沒有競爭力，就不會長久，不是在激烈的競爭中“落伍”就是在市場經濟大潮中“死掉”！而只有那些執行力得當、有力的團隊才具有競爭力，才可能在競爭中立于不敗之地。無數“鐵”的事實已證明，那些在激烈的競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是最具有執行力的，看看成功的企業吧：GE、IBM、DELL、Wal-Mart等都是如此。

另外，執行力誕生于企業的文化，成為企業文化的一部分。所以，執行力還需要有較堅實的執行力文化。在實踐中，一些缺乏執行力的企業在很大程度上是因為企業內沒有形成一種執行力文化，從而使執行成為一件不足輕重和無關痛癢的事情。而《執行力》一書里著重闡述了執行力強的企業的五個共同之特點之一就是執行力組織內部都建立了一種執行力文化。可見，執行力文化是企業的成功之本。如戴爾公司就具有一種良好的執行文化，能夠將每一個環節的工作都落實到實處。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做的服務，一流的執行水平以及對成本的密切關注。

第三篇：執行力的故事

執行力的故事

【案例】

有一個故事，講一個哈佛大學的經濟學博士在墨西哥海邊上看海景時，看到一個漁夫搖槳撥櫓，劃著一個小船過來了，他就想，這么簡陋的設備怎么能打到好魚。于是他跟這位漁夫簡單地寒暄幾句以后，問對方用多長時間打的魚；用多車沒用多長時間，他又問：“你今天怎么不用很多時間去打魚？。”漁夫回答：“我打的這些魚已經夠我一家老小生活得很好了。”他接下來又問對方剩下的時間干什么，漁夫說：“我回去跟我的孩子們玩一會兒，中午跟老婆睡個午覺，傍晚的時候到鎮子上去跟朋友們喝喝酒，玩玩吉它。我很充實，很快樂。”這個經濟學博士說：“我是學經濟的，我跟你計劃一下。你每天多拿一點時間去打魚，那你就能打很多魚，打魚多了就有了更多的錢買個好船。有了好船就能打魚更多，然后你就可以建一個船隊。這樣的話，你就可以在墨西哥城買房子，到城市居住，你還可以到海邊去居住，也可以悠哉、游哉地跟你老婆睡個午覺，然后跟孩子們玩，到小鎮上喝個酒。”結果這個漁夫說：“轉了一圈之后，還不是回到了我現在的這種生活。”

點評：

人類社會就像生、旦、凈、末、丑，神仙、老虎、狗，一個人要成為什么樣的角色，是由自己準備的，就像天平的兩頭，要付出與之對等的代價，要去感悟人生，要充滿熱情的訓練，只有對自我充滿熱情，這種簡單而枯燥的訓練才能取得成功。

有這樣一則關于執行力的故事：

一天，老鼠大王組織召開了一個老鼠會議，商討如何對付貓。會議開了一上午，老鼠們個個踴躍發言，卻始終沒有一個切實可行的辦法。這時，一只號稱最聰明的老鼠站起來說：“據事實證明，貓的武功太高強，死打硬拼我們不是它的對手。對付它的唯一辦法就是——防。”

“怎么防呀？”大家反問。

“在貓的脖子上系個鈴鐺。這樣，貓一走鈴鐺就會響，聽到鈴聲我們就躲進洞里，它就沒有辦法捉到我們了！”“好辦法，好辦法，真是個聰明的主意！”老鼠們歡呼雀躍起來。

老鼠大王聽了這個辦法，高興得什么都忘了，當即宣布散會舉行大宴。可是，第二天醒酒以后，老鼠大王又召開緊急會議，并宣布說：“給貓系鈴這個方案我批準了，現在開始落實。”

“說干就干，真好！”群鼠們激動不已。老鼠大王接著說：“有誰愿意接受這個任務，現在主動報名吧。” 可是，等了很久，會場里面仍沒有回聲。于是，老鼠大王命令道：“如果沒有報名的，就點名啦。小老鼠，你機靈，你去系鈴。”老鼠大王指著一個小老鼠說。

小老鼠一聽，渾身抖作一團，戰戰兢兢地說：“回大王，我年輕，沒有經驗，最好找個經驗豐富的吧。”

“那么，最有經驗的要數鼠爺爺了，您去吧。”緊接著，老鼠大王又對一個爺爺輩的老鼠發出命令。

“哎呀呀，我這老眼昏花，腿腳不靈的，怎能擔當得了如此重任呢？還是找個身強體壯的吧。”鼠爺爺磕磕巴巴，幾近哀求地說道。

于是，老鼠大王派出了那個出主意的最聰明的老鼠。可這只老鼠“哧溜”一聲離開了會場，從此，再也沒有見到它。

老鼠大王一直到死，也沒有實現給貓系鈴的夙愿。問題：什么是執行力？

答：按質按量完成自己的任務就是執行力，工作中沒有任何借口，自動自發，通俗的講就是認真主動的做好每一件簡單的事情或工作。

如今，金融危機還未消退，渡過難關的重要法寶依然是團隊的執行力和企業的核心競爭力，企業沒有執行力就沒有競爭力，好的執行力必須有好的管理團隊。相信經過金融海嘯的洗禮，經歷中國雙殼貝歐盟復關的迎檢，作為中國企業的戰略方向是否明確？企業的運營管理思路是否清晰？企業的核心競爭力在哪里？是否關注我們的員工的利益？如何激勵員工的士氣，關注員工的情緒？關鍵執行的就是考驗我們是不是能夠用正確的態度和觀念去更好的執行，更好的完善我們工作中的每一個細節??

從前，有一只真抓實干的黑貓，它每天都能捉10多只老鼠，讓老鼠們吃盡了苦頭。于是，老鼠們召開研討會共商對付黑貓的辦法。有的建議加緊研制毒藥，有的說干脆一齊撲上去把黑貓咬死。最后，還是老奸巨猾的鼠王提出了一個與眾不同的想法：“老鼠殺貓是不可能的。如果不能殺死它，就應設法躲避它。咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛個鈴鐺。這樣一來，只要貓一動就會有響聲，大家就可以事先躲起來。”老鼠們公認這是個很好的想法。但怎樣執行呢？高額獎金、頒發榮譽證書等辦法一個又一個地提出來，但討論來討論去，老鼠們也沒有找到一個敢于執行這一決策的勇士。

這個故事告訴我們：有好的想法卻不能執行，那只能是空想。同樣，對于企業來說，管理者有了決策，但因脫離了實際，無法執行，最終也無濟于事。因此，在使員工執行決策之前，管理者首先要根據本企業的實際作出科學決策，保證計劃切實可行。

在《致加西亞的信》一書中，主人公羅文那種對上級的命令不問理由、不辭勞苦，全心全意去完成的執行力理念影響了無數人。但從另一個角度看，羅文在把信交給加西亞的過程中，大多是服從，自主的決定卻不多，這是不是最理想的執行力值得商榷。筆者認為，對于上級的決策，好的執行者不會教條式地盲從，而是按照任務的要求隨機應變，尋找解決問題的最佳途徑。

“三個和尚沒水喝”的故事婦孺皆知。和尚多了反而沒水喝了，這不能單純地理解為幾個和尚懶惰，而是涉及到和尚在運水時的分工與合作問題。在企業管理中也是如此，如果沒有合理的分工、有效的合作、嚴格的監督與獎懲，就容易造成相互推諉的現象，致使執行效率低下。執行力并不只是簡單的行動力，而是一個系統的問題。要使執行力得到有效落實，不但要制定切合實際的目標，形成創新求變的執行理念，還要做好團隊的分工、協作工作。

[案例分析]執行力的幾個小故事(轉載)

1、老木匠準備退休了，他告訴老板，說要離開建筑行業，回家與妻子兒女享受天倫之樂。老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫忙再建一座房子，老木匠說可以。但是后來大家都看得出來，他的心已不在工作上，他用的是雜料，出的是粗活。房子建好的時候，老板把大門的鑰匙遞給他。“這是你的房子，”他說，“我送給你晚年的禮物。”他震驚的目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果（他）早知道是在給自己建房子，他怎么會這樣呢？現在自己得住在一棟粗制爛造的房子里！老木匠在為自己未旅行承諾而“自食其果”！我們是否也在漫不經心地“建造”呢？是否凡事消極應付，不肯精益求精，在關鍵時刻不盡最大努力呢？等我們驚覺自己的處境時，或許我們早已深困在自己建造的“房子”里了。從現在開始吧，用我們 的智慧好好“建造”！

2、兩位僧人，一位住在南山，一位住在北山。每天早晨，兩人都會到山下的小溪挑水。雖然隔著一條小溪，但是似乎有所默契，每天他們總是同時出現，同時離開，三十年來一直如此。可是最近，讓南山的和尚納悶的是，北山的和尚好幾天沒有來挑水了。才開始，他還以為是他們錯開時間了。可是有意識地多等了幾次，還是一直沒有發現北山的和尚下來。生病了？遇到意外了？不行，應該去看看！當南山的和尚趕到北山的寺廟里發現，北山的和尚好好的，水缸也是滿滿的。讓人感到意外的是，院子里多了一口井。北山的和尚解釋到，每天挑水回來，他會花兩個時辰挖井，雖然不確定啥時可以挖出水來，但是相信這樣做頂是對的，總有一天會出水的。可不，三十年了，終于挖出水來了，自己一高興，也忘了應該下山去看看老朋友。

什么樣的規劃和選擇決定什么樣的結果。今天的結果是由我們過去的規劃和選擇決定的，而今天我們的規劃和選擇將決定將來。個人如此，企業亦然。

3、一個心理學教授到瘋人院參觀，了解瘋子的生活狀態。一天下來，覺得這些人瘋瘋癲癲，行事出人意料，可算是大開眼界。想不到準備返回時，發現自己的車胎被人下掉了“一定是哪個瘋子干的！”教授這樣憤憤地想道，動手拿備用胎準備裝上，事情更嚴重了。下車胎的人居然將螺絲也都下掉。沒有螺絲有備用胎也上不去啊！教授一籌莫展。在他著急萬分的時候，一個瘋子蹦蹦跳跳地過來了，嘴里唱著不知名的歡樂歌曲。他發現了困境中的教授，停下來問發生了什么事。教授懶得理他，但出于禮貌還是告訴了他。瘋子哈哈大笑說：“我有辦法！”他從每個輪胎上面下了一個螺絲，這樣就拿到三個螺絲將備胎裝了上去。

“瘋子”有一些“教授”沒有的辦法。當然，這些方法是實實在在的，“教授”也可以學會，我們都可以學會。

4、有一個秀才去買材，他對賣材的人說：“荷薪者過來！”賣材的人聽不懂“荷薪者”（擔材的人）三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，于是把材擔到秀才面前。秀才問他：“其價如何？”賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說：“外實而內虛，煙多而焰少，請損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）”賣材的人因為聽不懂秀才的話，于是擔著材就走了。

管理者姘識最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達信息，而且對于說話的對象、時機要有所掌握，有時過分的修飾反而達不到想要完成的目的。因為我們知道，對于溝通對象的了解是我們進行溝通的基礎。

5、有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個旁觀者看到了這一切，不解地問：“大師，您為什么又要竟鞋帶解松呢？”大師回答道：“因為我釋演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。”“那你為什么不直接告訴你的弟子呢？”“他能細心地發現我的鞋帶松了，并且熱心地我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次再說啊。”

事實是一回事，恰當地表達事實是另外一回事。領導力涉及處理日常工作的種種技巧，某種意義上，領帶力是中層經理作好工作的基礎能力要求之一。

6、魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精與醫術，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情處起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣度只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血，在皮膚上熬藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，為時已晚。當然，現實中很多事情要做到事前控制有很大的難度，這是，我們還是不得不利用事中控制和事后控制了。

7、北京大學光華管理學院的院長厲以寧教授在課堂上講過一個新的和尚挑水的故事：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃，這個觀念有點舊，我們可以用新的觀念來理解。一個和尚沒水吃，三個和尚水多了用不完。有三個廟，第一個廟的和尚們從河邊挑水，路很長，到了廟就累了，所以當天夠用就湊合了。回來后大家商議，挑水不能累呀，分為三個階段，一個人挑一段就接力給下一個可，這樣挑下來就不累了。第二個廟，老和尚立了一個規矩，把三個徒弟叫來，我們引進新的機制，誰水挑的多，吃晚飯就加一些菜，誰挑得少就吃白飯，結果你追我趕，水一會兒就滿了。第三個廟，三個和尚想不能老這樣挑水呀，山上有竹子，把竹子連在一起，第一個和尚舀水，第二個和尚倒水進漏斗，第三個和尚就坐在邊上休息換班，一會兒水缸就裝滿了。

機制可以提高績效，機制好還可以促進創新或者帶動技術進步。績效管理機制是企業管理機制中最為重要的一部分。

組織中的管理難題無處不在。以吃飯為例：一個七人小團體，每個人追求個人利益而且相互平等。大家只能在沒有稱量用具情況下分食一鍋粥，解決每天的吃飯問題。在分配合理的情況下，粥的數量剛好夠七個人吃。有一個人多吃一點，就至少有一個人要挨餓。怎樣分粥呢？

制度一：指定一個人負責分粥。很快大家發現，這個人為自己分的粥最多。于是決定換個人來分粥，但結果問題分粥者為自己分的粥最多。

制度二：大家輪流主持分粥。這樣做盡管機會均等，但每人每周只有一天吃飽而且剩余，其余六天都饑渴難耐，結果造成了資源浪費。

制度三：大家民主選舉一個信得過的人主持分粥。開說這位眾人推舉的人還能公平分粥，但不久后就有意無意的為自己及溜須拍馬者多分，導致個人腐化和風氣敗壞。

制度四：民主選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成民主監督與制約機制。但由于監督委員會常常提出各種議案，分粥委員會又各據理力爭，等達成協議時粥早就涼了。

制度五：大家參與分，抓鬮決定誰得那份。這是我國民間經常采用的最簡潔、公平的方法，而且對于不是無限可分或者真正分均很困難的東西也可以分，分完后大家心態也很好，因為機會均等，不會有相互埋怨的事情發生。

制度六：每個人輪流值日分粥，但分粥的哪個人只能最后拿粥。令人驚奇的是，在這個制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多。小小的例子，卻讓人深受啟發，其間所體現的是通過組織變革與制度安排來解決管理難題的道理。

推而廣之，我們可以認識到：首先：人的行為—一個員工的行為受制于制度環境。因此改變制度環境，可以影響人的行為并最終影響工作業績。第二：當我們討論制度建設時，其關鍵在于弄清體現在制度計劃背后的指導原則，如道德與正義原則-平等、公正。第三：制

度是人選擇的結果，好的制度渾然天成，清晰而精妙，簡潔且高效。但現實運做中的制度改革必然改變社會初始分配格局，使某些人的利益受到損害，從而也就必然的會遇到各種各樣的阻力。

執行力：一棍子打死一頭豬

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一棍子打死一只豬是執行力，干脆利落，一棍子下去豬就死了，這樣的執行力就是到位了。有時候一棍子只是把豬砸暈了，打豬的人以為豬死了，結果豬沒死，還醒過來跑了，這就是執行不到位，還由于執行不到位造成了損失。

因為一棍子打不死豬的原因很多，所以執行不到位的原因也自然就很多了。執行到位需要多方面的保障：首先打得人要有力，沒力氣等于給豬撓癢；然后擊打位置要準確，打在豬屁股上是不行的；而且打完了還需要檢查豬有沒有死。有一本書說細節決定成敗，很出名的了，還有一本書說細節不決定成敗，戰略才決定成敗，后者的說法我是贊同的。細節決定執行力，戰略決定要做什么，做什么都定錯了，執行力有什么用？

現在討論的還是執行力的問題，一個結論就是細節決定執行力，只有保證每個環節都沒問題，才能確保豬被打死，才不會給企業造成更大的損失。細節是如何獲得的，其實細節是跟進的時候獲得的，不跟進就不知道執行的細節，不知道執行的細節就不知道執行的結果，不知道執行的結果怎么會有好的執行力？最笨的方法是一個人檢查棍子，棍子夠不夠粗、夠不夠硬；一個人檢查豬有沒有死，檢查還要及時，不能等暈了的豬醒過來跑了才發現執行不到位，那時候已經晚了。及時檢查發現豬沒死，最多是再補上一棍子，執行的結果還是達到了，只是成本稍為高了一點（敲了兩棍子），總比全打水漂要好。

每個細節一個人檢查當然是浪費的，這里只是一個例子。我們這時候需要給棍子定一個標準，長度、結實程度，打豬的人自己根據標準去檢查，豬有沒有死也由打豬的人去檢查，我們也給他檢查的方法、標準和操作流程。流程是干什么的？就是用來提升執行力的，這時候企業只要安排一個人來挑選有力的人擔任打豬的工作，再給打豬的人培訓，前期意識不到位、培訓不充分的時候為了避免偷懶或失誤讓這個人跟緊一點。

打豬的人手法不熟的時候要人帶，早期的執行不到位不是打豬的人的責任，而是培訓打豬的人的責任。孫臏訓練女兵的時候就說了，之前的錯誤是我號令不明，現在我對你們明了號令，再執行不了，就是你們的責任了，就要殺頭了。早期打豬的人需要一個人多培訓他，多監督他工作，多幫他補牢，這個人的任務就是要讓這個打豬人的手法變熟、自我檢查的意識提升，以后就不用花太多精力去跟也會做得很好了。這些事情誰來做？一個叫做中層經理的角色，經理不會也不該只管一個打豬的，可能會管很多個打豬的，還可能管打羊的，中層經理就是推動團隊執行任務的，要有好的執行力，一個好的中層經理是很重要的。

執行力到不到位，卻不是由一個中層經理全盤決定，我們要有一個好的流程，這叫有法可依；還要一個任勞任怨的經理，還要踏實的員工，這是有法必依和執法必嚴，違法必究這個層面不是這里要討論的內容，先不扯著。可以把國營企業和民營企業做一個比較，看看這幾個要素究竟是如何影響企業的執行力的。

人人都說國營的執行力如何不好，紛紛把國營企業作為執行力低下的典型案例，分析得不亦樂乎，以致談國營色變，避國營而遠之。國營真的那么不頂事？國營就是失敗的代名詞？且看看五六七十年代的國營企業，生產力不可謂不高，執行力不可謂不強，而國營企業原有的管理制度到目前為止變化并不是很大，為何卻今非昔比？觀念意識問題，早期的科長干科長的事，員工干員工的事，踏踏實實努力奉獻青春，制度落實到位，管理人員也肯花心思改進管理水平，員工也肯花心思提高自己的工作效率充分利用時間。

現在下崗的下崗了，不下崗的也半死不活的等著下崗，制度還是那個制度，人卻不是那個人，人人說國營的制度有多差，我倒不同意，我黨我軍的管理水平之高、管理經驗之豐富那是不可否認的，轉進企業積累操作了那么多年的制度就給全盤否定？問題還是出在人身上。結果幾乎所有人把眼光聚焦在人身上，說人就是一切怎么樣怎么樣。

回頭看看民營企業，民營和現在的國營正好相反，民營的激勵手段豐富，從管理層到員工的工作效率和積極性都比國營的要強很多，老板花的是自己的錢，員工干的是自己的職業前途，個個努力，人人上進，為啥民營還是亂糟糟？缺的就是好的制度，在沒有好的制度，再好的員工都沒辦法發揮，員工不是不想做好，而是不知道怎么做。

幾個鬼子來中國收購國企，啥也沒干，要求所有人按照制度辦事，半年后扭虧為盈，制度的力量是偉大的。有制度的時候要有執行力的經理，沒制度的時候要頭腦靈活分析力強的經理來制定制度，還要一個執行力好的經理來推行制度，同時擁有這兩個優點的人挺難找的，其實很簡單，找個執行力好的經理，再給這個經理找個頭腦靈活分析力強的助理就可以了。

制度是保證公司運作得好的指示牌，經理是車上的軍師，員工是車輪；制度錯了，軍師要想辦法改，要是沒有制度，就靠軍師建立制度，要是沒有軍師，那就怕是要亂糟糟了。好的執行力，要有做指示牌的制度，要有做軍師的經理，要有做車輪的員工，缺一不可哦。

第四篇：執行力故事三

執行力故事三（07月22日）

執行力的差別

——《差別》

小明和小強同時受雇于一家店舖，拿著同樣的薪水。可是一段時間以后，小強青

云直上，而小明卻仍在原地踏步。

小明到老板那兒發牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣

向他解釋清楚他和小強之間差別。

“小明，”老板說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么農產品在賣。” 小明從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。

“有多少？”老板問。

小明趕快又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40袋土豆。

“價格是多少？”小明第三次跑到集市上問來了價格。

好吧，”老板對他說，“現在請你坐在椅子上別說話，看看小強怎么做。”

小強很快就從集市上回來了，向老板匯報說，到現在為止，只有一個農民在賣土豆，一共40袋子，價格是是每斤3元錢；土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農民一個鐘頭以后還會運來幾箱西紅柿，據他看價格也非常公道。昨天他們舖子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。

此時，老板轉向小明，說：“現在你知道為什么小強的薪水比你高了吧？”

故事點評：執行力是有差別的，好的執行者他不但會貫徹執行公司下達的任務，而且還會用創新的思維方式去發現并解決公司存在的問題。執行力差的人，他不會有發現問題的能力，在執行的過程中不具備創新的精神，即使他發現了公司存在的問題，他不但不會去解決，甚至會找出各種完美的借口來進行搪塞。這就是執行力的差別與距離。

第五篇：執行力故事

了，卻一直在使勁地劃船，非常的辛苦。于是哲學家就對船夫說：“老先生，你學過哲學嗎？”船夫回答道：“抱歉，先生，只是一個普普通通的船夫我沒有學過哲學。”哲學家攤開雙手說：“那太遺憾了，你失去了50%的生命呀。”過了一會兒，這位哲學家看到老先生如此辛苦，又說：“老先生，你學過數學嗎？”那位老船夫就更自卑了，說：“對不起先生，我沒有學過數學。”哲學家接著說：“哎呀！太遺憾了，那你將失去80%的生命呀。”就在這個時候，突然一個巨浪把船打翻了，兩個人同時落入水中，船夫看著哲學家如此費勁地在掙扎，就說：“先生，你學過游泳嗎？”哲學家說：“我沒有學過游泳。”老船夫無奈地說：“哎呀，那真抱歉，你將失去100%的生命了。”

感悟

這個小故事的主人公是一位哲學家和一個船夫，通過這個故事，你可以非常感性地認識到：頭腦中的知識與現實生活中的驚濤駭浪是不能劃上等號的。只有具有強大的行動能力，才能用自己頭腦中的學問去和生活中的驚濤駭浪對抗。現實無情是現今社會人人皆知的事實，在無情的現實中搏擊需要強大的行動力，而這種競爭力的核心就是強大的執行力，在日常工作中不在于我學了多少，更重要的是我們應用了多少！

一老板叫一員工去買下復印紙。員工就去了，買了三張復印紙回來。老板大叫，三張復印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復印紙回來。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。

員工過了幾天，買了三摞A4的復印紙回來，老板罵道:怎么買了一個星期，才買好？員工回：你又沒有說什么時候要。就買下復印紙，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會搖頭嘆道，員工執行力太差了！員工心里會說，老板能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活！問題出在哪呢？

員工為什么不能做上司的替身，站在上司的角度想這個簡單的問題。去買復印紙之前，應該就去相關部門了解一下平時都用什么類型的紙，一般一次采購要多少，然后再行動。無所不包的計劃是僵化！理性的執行才是真正的執行！老板怎么就沒有根據不同的對象發布不同的指令呢？新員工，老員工，A部門的員工，B部門的員工，......領悟力不同，接觸范圍不同。古語說“知人善任”，作為現代企業經營管理者，不僅要“知人善任”還要“知人善用”。

教授說，作一個下屬，做好上司的“替身”才能實現“為社會工作，為組織工作，為老總工作，更為自己工作”