第一篇：企業(yè)文化落地的思路與方法

企業(yè)文化落地的思路與方法

隨著中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,中國企業(yè)也面臨著自身的轉(zhuǎn)型。哪家企業(yè)能在這一時期成功的完成轉(zhuǎn)型,都會為未來的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ),也會因此成為下一批中國最優(yōu)秀的企業(yè)和中國管理實(shí)踐的引領(lǐng)者。那么,如何成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型?正略鈞策認(rèn)為,企業(yè)文化升級,或者說建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化是必不可缺的一個重要環(huán)節(jié)。

也許有人會質(zhì)疑:企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個偽問題,真正的問題應(yīng)該是:如何讓企業(yè)文化落地生根,并發(fā)揮出其力量?因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都有其特定的文化,都會因不同的文化而產(chǎn)生不同結(jié)果,無論企業(yè)自身是否意識到這一點(diǎn)。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式,遇到一些事情,他就會那么做,但是他未必知道自己為什么那么做,或者說不知道驅(qū)動自己行為背后的價值理念是什么。

企業(yè)文化落地的思路

企業(yè)文化的落地需要回答兩個問題:一點(diǎn)是“落什么”,即落地的內(nèi)容,要弄清楚企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化理念體系,既能符合企業(yè)實(shí)際,又能有效推動戰(zhàn)略;另一點(diǎn)是“怎么落”,即落地的方法,要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個問題,就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關(guān)鍵點(diǎn)的聯(lián)系。

所謂文化,是企業(yè)共享的感受、認(rèn)識和思考問題的基本假設(shè),包括什么是真實(shí)的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面。基本假設(shè)多種多樣,選擇哪種假設(shè),必須與外部功能聯(lián)系起來。所以,構(gòu)建企業(yè)文化理念,首要的明確戰(zhàn)略,通過戰(zhàn)略為文化理念定向,使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù),就要強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的理念;做航空業(yè)務(wù),就要強(qiáng)調(diào)安全的理念。

基于戰(zhàn)略構(gòu)建出系統(tǒng)的文化理念之后,就進(jìn)入文化落地的階段了。通常文化落地,都是孤立的借助培訓(xùn)、活動等方式加強(qiáng)員工對文化的認(rèn)知與認(rèn)同,這很容易導(dǎo)致文化的虛化。所以,必須為文化找到一個粘著點(diǎn)。這個粘著點(diǎn)就是管理行為,包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段,首先需要基于文化理念評估管理行為,即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致,那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為,管理環(huán)境會引導(dǎo)、固化員工的行為,促使員工做出符合文化理念的行為。

為了保證文化落地的有效性,需要不斷評估,使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下,關(guān)鍵評估點(diǎn)有兩個:一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說,就是我們的行為是否符合文化,我們的行為是否對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有價值。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo),重新構(gòu)建文化理念體系。

企業(yè)文化落地的方法

(一)領(lǐng)導(dǎo)推動力

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬幣的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動力和推動力,只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”,才有員工的“信以為真”。所以,文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機(jī)制。比如,當(dāng)年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識,怒砸冰箱,真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注。現(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中,砸冰箱的故事更是廣泛傳播,不僅影響了一批批海爾人,也影響了中國企業(yè)。

第二篇：企業(yè)文化落地的思路與方法

企業(yè)文化落地的思路與方法

隨著中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)也面臨著自身的轉(zhuǎn)型。哪家企業(yè)能在這一時期成功的完成轉(zhuǎn)型，都會為未來的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，也會因此成為下一批中國最優(yōu)秀的企業(yè)和中國管理實(shí)踐的引領(lǐng)者。

那么，如何成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型？正略鈞策認(rèn)為，企業(yè)文化升級，或者說建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化是必不可缺的一個重要環(huán)節(jié)。也許有人會質(zhì)疑：企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用？這本身就是一個偽問題，真正的問題應(yīng)該是：如何讓企業(yè)文化落地生根，并發(fā)揮出其力量？因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都有其特定的文化，都會因不同的文化而產(chǎn)生不同結(jié)果，無論企業(yè)自身是否意識到這一點(diǎn)。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說不知道驅(qū)動自己行為背后的價值理念是什么。

企業(yè)文化落地的思路

企業(yè)文化的落地需要回答兩個問題：一點(diǎn)是“落什么”，即落地的內(nèi)容，要弄清楚企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化理念體系，既能符合企業(yè)實(shí)際，又能有效推動戰(zhàn)略；另一點(diǎn)是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關(guān)鍵點(diǎn)的聯(lián)系。所謂文化，是企業(yè)共享的感受、認(rèn)識和思考問題的基本假設(shè)，包括什么是真實(shí)的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面。基本假設(shè)多種多樣，選擇哪種假設(shè)，必須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構(gòu)建企業(yè)文化理念，首要的明確戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù)，就要強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的理念；做航空業(yè)務(wù)，就要強(qiáng)調(diào)安全的理念。

基于戰(zhàn)略構(gòu)建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進(jìn)入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓(xùn)、活動等方式加強(qiáng)員工對文化的認(rèn)知與認(rèn)同，這很容易導(dǎo)致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點(diǎn)。這個粘著點(diǎn)就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。

環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會引導(dǎo)、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關(guān)鍵評估點(diǎn)有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性；一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有價值。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，重新構(gòu)建文化理念體系。

企業(yè)文化落地的方法

（一）領(lǐng)導(dǎo)推動力

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬幣的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機(jī)制。比如，當(dāng)年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注。現(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個層面，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么，但是一定會相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和組織危機(jī)作出反應(yīng) ；

領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源；領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。

其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建設(shè)，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比如參加文化活動并結(jié)合活動分享文化理念的價值。

最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、視頻的文化資料傳播擴(kuò)散出去。

（二）培訓(xùn)學(xué)習(xí)力

通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內(nèi)容，進(jìn)而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)；海爾則通過海爾大學(xué)，對新員工進(jìn)行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓(xùn)的需求；具備良好的課程設(shè)計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓(xùn)運(yùn)作方式；不斷地評估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個培訓(xùn)體系的運(yùn)行情況，以便持續(xù)改善。

在培訓(xùn)中要注意三點(diǎn)：

第一，針對不同層級的管理者或員工，設(shè)計不同的培訓(xùn)目標(biāo)與計劃。對高層管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對基層員工培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。

第二，把握員工習(xí)得文化的節(jié)奏和過程，并設(shè)計相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實(shí)現(xiàn)“信得真”的目標(biāo)。第三，采取互動性培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。

（三）教練驅(qū)動力

所謂教練驅(qū)動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強(qiáng)調(diào)講個人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進(jìn)人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。

這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。第二，降低人力資源成本，不需要設(shè)計更多的文化培訓(xùn)崗位。第三，教是最好的學(xué)習(xí)方式，當(dāng)志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認(rèn)同。筆者曾服務(wù)過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認(rèn)同公司文化的人，目的通過他們促進(jìn)部門的文化建設(shè)。

文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設(shè)問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

（四）行為轉(zhuǎn)化力

這個環(huán)節(jié)關(guān)鍵是加強(qiáng)員工對文化理念的認(rèn)同，實(shí)踐起來很難，但是很關(guān)鍵。因?yàn)榧词箚T工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認(rèn)同，有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。以西南航空當(dāng)年倡導(dǎo)“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業(yè)都陷入危機(jī)，在這樣的關(guān)頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護(hù)員工崗位。這加強(qiáng)了員工對公司“愛”文化的認(rèn)同。于是，員工將愛貢獻(xiàn)給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。

為幫助公司渡過難關(guān)，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

這里介紹幾個增加認(rèn)同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓(xùn)師、部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉(zhuǎn)化為部門管理理念，進(jìn)而推動員工將公司文化理念轉(zhuǎn)化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進(jìn)文化認(rèn)同感。四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔(dān)志愿者的義務(wù)，就說明他越認(rèn)同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

（五）管理固化力

所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境，進(jìn)而引導(dǎo)和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標(biāo)準(zhǔn)。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重。

那么，如何創(chuàng)造管理固化力？這里以某著名互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新文化的落地為例來說明。

第一步，通過結(jié)構(gòu)化的方式，對創(chuàng)新做出精確的釋義。如下： 創(chuàng)新的釋義。

勇于突破現(xiàn)狀，事事皆可創(chuàng)新——創(chuàng)新觀念

創(chuàng)新最終要能夠創(chuàng)造價值——創(chuàng)新原則

勇于嘗試、善于總結(jié)、包容失敗——創(chuàng)新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應(yīng)的管理策略或制度。比如在創(chuàng)新方式上，設(shè)立創(chuàng)新獎，其中“最佳創(chuàng)新獎”，旨在獎勵在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新上表現(xiàn)卓越的團(tuán)隊和個人；“最佳失敗獎”，則是獎勵勇于嘗試，結(jié)果雖然失敗但是有所總結(jié)和收獲的創(chuàng)新團(tuán)隊和個人。

再比如在創(chuàng)新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內(nèi)部創(chuàng)新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進(jìn)行交流，提交創(chuàng)新Idea，進(jìn)行線上PK，每季度評選出TOP3的Idea，經(jīng)可行性分析后分配資源予以落實(shí)。同時，設(shè)立創(chuàng)新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內(nèi)具有創(chuàng)新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新意識，體現(xiàn)事事皆可創(chuàng)新。

第三步，將每一項(xiàng)策略分解到相應(yīng)的部門，制定責(zé)任人，并制定出相應(yīng)執(zhí)行時間節(jié)點(diǎn)。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思質(zhì)詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現(xiàn)文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團(tuán)隊文化質(zhì)詢會的方式進(jìn)行。具體來說，無論是領(lǐng)導(dǎo)者，還是員工，都應(yīng)定期、甚至?xí)r時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么？這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應(yīng)該怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的？

古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統(tǒng)。隨著對國學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力與自我修煉的關(guān)注度的增強(qiáng)，能夠進(jìn)行文化反思的企業(yè)家也會不斷多起來。

（七）戰(zhàn)略導(dǎo)向力

通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設(shè)的價值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展？哪些不能，如何改進(jìn)？ 這種方式，實(shí)質(zhì)上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰(zhàn)略聯(lián)系起

來，避免了文化的虛化，增加了戰(zhàn)略的動力。筆者接觸到的企業(yè)家中，現(xiàn)在有不少已經(jīng)建立了這樣的意識，并逐步采取相應(yīng)的舉措。

企業(yè)文化建設(shè)艱難而漫長，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學(xué)的方法，一步一步、老老實(shí)實(shí)的投入文化建設(shè)，就一定能產(chǎn)生超出預(yù)期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話作結(jié)：“確立一個企業(yè)文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數(shù)年，但是，如果疏于管理，企業(yè)文化則很容易毀于一旦。我與那些久負(fù)盛名的企業(yè)的管理者在一起的幾天中，發(fā)現(xiàn)他們都非常重視保持企業(yè)文化，原因就在于此。”值得回味！

第三篇：企業(yè)文化落地

企業(yè)文化落地：從個人到組織的轉(zhuǎn)變

很多成長型企業(yè)在由小至大發(fā)展過程中，都會面臨這樣的問題：創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數(shù)量增長，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規(guī)避、解決？本文將從企業(yè)文化落地的角度進(jìn)行探討。企業(yè)文化是指企業(yè)價值觀在其指導(dǎo)思想、經(jīng)營哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業(yè)，他們面臨的情況實(shí)際上是企業(yè)文化如何落地的問題，就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)中去；把文化理念融入到企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務(wù)中，從而引導(dǎo)并推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

一般說來，初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開企業(yè)的三個特征：

一是人員素質(zhì)較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標(biāo)、學(xué)歷、經(jīng)歷、行為習(xí)慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎(chǔ)較好。

二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小，只有依靠團(tuán)隊整體力量才能度過生存難關(guān)、謀求發(fā)展。縱觀各成功的企業(yè)，無不是有一支空前團(tuán)結(jié)的隊伍。因此強(qiáng)大的團(tuán)隊意識和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)，也是落地的基本保障。

三是初創(chuàng)期企業(yè)人數(shù)少、交流溝通的機(jī)會也相對較多，容易互相影響、形成團(tuán)隊文化。值得注意的是，這時的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺中形成的，企業(yè)里并沒有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注，在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因?yàn)闆]有服務(wù)質(zhì)量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團(tuán)隊每個成員息息相關(guān)，不這樣做就不能存活，更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導(dǎo)，執(zhí)行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先，人員數(shù)量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質(zhì)各異。這種素質(zhì)，除了專業(yè)技能、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次，心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長，持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后，逐漸向職業(yè)化發(fā)展，心態(tài)也更加職業(yè)化。

在“人”發(fā)生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業(yè)人員情況的變化，還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。比如說，在初創(chuàng)期，企業(yè)總共十多個人，老總很容易與每個人進(jìn)行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機(jī)制來替代或者補(bǔ)充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導(dǎo)致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問題。

我們認(rèn)為，要解決企業(yè)文化落地越來越難的問題，關(guān)鍵要通過機(jī)制（制度、流程等）這些“事”的調(diào)整，把企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)化為組織能力，落實(shí)到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化從個體的文化轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w的組織的文化。企業(yè)文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下明晰企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化其實(shí)一直蘊(yùn)藏在企業(yè)之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內(nèi)涵與外延隨著企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當(dāng)其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

第二步：對當(dāng)前企業(yè)文化的狀況做出評估。就如同醫(yī)生先號脈，了解現(xiàn)狀才能更好地發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。這一步中較為重要的是結(jié)合企業(yè)情況建立合理評價指標(biāo)，這也是今后評估改進(jìn)企業(yè)文化落地的重要依據(jù)。

第三步：確立行為規(guī)范，進(jìn)行形象宣導(dǎo)。這其實(shí)是制定落地改進(jìn)辦法的過程。好比是醫(yī)生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認(rèn)為，行為規(guī)范的確立、文化的宣導(dǎo)要落實(shí)到企業(yè)的制度層面，通過流程、規(guī)章制度來規(guī)范個體行為。通過組織管理的能力，企業(yè)文化建設(shè)才能持續(xù)落實(shí)。當(dāng)然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執(zhí)行過程中，我們認(rèn)為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經(jīng)理的角色，頭三年張三用空路落實(shí)企業(yè)文化，后三年李四又用海路來落實(shí)，再五年王五用陸路來落實(shí)企業(yè)文化。在這個過程中，企業(yè)文化的落實(shí)路徑?jīng)]有持續(xù)性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔(dān)任總經(jīng)理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。這樣，企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業(yè)文化理念相匹配。就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀、理念、行為規(guī)范是否一致。不一致的，要及時修正和調(diào)整。比如規(guī)范企業(yè)語言，使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內(nèi)部稱謂上倡導(dǎo)直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理，這種對稱謂的規(guī)范，就與其倡導(dǎo)平等、開放的企業(yè)文化一致。

保證權(quán)責(zé)利對等。明確相關(guān)部門和崗位的工作職責(zé)與權(quán)限是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上形成集責(zé)任、權(quán)限、考核、獎懲于一體的管理機(jī)制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設(shè)置相應(yīng)的崗位長期負(fù)責(zé)共享的監(jiān)督、考評，最后落實(shí)到具體的獎懲上。如果只是監(jiān)督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統(tǒng)思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現(xiàn)相互沖突、重疊或存在盲點(diǎn)的情況。建立長效的理念宣貫機(jī)制。凝結(jié)企業(yè)傳統(tǒng)的故事、企業(yè)之歌、文化手冊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網(wǎng)”，那么落地效果也很難保證。

重視領(lǐng)導(dǎo)的示范效應(yīng)。

我們常看到這樣的現(xiàn)象：公司花費(fèi)了大量精力提煉出企業(yè)文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，也只是“雷聲大雨點(diǎn)小”，員工只是應(yīng)付了事。為什么企業(yè)文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領(lǐng)導(dǎo)沒能起到帶頭作用。

很多領(lǐng)導(dǎo)，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。事實(shí)上，作為企業(yè)的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過程。因此，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行，大力倡導(dǎo)與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮楷模作用，才能激發(fā)員工自覺執(zhí)行企業(yè)的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業(yè)文化無從落地。

最容易破壞企業(yè)文化的就是高層領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)楸绕鹌髽I(yè)文化寫的是什么來說，領(lǐng)導(dǎo)做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領(lǐng)導(dǎo)帶頭是企業(yè)文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓(xùn)。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人員數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)都會發(fā)生變化。企業(yè)通過人才甄別和培養(yǎng)可以減小這種差異的影響，從而更容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的落地。

通常來說，企業(yè)在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業(yè)、符合企業(yè)價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質(zhì)是難以在短時間內(nèi)通過談話、觀察被準(zhǔn)確挖掘的，所以測評工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。測評工具可以針對企業(yè)文化認(rèn)可的價值觀、人生觀設(shè)計考題，企業(yè)可以根據(jù)測評結(jié)果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調(diào)查也非常必要，通過以往的行為事實(shí)能夠幫助判斷其內(nèi)在特質(zhì)。

合適的人才進(jìn)入企業(yè)后，還需要加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助人才盡快融入企業(yè)文化。培訓(xùn)可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓(xùn)簡單來說就是通過IT平臺，將企業(yè)文化相關(guān)信息制作成電子課件，放在網(wǎng)上供員工學(xué)習(xí)，并進(jìn)行在線考核。這種方法可以讓培訓(xùn)不受時間和空間的限制，提高培訓(xùn)效率。

線下包括培訓(xùn)課程、企業(yè)文化專題討論、企業(yè)文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓(xùn)中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進(jìn)行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀(jì)、營規(guī)編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第四篇：淺談企業(yè)文化落地

淺談企業(yè)文化落地

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長期系統(tǒng)的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進(jìn)。文化理念體系的構(gòu)建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業(yè)文化與經(jīng)營管理脫節(jié)，文化建設(shè)流于形式，達(dá)不到以文化引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認(rèn)為應(yīng)著重做好以下四點(diǎn)：

堅持企業(yè)文化的全員性是文化落地的前提

優(yōu)秀的企業(yè)文化就要讓員工切實(shí)感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關(guān)，就要讓廣大員工積極參與進(jìn)來，成為文化建設(shè)的主體。因?yàn)樵趩T工中蘊(yùn)藏著極為豐富的企業(yè)文化建設(shè)的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經(jīng)過整理、加工、提煉，上升為企業(yè)的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業(yè)文化建設(shè)的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進(jìn)來，讓員工感覺到自己的工作能力、業(yè)績受到認(rèn)可、重視，員工才會自覺為企業(yè)著想，進(jìn)而形成凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標(biāo)、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值取向和員工

1的利益保持和諧統(tǒng)一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，從而自覺地把自身利益、工作職責(zé)和企業(yè)的整體利益聯(lián)結(jié)在一起，自覺地踐行企業(yè)文化所要倡導(dǎo)的理念。

領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、知行合一是文化落地的關(guān)鍵

從企業(yè)管理學(xué)的角度看，企業(yè)文化是居于企業(yè)支配地位的領(lǐng)導(dǎo)者的文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化落地的第一責(zé)任人。“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實(shí)揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀文化不是“管理”之功，而是“領(lǐng)導(dǎo)”之功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不但是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，也是企業(yè)文化的精心培育者，更是企業(yè)文化的身體力行者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為員工思想的引領(lǐng)者，其大力倡導(dǎo)的企業(yè)文化，首先自己必須在企業(yè)管理實(shí)踐中切實(shí)踐行，時時處處以企業(yè)文化所要求的行為規(guī)范約束自己，做到知行合一，成為標(biāo)桿、表率，才能讓普通員工發(fā)自內(nèi)心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創(chuàng)建者胡雪巖，為了調(diào)制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調(diào)制，切實(shí)躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知。”從而也成就了慶余堂這一中華老字號。因此，企業(yè)文化的落地，一定要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、做到知行合一這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到位。

企業(yè)文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產(chǎn)物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓(xùn)、召開會議或貼標(biāo)語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統(tǒng)文化思維方式從主流上來講，是發(fā)散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數(shù)要回融到感性的層面來進(jìn)行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現(xiàn)實(shí)生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習(xí)慣。員工對于企業(yè)文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現(xiàn)代人工作節(jié)奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業(yè)應(yīng)有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發(fā)現(xiàn)苗子，有意識進(jìn)行培養(yǎng)和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業(yè)文化理念相吻合的先進(jìn)典型，并通過頒獎大會、經(jīng)驗(yàn)推廣、會議座談、現(xiàn)場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進(jìn)事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導(dǎo)員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業(yè)文化的制度化是文化落地的保證

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的一種最新的模式。大量的企業(yè)文化成功案例證明，企業(yè)文化的建設(shè)過程，就是企業(yè)制度

建立健全的過程；企業(yè)制度落實(shí)的過程，就是企業(yè)文化建設(shè)深化的過程。要使員工既有價值的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范，管理是最好的結(jié)合點(diǎn)。要讓經(jīng)過提煉定格的文化模式落到實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優(yōu)罰劣的企業(yè)文化考核制度，才能使企業(yè)文化有形化和具有可操性。在企業(yè)文化的推行落實(shí)過程中，倡導(dǎo)和引領(lǐng)是主導(dǎo)性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因?yàn)閱T工素質(zhì)參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實(shí)，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟(jì)”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變?nèi)嵝詾閯傂裕纬梢?guī)范化的約束機(jī)制。

對于企業(yè)而言，建立企業(yè)文化不是目的而是手段，是為了借其對企業(yè)的正向作用，提升企業(yè)的管理水平和核心競爭力。企業(yè)文化的落地至關(guān)重要，落地不成，企業(yè)文化本身就失去了存在的價值。

第五篇：淺談企業(yè)文化落地

淺談企業(yè)文化落地

鐵路車間：倪文平

文化是一個民族的凝聚力，同時具有豐富的創(chuàng)造力。對于企業(yè)也是如此，一個企業(yè)的管理離不開企業(yè)文化建設(shè)，只有卓越的企業(yè)文化才能在無形中為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。呼石化正面臨500萬工程建設(shè)大好時機(jī)，呼石化只有將企業(yè)文化落實(shí)到企業(yè)前沿，才能不斷的創(chuàng)新 發(fā)展，才能有質(zhì)的飛躍。下面我就簡單的談?wù)勂髽I(yè)文化落地。

呼石化經(jīng)歷了企業(yè)文化的持續(xù)年和企業(yè)文化的推進(jìn)年，今年公司把企業(yè)文化定為落地生根年，我們大家都感同身受，企業(yè)無論是在管理、人文、民生、社區(qū)和諧處處都流露出企業(yè)文化氣息，我們的帶頭人處處都體現(xiàn)民生、管理到細(xì)節(jié)，言必行行必果，基層員工更是感受博深，這一屆領(lǐng)導(dǎo)是帶著500萬真心來帶領(lǐng)我們創(chuàng)業(yè)致富的。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

1、單從一個簡簡單單的上班帶胸牌、穿統(tǒng)一的工服工鞋、到現(xiàn)場戴安全帽，細(xì)化到穿戴每一個細(xì)節(jié)都有制度規(guī)范，并做到一如既往，每一行為無不都孕育有文化；

2、領(lǐng)導(dǎo)處處身先士卒，獎罰分明，讓辛勤耕耘在一線崗位上的員工收入讓人羨慕，備受領(lǐng)導(dǎo)青睞；讓好逸惡勞、違章違紀(jì)的員工受到應(yīng)有的處罰。甚至親臨一線操作崗位的次數(shù)都不許打折扣，去熟悉崗位，聽取民生。在對外方面大力宣傳中石油文化如在外參觀學(xué)習(xí)都要穿戴呼石化中石油的標(biāo)志、班車上“奉獻(xiàn)能源創(chuàng)造和諧”尤為醒目、利用公司簡介片對外宣傳等等；

3、社區(qū)民生在逐一改善，收入穩(wěn)中有升，工作生活環(huán)境都體現(xiàn)人文，管理到每一位員工，人們最關(guān)心的住房建設(shè)已接近尾聲等，一系列的民生工程逐一兌現(xiàn)承諾；

4、領(lǐng)導(dǎo)的觀念不斷更新影響著我們每一位員工，更多的表現(xiàn)是員工思想轉(zhuǎn)變和一份勇于承擔(dān)責(zé)任的行為，500萬二次創(chuàng)業(yè)給我們帶來不僅僅機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。責(zé)任成就員工事業(yè)，文化推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

正所謂“以文化人，以文興企”，企業(yè)文化在呼石化逐漸根生地固，對呼石化人言行發(fā)生了質(zhì)變。同時文化對企業(yè)的影響是多方面的，也存在間接的影響，所以企業(yè)要進(jìn)行文化的培訓(xùn)，下面談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)見解：

1、企業(yè)文化與核心競爭力。企業(yè)文化和企業(yè)核心競爭力二者有著密切的聯(lián)系。企業(yè)文化的本質(zhì)之一就是提升整體素質(zhì)，提升核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長壽。企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力有著重要影響。企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)在力量也都是企業(yè)文化。企業(yè)核心競爭力的形成、維持和提升也都離不開企業(yè)文化。

2、企業(yè)文化與企業(yè)員工忠誠和顧客忠誠。現(xiàn)在我們有優(yōu)秀的引領(lǐng)者帶領(lǐng)大家發(fā)展企業(yè)成就員工，所以我們要對企業(yè)忠誠、員工忠誠思維從客戶滿意發(fā)展到形成客戶忠誠，今后可能會出現(xiàn)更先進(jìn)的理念。無論怎樣變化，對于企業(yè)來說，顧客至上永遠(yuǎn)是一個硬道理。我們也不難理解，員工忠誠是企業(yè)利益的源泉，也是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。

3、隨著競爭的日益激烈，今后企業(yè)單靠某個因素或者政府給予的特權(quán)、資質(zhì)，這種靠機(jī)會主義辦企業(yè)的思維肯定是更不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須依靠文化的支撐。

要想把企業(yè)文化落地，必須將其滲透到制度建設(shè)以及員工的行為規(guī)范中。將文化變?yōu)樾袨橐?guī)范，強(qiáng)化制度建設(shè)。受到內(nèi)外不同因素的影響，企業(yè)都有各自對行為規(guī)范的要求。制度和文化應(yīng)該并存，通過適當(dāng)?shù)闹贫燃右砸?guī)范，有助于把文化理念植根于員工頭腦中 ：（1）、我們要充分理解培訓(xùn)是機(jī)遇、培訓(xùn)是待遇、培訓(xùn)是福利，企業(yè)也要進(jìn)行文化素質(zhì)的培訓(xùn)。在文化作為一種資本看待的今天，培訓(xùn)也是企業(yè)的知識資本投資。值得一提的是，企業(yè)應(yīng)該培訓(xùn)、灌輸一種學(xué)習(xí)型組織文化。知識管理是知識經(jīng)濟(jì)時代的全新模式，必將成為未來的發(fā)展趨勢，而知識管理需要企業(yè)形成自身的學(xué)習(xí)型文化;(2)、文化要發(fā)揮出自身的管理作用，還要依靠文化溝通。無縫溝通是最理想的狀態(tài)。有效的溝通方式有多種多樣，切誤將溝通形式化，為了將企業(yè)文化內(nèi)化到員工的一切行為當(dāng)中，要建立企業(yè)內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)文化落地生根;(3)、創(chuàng)造環(huán)境，依靠企業(yè)的文化氛圍。文化氛圍是企業(yè)百年不敗的機(jī)制，和諧、積極的企業(yè)文化氛圍，有利于培養(yǎng)員工的忠誠。星巴克咖啡公司就創(chuàng)建了良好的文化土壤和氛圍，這種氛圍深深地影響了員工，也讓客戶融入了文化;(4)、進(jìn)行必要的企業(yè)文化測評和反饋非常必要，公司不僅要識勢、借勢、也要造勢。

要靈活運(yùn)用各種傳媒手段，公關(guān)活動（如公司簡介宣傳片等）社會責(zé)任，加強(qiáng)文化的外部傳播，當(dāng)然公司在這方面已經(jīng)做得很好了。員工之間要相互監(jiān)督相互傳播企業(yè)文化的精髓，為了掌握文化落實(shí)的情況，及時發(fā)現(xiàn)、分析問題并及時解決，進(jìn)行必要的測評，以便為下一個階段打基礎(chǔ)。企業(yè)文化落實(shí)和推進(jìn)是一個循序漸進(jìn)的過程，每經(jīng)過一個階段，企業(yè)都需要對文化實(shí)施效果進(jìn)行必要的測評、反饋。

隨著公司500萬的開工臨近，我們深知肩負(fù)的重?fù)?dān)，大家要充分意識到文化是一種資源，如何將“企業(yè)文化落地生根”，讓文化感染員工成就企業(yè)，真正將“文化落地”在呼石化發(fā)揮出它應(yīng)有的巨大力量和實(shí)用價值。我們基層員工只有將領(lǐng)導(dǎo)的先進(jìn)理念責(zé)無旁貸付諸實(shí)施，把先進(jìn)的企業(yè)文化理念落實(shí)到崗位最前沿。我們面臨500萬如此創(chuàng)業(yè)大好時機(jī)，讓我們呼石化人攜手共進(jìn)為“建好500萬超越500萬，打造受人尊重的一流煉廠”而努力奮斗。

2011年10月29日