第一篇：2018年華工管理學作業(含課本題目)

第一大題：簡答題

1、簡述管理的職能。

答：管理的職能包括計劃、組織、人員管理、指導與領導、控制、創新

2、簡述泰勒的科學管理理論。

答：對工人提出科學的操作方法、對工人進行科學的選擇,培訓和晉升制定科學的工藝規程,使工具機器材料標準化,并對作業環境標準化,用文化形式固定下來實行具有激勵性的計件工資報酬制度管理和勞動分離

3、簡述兩種截然不同的社會責任觀。

答：兩種不同的企業社會責任觀分別是古典觀（純經濟觀）和社會經濟觀。古典觀（純經濟觀）代表人物是弗里德曼，他們認為：企業只能參加能帶來經濟利益的活動，承擔社會責任會違反了利潤最大化原則；企業的權力已經很大，再承擔社會責任會導致權力更大，且企業管理者不具備承擔社會職能的專門技能；在缺乏大眾一致支 持企業承擔社會責任的背景下，貿然行動會導致失敗。社會經濟觀認為：企業在社會中的地位和能力決定其應該承擔社會責任；企業應該回應社會訴求，通過承擔社 會責任，實現社會目標，樹立良好的公眾形象；企業承擔社會責任可以創造良好的經營環境，并可以增加長期的利潤。

4、簡述決策的過程。

答：決策過程包含四個階段：(1)搜集信息階段。收集組織所處環境中有關經濟、技術、社會等方面的信息并加以分析，以便為擬定和選擇計劃提供依據。(2)擬訂計劃階段。以組織所需解決的問題為目標，擬定出各種可能的備選方案。(3)選定方案階段。根據當時的情況和對未來發展的預測，從各個備選方案中選定一個。(4)對已選定的方案進行評價。決策過程還可以細分為更為具體的識別問題、確定決策標準、為標準分配權重、擬定方案、分析方案、選擇方案、實施方案和評價效果等八個階段。從以上可以看出，決策是一個“決策-實施-再決策-再實施”的連續不斷的循環過程，貫穿于全部管理活動的始終，貫穿于管理的各種職能之中。

5、簡述計劃編制的原則。

答：對環境進行調查研究和預測；確定目標和分解目標；擬定可供選擇的方案；評價各種備選方案；選擇方案；擬定支持計劃；計劃的實施與反饋。

6、簡述組織結構設計的程序。答：1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式（1企業環境。2企業規劃。3企業戰略目標。4信息溝通）；2根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門；3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置；4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構；5根據環境的變化不斷調整組織結構。

7、簡述克服溝通障礙的途徑。

答：克服溝通障礙的途徑：來自溝通主體的障礙主要有表達不清、編碼不適當、惰性、時間緊迫和對溝通對象不了解或不信任等。因此，任何溝通主體在組織溝通時，都應堅持明確性原則，力求溝通形式的標準化，做到文字規范、措詞嚴密、表達準確、中心突出、目的明確，避免使用方言土語或容易引起誤解的言辭。

8、簡述控制的過程。

答：控制是根據計劃的要求，設計衡量績效的標準，然后把實際工作與預定標準相比較，以確定組織活動中出現的偏差及其嚴重程度；在此基礎上，有針對性的采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標的圓滿完成。三個基本環節的工作：確定標準，衡量績效，糾正偏差 一，確定標準

（一）確定控制對象

（二）選擇控制重點

（三）制定標準方法 二，衡量工作成效

（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

（二）確定適宜的衡 量頻度

（三）建立信息反饋系統 三，糾正偏差

（一）找出偏差產生的主要原因

（二）確定糾正偏差措施的實施對象

（三）選擇恰當的糾偏措施

9、簡述管理創新的原則。

答：首先，管理創新必須堅持還原原則，即要堅持尋求事物的本質；

其次，管理創新必須堅持木桶原則，即解決最短板原則；

第三，管理創新必須堅持交叉綜合原則，即發揮雜交優勢；

第四，管理創新必須堅持兼容原則，即兼收并蓄，自成一家；

最后，管理創新必須堅持寬容原則，即允許失敗。

第二大題：論述題

1、結答：管理學貫穿于我們的學習生活中，我認為主要有以下作用：

（1）計劃：管理者為實現目標而做的統籌規劃。中國有句古話，凡事預則立，不預則廢。其實就是講的任何事情需要進行規劃，只有有了良好的規劃，找對了方向，踩準點，才能最效率地、最效果地把事情做好。實際生活中的應用很多，比如職場生活中有很多的會議。在會議中，經理會要求下面的員工對未來的發展方向進行規劃。市場的規劃，人力資源的規劃，工廠計劃的規劃，銷售目標的規劃，然后總結這些，提出明年的工作計劃以及要求。這個就是一個計劃的例子，在年前就行討論，確定下年的方向。

（2）組織：管理者為實現組織目標而建立與協調組織結構的工作過程。沒有紀律的隊伍是打不出勝仗的。只有有結構、有組織地團隊協作，才能真正的產生效益。這就離不開良好的組織管理。再比如從小到大，從學生時代到職場時代，班級里，職場上，總有一些章程。小至小學生行為規范，大到工廠規則，任何一類規定，都是管理者為了更好地組織團隊而制作的條例。周報會，動員會，會場安排，這些都是組織的外在表現形式。

（3）領導：指管理者指揮，激勵下級，以有效實現組織目標的行為.。兵熊熊一個，將熊熊一窩。這是古代兵家都贊成的一個說法。簡單的10個字，就告訴大家，領導對于一個公司的重要性。當然領導有兩層意思，一個是名詞指人，另一個是動詞指動作。舉個例子：有公司職員心情低落，英明的領導會主動去和他聊天，找出他工作失落的原因，找出他工作失落的原因，然后加以諄諄指導。其實生活中，在家庭里，父母就是我們的領導。每次對我們的教育，其實都是對我們的領導，都對我們未來的人生道路會引起影響。

（4）控制：管理者為保證實際工作與目標一致而進行的活動。當出現與計劃偏差的情況時候，在問題出現前或者已經出現時候，進行一定的調整，以使得計劃與現實的偏差變得最小化。就像銷售員都是有銷售計劃的，每個月，每個季度，每年，如果出現任何的偏差，銷售經理就會考慮銷售員出現偏差的原因，或是提供指導，或是提供幫助，或者換其他的銷售，這些都是為了完成計劃，不與目標脫鉤。

總之，管理學在日常生活中時時都能被應用到，上至國家管理下至尋常百姓日常生活管理，學習管理學對我們生活學習都是大有裨益的。合自身一個學期來的學習實際，談談學習管理學的作用。

2、結合我國管理學思想和理論發展的歷史進程，談談你對加強中國特色社會主義管理學的 答：在現實工作中，加強管理倫理建設的重要性有如下幾點： 1.管理倫理能彌補規章制度的局限性，2.管理倫理能激勵人的主觀能動性，3.管理倫理能推動管理理論和管理實踐的發展，進而提高企業管理水平，4.管理倫理對企業的管理發展有重要作用，5.管理倫理能協調組織與社會、組織與員工的關系，促進社會發展，看法。

3、假如你是一個領導，請結合公平理論，談談你將采取何種具體途徑來激勵員工。答：對職工報酬的分配要體現“多勞多得，質優多得，責重多得”的原則，堅持精神激勵與物質激勵相結合的辦法。在物質報酬的分配上，應正確運用競爭機制的激勵作用，通過合理拉開分配差距體現公平，在精神上，要采用關心、鼓勵、表揚等方式，使職工體會自己受到了重視，品嘗到成功的欣慰與自我實現的快樂，自覺地將個人目標與組織目標整合一致，形成無私奉獻的職業責任感。

4、結合實際，談談你對集權和分權的看法。

答：分權體制與集權體制各有利弊。中國與美國的政治體制，無疑是當今世界上兩大代表，前者是集權體制的代表，后者是分權體制的代表。

集權體制往往使政府利益最大化，分權體制往往使個人利益最大化。個人利益最大化與政府利益最大化，性質是相同的，都有問題。政府與個人，必須取得平衡。在分權體制下，想做事十分難，受各方利益牽制。這個社會需要一批精英來引導，他們的眼光高于普通人。要靠精英來掌舵。

集權可以更便于管理!但是高度的集權會導致權利欲望的嫉妒膨脹!導致盲目的崇拜!分權可以有效的分散權力，不會使權利集中，更有利于民主化，但是不便于管理,會有很多漏洞!集權體制與分權體制各有利弊，要學會取長補短。

5、結合實際，談談預算控制改進。

答：預算控制模式有緊控制和松控制之分。預算緊控制的理念是，為員工確定具體的短期（通常是一年）目標，使之工作得更有效率。羅伯特安東尼認為，預算緊控制是指管理者的業績主要根據報告期預算目標的完成程度來評估，它有以下一些特點：高層管理者重視，強調預算目標的實現；預算期內一般不對預算進行修正；關注預算具體項目的細節；不允許偏離預算目標；高層管理者重視與預算相關事項的交流。預算緊控制是較為傳統的預算控制模式，它源于成本管理的標準成本法，以控制“偏差”為基礎，即監測實際作業的產出與事先確定的目標之間的差異，然后進行控制行動以消除或減少偏差數額，它是標準成本控制思想從成本領域向其他作業領域的延伸。預算松控制是近年來國外企業逐漸興起的一種預算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的“超越預算”模式。所謂“超越預算”。確切地說應該是超越預算緊控制，在該模式中預算主要用作溝通和計劃的工具，每年管理人員會照樣編制、復查、修訂、批準預算，每年或每季會將實際業績與預算比較，分析和解釋差異，但是預算并不被視為是對預算執行者約束和評價的標準。隨著經營環境和預測前提條件的改變，初始的預測和預算可以修改，預算目標沒有達到并不意味著業績不佳。預算松控制源于人本主義的管理思想，其主要控制對象由緊控制中的內部組織單位和人員轉向組織外部的環境變量。從世紀年代產生至今，預算緊控制一直是多數企業的首選模式，人們普遍認同預算緊控制的績效。目前我國企業多數采用的也是預算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經驗的企業，無不認同預算緊控制的重要性。但是從世紀年代以后，隨著人們對組織行為問題的關注，國外理論界關于預算松、緊控制究竟孰優孰劣就一直在爭論不休，其中的典型代表之一是，他通過實證研究發現，預算緊控制會導致工作緊張程度的加強；與上級關系惡化；同事關系惡化；大量財務數據操縱。同時他還發現，預算的松控制會產生完全相反的影響。另外一位代表則是的研究，他的結論與相反，在其所選取的樣本中，他發現預算緊控制不會增加工作緊張，而且與更優的業績相聯系。至今，人們對不同預算控制模式的優劣仍存在著爭論，這只能說明預算控制模式對企業績效的影響取決于多種具體因素，如企業的經營特點、環境的不確定狀況、其了控制機制的有效性以及企業文化、管理者的管理風格等，也就是說預算控制績效是依據企業變量而權變的。一般而言，預算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合于較為穩定的經營環境和傳統的層級組織。世紀年代以后，原本穩定、可預測的經營環境變得不確定了，企業經營的不穩定性明顯增強，與此同時，許多更為先進的管理控制方法，如平衡計分卡、、標桿法、全面質量管理等相繼出現，預算控制的優勢正在減弱，而預算對企業的緊控制與環境要求企業靈活性之間的沖突卻愈加明顯，因而在新的經營環境中，特別是在我國企業強調預算緊控制的背景下，深刻認識預算緊控制的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現實意義。第三大題：案例分析題

第1題：教材P139-141案例分析7。答：聯想公司用人之道案例分析 思考題

1.組織的含義與特點是什么？

答：現實中不存在什么一般的抽象的組織，存在的只是各種具體的組織，各種組織要素必須以一定的方式結合起來，才能構成現實的具體的組織。組織內容是組織要素的總和，它包括管理主體、管理客體、組織環境以及組織目的。組織內容必須通過—定的形式表現出來，脫離一定形式的組織內容，或者脫離一定結構的孤立的組織要素，都是不存在的，不可想象的。有些管理書常常把組織形式如組織結構、組織制度當作組織的構成要素，其實這些只是組織要素的表現形式，即組織形式。組織的形式包括以下幾個方面：

一、組織類型：組織是可分為不同類型的，如政治組織、軍事組織、經濟組織等。組織類型與結構有關，因為不同結構的組織可以劃分出不同的類型。但組織形式的分組又不限于結構這一個標準，而是還可以確定其它標準來劃分，標準不同，分類也就不一樣。

二、組織關系：組織關系是指組織人員在組織中的地位和相互關系，如組織的機構設置以及管理權限劃分。組織關系主要包括組織結構和組織權力。組織類型和組織關系兩者的關系是：組織類型是組織關系的基礎，它決定組織關系，決定組織的性質；而組織關系是組織類型的外在表現。

三、組織意識：主要包括法律、制度、風俗和習慣等。2.簡述組織結構的類型及其各自的優缺點。

答：組織結構的基本類型 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。直線型組織結構 又稱單線型組織結構，是最古老、最簡單的一種組織結構類型。其特點是組織系統職權從組織上層“流向”組織基層。上下級關系是直線關系，即命令與服從的關系。

優點：①結構簡單，命令統一；②責權明確；③聯系便捷，易于適應環境變化；④管理成本低。

缺點：①有違專業化分工的原則；②權力過分集中，易導致權力的濫用。3.簡述組織結構設計的程序及其影響因素。

答：企業組織結構設計的基本程序包括:（1）分析企業組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。包括企業環境、企業規模、企業戰略目標、信息溝通四個方面的影響因素。組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。（2）根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。（3）為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。（5）根據環境的變化不斷調整組織結構。影響因素：

1、組織的環境。

2、組織戰略。

3、組織的技術。

4、組織規模、5、組織成員的因素。

4.簡述職權矛盾的原因及其防范措施。

答：原因 1.參謀職權侵犯了直線職權 2.參謀直線人員肩負責任不同 3.參謀人員的工作不令人滿意 4.交叉職能形成多頭指揮。防范措施：了解明確職權關系、鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見、及時向參謀人員提供有關信息、采用參謀制度。

第2題：教材P91-92案例分析5。約瑟夫·斯卡格斯的計劃

1、你是否贊同那位經理關于POAR適應性的說法？為什么？

答：贊同，我認為POAR適用于商業的管理，POAR是計劃職能的一種形式，計劃職能是指確定目標和確定實現目標的適切手段等一系列的管理活動的總稱。對于P（問題）：我要求門店經理對預測在實現經營目標過程中可能會出現的問題進行匯總。O（目標）：問題提出來以后，需要確定目標及其先后順序。A（活動）：為了實現目標，需要制訂活動的實施方案，并且配合目標的實現，制訂落實相關政策。R（資源）：對于提出來的問題，有了目標、活動方案及相關政策以后，我們要求編制相關的預算，對計劃進行控制。

2、你覺得斯卡格斯推行計劃職能的做法是否正確？為什么？

答：我認為POAR作為計劃的一種形式是正確的，因為POAR包含了計劃職能的幾個主要階段。除了提出問題，確定目標，制訂行動方案及編制預算以外，我們還需要對影響目標的各種因素進行預測及制定相關的政策配套實施。

3、如果你是斯卡格斯，你將會如何推行計劃？

答：如果我是斯卡格斯，POAR除了提出問題，確定目標，制訂行動方案及編制預算以外，還需要對影響目標的各種因素進行預測及制定相關的政策配套實施，而且制訂的目標必須是具有挑戰性但切實可行的，制定的行動方案需要進行評價及優選，通過編制預算對目標的實現需要進行控制。

第二篇：《管理學》作業題目及答案

《管理學》題目與答案

《管理學》第一次作業（第1-4章）

一、單項選擇題

1、在組織的日常管理中，制定目標及目標實施途徑的是（A）職能。A、計劃 B、組織 C、領導 D、控制

2、在組織中直接從事某項工作或任務，不具有監督其他人工作的職責的人是（D）。A、基層管理者 B、中層管理者 C、高層管理者 D、操作者

3、亨利·明茨伯格提出的管理者角色理論認為，管理者扮演著（D）種角色。A、3種 B、5種 C、9種 D、10種

4、認為管理者應該具有技術技能、人際技能和概念技能的學者是（C）。A、亨利·明茨伯格 B、盧森斯 C、卡茲 D、法約爾

5、一般來說，高層管理者應該擁有更多的技能是（C）。A、技術技能 B、人際技能 C、概念技能 D、關系技能

6、任何管理在實際運行過程中都會受到確定性和不確定性因素的影響和作用，這是指（B）。

A、人本規律 B、權變規律 C、循環規律 D、擇優規律

7、在管理的基本職能中，激勵組織成員完成組織目標的是（C）。

A、計劃 B、組織 C、領導 D、控制

8、認為管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命的是（A）。

A、德魯克 B、西蒙 C、卡茲 D、法約爾

9、人性的兩套系統性假設——X理論和Y理論是由（B）提出的。A、泰羅 B、麥格雷戈 C、馬斯洛 D、卡內基

10、《管理理論的叢林》、《再論管理理論的叢林》的作者是（A）。A、孔茨 B、麥格雷戈 C、馬斯洛 D、卡內基

11、“學習型組織”理論的提出者是（C）。

A、安索夫 B、孔茨 C、彼得·圣吉 D、亞當·斯密

12、提出了所謂理想的行政組織體系理論，被人們稱之為“組織理論之父”的是（B）。A、西蒙 B、馬克斯·韋伯 C、卡茲 D、法約爾

13、最能說明古代人類生產組織和生產管理思想的實例的應該是（B）。

A、漢穆拉比法典 B、胡夫金字塔 C、羅馬天主教會 D、古代印度孔雀王朝

14、企業流程再造一般分為（B）過程。A、3 B、4 C、5 D、5

15、目標管理的最早提出者是（A）。

A、德魯克 B、西蒙 C、卡茲 D、法約爾

二、多項選擇題

1、現代教科書普遍認為管理的四項基本職能是（ABCD）。

A、計劃 B、組織 C、領導 D、控制 E、人事

2、領導職能的一般特點主要有（ABCDE）。

A、合法權力性 B、決斷性 C、公正性 D、規范性 E、協調性

3、提出企業再造理論的是（AC）。

A、邁克爾·哈默 B、麥格雷戈 C、詹姆斯·錢皮 D、安索夫 E、孔茨

4、古代管理思想的特點主要有（ABDE）。A、孤立、零散，缺乏理論的系統性 B、膚淺、簡單，缺乏理論的深刻性

C、有反人道的一面，但個人利益和個人精神也通常被重視

D、有許多反科學的方面，比如常常借助迷信、神力、天道來管理

E、包含著強烈的等級觀念，強調自上而下嚴密控制和自下而上的服從關系

5、戰略管理思想方面的杰出代表是（BD）。

A、邁克爾·哈默 B、波特 C、詹姆斯·錢皮 D、安索夫 E、孔茨

6、不同企業的國際化程度不同，但一般來說，國際化要經過階段有（ABDE）： A、國內市場階段 B、出口國際化階段 C、地區經營階段 D、跨國經營階段 E、全球化階段

7、塑造組織文化的途徑主要有（ABCDE）。

A、選擇價值標準 B、強化員工認同 C、提煉定格 D、鞏固落實 E、豐富發展

8、美國學者鄧肯（Duncan）提出從兩個不同的環境層面來確定組織所面臨的不確定性程度，它們是（AD）

A、環境變化程度 B、環境大小程度 C、環境高低層次 D、環境復雜程度 E、環境難易程度

9、一個完整的目標，應該具備的條件主要有二個，它們是（AB）。A、有一定的時間限制 B、目標應當是可以度量的 C、目標要明確 D、時間越短越好 E、要有執行人

10、目標管理的缺點主要有（BCD）。A、部門和個人目標與公司目標保持一致 B、文件過于浩繁使目標管理喪失活力 C、變化不定影響目標管理的恒定

D、不良的勞資關系會降低目標管理的效率 E、激勵員工

三、判斷題

1、管理者在組織中的工作就是指揮別人完成某項具體工作，自己可以不用擔任具體工作。

（×）

2、不同層次的管理者在管理的各個職能上所花費的時間基本上都是相等的。（×）

3、一個管理者要獲得管理上的成功，接受正規的管理教育是唯一必要的途徑。（×）

4、管理學以探求管理現象的發展規律作為自己的目標和任務。（√）

5、梅奧對管理理論的貢獻是首次提出了關心人的哲學，并在其與人合辦的新拉納克工廠進行了全面實驗。（×）

6、安德魯·尤爾以管理教育的先驅而著稱。（√）

7、科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。（√）

8、泰羅提出了適用于一切組織的管理五大職能和有效管理的14條原則。（×）

9、管理的定量方法是從第一次世界大戰中對軍事問題的數學和統計解法的基礎上發展起來 2 的。（×）

10、開展團隊學習并不是五項修煉的內容之一。（×）

11、魏源認為國家的經濟力量在于依靠富民，富民是國家財力的來源。（√）

12、管理環境是指僅存在于一個組織外部的影響組織業績的各種力量和條件因素的總和。

（×）

13、與任務環境相比，一般環境對組織的影響更為直接和具體。（×）

14、目標難以從現狀出發預先確定意味著不需要事先確定目標。（×）

15、德魯克將企業目標自上而下地劃分為七個層次。（×）

《管理學》第二次作業（第5-8章）

一、單項選擇題

1、激進型決策與保守型決策的劃分標準是（C）。

A、決策權限的制度安排 B、按決策條件的可控程度 C、按照后來決策與先前決策的一致性程度 D、按照決策是否具有重復性

2、戰略性決策和戰術性決策是劃分標準是（D）。

A、決策權限的制度安排 B、按決策條件的可控程度

C、按照后來決策與先前決策的一致性程度 D、按照決策目標的影響程度不同

3、風險型決策最常用的方法是（B）

A、差量分析法 B、決策樹法 C、頭腦風暴法 D、德爾菲法

4、下列各種決策方法中，最冒險的方法是（B）。

A、小中取大法 B、大中取大法 C、樂觀系數法 D、后悔值最小法

5、根據有關的技術經濟定額來計算確定計劃指標的方法是（C）。A、經驗平衡法 B、系數推導法 C、定額換算法 D、滾動計劃法

6、最適用于復雜工作項目的管理，在技術開發、城市建設、造船工業上應用廣泛的計劃方法是（A）。

A、網絡計劃技術 B、系數推導法 C、定額換算法 D、滾動計劃法

7、非正式組織基本的存在形式有（B）種。

A、2 B、3 C、4 D、5

8、組織中上級指揮下級工作的權力被稱為（A）。

A、直線權力 B、參謀權力 C、職能權力 D、領導權力

9、各類組織中最常采用的一種組織形式是（B）。

A、直線制 B、直線職能制 C、事業部制 D、模擬分權制

10、一種員工廣泛參與企業管理的組織制度是（A）。

A、團隊式

B、直線職能制 C、事業部制 D、模擬分權制

11、對于規模較小或業務活動簡單、穩定的企業，最合適的組織形式是（A）。A、直線制 B、直線職能制 C、事業部制 D、模擬分權制

12、介于直線職能制和事業部制之間的一種組織形式是指（D）。A、直線制 B、直線職能制 C、事業部制 D、模擬分權制

13、確定一個組織的人員需要的種類和數量的工作是指（B）。A、招聘 B、人力資源規劃 C、培訓 D、考核

14、作為最原始、最基本的需求調查工具之一，比較適合生產作業和服務性工作人員的方法是（C）。

A、面談法 B、工作任務分析法 C、觀察法 D、調查法

15、人員配備是為每個崗位配備適當的人，也就是說，首先要滿足（C）。A、就業率提高的需要 B、社會的穩定 C、組織的需要 D、個人工作的需要

二、多項選擇題

1、以下關于決策特點的判斷正確的有（ABCE）。A、決策的前提是有明確的目的

B、決策的條件是有若干個可行方案可供選擇 C、決策的重點是方案的比較分析

D、決策的結果是選擇一個以上的滿意方案 E、決策的實質是主觀判斷過程

2、下面選項中屬于主觀決策的方法有（ABC）。

A、德爾菲法 B、頭腦風暴法 C、發散思維法 D、回歸分析法 E、確定型決策方法

3、網絡圖的構成要素有（BCDE）。

A、箭頭 B、箭線 C、節點 D、虛箭線 E、路線

4、SWOT分析法代表的是（ABDE）。

A、優勢 B、劣勢 C、條件 D、機會 E、威脅

5、以下哪些組織屬于非公共組織（BCDE）。

A、政府 B、企業 C、以營利為目的的社會中介組織 D、宗教組織 E、基于特定的生活興趣而形成的組織

6、組織設計中經常運用的部門劃分的標準有（ABCDE）。

A、職能 B、產品 C、地區 D、顧客 E、綜合部門化

7、影響集權與分權的主要因素有（ABCDE）。

A、組織的規模 B、職責或決策的重要性 C、下級管理人員的素質 D、控制技術的發展程度 E、環境的影響

8、當組織出現人員富裕時，一般采用以下方法（ABCE）。

A、終止合同 B、臨時解雇 C、降級使用 D、返聘 E、退休

9、人力資源需求預測的方法有（ABC）。

A、經驗估計法 B、比率分析法 C、德爾菲法 D、馬爾可夫分析法 E、人員替換表

10、人員配備的基本原則有（ACDE）。

A、因事擇人 B、因人擇人 C、量才使用 D、客觀公正 E、動態平衡

三、判斷題

1、群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節省時間，卻可以為企業的管理決策帶來工作過程和工作結果上的便利，因此無法提高企業的效率。（×）

2、重大決策總是由個人而非群體做出，因為群體過于保守，難以果斷行事。（√）

3、預算是用數字來表示活動的投入與產出的數量、時間等，是一種數字化的計劃。（√）

4、計劃是為了指導行動，現實生活中各種不可能的條件，也可以作為計劃的基礎。（×）

5、網絡圖中允許出現封閉的循環路線。（×）

6、兩個相鄰的節點之間只能有一條箭線。（√）

7、SWOT 矩陣是分析業務組合戰略的一種非常實用的方法。（×）

8、非正式組織也是有明確或者成文的制度和規則的。（×）

9、主張設置計劃部門，實行職能制和實行例外原則的是法約爾。（×）

10、傳統權力、超凡權力、法定權力都可以作為行政組織體系的基礎。（×）

11、管理層次受到組織規模和管理幅度的影響，它與組織規模成正比。（√）

12、一般而言，從內部發展起來的或獨資創辦的企業，往往表現出集權化傾向。（√）

13、事業部制是一種集權制的體制。（×）

14、處理好組織集權與分權關系的核心是在集權和分權之間恰當地權衡得失，取得良好的平衡，做到“放得開又管得住”。（√）

15、授權者如發現下屬職權范圍內的事務有問題，可以越過下級去干涉下級職權范圍內的事務。（×）

《管理學》第三次作業（第9-13章）

一、單項選擇題

1、管理人員的能力和素質具有“相對重要性”，即隨著領導者等級地位的提高，管理能力的相對重要性增加，技術能力的重要性減少，這個觀點的提出者是（B）。

A、卡茲 B、法約爾 C、斯托迪爾 D、班尼斯

2、關于領導作風的研究最早是由心理學家（A）開始的。

A、勒溫 B、卡茲 C、法約爾 D、斯托迪爾

3、費特勒模型是屬于領導理論中的（B）。

A、領導素質理論 B、領導權變理論 C、領導關系理論 D、領導魅力理論

4、領導者的責任是激勵下屬去獲得個人和組織目標，這是（C）。

A、費特勒模型 B、管理四分圖理論 C、途徑——目標理論 D、應變領導模式理論

5、認為成功的領導者要根據下屬的成熟程度選擇合適的領導方式，這是（D）。

A、費特勒模型 B、管理四分圖理論 C、途徑——目標理論 D、應變領導模式理論

6、作為一個開放式的網絡系統，其中每個成員之間都有一定的聯系，彼此了解，這是（A）。

A、網型溝通 B、輪型溝通 C、Ｙ型溝通 D、環型溝通

7、成就激勵理論的提出者是（C）。

A、馬斯洛 B、赫茨伯格 C、麥克利蘭 D、阿爾德弗

8、把控制分為集中控制、分散控制和分層控制，其劃分的標準是（B）。A、控制的時間 B、控制的程度 C、控制的主體 D、控制的來源

9、控制的過程的第一步是（D）。

A、采取管理行動來糾正偏差 B、衡量實際績效 C、將實際績效與標準進行比較D、建立標準

10、剛性預算和彈性預算劃分的標準依據是（B）。

A、預算的內容 B、預算控制的力度 C、預算的范圍 D、預算的時間

11、把領導定義為影響力的學者是（A）。

A、哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克 B、約翰·紐斯特羅姆和基斯·戴維斯 C、斯蒂芬·羅賓斯 D、法約爾

12、把領導者的素質進行形象的比喻，認為領導者必須靠三條腿來支撐的管理學者是 5

（B）。

A、斯蒂芬·羅賓斯 B、華倫·班尼斯 C、哈羅德·孔茨 D、海因茨·韋里克

13、組織內的溝通有（C）個方向。

A、2 B、3 C、4 D、5

14、以下關于小道消息的判斷不正確的有（C）。

A、小道消息有過濾和反饋雙重機制，領導者應該對它進行分析并預測其流向。B、小道消息不可能徹底消除，簡單禁止也無濟于事，C、不能改善人際關系，只能對組織的氛圍形成破壞力

D、有時能形成良好的群體氣氛和組織情境，提高組織成員的成熟度和抗干擾能力

15、在馬斯洛的需要層次理論中，最高層次的需要是指（B）。

A、生理需要 B、自我實現需要 C、安全需要 D、社會需要

二、多項選擇題

1、權力影響力主要包括（ABCDE）。

A、支配權 B、強制權 C、獎勵權 D、人事調配權 E、懲罰權

2、管理四分圖理論對領導行為的研究采用的指標是（CD）。

A、以效率為主 B、以效益為主 C、以人為主 D、以任務為主 E、以領導為主

3、管理方格圖理論的提出者是（AE）。

A、布萊克 B、卡茲 C、法約爾 D、斯托迪爾 E、莫頓

4、費特勒模型認為，理想的領導方式取決于（ABCDE）因素。A、組織的環境 B、任務 C、領導本人 D、下屬的行為 E、領導對下屬的關心

5、非正式溝通的類型在自然狀態下，最常見的有（ABCD）。

A、單線式 B、流言式 C、偶然式 D、集束式 E、平行式

6、ERG理論將人類所有的需求歸納成（ADE）。

A、生存的需要 B、自我實現的需要 C、安全的需要 D、相互關系的需要 E、成長的需要

7、以下因素屬于雙因素理論中的激勵因素的是（DE）。

A、工資 B、地位 C、安全 D、成長機會 E、賞識

8、強化理論的主要措施有（ABCDE）。

A、正強化 B、負強化 C、不強化 D、懲罰 E、綜合策略

9、作業控制主要包括（ABCD）。

A、采購控制 B、庫存控制 C、質量控制 D、成本控制 E、時間控制

10、為了保證控制職能的發揮，要充分考慮的基本前提有（ADE）。

A、要有明確的計劃和目標 B、要有必要的時間準備 C、要有領導的充分重視 D、要有責權分明的組織結構 E、要有科學的控制方法和手段

三、判斷題

1、領導影響力完全是由權力決定的。（×）

2、變革型領導不完全依賴組織紀律和傳統的激勵方式來控制員工。（√）

3、小道消息有過濾和反饋雙重機制，領導者應該對它進行分析并預測其流向。（√）

4、在傳統的垂直型組織結構中，水平溝通是最主要的溝通方式。（×）

5、溝通是管理者激勵下屬，履行領導職責的基本途徑。（√）

6、期望理論的核心是單向期望，管理者期望員工的行為，員工并不期望管理者的獎賞。

（×）

7、群體控制是基于群體成員們的價值觀念和行為準則，由非正式組織實施和維持的。

（√）

8、加強溝通和教育，是克服組織變革阻力的有效途徑。（√）

9、一般來說技術變革都是自上而下發生的。（×）

10、管理者就是領導者，兩者沒有什么不同。（×）

11、不同的時代對領導者的素質有不同的要求，但領導者的素質是比較穩定的。（×）

12、斜向溝通是指發生在組織中屬于同一部門和等級層次的人員之間的信息溝通。（×）

13、非正式溝通的溝通途徑是通過組織內的各種社會關系，與組織等級的權力有一定關系。

（×）

14、動機會因為良好的行為結果，使行為重復出現，從而使行為得到加強。（√）

15、不同的人對歸屬需要、權力需要與成就需要這三種基本需要的先后次序和重視程度是完全相同的。（×）

第三篇：華工管理學原理第一次大作業答案

2015年第一學期《管理學原理》第一次大作業

第一大題：簡答題

1、簡述管理環境的分類。

答：管理環境分為外部環境和內部環境，外部環境一般有政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境和自然環境。內部環境有人力資源環境、物力資源環境、財力資源環境以及內部文化環境。

2、簡述權變理論的主要觀點 答：權變理論主要觀點有：

（1）環境變量與管理變量之間存在著函數關系，即權變關系。這里所說的環境變量，既 包括組織的外部環境，也包括組織的內部環境。而管理變量則指管理者在管理中所選擇和采 用的管理觀念和技術；

（2）在一般情況下環境是自變量，管理觀念和技術是因變量。因此，如果環境條件一定，為了更快地達到目標，必須采用與之相適應的管理原理、方法和技；

（3）管理模式不是一成不變的，要適應不斷變化的環境而有所變革，要根據組織的實際 情況來選擇最適宜的管理模式。

3、簡述兩種不同的社會責任觀。

答：（1）在古典觀下，企業在實現利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業的社會責任與利潤取向是完全一致的；

（2）在社會經濟觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔社會責任相比，承擔社會責任或許會使企業的短期利益受到損害（承擔社會責任通常要付出一定的代價），但換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業的社會責任行為與其利潤取向相容。

4、簡述德爾菲法和頭腦風暴法的異同點。答：德爾菲法和頭腦風暴法的異同點：

第一、應用不同

：德爾菲法主要用于技術預測、政策制訂、經營管理、方案評估等；而頭腦風暴法一般用于對戰略性問題的探索。第二、專家選擇的代表、人數不同：頭腦風暴法專家選擇缺乏代表性，易受權威、會議氣氛和潮流等因素影響。所選專家人數為5~15人；而德爾菲法專家選擇相對廣泛，采用匿名征詢的方式征求專家意見消除了專家會議調查法中專家易受權威、會議氣氛和潮流等因素影響的缺陷。所選專家人數在15~50人。

第三、獲取專家意見的工具不同：德爾菲法運用編制調查表的方法，把調查表分發給受邀參加預測的專家。專家之間互不見面和聯系，不受任何干擾獨立地對調查表所提問題發表自己的意見；而頭腦風暴法的會議一般采用“圓桌會議”的形式，進行即興發言。

第四、專家對問題的回答不同：運用德爾菲法的專家對調查表的提問有充分時間作出充分的 論證、詳細的說明或提出充足的依據；而頭腦風暴法因為是即興發言，因而普遍存在邏輯不嚴密、意見不全面、論證不充分等問題，同時易受表達能力的限制。

第五、所用時間不同：德爾菲法要進行四輪的征詢調查，所用時間通常比較長；而頭腦風暴法的會議討論的是時間一般為20~60分鐘，如果討論的問題較多，可以多召集幾次會議。

5、簡述計劃編制的程序。答：計劃編制的程序：

1、確定目標；

2、認清現在；

3、研究過去；

4、預測并有效地確定計劃重要前提條件；

5、擬定和選擇可行性行動計劃；

6、制定主要計劃；

7、制定派生計劃；

8、制定預算，用預算使計劃數字化。

6、簡述扁平式組織結構和錐形組織結構形式的優缺點。

答：扁平結構優缺點：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態； 優點：

1、層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性小；

2、有利于下屬人員發揮積極性和創造性；

3、管理成本低；

缺點：

1、管理幅度增加，管理難度也加大；

2、下屬提升機會減少。錐形組織結構優缺點：

優點：（與“扁平結構”缺點相反）

1、管理幅度減少，管理難度減少；

2、下屬提升機會增加；

缺點：（與“扁平結構”優點相反）

1、管理層級多，信息的溝通與傳遞速度慢，信息失真度高 ；

2、不利于下屬人員發揮積極性和創造性；

3、管理成本高。

7、簡述克服溝通障礙的途徑。

答：克服溝通障礙的途徑：來自溝通主體的障礙主要有表達不清、編碼不適當、惰性、時間緊迫和對溝通對象不了解或不信任等。因此，任何溝通主體在組織溝通時，都應堅持明確性原則，力求溝通形式的標準化，做到文字規范、措詞嚴密、表達準確、中心突出、目的明確，避免使用方言土語或容易引起誤解的言辭。

8、簡述直接控制和間接控制的優劣。答：直接控制，間接控制的優缺點：

1、間接著眼發現工作中偏差，追究責任人責任，主體是直接責任者的監督者;直接著眼培養更好的管理人員，防止不良后果;主體是管理者或直接責任者。

2、間接控制優點：對比較規范、程序化工作上出現偏差可用其糾正，可以幫助主管人員總結經驗、提高管理水平。不足：滯后性，成本高，還有一些假設：工作成效可以準確計量;人們對工作成效具有個人責任感;追究偏差所需時間充裕；偏差可以及時被發現;有關部門會采取糾正措施。實際活動中很難同時滿足上述假設，從而導致控制失效。

3、直接優點：由于重視主管素質，委派任務有很大準確性;促使主管主動采取措施糾偏，鼓勵自我控制辦法；有助于獲良好心理效果，下屬對其信任，利于計劃目標實現;提高素質，減少偏差發生概率，可節約控制成本。

9、簡述管理創新的內容。

答：

1、觀念創新；

2、組織創新；

3、制度創新；

4、戰略創新；

5、文化創新；

6、市場創新；

7、技術創新；

8、人力資源創新。

第二大題：論述題

1、試論述管理的二重性原理.答：管理二重性是指管理的自然屬性和社會屬性。管理的二重性是馬克思主義關于管 理問題的基本觀點。它反映出管理的必要性和目的性。所謂必要性，就是說管理 是生產過程固有的屬性，是有效的組織勞動所必需的；所謂目的性，就是說管理 直接或間接的同生產資料所有制有關，反映生產資料占有者組織勞動的基本目 的。管理的自然屬性 管理的自然屬性是指管理是由許多人進行協作勞動而產生的，是有效組織共同勞 動所必需的，具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性；它與具體的生產 方式和特定的社會制度無關。管理要處理人與自然的關系，要合理的組織社會生產力，故也稱作管理的生產力 屬性。管理的社會屬性 管理的社會屬性是指,管理又體現著生產資料所有者指揮勞動、監督勞動的意志，因此，它又有同生產關系和社會制度相聯系的社會屬性。它與生產關系和社會 制度相聯系.管理是為統治階級服務的，受一定生產關系、政治制度和意識形態 的影響和制約。也就是說，任何管理活動都是在特定的社會生產關系條件下進行的，都必然地要 體現一定社會生產關系的特定要求，為特定的社會生產關系服務，從而實現其調 節和維護社會生產關系的職能。所以，管理的社會屬性也叫做管理的生產關系屬 性。管理的社會屬性既是生產關系的體現，又反映和維護一定的社會生產關系，其性質取決于不同的社會經濟關系和社會制度的性質。在不同的社會制度條件 下，誰來監督、監督的目的和方式都會不同，因而也必然使管理活動具有不同的 性質。

2、聯系實際，談談建立學習型組織的主要途徑。

答：學習讀書、基礎設施的完善是一個方面，關鍵是要運用學習型組織五項修煉管理方法引導、培訓骨干輔導員，推動學習型組織長期、持續地搞下去，形成自己的企業文化。

學習型組織管理方法在全世界范圍內的傳播是伴隨著《第五項訓練—學習型組織的藝術與實務》一書的問世而興起的。該書作者彼得圣吉博士整合美國麻省、哈佛著名教授的成果，吸取東西方文化精華，歷十年之功，提煉而成。所以受到世界企管界的普遍推崇。它通過在組織內開展系統思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團體學習五項訓練的訓練，改善組織內長期制約發展的思維方法和習慣，形成新視野、新思維、新習慣，提升組織文化。

“第五項訓練”是解決組織發展中面對的五項基本問題，我們任何一個組織單位都是一個組織系統，在這個系統中有大小團體，團隊的發展要有目標、共同愿景，目標的實現需要團體中個人的自我超越，創造性的工作。自我超越受工作動機的支配，動機受人的心智模式觀念的支配。轉變人的觀念，需要理清人生觀、價值觀、世界觀，需要有系統思考和系統整體的觀念，使人們跳出局限思考的陷阱，在系統中找到自己的位置，立足本職做好工作，工作中又有全局觀念，注重團隊的整體配合。學習型組織五項訓練方法，通過訓練、演練，整體的提升組織文化，使組織進入長期持續發展的軌道。

3、聯系實際，談談如何加強管理倫理建設。

答：加強管理倫理建設，一方面，是由管理倫理在公共管理領域和管理過程中的特殊地位所決定的，而且，管理倫理對整個社會倫理乃至整個精神文建設都起著至關重要的作用，對社會政治狀況有著直接的作用和影響；另一方面，管理倫理研究尚處于起步階段，有許多重大理論與實踐問題有待研究、深化和解決。

1、加強管理倫理建設，有助于行政人員盡快確立適應社會主義市場經濟發展的倫理觀念。

2、加強管理倫理建設是行政體制自身健康運行與發展的要求。

3、加強管理倫理建設，有助于行政人員增強抵御腐朽倫理侵蝕的能力。

4、結合實際，談談你對目標管理的看法。

答：

1、管理中要充分利用語言表達能力，鍛煉邏輯思維，以表達出你的想法，并且簡而易見的讓被管理者牢記。比如當我們遇到組織活動或者來自老師分配的任務的時候，就顯示出了你作為一個管理者，是否有良好的語言表達能力來與被管理者溝通，并且是否能表述清楚，深入人心，讓被管理者明白，并且積極的響應；

2、管理中要充分做好表率作用，我出生自一個軍人家庭，正所謂“將有必死之心，士無貪生之念”，做好表率，下屬和被管理者自然就會被你有所感染，如果一個管理者連自己都管理不好，那何談來管理別人呢？

3、組織協調工作，不能蠻橫強加，一定要多運用技巧。其實我認為管理者在管理中，也是需要運用技巧和手段的，你要在你的被管理者心中藏入一個信念，這個信念會引導著他崇拜你、跟隨你，做好他的工作來為你取得榮譽。就像我知道在戰爭中有很多動員口號，這些口號是在打仗前非常必備的，他能穩定軍心，并且能夠使人振奮，信心倍增；

4、多鼓勵、少批評、多理解。我認為既然你能夠成為一名管理者，說明你對管理方面的理解要比別人優秀一些，在某些感知能力、理解能力方面也可能與被管理者有所不同。那么差異化就形成了你的想法你的下屬并不一定能很好的被執行，這時候你需要的可能不是嚴厲批評，也可能是鼓勵，激勵，加上理解，最后才是批評。我認為在管理中，最好的管理者是激發出員工的潛力，而并不是給足員工壓力。

5、結合實際，談談控制的過程及其注意事項。

答：工程造價管理的內容由投資決策的投資估算、設計階段的設計概算、實施階段的施工圖預算和竣工結算組成。項目決策的深度影響投資估算的精確度，也影響工程造價的控制效果；項目的設計階段是對項目進行全面規劃和具體描述實施意圖的過程，是將科學技術轉化為生產力的紐帶，是處理技術與經濟的關鍵環節。從以下三個控制：

1、合理的投資決策的投資估算；

2、工程設計是是工程建設的靈魂；

3、施工階段的有效控制；

加強工程造價動態管理和監督，保證量、價、費、合同外增減款項等的合理性、真實性，對進一步提高建設工程項目投資效益具有很重要的意義。注意事項：

1、保證施工： 組織設計中的安全措施或者專項施工方案符合工程建設強制性標準要求

2、對發現的安全隱是及時采取：適當措施采要求施工單位整改，情況嚴重的，要來施工單位暫停施工．

3、施工單位相不整改時及時向政府有關部門報告．

4、按照法律、法規和工程建設強制標準進行監理條例第硯效條規定了施工組織設計中的安全技術措施及專項施工方案的內容，包括：基坑支護與降水工程、土方開挖工程、模板工程、起重吊裝工程、腳手架工程、拆除爆破工程及國家有關部門規定的其它危險性較大的工程。

6、假如你是一個企業的管理者，你將如何對待管理創新。

答：管理是企業永恒的主題，是企業發展的基石。創新，是現代企業進步的原動力，是增強核心競爭能力，獲得跨越式發展，實現持續成長的決定性因素。在當今科學技術和經營環境急劇變化的復雜環境之中，企業管理者必須要把握管理創新發展的新趨勢、新要求，不斷進行管理創新，把創新滲透于管理整個過程中。要為員工發揮創造性才能搭設舞臺，使每個人都有機會成為創新者。要注重個性文化的培養，創造獨具特色的經營模式，使企業在市場競爭中立于不敗之地。具體來說，在信息化、市場化、一體化日益深化的背景下，企業要取得持續發展，必須要在理念、技術、組織及制度上不斷創新，運用新的理論指導企業管理，在變化中求生存，在創新中求發展。

第三大題：案例分析題

案例1：“菁菁校園”是一所新型的私立學校，專門為大學生、高中生提供暑期另類課程如登山、探險、航海等集體項目的專業培訓，以及為在職人員提供團隊合作課程培訓。該學校的創辦人劉巖是個成功的企業家，他酷愛登山，并堅信這是一項鍛煉個人品質，同時學習集體協作精神的完美運動。在劉巖看來，這個學校是個非營利性的企業，但是無論如何得自己維持自己的運轉。因為如果沒有充裕的資金，學校就不可能發展。學校開辦以來，學生的數目逐年增多。學校的課程主要分為兩類，一類是普通課程，一類是特殊課程。普通課程是學校的起家項目，針對大中學生的集體訓練開設。每年暑假，總有大批學生報名參加登山、探險等充滿新鮮感的這類項目。雖然這部分的收入占了整個學校全部營業收入的70％，但是這種項目并不盈利。特殊課程是應一些大公司的要求，專門開辦的短期團隊合作培訓。這部分課程是最近才設立的，深受各大公司經理們的歡迎，在非正式的反饋中，他們都認為在這些課程里獲益很多，他們所屬的公司也愿意繼續擴大與“菁菁校園”的合作。同時，這類課程為學校帶來豐厚的利潤。但是，在實施特殊課程的時候，劉巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業化傾向非常重，如果過分擴張，可能會破壞“菁菁校園”的形象。另外，特殊課程的學員大多是中高級經理，他們的時間非常緊張，課程一旦設立下來，就不能改動，因此總會遇到與普通課程的沖突。在學校成立初期，劉巖并沒有特別關注管理問題，他覺得很簡單：每年暑假開始，學校就招生開課，到暑假結束就關門。但是隨著知名度的提高和注冊學生的不斷增多，學校變得日益龐大復雜，管理問題和財政狀況開始受到關注。最明顯的是學校暑期過于繁忙，設施不足，而淡季則設備人員閑置。他還發現無法找到足夠的技術熟練、經驗豐富的從事短期工作的指導老師，如果要常年聘請他們花銷實在太大。與此同時，在社會上出現了相似的競爭者，學校面臨內外兩方面的評估和戰略方向的重新確定。請結合案例分析：

1、“菁菁校園”的未來應如何定位? 答：

1、學校定位關系關系學校的業務范圍，課程設置。學校是定位為非贏利機構，還是贏利機構，至關重要。作為非贏利機構，她不具有商業性，但她要運轉，需要維持費用，這一筆費用哪里來？劉巖和他的朋友籌集嗎，不！他們無法承受。而且學校本身也不是慈善機關，必須由學校本身的收入來維持。如果普通課程占學校全部營業收入的 70%，仍不贏利，因學校的運轉難以維持，并且出現了相似的競爭對手，未來的定位應充分利用品牌的優勢，實現范圍經濟，分散風險；引入市場化競爭機制，保持學校的活力和競爭力，才能保持品牌。

2、“菁菁校園”的項目組合如何發展? 答：通過客觀評價項目組合，具有一定的關聯性，項目組合的發展應以普通課程為基礎，適當增加特殊課程，逐步以普通課程為基礎 過渡到以開設特殊課程為主。

（1）公司戰略層次上：宜采用多元化戰略；

（2）競爭戰略層次上：宜采用差異化集中化戰略；（3）職能戰略層次上：宜采用整體營銷戰略和人才開發略。

3、“菁菁校園”的運營管理應如何改進? 答：（1）引入先進的技術和運營管理方式，使人、財、物有機結合，合理分配資源，提高有限資源利用率；

（2）合理設定項目組合、制定完善的教學計劃，使淡 旺季節相對平衡發展。解決設施設備不足。如解決課程編排上的沖突；

（3）招聘、培訓、借用和調配教學、管理人員，建立 相對穩定教職工對伍；

（4）特色經營，提高服務質量：現實表明普通課程難以維持學校的運轉，因此應針對自己的市場定位突出特色；

（5）加強營銷力度 ：應加大對學校的宣傳力度，要建 立有效的招生部門，積極加強與企業的合作等。或承辦各種比賽，進行商業運作；

6）合理設計收費標準，控制成本。力求盈虧平衡，略有盈利；

可以采用多元化的知識、可以采用多元化的知識、產品組合戰略、人力資源管理、生產戰略等的知識分析，彈性較大）生產戰略等的知識分析，彈性較大。

案例2：EQ公司是從事利用火車、輪船進行的長途郵政運輸。它存在的主要問題是：職工違章違規現象嚴重；運輸的質量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經過研究。EQ公司的領導決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權利與義務的關系，并明確嚴重違章的責任，最嚴重的可除名、開除。在執行這項政策前，曾請示過上級，上級的答復是：先搞起來。可實施之后，與預想的差距很大，職工們怨言頗多，根本無法理解此項政策。雖然可以開出嚴重違紀的員工，但對其他職工起到的教育作用不大。看到這個結果之后，EQ公司研究出臺了另一項政策——“職工流動蓄水池”。對大錯沒有，小錯不斷的員工給予進入“蓄水池”的處理，即只拿基本生活費，每天照常上班，但沒有任何任務分配，并進行職業培訓和職業道德教育。一旦員工轉變觀念，表現積極即可重新“上崗”，這項政策實行幾年內，進“蓄水池”待工的人數不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說，天天坐在單位里沒事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對家里也不好交代，壓力很大。后來大家都不愿進“蓄水池”，工作質量、勞動態度、紀律觀念都有很大好轉。

請結合案例分析：

1、超前領導決策為什么行不通？

答：首先，超前領導決策沒有按照領導決策的原則和科學程序去做。在發現問題、確定目標環節上，調查不力，沒有涉及真正的問題，對調查對象的認知也不夠準確；在集思廣益、擬制方案環節上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評估、方案選優環節上，沒有確實進行評估，而是主要依靠主觀臆斷，領導者也沒有起到決策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實施方案、反饋調節環節上，沒有切實做到。其次，忽視了領導環境對領導活動的影響。在這個案例中，職工的工

作習慣、思想認識是很重要的影響因素，決策時卻沒有考慮這些影響。

2、為什么一個“蓄水池”能使一個單位的情況大有好轉？

答：首先，“蓄水池”是實施方案、反饋調節的后續，有了切實的調查和實踐基礎，真正發現了問題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點”，有的放矢地防止員工違紀現象，它真正考慮了領導環境對領導活動的影響，抓住了職工的心理。

3、這個案例對你有什么啟示？

答： 在做決策是一定要嚴格按照科學決策步驟進行，并且其實做好每一環節。在做決策時，要有一定的超前性，但也要考慮到現實的基礎和可行性，做好求證評估工作。在進行領導活動時還要考慮領導環境的影響，比如領導對象的心理等等。

第四大題：計算題

1、某企業生產電子產品，預計單位產品的市場價格為50元，固定成本6萬元，單位變動成本為30元。求該企業的盈虧平衡點；若企業目標利潤為1萬元，其銷售量應達到多少？若企業達到最大產能500時，其能獲得的利潤是多少？

答：

1、該企業的盈虧平衡點：Q=F/(p-v)=60000/（50-30）=3000（臺）銷售收入為：S=3000*50=150000（元）

2、若企業目標利潤為1萬元，其銷量應達到：Q=(60000+10000)/(50-30)=3500（臺）

3、若企業達到最大產能500時，其能獲得的利潤：（p-v）Q-F=(50-30)*5000-60000=40000（元）

第四篇：2013秋華工網絡教育行政管理學作業--案例分析

案例分析---武漢收禁“麻木”

四、案例分析

【案例正文】：武漢收禁“麻木”

【請根據案例，回答下列問題】

1、武漢收禁“麻木”的決策體現什么原則？

答：武漢收禁“麻木”的決策體現了忠實原則、民主原則、法治原則、創新原則和效益原則。在案例中，政策制定者充分考慮車主的利益，對上繳麻木給予補償，補助車主過渡生活費、自謀職業補貼等，正符合人民群眾的意愿，切實做到以關心群眾生活、解決社會問題為根本要求。再者，武漢組成的五包小組，包宣傳政策，正維護了公民的知情權；包入戶調查，正堅持了公民參與，也面向了廣大人民群眾。武漢市在政策執行過程中，充滿人性化，充分考慮群眾利益，不強力執行，不在路上收車，把工作做到家里去，不搞簡單行政命令，而是滿懷熱情，柔性操作，政策執行從以前的強行收繳到現在的有情操作，正體現出了政策執行的創新原則。

2、武漢收禁“麻木”的決策給我們什么啟示？

答：每個城市都有自己的特色，“藍天碧水”的新江城形象就是武漢這座城市的自然特色，但“麻木”的存在卻使得城市的人文形象大大受損。市政府取締“麻木”的做法表明，武漢開始重視自己的城市形象。

武漢市政府使用柔情手段，采取“贖買政策”，換以“剛性目標、柔性做法”，樹立親民形象，富有人情味，從而體現了執政黨進行政治文明建設、跟現代政府接軌的思路。另外，在取締麻木前，市政府首先頒布了法規，造輿論，公布利弊，表明市政府善于利用輿論讓老百姓知道這些舉措為的是武漢市的長遠規劃，而不僅是從宣傳角度出發。總而言之，武漢市政府此次取締“麻木”，在親民和依法行政方面邁出了重要一步。

第五篇：管理學題目整理

一．

5.泰羅提出了科學管理的那幾個基本原則？

1.確立每項工作的科學的工作方法。2.合理的選擇工人，做到人適其事。3.教育、培訓、強化工人以使他們按照科學方法來工作。

4、管理當局與工人精誠合作，共擔工作 和責任

8.法約爾提出的企業六種基本活動是什么？ 法約爾認為企業具有六種基本活動：

1.技術活動；2.商業活動；3.財務活動；4.安全活動；5.會計活動；6.管理活動

9.法約爾提出的五項管理職能是什么？與今 天的提法有何異同？

計劃、組織、指揮、協調、控制 今天的提法有四項： 計劃、組織、領導、控制

14.簡述人際關系學說和行為科學產生的背景？

一方面，工人日益覺醒，反對資產階級壓迫的斗爭日益高漲。另一 方面，經濟的發展和 周期性危機的加劇，使得傳統的管理理論和方法已不能有效地控制工 人來達到提高生產 率和利潤的目的。

16.什么是霍桑實驗？ 1924 年開始，美國西方電氣 公司在霍桑工廠進行了一系列試驗。最初的目的是根據科學 管理原理，探討工作環境對勞 動生產率的影響。

二

16.影響管理寬度有哪些因素

一個管理者能夠有效管理的下級人數受到多種因素的影響。在這些因素中，有些是屬于個人 方面的因素，如有的人理解問題較快，有的人長于和人相處，有的人則善于得到人們的尊敬 等。但除了這些個人因素之外，影像管理者管理寬度的還有以下一些共通的因素。（1）上下級雙方的素質和能力。（2）計劃的完善程度。（3）面臨變化的激烈程度。（4）授權的情況。（5）溝通的手段和方法。（6）面臨問題的種類.（7）個別接觸的必要程度。（8）其他因素。下屬人員的空間分散情況、下屬人員承擔責任的意愿以及面對風險的態度 等因素也不同程度地影響著管理寬度的大小。

21.什么是職位擴大化？

是為了克服由于過度分工而導致的工作范圍過于狹窄的弊端而提出的一種職位設想思 想。它主張把若干狹窄的活動合并為一項工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。

22.什么事職位輪換？

答：是讓員工定期的從一項工作更換到另一項工作。有利于促進員工技能的多樣化，在 一定程度上減少了工作的單調和枯燥的感覺。有些企業在中低層的職位上進行定期或不定期 的職位輪換，以更好的培養和激勵管理人員。

23.什么職位豐富化？

是指從縱向上充實和豐富內容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其 體驗工作的內在意義，挑戰性和成就感。職位豐富設計，就是要將部分管理權限下放給下級 人員，使其在一定程度上自主決定工作的內容方法和進度等.三

1.簡述組織職能的含義？

1.管理的組織只能就是通過建立、維護并不斷改進組織結構以實現有效的分工、合作過程。其中分工與合作是是管理的只能的兩大主題。

2、組織職能的目的是設計和維護一種有助于進行有效的集體活動的組織結構。組織結構是組織中劃分、組合和協調人們的活動和任務的一種正式的框架。它體現了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式和相互關系。

10.什么是管理寬度？ 答：每一個管理者所能直接指揮和監督的下屬人數總是有限的，這個限度稱為管理寬度或管理跨度。

13.簡要討論管理寬度和管理層次的關系？

管理層次和管理寬度間存在著種反向關系，管理寬度越大管理層次越小反之如此

四

1.什么是決策

答：決策是為了解決問題或實現目標，從若干備選的行動方案中進行抉擇的分析，判斷的過程。

3.決策的步驟是什么

答;一。辨識和確定問題二。確定決策目標三。擬定解決問題的備選方案四。對方案進行評估五。選擇方案六。實施方案并追蹤.評價其效果 14.什么是決策樹法

決策樹是一種根據現狀與目標間的差距等問題設計出幾個可行方案，每個方案都對應一個最終的效果，決策者在全面衡量各方案的利弊并參照目標要求的基礎上作出選擇的方法。

五

2.什么是職權。答：組織中的管理者所擁有的權利主要是職權，職權是在組織中的某一職位上作出決策的權力，它只與組織中的管理職位有關，而與占據這個職位的人員無關。3.什么是指揮鏈

答：職權從組織中的大腦——最高管理層出發，途經各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權力線，這種權力線通常被稱為“指揮鏈”，組織的最高主管高居塔頂，之后每經過一個層次便發生一次職權的分裂，如此進行而將指揮鏈延伸至組織的最底層，形成一個遍布于整個組織的職權網絡。5.試述授權的概念

授權就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程。6.授權過程包括那幾個步驟

答：進行授權包括三步，第一步就是要將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果；第二步是將完成任務所必需的職權授予下屬；第三步就是要使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務 13.討論分權和集權

分全與集全是用來描述決策在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對概念分權化也叫做職權的分散就是系統的將決策權授與中下層管理折的過程這實際上是給下級授權的過程相映的集權化則是系統的將決策權集中于高層管理者手中集權和分權反映了職權在發揮鏈上的兩種趨勢在現實中既不存在絕對的分權也不存在完全的集權 14組織中職權分散或集中的程度受哪些因素影響

組織中集權或分散過程中受哪些因素影響1決策的重要性2高層主管對一些決策的偏好3組織的規模4組織的歷史5最高主管得人生觀6獲得管理人才的難易程度7控制手段8組織運營的分散化9組織的變動程度10外界環境的影響 15.什么是直線職權 答：人們一般把指揮鏈上的上下級之間的監督和命令的職權關系成為直線職權。直線職權是職權關系的最一般、最普遍的形態。是一種決策的權力 16.什么是參謀職權

答：管理者在進行決策時，就必須依靠各個領域的專業人員或專家提供咨詢和建議。這些專業人員或專家便是組織中的參謀。直線主觀與參謀人員之間的這種咨詢和建議關系便是參謀職權關系。參謀職權僅限于提供咨詢和建議。

六

1.戰略的含義是什么

戰略是最重要的計劃形式之一。戰略是組織的一種總體行動方案，是為實現總目標而作的重點部署和資源安排。戰略是一個總方向，是對組織向何處發展以及如何發展的總規劃。戰略還具有對抗的含義，他總是針對競爭對手而制定的。戰略反映著外界環境中所存在的機會與威脅同組織自身能力的一種現實的結合。明智而清晰的戰略是使組織在競爭中取勝保持生機和活力的重要前提。2.什么是戰略管理

戰略管理便是對組織的戰略進行系統的分析、制定、實施和調整的過程。3.簡述戰略管理的過程

在確立戰略時，不同的組織有不同的做法，但總的來說，大多數組織都遵循著一個基本相似的過程：首先，明確組織的使命、愿景，以確定組織所從事業務的實質以及今后的發展方向；其次，對組織所面臨的環境進行分析和研究，以把握機會，避開威脅；再次，對組織自身進行分析和評價，徹底明確組織自身的優勢和劣勢、長處和短處；最后，在此基礎上，選擇組織所要采取的戰略，實現組織與環境的最佳匹配。4.簡述swot分析

SWOT分析是對企業內外部環境條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優勢、劣勢、機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集起扎起自己的強項和機會最多的地方。優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力極其與競爭對手的比較，進而和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及其對企業的可能影響上。在進行SWOT分析時，應把所有的內部因素集中在一起，然后用外部的力量對著西因素進行評估。5.簡述戰略的三個層次 組織整體層次的戰略、事業層戰略和職能層戰略。一.組織整體層次的戰略組織整體層次的戰略組織整體層次的戰略組織整體層次的戰略也叫公司層戰略，是對組織整體的行動路線和發展方向的規劃。二。事業層戰略著重回答在一個特定的事業領域中或者說在一個選定的市場中如何競爭這樣的問題。三。職能層戰略該戰略是對組織各個主要的職能活動領域所做的規劃和部署。

7.簡述波特提出的五力模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

10.簡述波特的價值鏈模型 根據波特的價值鏈模型，企業內外價值增加的活動可以分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、銷售服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。要注意的是，這個價值鏈中，只有某些特定的價值活動才真正創造價值。這些真正創造價值的活動，就是價值鏈上的戰略環節。企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢就是要保持的競爭優勢。企業要特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成企業的競爭優勢。14.什么是bcg矩陣

BCG矩陣也稱為事業集合矩陣，是由美國波士頓咨詢集團在1970年前后為通用電氣公司所研發的一種戰略分析工具。

15.什么是戰略性事業單位（sub）

戰略性事業單位是在應用事業集合矩陣時首先要把組織劃分的。通常，每個戰略性事業單位就是一個單獨的事業部，每個戰略性事業單位都有其各自的使命，競爭對手和競爭戰略。這個概念是由通用電氣公司為了分析其龐大而多樣化的組織最早提出來的。16.什么是ge矩陣？它與bcg矩陣有何聯系

通用電氣公司在事業集合矩陣的基礎上進行了改良，提出了一個稱為“事業視屏”的新矩陣，通常也被稱為GE矩陣；GE矩陣是為了彌補BCG矩陣過于簡單，僅用增長率來衡量一個行業的吸引力以及僅用市場份額來判斷競爭位置這種做法是否充分也存在著疑問等缺點，通用公司所進行的改良。

17.簡述波特提出的三種典型的競爭戰略

1）總成本領先戰略這種戰略的主導思想是以低成本取得行業中的領先地位，并且貫穿于整個戰略之中的是單位產品成本低于競爭對手。其中，成本領先的優勢有利于建立起行業壁壘，有利于企業采取靈活的定價策略將競爭對手排擠出市場；2）差異化戰略所謂差異化戰略就是使企業在行業中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差異化建立起差別競爭優勢，以形成對“入侵者”的行業壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差異化而增加的成本。3）集中化戰略這類戰略是主攻某個特殊的細分市場或某個特殊的產品。這一戰略依據的前提是：企業業務的集中化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略依據對象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些有較寬業務范圍的競爭對手。

七

1.什么是人力資源管理

人力資源管理就是合格的人力資源對組織結構中的職位進行填充和和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才要求，把握現有的人力資源狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓練和培養等一系列活動。

11組織中人員的供給與需求有哪些不同的狀況？相應的對策如何？ 1)1)高供給、高需求：重點應該放在人才的選拔、調配和晉升上

2)高供給、低需求：組織可以通過改變計劃，實施成長策略從而提供更多的崗位，也可以采取收縮戰略

3)低可以供給、高需求：可以從兩個方面確保人員的供給，一是加強內部的培訓，培養工作。再就是向外部廣納賢才，同時還要加強留人工作，以使現有的人才不流失 4)低供給、低需求：這意味著組織陷入某種停滯的狀況。在這種情況下，應當認真 審視組織的計劃。及早對未來可能的發展機會做出安排。

17.人員選拔有哪些途徑？

1從組織外招聘，利用廣告招聘，到高校招畢業生等。2從組織內選拔或調整。

八

3.部門劃分有哪些原則？

（1）精簡原則（2）彈性原則（3）目標實現原則(4)任務平衡原則（5）監督與執行的部門分立原則

11.討論直線制組織結構的含義與優缺點

答：直線組織結構的含義：根據職權或命令的流向成一條直線，由上至下貫穿組織，每個下屬只有一個直接上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級報告的最簡單、最單純的結構組織形式。

該結構的優點：結構簡單，職權集中，責任分明，指揮統一，溝通簡捷。

該結構的缺點：由于是一種最原始的結構組織形式，在現實中只應用于最簡單的小型組織。

12.討論職能制組織結構的含義與優缺點

答：職能制組織結構含義，根據職能劃分的方式建立起來的，因而繼承了職能部門化的長處和短處。

該結構的優點： 分工明確，有利于發揮職能專業化優勢，同時各部門之間相互依賴，任何一個部門都不可能離開其他部門而獨立存在。便于最高主管個人對整個組織的活動進行監督和協調。

該結構的缺點：各部門容易過分搶到本部門的重要性，而忽視與其他部門的配合，忽視組織的整體目標。同時，當組織的規模不斷擴大而達到某一程度時，職能結構的適應性將會越來越差。

13.討論事業部制組織結構的含義與優缺點

事業部結構是一種適合于大型組織的分權型組織結構形式。概括地講，在事業部結構中，公司總部為決策中心，事業部為利潤中心，而事業部所屬的生產單位為成本中心，整個組織的發展戰略選擇、經營動作方式、生產成本控制等權力與責任分散在不同的管理層中。事業部結構最主要的優點在于①建立了一種績效導向型的體制，總公司關注和考核各事業部的經營效果而非營運過程，既鼓勵了各事業經理的主動進取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務，能夠集中精力于組織的長遠發展方向和戰略規劃的決策。②有利于培養高級管理人才。

事業部結構的主要不足是各事業部自成體系，導致營銷、財務搶救無效職能部門在各事業部的重復配置，增加了總的管理費用。14.討論矩陣制組織結構的含義與優缺點

矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。可稱之為“非長期固定性組織”。人員受雙重領導，有時不易分清責任。

矩陣制的優點是：加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。具有較大的機動性。促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。

矩陣制的缺點是：成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。人員受雙重領導，有時不易分清責任。