第一篇：淺談唐僧背后的領導管理藝術

淺談唐僧背后的領導管理藝術

淺談唐僧背后的領導管理藝術

一、問題的提出

唐僧在很多人眼里是一個軟弱無能的凡人，除了會打坐念經別的什么都不會。對于他最終能夠取得真經，許多人都認為是他三個徒弟的功勞。但是，如果我們仔細分析，會發現，唐僧其實和劉邦、宋江一樣，他是天生的領導者。他的身上處處體現了一個成功領導者所應該具備的管理者素質。試想，如果沒有唐僧的統一領導，孫悟空、豬八戒和沙和尚三個人是無法進行和諧、有效率的團隊合作的。筆者希望通過對唐僧領導方式的分析，找出其背后隱藏的有啟發意義的領導者管理藝術。

二、唐僧團隊的組成

要分析唐僧是怎樣管理好他的團隊，我們必須首先對其領導的團隊有所了解。雖然只有三名下屬，但事實上，唐僧的團隊是一個企業團隊的濃縮版。三名下屬各有特點，各具所長。眾所周知，大徒弟孫悟空可以72變，可以說是一名技術型人才。他不僅手上“有活”，在必要的時候，他還是師傅的好助手，代替唐僧布置任務給兩個師弟，扮演主管的角色。而二徒弟豬八戒雖沒有孫悟空那般“武藝”，但是，能36變的他也算是個高素質的人才。他還有自己的特殊優勢，就是他出眾的人際關系處理能力。在大師兄與師傅之間產生矛盾的時候，他總能及時打圓場，軟化兩者之間的關系。在化緣和問路兩件事情上更是處理得妥妥當當。在很多人的眼里，三徒弟沙和尚是三人之中最沒能耐，可有可無的人，但其實，若是缺少了他，那師徒三人是不可能完成西天取經的任務的。他勤勤懇懇，任勞任怨，是個非常好的任務執行者。像挑擔喂馬這種事情，他總能一絲不茍地執行好，從不抱怨。當然，唐僧團隊中不可或缺的還有唐僧的坐騎白龍馬。它就相當于是整個團隊中先進的硬件設施，良好的后勤給整個團隊的工作提供了保障。當整個隊伍“整合”完畢了，唐僧團隊上路了。

三、領導管理藝術理論

（一）領導素質理論

早期的領導理論研究都著重在找出杰出領導者所具有的某些共同的特性或品質上，稱為特性論(或品質論)。傳統的領導特質論認為，領導特質是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就認為領導者的特質是天生的。在早期美國管理學家Edwin E.Ghiselli提出了八種個性特征和五種激勵特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八種個性特征為：才智、首創精神、督察能力、自信心、決斷力、適應性、性別、成熟程度等，五種激勵特征為：對工作穩定的需求、對金錢獎勵的需求、對指揮別人權力的需求、對自我實現的需求、對事業成就的需求等。在1969年Gibb的研究認為天才領導者應該具有7種特質：善于言辭、外表英俊、高超智力、充滿自信、心理健康、支配趨向、外向敏感等。后來，Stogclill等認為領導者的特質應包括16種特質。

（二）領導行為理論

行為理論研究的真正萌芽開始于19世紀40年代，那時，許多管理心理學家在調查研究中發現了領導者在領導過程中的領導行為與他們的領導效率之間有密切的關系，基于此，為了尋求最佳的領導行為，許多機構對此進行過大量的研究。首先是俄亥俄州立大學Hemphill（1941）等因素分析的方法，從多種領導行為因素中抽出了兩個基本因素，發現了領導行為的兩個互相獨立的維度（抓組織和關心人），并采用了量表作為測量工具來評定這兩個維度的領導行為。

二次大戰以后，以E.Fleishman（1948）為首的美國俄亥俄州立大學的一批研究人員，對領導的效能進行了大量的研究。他們使用了多種問卷，做了大量測量后，發現總是有兩種領導行為突顯出來，這兩種領導行為被稱為“創立結構”和“關懷體諒”。創立結構是指那些把重點直接放在完成組織績效上的領導行為。關懷體諒，是指信任下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要。

在1964年，Blake與Mouton在以往領導行為研究的基礎上，提出了著名的“管理方格理論”，他們用縱坐標表示對人的關心程度，橫坐標表示對生產的關心程度。兩者按程度大小各分成九等分，從而形成一個方格圖。這樣，在理論上能組合成81種不同的領導方式，在這81種領導方式中，可以選取5種典型的領導方式。

從領導關心任務達成和關心下級需要兩個角度來考慮領導者的行為類型的思想引起許多研究人員的興趣，美國之外的許多其他研究人員也對此進行了有益的探索和研究。

日本學者三隅二不二在20世紀60年代在吸取了前人研究成果的基礎上，提出了著名的PM理論。該理論也是從兩個維度來分析領導行為的，在形式上與俄亥俄州立大學的校正矩陣相似，但是把群體作為一個整體的角度出發研究領導行為和群體行為。該理論認為，群體具有兩種功能：一種功能是實現群體的特定目標，即績效（Performance，用P表示），另一種功能是改善群體自身的正常運轉，即維持（Maintain，用M表示）。PM理論認為，領導者的作用就在于執行這兩種團體機能。因此，領導者的行為也就包括這兩個因素。這樣，不論M因素多么強，也總包含著某種程度的P因素，同樣的道理，不管P因素多么強，也總包括M因素。此外P和M兩方面都強或兩方面都弱的情況也是存在的。參照Blake和Mouton（1964）管理方格圖的思想，如果以P為橫坐標，M為縱坐標，并在P和M坐標中點，各一條線，就可劃分出PM、Pm、Mp、pm四種領導類型。

我國于80年代，徐聯倉等人對PM理論進行了研究，并根據我國國情對PM量表進行標準化。后來凌文輇等還探討了領導行為評價的中國模式問題，增加了品德維度。也有近期董燕等人(1996)對軍隊初級指揮官PM領導行為類型研究并且表明軍隊領導行為的類型以及情景因素等方面與企業比較有其不同的特點。

（三）領導權變理論

權變理論學者們針對前兩種理論研究的不足，在研究領導與績效的關系時把情境因素考慮在內。權變理論方面比較有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境領導理論、Graeo提出的領導成員交換理論、Robert House提出的路徑—目標理論、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的領導者參與模型等。

Fred fiedler在研究領導時將領導風格分為關系取向和任務取向，并考慮了領導者——成員關系、任務結構和職位權力三種情境。通過調查研究得出結論：任務取向的領導者在領導者——成員關系比較好、任務結構比較高和職位權力比較強的情境和和領導者——成員關系差、任務結構低和職位權力弱的情境下工作會取得比較好的工作績效，關系取向的領導會在中等條件下取得比較好的工作績效。

Psul Hersey & Kenneth Blanchard與Fred fiedler對領導維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度）設定為情境，并根據下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權的領導方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領導方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領導方式比較有效。

日常工作中，由于時間壓力，領導者往往與下屬中少部分人建立特殊關系，這些個體就成為圈內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權;而其他人員則成為圈外人士，根據這種現象，George Graeo提出了領導者---成員交換理論。領導者—成員交換理論預測，“圈內”地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意。

根據下屬參與決策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了領導者參與決策模型。該理論認為領導行為必須根據具體情況加以調整。該理論將完全獨裁到群體決策設定為五個等級，領導者可根據權變因素調整自己的行為。在該理論中，共有12個權變因素：質量要求、承諾要求、領導者信息、問題結構、承諾的可能性、目標一致性、下屬的沖突、下屬的信息、時間限制、地域的分散、激勵——時間、激勵——發展。

四、唐僧背后的領導管理藝術

一、（一）適度分權、精神激勵——對孫悟空的管理

在對孫悟空的管理過程中，唐僧將有利、有禮、有節這六個字發揮到了極致。唐僧深知孫悟空是其手上的一員大將，是否能充分發揮好他的文韜武略將決定著整個西天取經任務的成敗。于是乎，他決定，為孫悟空的水平發揮創造良好的條件與環境。當大家遇到危險的時候，他總是將艱巨的除妖斬孽的任務鄭重地交給大徒弟。當孫悟空說“去去就來”的時候，他從來就是“快去快回”，未曾有過過多干涉。很多時候就，唐僧對孫悟空也是充分放權。一旦決定了對付妖魔的策略，孫悟空完全有權力給自己的兩個師弟分派任務。就這樣，這個技術型人才每次都能從領導那里得到能夠充分展現自身才能的工作。當然，在孫悟空屢立戰功的時候，唐僧也不忘在各國國君面前稱贊這個大徒弟。這給了孫悟空莫大的精神鼓勵，讓他得到了信成就感和自我實現感。讓他對未來的工作有了更多的信心和決心。在很大程度上，唐僧這種側面的精神鼓勵法比正面的鼓勵更具有激勵作用。他在別人面前對下屬的贊揚不僅長了手下的面子，還提醒了他，在將來的工作中要更加兢兢業業，不能松懈。這樣的做做法，又拉近了師徒之間的關系。師父的贊不絕口，再加上好幾次看到師父挑燈為自己縫襪補衣，讓孫悟空逐漸被唐僧所感動，從內心開始接受這個俗胎凡體的管教。這就導致了，好幾次在和師傅有矛盾被趕出團隊后，只要唐僧口氣一軟，孫悟空立馬不計前嫌回到隊伍當中，繼續為整個團隊賣力工作。這背后揭示出了師徒二人之間已經不能分割的濃濃情誼。雖然，唐僧給了孫悟空一個莫大的展現自己實力的舞臺，但他深知，自己這個武功了得的徒弟從來都是不服管教的，一有機會，他就有可能濫用自己的本事，到處胡作非為。因此，在必要的時候，唐僧仍然會拿出自己領導者的特權“緊箍咒”。這就好比，管理學中的放權藝術。在必要的時候，領導者應該能將一些任務委派給有能力的下屬，并且為下屬工作的開展創造合適的環境和條件。當然，在委派任務之后，同樣要將相應的責任和義務明確給下屬，對其充分說明他所能掌控的人、事、物，以及他身上所要肩負的職責。但是，放權并不等于完全放任下屬隨意開展工作。領導者必須時時關注，當下屬不能很好完成工作或是其過度利用職權的時候，授權者應該及時做出是否要收權或是對其實行懲罰的決策。否則，整個任務的進行將會離其正常軌道越來越遠，最終走向失敗。而當下屬能夠很妥善地運用手中被賦予的權力出色完成任務時，領導者也應該及時肯定其工作成果和能力，并且能做出一定的獎勵，以此乘熱打鐵，給下屬能全心全意奮力進行下一項工作打入一記強心針。在激勵到下屬的同時，又能處理好同其的關系，這不失為一舉兩得的事情。

（二）應才適用、以情服人——對豬八戒的管理

豬八戒和孫悟空不同，他在技術上比不上大師兄，但是，他有自己所獨有的特點，那就是出色的人際交往能力。唐僧就充分地利用了他的這個優點，應才適用，將技術含量不高但是溝通能力要求頗高的化緣和問路的工作交由他負責。同時，在關鍵時刻，也會把一些具有挑戰性的工作指派給他，比如協助孫悟空斬妖除魔。可以說，在管理豬八戒之前，唐僧是充分對他的性格優勢做了分析的。他充分了解到，一個領導者的手下，不能只有同一類人才，他所需要的是全方位的，有各種特質的人才。而管理這些不同的人才，他也需要運用不同的方法來激勵他們工作。將他們安排在最適合自己的崗位上才是能發揮他們強項的關鍵所在。于是，唐僧給豬八戒安排了適合他的工作，并且，也強調了工作的重要性。有了適合自己的工作，豬八戒干的很開心也很舒心。這種應才適用的方法將整個團隊的效率提升到了最大。在西天取經的途中，豬八戒好幾次都犯了他好色的毛病。每當這個時候，唐僧沒有責怪，而是動之以情，曉之以理，幫豬八戒分析其中的錯誤，讓他逐步意識到自己的錯誤。這種以情服人的方式讓豬八戒十分受用，讓豬八戒能夠堅持在西天取經的道路上，最終功德圓滿。唐僧對豬八戒的管理充分體現了管理中的批評他人的藝術。在批評豬八戒的時候，他沒有直接譴責，而是旁敲側擊，用婉轉的方式指出他的不足，完全保留了他的面子。也許，有人會覺得這樣的方法只是隔靴搔癢，不能讓豬八戒真正意識到自己的錯誤。但是，事實上，在經過多次“教育”之后，豬八戒的思想是被逐步潛移默化地影響了。他嚷嚷著要回高老莊娶媳婦的次數也明顯減少了。豬八戒也逐漸將自己的生活重心轉移到了工作上來，全力支持大師兄的工作。

（三）平等對待、充分信任——對沙和尚的管理

沙和尚是三個徒弟中最老實本分，最勤勤懇懇的一個。是團隊中最為標準的執行者。他沒有孫悟空強大的技術實力，也沒有豬八戒圓滑的溝通技巧，他唯一有的就是踏踏實實工作的精神。但是，這并沒有遭到唐僧的不滿和另類對待。對于自己的三徒弟，唐僧對他是同樣的關懷。他會在晚上夜深人靜的時候為他縫補鞋襪，在沙和尚受到孫悟空和豬八戒欺負的時候站出來為他化解矛盾。在受難時，唐僧也絲毫沒有要拋棄沙僧的念頭，反而念念不忘要孫悟空去先去救他出來。可以說，唐僧是以一種公平的心態來對待沙和尚的。他明白，沒有沙和尚默默無聞的奉獻，整個團隊也不可能走到最后。要順利完成任務，隊伍中是需要這樣勇于付出，不斤斤計較的人的。由于沙僧的這些特質，唐僧對其充分信任，對他的行為也基本沒有干涉。在對沙和尚的管理過程中，唐僧至始至終扮演了監督者的角色。不可否認，沙僧是三個徒弟之中對佛法悟性最高的。自從被師父從混沌中救出來之后，在他的心中就充滿了感激。他變得一心向善，毫無私心雜念。因此，唐僧給了他充分的自由，他相信，憑著沙和尚自身的力量和悟性，他一定能修成正果。作為師父，他所要做的就是在三徒弟迷茫的時候為他指引方向。果不其然，在整個西行途中，沙和尚從未退縮過，始終如一地扮演著自己挑擔后勤的工作，必要時，還會協助兩個師兄一起鏟妖除魔，并且從不邀功。

結論：總的來說，整個西天取經能夠成功，與唐僧這個領導者出色的領導密不可分。作為一個領導者，他能夠根據每個徒弟的特點，運用適當的方式引導大家共同協作，協力邁向大家共同的目標。這其中，還有一點也很至關重要，那就是，在整個過程中，唐僧一直在給三個徒弟灌輸組織的愿景，那就是要去西天取得真經，完成這樣一個前無古人，后無來者的豐功偉業。這樣的一個宏大目標也在一定程度上激勵了所有成員克服各種困難。他自身堅定不移的精神也深深折服了三個徒弟，促使他們心甘情愿地跟隨師父去完成這個常人難以想象的好大工程。也許，筆者的分析還不夠全面，但是，希望文章仍能給某些人以一定的啟發，并幫助他們完善自己的領導方式。

第二篇：唐僧憑什么是領導

中國經濟正面臨的10大尖銳問題 厲以寧

第一個問題: 新常態和適應新常態

究竟什么叫新常態？用最簡單的語言來概括就是按經濟規律辦事，不做違背經濟規律的事情。前幾年我們熱衷的高速增長，實際上是不符合經濟規律的，因為實踐已經證明，高速增長會帶來五個重要的弊端： 第一個弊端，資源過渡消耗。第二個弊端，生態破壞。第三個弊端，產能過剩。第四個弊端，低效率。

第五個弊端，錯過結構調整，轉變發展方式，科技創新的大好時機。

2008年國際上發生了金融危機，在這個過程中，許多發達的西方國家，比如說美國、德國、日本都在抓緊技術創新，而我們錯過了這個機會，我們這個時候仍然要大力追求GDP的增長，這樣我們在結構調整、經濟方式、發展方式的轉變和技術創新方面感到錯過了時機。我們再進一步考察，適應新常態是怎么適應呢？首先要適應中高速增長，而不要再走過去的追求GDP的增長、超高速。因為“超高速”不符合經濟規律，經濟越發展、基數越大，每增長1%他所代表的內涵、內容遠遠超過了過去GDP低的時候。我們應該認識到，適應新常態就是要適應結構的不斷調整，經濟方式的逐步轉變，這里一定要由市場規律來決定。

第二個問題: 第三產業產值突破的GDP51%的意義

今年第三季度結束的時候，國家統計局公布了中國的經濟現狀，第三產業的產值達到了51%。今天，發達國家第三產業的產值一般要占到60%到70%，2015年第三季度，中國的第三產業產值到了51%，這是中國轉向后工業化時期的開始。

轉向后工業化時期實際上說明了這樣一個問題，我們更應該注意到經濟的變化，第二產業為主的時代，經濟增長是可以上去的，不一定上到那么高，但各種情況不一樣。到了第三產業占優勢的時代，西方發達國家能維持3%，頂多4%，他們認為已經是很了不起了。很多國家還停留在3%以下，所以中國在這個階段應該注意到，關鍵還是在結構調整，在轉變經濟發展方式，而不再我們剛才所說的，要追求數量性的擴張，結構調整在這里應該講一個情況，它比總量要重要。1840年，中國和英國發生了鴉片戰爭，當時中國的GDP是全世界第一，比英國多多了，可是結構不一樣，英國1770年就已經開始了工業化，到鴉片戰爭的時候工業化進行了70年。英國的GDP首先是鋼鐵、機械制造、蒸汽機、鐵路建設，英國棉紡織品是用機器紡織，打到世界。而中國的GDP雖然大，但以農業為主，農產品為主，還加上少數的手工藝品，中國的棉布生產是手工制造的。

中國向英國出口茶葉、絲綢、瓷器、桐油、豬鬃，而英國向外出口的主要是西歐大陸，出口的產品是蒸汽機、鋼鐵，結構方面表明了比總量更說明問題，因為英國的產品結構，重新組合以后，他是站在技術進步的前列。另一個重要的結構，大家容易忘記的是人類資本的結構。中國那個時候號稱4千萬人，英國那個時候才一兩千萬人左右，論人力資源的數量遠遠超過他。英國小學已經普及了，英國當時還創辦了很多中學，也新建了一些大學，每年培養出大量的科學研究人員、工程師，經濟管理人員，金融方面的專業人員，而中國鴉片戰爭的時候是什么樣子？大多數是文盲，少數讀書人讀的是四書五經為了考科舉，中國有幾個人懂近代的科學技術，有幾個人懂現代的金融？所以結構問題是非常重要的，不調整結構實際上我們是跟不上的。

第三個問題: 大力發展第三產業和繼續推進工業化并重，這是我們當前最重要的

為什么并重？因為中國并沒有實現工業化，一個國家實現工業化主要看什么？主要是看高端的、成套裝備的制造能力，高端的成套裝備生產在經濟中應該占據突出地位，中國離這個距離還遠。我們強調繼續實現工業化，正是要把中國經濟推上新臺階，因為高端成套設備制造在中國還不如西方的發達國家。

在這個過程中，第三產業也要發展，第三產業的發展主要是靠什么呢？第三產業的發展主要靠消費者，消費者有兩條，第一條是消費者有足夠的收入，這樣才能擴大消費，這就叫做消費能力，我們現在人均的收入還在世界上至少是中后，但是要發展的話，消費能力是最重要的。二是要有消費意愿，這就要靠怎么讓消費者愿意購買。而愿意購買非常重要的是愿意在國內購買，跑到國外買對中國的經濟影響沒有太大。

我講講最近我在河北進行調研的時候，被一批企業家圍住了，讓我講幾句話，很簡單我講了四句話： 1，讓產品更個性化。就是要根據消費者的習慣、愛好，要個性化，他喜歡買的、愿意買的。

2，讓服務業更加人性化。服務業在第三產業中是占重要地位的，但服務一定要人性化，擺個面孔在那兒，愛買不買，這樣的情況下人家就不來了。所以讓產品更個性化，讓服務業更人性化，這是我們創造市場、創造新產品銷路的重要方面。

3，把品牌打到國外。中國的制造業很多是國內有名的，在國際上沒有名，所以一定要把品牌打到國際市場，將來的競爭實際上是品牌的競爭，品牌是靠技術創新，不斷創新而維持住的。

4，把顧客留在國內。這不僅是企業本身的問題，而且和國家外國產品進口的關稅有關系。

和他們講四句話是：讓產品更個性化、讓服務業更人性化、把品牌打到國外、把顧客留在國內，這可能對深圳的企業家也有所啟發。我們一定要背水一戰把中國的制造業搞上去，這是對的。但是光有決心不行，一定要有行動。該關的關，該停的停，該重組的重組，要下這樣的決心。這里面既包括對國有企業改革的希望，也有對民營企業轉型的希望。

第四個問題: 中國應該注意到，無論是國有企業還是民營企業，都需要改革和轉型

國有企業轉型、改革分兩個層次。第一個層次就是國有資本的管理，國有資本的管理專門成立國有資本、基金公司也好、投資公司也好、運行公司也好。高層只管資本，資本怎么運行他管，這樣的目的是提高資源配置效率。

國有企業第二個層次的改革是在企業。怎么改？讓國有企業獨立經營，你是我的投資者，你派董事組成董事會以后服從董事會的決議，所以行業不同，股權的比例不可能一樣，在中國來說，今天國家管資本，讓資本變活，產生資源配置效率，這是上層的改革。下層的改革是國有企業股份制，根據投資情況組成了董事會，因為行業不同，國家控股的大小是不一樣的，這是根據情況來定的。主要的獨立經營，健全的法人治理結構，健全的法人治理結構包括股東會要起作用，董事會要起作用，還要有職業經理人。職業經理人在全世界企業發展過程中都是一個必經的階段。因為原來都是家族企業，家族企業最后到了第二代，能不能維持？還可以。到了第三代，企業能不能再這樣下去？一定要看職業經理人制度是否產生，職業經理人有一個供給方和需求方，雙方才能取得協調，這樣的話管理效率就提高了。

現在中國還沒有職業經理人市場，職業經理人不可能像一般的工作者拿一個自己的簡歷到處上門走。所以這需要有職業經理人的建設或是獵頭公司。跟他去登記，他幫你去找、他幫你去談。

職業經理人制度是慢慢在德國推廣開來的，這個對我們今天民營企業來說是有借鑒，今后的民營企業走職業經理人是因為他有潛力，潛力在哪里？他有過去國資委主管企業，他退休、辭職以后可以加入職業經理人隊伍，一定要有職業經理人，職業經理人是責任制、任期制。所以我們說，轉型是很重要的。

還有一個問題，民營企業同樣需要轉型，我在廣東調查民營企業，有的企業感到產權是不清，產權不清問題三個兒子都在父親經營的時候出過力，父親死了產權怎么分？分的話誰出力多少沒記錄，所以爭得不可開交。民營企業的轉型必須產權清楚，過去對家庭成員是含糊的，矛盾就出在家屬、成員爭奪產權，這樣的企業還能搞好嗎？每天處于內亂中，所以民營企業第一條先得根據家族成員的情況，誰出過多少力氣，在這個上面要清清 楚楚。第二是早日選定接班人，中國無非兩個辦法選接班人，一個辦法就是從賢，誰最賢我挑誰；二是親，誰跟我最親，三個兒子中我最喜歡哪個兒子我就選誰。這都是有毛病的。

正確的做法是親中選賢，親中選最賢的，如果要選親，賢中選親，賢當中誰和我最親，這都不行問題，維持一段還要出問題。最后也是職業經理人制度。職業經理人可以經過考察、推薦、試用，最后職業經理人轉化為合股人，企業就延續下去了，這都是國外的一些經驗，對我們來說很多地方可以做參考。

中國有中國的國情，究竟在什么樣的程度上做？先別著急，先把職業經理人的市場形成，這樣就能適應第三產業的進一步發展，也適應制造業的進一步發展。

第五個問題: 在中國看到一、二、三產業協調發展的重大意義

中國的經濟如何保持中高速的增長，一二三產業一定要協調發展。中國是農業大國，農業不發展，全世界誰供應得起這么多人消耗這么多糧食？

二是工業，工業剛才已經講過了，工業中是什么問題？工業中主要是制造業，特別是高端的制造業，高端成套設備的制造業應該加以快速發展，不然我們始終是世界的制造中心，但不是高端的。而且創造是西方的。制造業要認識到自己的壓力，壓力在哪兒？中低端的產品成本不如東南亞，高端的產品技術不如西方發達國家，這就是壓力，所以說第二產業也一定要搞好，要協調發展。

三是第三產業要繼續發展，剛才講過商業、零售、消費、服務業都需要進一步發展。

第六個問題: 結構調整和科技創新只有進行時，沒有終點

我們一定要設法讓更多的人能夠參加到創業、創新的潮流。比如說現在已經出現一些新的創業者根本就不用上班，也沒有企業，就在自己家里定合同，按合同完成任務，收入也增加了，而且可以選擇留下知識將來創業用，這是一種新的情況。鼓勵一般的回鄉農民推行三個清單，三個清單就是簡政放權，這個非常重要：第一個清單是負面清單，規定了什么行業不能進去，什么行業限制進入，這是負面清單。第二個清單叫做權利清單，權利清單就是法律沒有授給你的不能做，法律授給你才能做，不然政府就違法的。第三個清單叫做責任清單，責任清單就包括政府、政府下屬的部門，在執法、執政的時候必須按程序辦，必須按規定的日期批，這就可以制止亂作為和不作為。

這三個清單對我們下一步創業是重要的，結構調整通過新企業的不斷出現，第三產業有沒有大量的個人從事服務工作，服務性的企業？這就便于開展了。

第七個問題: 新常態下的宏觀調控

經濟要走市場化的道路，但是宏觀經濟調控又是必須存在的，這兩個不矛盾，主要是方式要轉變。除非在緊急情況下，宏觀調控今后是注重在微調、預調、定向調。什么叫做微調？就是做輕度的調整。預調是發現問題即將來臨，預先采取一些防止措施。定向調就是結構性調整，不是大水漫灌，而是采取有的放矢，是什么問題就解決什么問題。

所以在調控的過程中，應該根據具體情況來做，非到緊急狀態，一般不要采取過大的措施。今后宏觀調控的方式要把政府的作用結合起來，政府的第一個作用是執法，法授權依法治國。二是政府的任務是經濟保持基本穩定，宏觀調控在這個地方。另外政府的宏觀調控在某種程度上起到集中引領的作用，規劃的作用，為了使將來怎么樣走，方向在哪里都定得清楚，這樣的話，我們對宏觀調控的學習應該是經常性的。

第八個問題: 新人口紅利

現在一般都說，中國的人口紅利已經用完了，這話不準確。舊的人口紅利的確是在消耗的過程中。現在勞動力不好找，甚至有經濟學家預言，十年之后找不到保姆了。舊的人口紅利的確是在消失，工資的上升這是必然，因為物價在上升。要創造新人口紅利，新人口紅利是三個來源：一是看清楚今天大量的創業、創新者將來成為中國的新人口紅利，上千萬人在創新創業，有10%的人多少能成就點事業，百分之

一、千分之一能成為大的企業家，這就能對中國經濟產生重大的影響，這就是新人口紅利的第一個方面。二是大量職業技術學校畢業的學生，他們找工作能發揮自己的專長，將來也有可能進一步提升為熟練工人。三是農民，現在在很多地方的農民開始學家庭農場的思想，農民要學技術，農民要懂得管理，這是西方農業發展的結果。這也是將來中國要走的路。這樣就可以說中國不僅將會有新的紅利，而且中國的人口多，新人口紅利數量也是驚人的。

還有一點要注意到，藍領、白領工人的界限正在逐步消失，《北京青年報》頭版登過一篇報道，北京的環衛工人坐在計算邊上操作，這就產生了一個問題，這些技工過去憑體力去掃馬路、清垃圾的，現在計算機指揮，正在運用機械設備在做。危險的工作由機器人去做，所以藍領和白領的界限將來會逐步消失。

第九個問題: 當前農村的兩個突出問題

我這次帶了政協的調研組到陜西調研，發現漢中市遇到一個新情況：漢中市是漢江流入丹江口的水庫，所以上面下了死命令，原有的工廠污染的全遷走，保證漢江水的清潔。漢江兩岸的農田不準打農藥、不準使化肥，漢中又是一個貧困縣。怎么扶貧？就要因地制宜了。

漢中市的西鄉縣我們去看了，西鄉縣把沿江、沿河兩邊的山林、丘陵和農田改成種茶樹，因為有很好的茶葉，把茶樹作為他的主要的產品就變了，打工的人就回到老家，要么種茶樹，要么做茶工，而且茶樹是不用使化肥也不打農藥的。這完全是可以因地制宜脫貧的。

二是現在農村現在一個陋習影響越來越大，什么陋習呢？送份子錢、送紅包，同村的人婚喪嫁娶都得送，所以負擔不了，外出深圳打工的陜西漢中的民工春節不回家，春節過了悄悄回家，為什么？怕送紅包。

第十個問題: 發揮第三種調節的作用

我們都知道市場調節是第一種調節，政府調節是第二種調節，那就要問了，有沒有第三種調節？肯定有，怎么說有呢？因為市場的出現不過是幾千年的事情，幾千年前就有商品交換，所以市場不過幾千年前的事情。政府調節，那就更晚了。那在漫長的歲月中什么力量在調節？人類社會在調節，是道德力量的調節。

我們可以這么說，有市場、有政府以后，我們認為這種情況下，道德力量調節是起著重要的作用，我們把這點要認識得很清楚，道德調節實際上就是一種文化調節，沒有文化調節那是不行的。道德調節首先是自律，自律是自己對自己文化、道德的約束，互相幫助也是一種民間的傳統，也體現著道德力量的調節。

這里我們可以進一步認識到，我們都在談效率，效率有兩個基礎，效率的一個基礎是物質技術基礎，物質技術基礎就是這樣的意思，要有一定的物質技術，沒有物質技術是不可能有效率的，這是對的，但是效率有另一個基礎是什么呢？那就是效率的道德基礎，重要的問題在，如果僅僅有效率的物質技術基礎，只能產生常規效率，超常規效率從哪里來，超常規效率是道德基礎產生的。提問&回答

【提問】：怎么使市場在配置中發揮決定性的作用？

【厲以寧】：我講了對宏觀調控的解釋，對負面清單、權利清單、責任清單的解釋，可以回答這個問題。

【提問】：股票上市從過去的審批制到核準制，審批的本質沒有變化。

【厲以寧】：我是《證券法》起草組的組長，整個國家是這樣，首先把《證券法》立好了，以后有重要的內容可以慢慢往里補、慢慢往里加，當時是這樣的思想，證券在西方國家那么多年，中國解放前有，但也不發達，后來解放后就停了四十年左右，把最新的東西學到手，根據中國的情況應該加什么，什么時候加，要看大家的智慧。

【提問】：現在我們對外貿易企業的訂單越來越少，怎么辦？

【厲以寧】：這個問題同樣我也不能代表回答，我只能說一定要懂得新產品、新功能。講個故事，光華管理學院深圳班研究生在課堂討論的時候提出一個問題，出一個難題。

一個生產木頭梳子的工廠找四個推銷員到和尚廟里推銷梳子，第一個回來了一把沒賣掉。怎么一把都沒賣掉？他說因為和尚，光頭，沒頭發，用梳子有什么用。第二個銷售員銷掉了好幾十把。為什么他能銷掉好幾十把？他說我對和尚說，木頭梳子第一功能是梳頭，第二功能是經常用木頭梳子刮頭皮，止癢、活血、醒腦、美容養顏，銷了幾十把。第三個銷售員銷了好幾百把。說我到廟里觀察一番，香客很多，很虔誠，有的跪在地上磕頭，磕頭香灰掉到頭發上有點臟。他就去找方丈，你看你廟里的香客多虔誠，你得關心、關懷他們。怎么關懷呢？佛堂前面放點木頭梳子，頭發亂了梳一下，香灰彈一下，他就定了幾百把。

而第四個銷售員銷了好幾千把。他說我直接找方丈，經常有人向廟里捐錢，經常有人向你送東西，你廟里出去辦事有公共關系要打通，你要有禮品回贈人家，最好的禮品是木頭梳子。方丈笑了，誰要木頭梳子？他說木頭梳子可以刻字，把廟的對聯刻上字，方丈刻一些日常一善，以善為本，人家會作為紀念品留下，辦事更方便了，捐錢、送禮的人更多了，就訂了幾千把。

這就表明一點，產品為什么銷售不了，不一定新產品有新功能。今天的手機用戶和十多年前的手機用戶是不一樣的，因為當時只有一個通話功能，今天有多少功能，可以攝影、可以上網，可以做其他。這樣就打開新銷路了。關鍵在于產品要有新功能，新功能就打開銷路了，我們把這四點都看清楚了，我們就說，你有沒有產品增加新功能，能不能使產品變成一種更能宣傳？這些都是可以學的，木頭梳子都有第二功能，我們的產品就更好。

第三篇：《領導管理藝術》心得體會（定稿）

領導學是科學也是藝術

關于“領導”的定義在西方現代領導理論中有著各種不同的版本，但共性的地方就是領導離不開領導自己和自己領導的人，也離不開組織目標。我認為，所謂領導，就是設定目標，率領和引導組織或個人在一定的時境以及其他條件下，按照一定的計劃或方法實現該目標的行為過程。有分工協作必須要有領導。

要成為一個有影響力的優秀領導者，應當具備相當的內在和外在的條件。開始于上世紀50年代，在90年代又倍受重視并取得更新發展的領導特質理論，通過分析歷史上很多卓越的領導人的個性特征和人格取向，總結出了很多領導人具備的共同特點，并認為領導者的特質有很多是與生俱來的，后天難以改變和培養的。盡管這一理論對后天因素和情景因素對人格、氣質的影響力缺乏重視，但我從中體會到每個人所具備的特質不同將決定一個人所適合自我發展的道路。知人者智，知己者明。通過對自己的分析，了解自己的長處和不足可以更好地在今后的職業發展中揚長避短，發揮自己的優勢特質，更好地為公司服務同時也實現自身的價值。

通過對《領導方法與藝術》這門課的學習，讓我懂得了領導不僅是一種方法，更是一種藝術，需要不斷地順勢而變，需要不斷地創新。

這種創新要求管理者對管理決策、管理方案、管理方法等方面提出新見解、新主意、新辦法。然而作為一個領導者，在實現創新的途徑中還應該掌握和運用好下面的方法：

1.學習科技，發現問題。如學習價值工程，從功能分析和成本分析中發現問題。

2.類比追蹤，開拓思路。具體方法有⑴追蹤式。先提出一個問題，從中捕捉一個或幾個疑點，以此為線索進行追蹤，直到成功。⑵類比式。從已知的問題或事件中找出基本點，類推比較，進行聯想。⑶輻射式。以一個問題為中心，向外輻射。⑷歸謬式。對已有結論的東西，對其思維方式和過程重新回顧，發現謬誤，加以改進。⑸歸納式。把幾種特點、用途加以迭加和歸結，形成新產品。⑹相反式。從問題相反的角度或相反的方面去考慮問題。

3.多方觸角，提高敏感。見空子就鉆，決不放過。主動拓展新業務，對老業務揚棄等。

4.運用資料、分析情報。搜集信息，從中發現問題，采取各種分析方法，如數量分析，圖表分析，趨勢分析等，啟發思想。

5.多種方式，集思廣益。此外，采取非常規手段有時也能激發靈感。

阿克蘇諾貝爾公司曾提出過：領導藝術是什么——不是員工為你工作,而是員工和你共同工作。由此可以看出公司所要 倡導的一種領導者的態度。團隊工作目標的實現需要多環節，多渠道，多部門的相互銜接和配合，團結協作，共同完成。領導起指揮、協調作用，并不是自己身體力行去做每一項具體工作。《企業管理》雜志介紹原TCL王牌副總裁吳士宏的成長經歷時，提到吳士宏起初在微軟公司擔任中國地區總經理時，意圖不僅得不到下屬的理解和認可，還受到下屬的排斥，業務做的不好。吳士宏經過冷靜思考，仔細查找原因，發現問題出在角色錯位。自己應是一個協調者、組織者，而不應是一個自認為比誰都強的實踐者。不應把自己的能力同下屬相比。人的能力有差異，固然自己的能力比下屬強，對下屬取得的工作進展也要及時認可，肯定下屬的成績，要會贊美別人。如此才能調動下屬的潛能，下屬也才能因受到鼓舞而越戰越勇。經過調整角色、改變工作方法，吳士宏逐漸被認可，業務逐漸好轉。這個小故事不僅很好地映證了威信與威權的區別，同時也更進一步地說明作為領導者要懂得尊重下屬。

赫賽和布蘭察德提出的情景領導理論，通過任務和關系兩個維度將領導的領導方式分為命令、授權、參與、指導四種。同時該理論還提出了“員工成熟度”這樣一個概念，將員工的成熟度也分為四類，并于管理者的四種方式相匹配。也就是對于能力不足，又不愿努力的員工應采用命令式的方法，告訴這樣的員工干什么、怎樣干、何時和地去干。對于能力 有限，但很愿意努力把事情做好的員工應當采取指導式的方式，給予這樣的員工以指導和支持，促其自我完善，把工作完成好。對于那些有能力把工作完成好但不愿付出的員工就應當采用積極溝通，讓員工參與目標的制定和完成的策略決策中來的參與式管理方法。而那些愿意干也能干好的成熟員工就應當充分授權，給予這樣的員工以更大的自我發展的空間。這些理論的學習，對我在實際工作中會有很大的幫助，在工作中如果能夠很好地了解員工的需求和心態，掌握各種管理方式，對癥下藥，就會更好地發揮每一位員工的潛能，達到權變管理理論所要達到的效果。

其實，作為一個領導者，應該常常站在別人的角度上去看問題，也就是我們常說的換位思考。老子說過認識別人是有智慧，認識自己才是真正的聰明。換位思考是認識他人、認清自己的最有效辦法。經常換位思考，就不會出現總是抱怨別人的情況。己所不欲，勿施于人，以此心態對待別人也更為理性。對于別人給予的關愛要給予理解，要懂得感恩。千萬不要認為自己所得的一切都是理所應當的。領導安排了自己的工作，同時也就提供了自己機會，取得的任何成績都要有感恩心理。要以嚴謹的態度對待自己，經常檢查、反省自己的不足，持續性地改進與完善自我；要以寬容的心態對待別人，能夠不斷發現別人的長處并給予肯定，這樣就便于相互間的理解，建立信任關系，便于工作的有效開展。盡管現代的很多管理理論源自西方，但很多中國傳統領導思想對今天的工作以至于對世界的領導理論的發展依然發揮著重要的作用，孔子曾說過“身修而后齊家，家齊而后治國，國治而后天下平”。這里雖然講到的是治國安邦，但是我認為要做好任何工作特別是成為一名合格的管理人員不斷提高自我的思想修養是十分必要的前提。修身就要明理，明理就要學習，我應該不斷學習各種知識，提高自身的修養，開闊自己的眼界和胸襟。有人說，一個人的心胸有多大，事情就能做多大。我愿以先賢古訓自勉，逐步使自己成為一名既有業務能力，又有領導才能和政治頭腦的合格管理者。

第四篇：《領導管理藝術》心得體會

學習《現代領導方法與領導藝術》心得體會

關于“領導”的定義在西方現代領導理論中有著各種不同的版本，但共性的地方就是領導離不開領導自己和自己領導的人，也離不開組織目標。我認為，所謂領導，就是設定目標，率領和引導組織或個人在一定的時境以及其他條件下，按照一定的計劃或方法實現該目標的行為過程。有分工協作必須要有領導。

要成為一個有影響力的優秀領導者，應當具備相當的內在和外在的條件。開始于上世紀50年代，在90年代又倍受重視并取得更新發展的領導特質理論，通過分析歷史上很多卓越的領導人的個性特征和人格取向，總結出了很多領導人具備的共同特點，并認為領導者的特質有很多是與生俱來的，后天難以改變和培養的。盡管這一理論對后天因素和情景因素對人格、氣質的影響力缺乏重視，但我從中體會到每個人所具備的特質不同將決定一個人所適合自我發展的道路。知人者智，知己者明。通過對自己的分析，了解自己的長處和不足可以更好地在今后的職業發展中揚長避短，發揮自己的優勢特質，更好地為公司服務同時也實現自身的價值。

通過對《現代領導方法與領導藝術》這門課的學習，讓 我懂得了領導不僅是一種方法，更是一種藝術，需要不斷地順勢而變，需要不斷地創新。

這種創新要求管理者對管理決策、管理方案、管理方法等方面提出新見解、新主意、新辦法。然而作為一個領導者，在實現創新的途徑中還應該掌握和運用好下面的方法：

1.學習科技，發現問題。如學習價值工程，從功能分析和成本分析中發現問題。

2.類比追蹤，開拓思路。具體方法有⑴追蹤式。先提出一個問題，從中捕捉一個或幾個疑點，以此為線索進行追蹤，直到成功。⑵類比式。從已知的問題或事件中找出基本點，類推比較，進行聯想。⑶輻射式。以一個問題為中心，向外輻射。⑷歸謬式。對已有結論的東西，對其思維方式和過程重新回顧，發現謬誤，加以改進。⑸歸納式。把幾種特點、用途加以迭加和歸結，形成新產品。⑹相反式。從問題相反的角度或相反的方面去考慮問題。

3.多方觸角，提高敏感。見空子就鉆，決不放過。主動拓展新業務，對老業務揚棄等。

4.運用資料、分析情報。搜集信息，從中發現問題，采取各種分析方法，如數量分析，圖表分析，趨勢分析等，啟發思想。

5.多種方式，集思廣益。此外，采取非常規手段有時也能激發靈感。阿克蘇諾貝爾公司曾提出過：領導藝術是什么——不是員工為你工作,而是員工和你共同工作。由此可以看出公司所要倡導的一種領導者的態度。團隊工作目標的實現需要多環節，多渠道，多部門的相互銜接和配合，團結協作，共同完成。領導起指揮、協調作用，并不是自己身體力行去做每一項具體工作。《企業管理》雜志介紹原TCL王牌副總裁吳士宏的成長經歷時，提到吳士宏起初在微軟公司擔任中國地區總經理時，意圖不僅得不到下屬的理解和認可，還受到下屬的排斥，業務做的不好。吳士宏經過冷靜思考，仔細查找原因，發現問題出在角色錯位。自己應是一個協調者、組織者，而不應是一個自認為比誰都強的實踐者。不應把自己的能力同下屬相比。人的能力有差異，固然自己的能力比下屬強，對下屬取得的工作進展也要及時認可，肯定下屬的成績，要會贊美別人。如此才能調動下屬的潛能，下屬也才能因受到鼓舞而越戰越勇。經過調整角色、改變工作方法，吳士宏逐漸被認可，業務逐漸好轉。這個小故事不僅很好地映證了威信與威權的區別，同時也更進一步地說明作為領導者要懂得尊重下屬。

赫賽和布蘭察德提出的情景領導理論，通過任務和關系兩個維度將領導的領導方式分為命令、授權、參與、指導四種。同時該理論還提出了“員工成熟度”這樣一個概念，將員工的成熟度也分為四類，并于管理者的四種方式相匹配。也就 是對于能力不足，又不愿努力的員工應采用命令式的方法，告訴這樣的員工干什么、怎樣干、何時和地去干。對于能力有限，但很愿意努力把事情做好的員工應當采取指導式的方式，給予這樣的員工以指導和支持，促其自我完善，把工作完成好。對于那些有能力把工作完成好但不愿付出的員工就應當采用積極溝通，讓員工參與目標的制定和完成的策略決策中來的參與式管理方法。而那些愿意干也能干好的成熟員工就應當充分授權，給予這樣的員工以更大的自我發展的空間。這些理論的學習，對我在實際工作中會有很大的幫助，在工作中如果能夠很好地了解員工的需求和心態，掌握各種管理方式，對癥下藥，就會更好地發揮每一位員工的潛能，達到權變管理理論所要達到的效果。

其實，作為一個領導者，應該常常站在別人的角度上去看問題，也就是我們常說的換位思考。老子說過認識別人是有智慧，認識自己才是真正的聰明。換位思考是認識他人、認清自己的最有效辦法。經常換位思考，就不會出現總是抱怨別人的情況。己所不欲，勿施于人，以此心態對待別人也更為理性。對于別人給予的關愛要給予理解，要懂得感恩。千萬不要認為自己所得的一切都是理所應當的。領導安排了自己的工作，同時也就提供了自己機會，取得的任何成績都要有感恩心理。要以嚴謹的態度對待自己，經常檢查、反省自己的不足，持續性地改進與完善自我；要以寬容的心態對待別 人，能夠不斷發現別人的長處并給予肯定，這樣就便于相互間的理解，建立信任關系，便于工作的有效開展。盡管現代的很多管理理論源自西方，但很多中國傳統領導思想對今天的工作以至于對世界的領導理論的發展依然發揮著重要的作用，孔子曾說過“身修而后齊家，家齊而后治國，國治而后天下平”。這里雖然講到的是治國安邦，但是我認為要做好任何工作特別是成為一名合格的管理人員不斷提高自我的思想修養是十分必要的前提。修身就要明理，明理就要學習，我應該不斷學習各種知識，提高自身的修養，開闊自己的眼界和胸襟。有人說，一個人的心胸有多大，事情就能做多大。我愿以先賢古訓自勉，逐步使自己成為一名既有業務能力，又有領導才能和政治頭腦的合格管理者。

第五篇：唐僧為什么可以當領導

唐僧為什么可以當領導.txt永遠像孩子一樣好奇，像年輕人一樣改變，像中年人一樣耐心，像老年人一樣睿智。我的腰閃了，惹禍的不是青春，而是壓力。。。當女人不再癡纏，不再耍賴，不再喜怒無常，也就不再愛了。

關鍵字：領導技能 領導者

領導可不是誰都可以當的，當好了就更難，在我們一般人看來要當好領導，就要能力超出常人，處處高人一籌。然而在小說《西游記》里的唐僧卻是個例外，手無縛雞之力，非但不能降妖服魔，還經常錯怪好人，整個就象一個累贅，但就是這樣一個最不中用的人，卻是整個西天取經團隊中的領導，并且率領眾人完成了取經大業，說起來也算的上是一個合格的領導。這不能不讓人感到費解：為什么象唐僧這樣的人能成為領導呢？

這個問題是我在一家大型公司上班的第一天，經理給我們提出來的，至今對我的觸動很大。記得當時員工們的回答可謂五花八門，有人說唐僧有背景，是金蟬子轉世；有人說他會念緊箍咒，通過念緊箍咒制服了最厲害的孫悟空就控制了整個團隊；有人說他是奉了圣旨等等，公司經理給我們的答案是，我們說的這些都有些道理，但最重要的卻是唐僧有兩個其他人所不具備的特點，那就是目標始終如一，信念從未動搖。我們都恍然。確實如此，隊伍中幾乎所有的人都曾打過退堂鼓，孫悟空回過幾次花果山，老豬面對誘惑和困難隨時都想撂挑子，忠厚的沙憎和白龍馬能力不強沒有主見，只是服從命令，在團隊出問題的時候，他們也想到過放棄。然而唐僧沒有，就是到了孑然一人時，他也沒有考慮過停止取經的腳步。面對無數的困難和誘惑，他的目標始終沒有改變過，無論是妖魔還是美色。在一個團隊里領導就是整個團隊的靈魂，唐僧就是靠他的靈魂在凝聚著這個取經隊伍。可以說，在這樣一個隊伍里，他是當之無愧的也是唯一能勝任的領導。

讓我們回想一下，在日常的生活中也不乏象孫悟空、豬八戒一樣有能力的人，他們本領高強，目空一切，除了時常闖點禍，卻干不出什么有意義的事情來。相反，我們身邊的很多事業有成的人，他們并不都是能力出眾，甚至有些人還是人們眼中的弱者，但他們就向唐僧取經那樣，不管別人的非議和重重困難，認準一個目標，始終堅持不懈從不動搖，最后成就了事業，反成了一些能力強的人的領導。這樣的例子在我們的身邊就有很多，一些小學都沒有畢業的老總卻可以領導著大學生甚至博士生，很多殘疾人能帶領著四肢健全的員工干事業。可見使我們成功的因素中，知識能力和其他的外部條件往往不是最重要的，堅強的信念和執著的追求才是其中的關鍵。

多想想自己吧，可能我們各方面的條件比不上別人，但只要有唐僧那種精神，我們也可以成功，也可以當領導。

文章來源： 阿里巴巴

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