第一篇：SAP公司——HR作業1

SAP：少了自負，多了成功

一、公司簡介

1.公司概覽

SAP創立于1972年的德國，是全球商業軟件市場的領導廠商，根據市值排名為全球第三大獨立軟件制造商。在全球120多個國家擁有105,000個企業客戶，并在包括歐洲、美洲、中東及亞太地區的50個國家雇用52,921名員工。公司總部位于德國沃爾多夫。SAP的核心業務是銷售其研發的商業軟件解決方案及其服務的用戶許可證。SAP解決方案包括標準商業軟件及技術以及行業特定應用，主要用途是幫助企業建立或改進其業務流程，使之更為高效靈活，并不斷為該企業產生新的價值。

另外，SAP還提供與其軟件相關的咨詢、維護和培訓服務。SAP歷來堅持與客戶及獨立業務合作伙伴建立緊密合作，共同進行軟件開發。

SAP是一家上市公司，其股票在包括法蘭克福證券交易所、紐約證券交易所等全球多家證交所掛牌上市。2.公司起源

1972年，正是IBM大型主機風行的時代。而當時所謂的應用軟件市場，例如企業用的財務管理軟件，才剛在起步階段。雖然IBM銷售出超大型計算機時會“附贈”這種軟件，但通常研發應用軟件是客戶自己的工作。每位客戶都得重新設計相同的軟件，花費重金聘請計算機顧問。因此，每次為企業的編程開發都是一次龐大的重復勞動。

五位SAP的創始人當時都是IBM德國分公司的軟件工程師，他們建議IBM為大企業項目編寫現成的軟件供企業自由選用，但IBM拒絕了這項建議而執意采用定制軟件。

在自己的“少數派報告”被忽視后，五人決定離開IBM自己創業，開發標準軟件。1972年4月1日，SAP公司成立。當時，沒有人會想到有一天它會成為世界最大的企業應用軟件供應商。

五位創始人(Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira, and Claus Wellenreuther)于德國曼海姆初創時的公司名為Systemalyse und Programmentwicklung，后根據Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung(“Systems, Applications and Products in Data Processing”)將公司名稱縮寫為SAP。

3.公司歷史

（1）1972 – 1981: 前10年

SAP公司的建立以及在隨后數年中的快速發展。SAP的底層架構、最初的一些軟件模塊，以及SAP R/2系統構成了公司第一年的收入。獲得了德國以外的第一個客戶，并第一次參加了展會。（2）1982 – 1991: SAP R/3時代

公司擁有了4個64MB存儲服務器。雇用100名員工，簽訂的第1000個客戶。收入達1億德國馬克，業務不斷向國外擴大。公司研發出了SAP R/3。所有這些具有里程碑意義的事件成就了SAP R/3時代。（3）1992 – 2001: 電子商務時代

SAP年銷售收入達到了60億美元，并雇用超過24,000名員工。在各種 展覽和峰會亮相。完成了公司整體上市，并開發出了新技術和平臺。SAP獨步電子商務時代。

（4）2002 to Today: SAP的今天

SAP的故事還在繼續。SAP研發了NetWeaver平臺，這是一個橫跨信息流域系統架構的平臺，能全面整合企業及其員工隊伍，并能無障礙地建立市場間連接。在這個階段，SAP的技術創新和創業精神繼續得到極大的發展。

4.SAP在中國

SAP公司早在八十年代就開始同中國的國營企業合作，并取得了成功經驗。1995年在北京正式成立SAP中國公司，并陸續建立了上海、廣州、大連分公司。

10年間，SAP本著將國際先進的管理知識同中國實際相結合的宗旨，充分滿足了中國企業追求管理變革的要求。SAP以信息技術為核心不斷推出適應企業管理需求和符合企業行業特點的商務解決方案，并匯同合作伙伴幫助中國企業進行管理改革，增強競爭力。作為中國ERP市場的絕對領導者，SAP的市場份額已經達到30％，年度業績以50％以上的速度遞增。

SAP在中國擁有眾多的合作伙伴，包括中國石化、IBM、HP、Sun、美盈森、埃森哲、畢博、凱捷中國、德勤、源訊、漢得、高維信誠、神州數碼、東軟軟件、漢普、新波信息科技、北京龍象信益、清華紫光，方正科技、華軟新元、廣東新盛通、明基逐鹿等。SAP在眾多的項目中與這些伙伴密切合作，將先進的管理理念和方法轉變為切實幫助中國企業成功的現實。

自1997年就已開始從事軟件開發的SAP中國研究院于2003年11月正式成立，同時升級為SAP全球八大研究院之一。作為SAP全球分支機構中發展最為迅速的機構，目前已有來自全球的1000余名研發人員。通過與SAP全球研發網絡的緊密合作，SAP中國研究院目前的工作范圍覆蓋了企業應用級解決方案研發流程的全部環節，并致力于為中國，亞太區乃至全球的客戶提供創新的、全面的企業應用級解決方案。

目前SAP中國研究院的工作重點在：成長型企業解決方案、SAP最佳業務實踐、Linux應用、供應鏈管理及制造相關解決方案、企業戰略管理解決方案、企業業務流程革新、SAP ERP財務和SAP ERP人力資源管理解決方案和其它戰略性研發項目。

隨著在上海浦東軟件園的全新的SAP中國研究院建筑群的建設，SAP中國研究院將進一步加強其對區域和本地市場的承諾，繼續保持高速增長目標2009年達到1500人左右的規模，持續成為世界一流的研發中心。

優秀的IT技術人才、經驗豐富的行業專家和成熟的管理團隊構成了SAP中國研究院在中國眾多的國際與國內研發機構中，獨特的地位和在企業級商務應用軟件領域無可匹敵的競爭優勢。將全球先進的研發經驗、先進技術和創新精神相融合，通過持續不斷地加大在技術和人力資源上的投資，同時作為SAP在亞太區的解決方案和技術中心，SAP中國研究院將致力與SAP本地和全球的客戶共同發展，走向成功。

SAP中國咨詢服務部于1995年年底正式成立。SAP中國咨詢服務部是您最理想的合作伙伴，與SAP的合作能夠保障您的投資得到快速和持續增長。我們傳遞的商業價值來自于全球近84,000家客戶在30年間最佳業務實踐的智慧結晶。我們在技術上的領先和對于客戶的忠誠降低了客戶的業務風險。

SAP中國咨詢服務部通過與SAP產品開發部門的密切合作以充分調動SAP的資源，幫助客戶享有SAP客戶服務、網絡的全面支持，以及來自SAP各方面服務合作伙伴的支持。

自1998年開始在中國開設顧問學院培訓課程，SAP中國培訓部已成功地為中國本土培養了逾千名認證咨詢顧問。在關注合作伙伴專業實施團隊SAP技能提高的同時，SAP中國培訓部更把幫助本地客戶完成產品認知作為工作的重中之重。除日常提供的標準公開培訓課程外，更注重結合客戶的具體項目實際，針對客戶不同目標聽眾群，提供定制化的培訓服務，從而保證了客戶在項目啟動的第一時間段完成對產品的基本認知，并在項目中把握自己項目的主動性，與咨詢公司更好地互動，省時高效地完成項目的實施與維護。另外，在培訓手段的靈活性上，SAP中國培訓部也在不斷地開展相關改革，除傳統的教室教學外，又將增設在線培訓，infopak培訓工具等，旨在幫助中國客戶更快更優地掌握SAP產品的使用。

SAP于2004年在上海和大連投資一千萬歐元建立繼愛爾蘭、西班牙、奧地利和印度后的第五個全球支持中心，完成了7×24SAP全球支持網絡的重新布局。以該全球支持中心為中樞，SAP不僅向中國客戶提供基于中文的遠程產品支持，也以英語、日語和韓語支持亞太地區的其它四千多客戶。支持中心現有130位高素質員工并在繼續增長。SAP中國全球支持中心的建立是SAP在中國十一年業務成長后的又一里程碑。中國本地化支持部門是SAP全球支持部的另一重要組成部分。它在全球支持中心提供的產品支持的基礎上，主要針對中國本地客戶加強個性化和現場服務能力，確?？蛻繇樌麑嵤碗s應用并協助客戶持續改進現有解決方案。從1997年建立的大中國區遠程支持團隊發展演變至今，該部門現有40名熟悉本地客戶并精通產品的員工，并將繼續增長以適應SAP中國市場的迅速發展。

二、人力資源管理對戰略制定的影響 1.戰略制定的五個組成部分(1)使命

表明企業的特定行業和領域，企業在所處行業中其產品與市場的地位是否占有優勢。為了清楚地表達企業的共同經營主 線，產品與市場范圍常常需要分行業來描述。分行業是指大行業內具有相同特征的產品、市場、使命和技術的小行業。如飲料行業中的果汁飲料分行業，機械行業中 的機床行業等。

（2）目標

企業從現有使命向未來使命移動的方向，即企業經營運行的方向，而不涉及企業目前使命的態勢。增長向量按照產品與市場組合的方式形成市場滲透、產品開發、市場開發和多種經營四種。

（3）內部分析

選用SO 戰略的企業技術競爭優勢強, 面臨的外部機會多, 以進攻為主要特征。主要戰略包括:(1)以專利信息數據庫和專利信息服務網絡為主的專利信息調研戰略;(2)以開拓型研發為主的專利研發戰略;(3)以基本專利、專利網、搶先申請、分散申請為主的專利申請戰迷;(4)以獨占實施、專利有償轉讓、專利收買、專利回輸、專利與產品結合、專利與商標結合、專利與技術標準結合為主的專利實施戰略。

選用WO 戰略的企業專利競爭優勢薄弱, 但同時又面臨著機會, 因此該戰略要力求進攻, 不忘防御。主要戰略包括:(1)以專利信息調查為主的專利信息調研戰略;(2)以實用新型、外觀設計專利開發為主的追隨型專利研發戰略;(3)以繞開對方專利為主的專利申請戰略;(4)以專利引進、失效專利利用為主的專利實施戰略。(5)以取消對方專利權文獻公開為主的專利防衛戰略。

（4）外部分析

選用ST 戰略的企業具有一定的專利競爭優勢,但同時又面臨著威脅, 因此該戰略可以以攻為防,要攻防兼顧。主要戰略包括:(1)以專利信息調查為主的專利信息調研戰略, 輔以專利信息數據庫建設;(2)以失效專利開發、改進專利開發為主的追隨型專利研發戰略;(3)以專利網、搶先申請、繞開對方專利為主的專利申請戰略;(4)以交叉許可、專利共享、專利回輸、失效專利利用為主的專利實施戰略;(5)以專利訴訟、取消對方專利權、文獻公開為主的專利防衛戰略。

選用WT 戰略的企業專利競爭優勢薄弱, 但同時又面臨著威脅, 因此該戰略要以防御為主。主要戰略包括:(1)以專利信息調查為主的專利信息調研戰略;(2)以外觀設計專利開發為主的追隨型專利研發戰略;(3)以專利引進、繞開對方專利為主的專利申請戰略;(4)以失效專利利用為主的專利實施戰略;(5)以取消對方專利權、證明先用權、主動和解為主的專利防衛戰略。

（5）戰略選擇

它是體現戰略要素具體內容要求的重要的政策、行動方案、預算、程序的組合，也稱戰略文本。它是把戰略目標與實施計劃(中期計劃和短期計劃)連接起來的紐帶，處在戰略制定和戰略實施兩個階段的中間位置，同時兼顧了兩個職能(戰略制定和戰略實施。2.戰略規劃與HRM之間的聯系

人力資源規劃是根據組織的發展戰略和經營計劃,評估組織的人力資源現狀及發脹趨勢,收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料,預測人力資源供給與需求的發展趨勢,制定人力資源計劃 培訓與發展計劃等政策與措施。培訓開發是為了促使員工在工作崗位上提高工作效能，對新工人或技能較低的人員開展崗位培訓，大多是有針對性的短期培訓，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面認識、熟練技能和應變能力。工作績效評價是由員工個人對照工作崗位職責說明書和工作任務進行自我總結，然后交直接管理部門審核并打分，最后做出工作績效評價，這種評價涉及到員工的工作表現、工作成果等，而且定期進行，并與獎懲掛鉤。開展工作績效評價的目的是調動員工的積極性、檢查和改進人力資源管理工作。職業生涯管理是組織有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制定個人發展計劃，有助于人力資源管理部門對員工實施有效的幫助和指導，促進個人發展計劃的順利實施并取得成功。工資報酬問題是關系到組織能否穩定員工隊伍的重大問題，人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面考慮制定相應的、具有吸引力的工資報酬標準和制度。企業人力資源管理應在工作分析的基礎上，通過薪酬和績效管理兩個工具，把握好招聘、員工關系管理的具體環節，建立公司合理的人才儲備，最終推動企業的戰略實施；薪酬是員工個人在本企業的職業行為的引路燈；績效是企業經營戰略推進的實施過程；招聘、員工關系（包括行政性事務）是強調細節的把握，成為企業運行的潤滑油，適當的人才儲備是基礎，同時把培訓應是企業的加油站。人力資源管理職能是相輔相成，彼此互動的。人力資源管理正是通過這些職能來協調和管理組織中“人”的資源，配合其他資源的使用來實現組織效率和公平的整體目標。

三、ＨＲＭ在戰略執行中的作用

現代企業人力資源管理的一切活動,在某種意義上說,都是圍繞著企業人力資本庫(human capital pool)的建設而進行的。隨著中介市場的形成,企業越來越傾向于將一些具有高人力資本屬性的管理活動外包,例如將高層管理者和高級技術人才的獲取活動外包給獵頭公司,這顯然不同于一般交易性活動,而屬于核心人力資本庫的存儲行為。依據人力資本含量的不同,人力資源獲取活動也就具有了功能性的差異。例如,對一般員工的招募屬于交易性外包,因為企業將這種職能外包大多出于規模經濟所產生的潛在成本節約的考慮;而對高級人才的獲取顯然是為了通過外部供應方以獲得專業人才的優質服務,屬于戰略性的人才儲備和使用行為。顯然,是否將對高級人才獲取的任務委派給外部,各企業持不同的態度,因為它與企業戰略之間有著不同尋常的關系,甚至直接決定了戰略的成敗。

1.對智力資源開發管理的影響

如果將HRM 外包納入知識管理的框架之中,對外包是否能夠促進隱性知識在組織內部的積累、顯性化和企業的內在化,爭議較大。一種觀點認為,人力資源管理的效果(如員工的工作積極性、上進性和合作性等表現)依賴于組織內部的隱性知識。而根據核心資源的定義,企業是“資源的獨特集合”,其長期的競爭優勢主要來自于企業所擁有的和控制的特殊資源,或戰略資源。因此,可以獲得超額利潤的企業,是因為它們擁有特有的稀缺資源,依靠這些資源可以產出較之其他企業的成本低或者質量高的產品。這種資源存在于企業內部,而不是外部,它們具有無形性、難以模仿性、企業專屬性、異質和高效等特點。如果企業具有不斷產生這種資源的內在動力,則企業可以持續保持其競爭優勢。

在知識經濟時代,企業的核心資源是以智力資源為代表的。根據現代資源管理理論,當企業實施人力資源的內部管理模式時,擁有隱性知識的管理人員可以通過指導下屬的工作來實現隱性知識向顯性知識的轉化,即使有些下屬當時不能完全理解或執行其指導,經過一段時期后,通過管理人員的灌輸和努力會使這種知識在員工之間內在化。而在外包情形下,盡管可以在契約中將一些目標具體化,但是以隱性知識為基礎的管理難以進行有效地傳遞和交流,并不可避免地產生資源配置和人員管理的低效。

因此,一個通常的觀點是,HRM 外包比較適合在傳統的制造業和勞動密集性產業中,而對于具有較強隱性知識特征的企業,HRM 外包的風險大,效益受到質疑。

2.對員工職業開發和管理的影響

在新的外部競爭環境下,人力資源管理的核心任務之一是實現對員工的績效激勵。這種激勵作用表現在兩個方面,其一,引導員工行為績效向企業要求的目標靠近;其二,抑制員工不利于組織績效的行為發生。

在實施內部人力資源管理時,員工追求自我或本部門目標而犧牲組織整體利益的事情時有發生,從而產生組織管理成本。對該問題的解決有賴于控制機制和控制程度。一般認為,通過建立有效的內部勞動力市場是一種有效的途徑。具體而言,它因為強調內部晉升機制,重視為員工的職業生涯發展提供通道,從而灌輸了一種管理意圖,員工對組織的持續貢獻將獲得更多的晉升和個人機會;企業也會通過員工的忠誠而降低內部管理成本。

在HRM 外包策略的驅動下,這種設計縝密的內部激勵機制有可能受到瓦解。因為隨著組織的扁平化和組織邊界的模糊,“員工比組織長壽,員工對個人職業發展的忠誠必然高于對組織的忠誠”成為新一代知識員工的職業理念。正如20 世紀90 年代中后期提出的“無邊界生涯觀(Boundary less Career)”和員工的自我開發模式所解釋的那樣, 員工的職業生涯選擇會依據其技術專長, 充分利用同一組織內部不同工作或不同組織、不同職業的資源去實現自身的職業發展目標?！盁o邊界生涯觀”的提出突破了組織對員工職業發展的障礙, 較有說服力地解釋了在當今社會, 雇員不斷轉換工作和職業,在企業間頻繁流動, 搜尋職業發展資源的原因與途徑, 也喚起對HRM 外包的文化思考。因此, 隨HRM 外包而出現的員工組織忠誠度降低和流動率升高的問題, 往往被認為是HRM 外包的弊端之一, 而且隨著一些全面外包形式的發展, 例如員工租賃等,愈發顯示出對員工激勵和企業文化的負面影響。

四、結論

人才是科技的發明創造者、運用者和傳播者。人才是可再生資源、可持續資源、資本性資源。人才是一種無法估量的資本，是一種可給企業帶來巨大效益的資本。企業只有把人的智慧作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。企業必須加強人力資源管理，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展對人才的需求，才能實現經濟的快速發展。

第二篇：HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

中國科學技術大學MBA人力資源管理論文作業

SAP 公司HR案例分析

——人力資源管理在企業戰略制定與執

行中的作用

MBA1001班

何可

JB10204007 2011-4-6 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

目錄

內容摘要....................................................................................................3 關鍵詞.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在問題.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解決對策.....................................................................................6 參考文獻....................................................................................................8 致謝.............................................................................................................8 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

內容摘要

首先以SAP公司為例，并對其進行了分析，進而引出人力資源管理與企業戰略的制定和執行的關系，發現在SAP公司制定企業戰略和執行企業戰略的過程中存在很多問題。通過對問題的原因進行剖析，指出人力資源管理在企業戰略制定與執行中的作用，提出基于人力資源管理的解決措施。

關鍵詞

企業戰略管理

人力資源管理 3 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

第一章 案例概述

1972年，從IBM公司跳槽出來的 4個年輕工程師創辦了SAP公司。他們共同的目標就是生產銷售統一商業標準軟件。哈索·普萊特納（Hasso Plattner）是德國著名軟件公司SAP的首席執行官。作為該公司的創始人之一和“當家人”，他視公司如生命，依靠自己的果敢、堅毅、勤奮和敢于創新勇于競爭的意志品質，將SAP打造成世界第三大軟件公司的德國軟件業巨子。

1992年2月，普萊特納在短短幾天時間里召開了多次專家頭腦風暴會議，并制定了mySAP.com戰略。但是因為SAP公司相對封閉的技術研發模式和過于自負的性格缺陷這一戰略并沒有奏效，普萊特納承認自己以及SAP無法獨立解決這個問題。隨后，普萊特納對公司進行了徹底的革新。他采取與第一商業公司（Commerce One Inc., CMRC）聯合開發商務軟件、借助索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打開市場營銷局面等措施，這使得公司的業績大為改觀。

普萊特納變了——從自負中走出的普萊特納改變了自己的做事方式，他以善于合作、推行聯盟和靈活處理的作風拯救了SAP，盡管為了實現超過西貝爾公司（Siebel Systems）的目標，他和他的公司將來還有很長的路要走。

第二章 存在問題

戰略管理過程分為兩個階段：戰略制定階段和戰略執行階段。在戰略制定階段，戰略規劃小組需要通過界定企業的使命和目標、外部的機會和威脅以及內部的優勢和劣勢來決定企業的戰略方向。接下來，他們還需要列舉出各種可能的戰略選擇，并且對這些戰略選擇在實現組織目標方面的能力進行比較。不幸的是，普萊特納和SAP的專家們在制定mySAP.com戰略時，僅僅給出了企業的戰略方向，忽視了戰略選擇的過程。

戰略選擇過程的主要任務實際上是回答與競爭有關的一系列問題——也就是說，企業怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。在這一過程中所要做出 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析 的決策主要包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭、以及依靠什么去進行競爭。盡管這些決策都非常重要，但是戰略決策者們卻常常很少注意“依靠什么去進行競爭”的問題，結果導致戰屢決策的水平低劣。SAP公司正是因為沒有考慮好“哪些資源會使我們能夠打敗競爭對手？”和“我們將如何獲取、開發以及使用這些資源去進行競爭”這兩個問題，才會出現在mySAP.com戰略實施了七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么的情況。

普萊特納在制定mySAP.com戰略時，由于其自負或急于求成，忽略了公司在新技術的研發和營銷方面的專業人士匱乏這一事實（當然也可能是研發和營銷策略上的缺失，而非人員技能上的問題），在“知彼”（了解了市場和競爭對手的基本情況）后，沒有充分的知己,從而使得本來很好的愿景沒能得以實現，這也就是他直到最終才不得不覺得“自己以及SAP已經無法獨立解決這些問題”的悲哀之處。

更為可悲的是，他在長達7個月的時間里，并沒有對這一致命的“硬傷”做出有效地診療，即沒有為這一戰略的實施尋求到人力資源管理方面的解決方案，如聘任高級軟件開發、市場營銷人員，重新整合適應新戰略的內部組織結構與公司經營模式等等，從而未能迅捷而有效地彌補決策之初在人力資源管理上的漏洞，這也就加速了mySAP.com戰略最初的失敗。

第三章 原因分析

從SAP公司的事例中，我們似乎看到的只是普萊特納個人管理理念或處世方式轉變對SAP的影響，其實，稍加綜合分析就不難發現，這個事例真正反映的是人力資源管理的重要作用。人力資源管理是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱，它是一種能夠通過強化和支持企業運營，來對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段。中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

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普萊特納及SAP在確定mySAP.com戰略時有無忽略人力資源管理的存在，我們不得而知。但是至少人力資源管理對于這一戰略的制定和實施沒有發揮應有的作用，或者沒有扮演好理應扮演的重要角色，是導致這一戰略失敗的主要原因。

首先，企業文化必須要與公司戰略相適應。顯然，一旦企業文化逐漸成為公司戰略阻力時，它離拐點也就不遠了。SAP正是向人們展示了這樣一個商業哲理：成功會不斷固化企業的文化，不論是其中優秀的成份還是不利因素，而且越是成功的企業其舊文化就會越強大，也越難以改變。當舊文化所積淀下來的垢病厚實到足以阻礙企業的進一步發展時，衰落就難以避免。這也正是有興必有廢、有盛必有衰背后的因果。

其次，在戰略制定的過程中，通過和運用人力資源的管理職能可以幫助決策者找出與這一戰略相關的問題，比如在研發和營銷等環節，公司擁有怎樣的人力資源優勢？公司將以怎樣的途徑和方法（或以怎樣的成本）來獲取確保該戰略得以成功實施所必需的人力資源？盡管已是一家國際大公司，SAP的公司結構仍非常老舊，特別是上下級之間的溝通很少，不具有吸引頂尖人才的機制。

最后，當戰略開始實施后，人力資源管理也是該戰略得以勝利實現的關鍵所在，因為戰略目標是必需通過完成特定的任務來實現的，而這些任務的完成是需要組織中具有特定技能的人來進行的，當然這些人還需要足夠的動力來支持其積極有效地發揮其特定的技能。而這正是人力資源管理在組織中的基本職能，即：設計組織結構和職位；通過選聘、培訓等形式配置組織成員；設計薪酬及績效管理等系統以激勵組織成員。

第四章 解決對策

在日趨激烈的市場競爭環境中，企業的生存與發展往往取決于某項重大決策上，特別是那些決定企業發展方向的、需要對內外部環境條件等做出縝密分析判斷的戰略性決策，這一點是毋庸置疑的。但是，優秀的決策者同時也會關注如何使企業戰略決策得以落實，從而將愿景變為現實的各個環節。中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

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普萊特納過去曾經說過，在市場營銷方面，只有他才有最后的發言權，但是實際上，他鮮明的個性和過于自負的風格常常成為公司發展的最大障礙。如SAP公司過去強迫客戶購買捆綁在一起的大軟件包、不相信市場營銷的重要性、不愿和其他企業建立合作伙伴關系等做法，都導致了SAP公司在與其他公司進行競爭過程的時候損失慘重。所以，普萊特納個人的角色應當進行調整，將他不擅長的工作授權給其他專家負責處理。啟用索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）負責市場營銷方面、提拔亨寧·卡格曼（Henning Kagermann）為首席執行官與其平起平坐等做法，大大擴展了SAP公司在商務軟件領域全球市場的領先優勢。

普萊特納完全根據自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技術、頑固、做事不依賴任何人，并在過去依靠這種工程文化使得SAP公司成功地成長為世界軟件業的領袖之一，但是這也成為了現在企業戰略調整實施過程中的阻力。因此，SAP公司必須要徹底轉變原有的“工程文化”，建立機制讓工程師們能夠與銷售部門和客戶組織成為“開發合作伙伴”，使得SAP公司的產品在用戶的參與下開發出來，避免工程師在實驗室里閉門造車。這樣才能保證SAP公司提供的產品或服務能夠適應和滿足用戶的需要。

此外，一個組織的戰略能夠得以成功的執行，主要取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員的甑選、培訓與開發、報酬系統、信息的系統以及信息系統。為了實現企業戰略調整的目標，SAP公司應該虛位納賢，從人力資源市場上公開招聘或從競爭對手處挖人。除此之外，SAP還可以加大激勵力度。任何員工，不論是普通員工還是總裁，只要對該目標做出貢獻都能得到相應獎勵。

隨著市場競爭的日益嚴峻，企業生存發展所面臨的問題日益復雜，人力資源管理的職能也變得更為日趨復雜。人力資源管理不僅是企業正常運營的基本保證，在對于產品結構調整、經營方向和經營目標轉型等企業決策的“源頭”環節中，人力資源管理都將會越來越重要。中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

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參考文獻

[1]雷蒙德·A·諾伊 等，人力資源管理——贏得競爭優勢（第五版），中國人民大學出版社，2005 [2]希爾 等，戰略管理——中國版（第七版），中國市場出版社，2007 致謝

在本論文的寫作過程中，我的導師黃攸立老師傾注了大量的心血，從選題到開題報告，從寫作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問題，嚴格把關，循循善誘，在此我表示衷心感謝。同時我還要感謝在我學習期間給我極大關心和支持的各位老師以及關心我的同學和朋友。

時間的倉促及自身專業水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發現的缺點和錯誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學，多予指正，不勝感激！

第三篇：SAP HR人力資源管理系統[范文]

SAP HR人力資源管理系統

人力資源管理系統(Human Resources Management System，HRMS)包括人事日常事務、薪酬、招聘、企業內訓、考核以及人力資源的管理也指組織或社會團體運用系統學理論方法，對企業的人力資源管理 方方面面進行分析、規劃、實施、調整，提高企業人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務于組織或團體目標。

農村系統

農村人力資源信息管理系統是以現有的公安戶籍管理系統為基礎，匯集醫療、社保、教 育、計生、管理信息，進行一次基于農村對象的普查，采集農民的信息，為農民建立的電子化、網絡化的檔案共享系統。有了這個系統，農民只需帶上一張卡(賬 號)，就能走遍全國，享受各地的相應待遇。用人單位也可以憑此了解農民工的檔案資料和就業意向，實現“陽光就業”。鄉鎮、村以及行業主管部門，也能通過此 系統實現政務公開、事務處理、公文流轉，提高涉農部門的辦事效率。

個性化系統一、戰略性人力資源管理

企業遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么?想成為什么?這可以說是企業存在的根本目的。我們認為，這是為企業“價值”進行定義的依據所在。傳統的衡量指標只關注短期財務價值，而企業的主要活動應該為達到未來目標而增值。

戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認 同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。價值觀是企業家、創業者作出的對人和組織的基本假設;而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過 程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導 思想。文化的價值在于融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業戰略目標。

實現戰略目標，必須明確企業的關鍵成功因素。它回答的是：為達到戰略目標，企業必 須聚焦于哪些方面?這應該是我們評價企業現有活動是否有價值的根本標準。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標準評價績效的問題，這是績效管理體 系的關鍵。關鍵績效指標(KPI)體系是已為許多著名的成功企業實踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統與企業戰略相銜接的橋梁。

我們認為，成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，在過程 中業績不斷提升的企業。全面的人力資源策略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、使命(通過績效管理體系)分解、實化到當前的工作中，使 現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關鍵成功因素。

譬如，在某些行業，短期銷售額并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許 是良好的信譽和品牌價值。那么，一個達到了優秀的銷售業績，但卻沒有努力培養客戶關系的銷售經理在績效考核中應該獲得很高的評價嗎?短期內只關注表面結果 可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發現原先設定的戰略目標(比如市場領先)流于形式。因此，現在的績效管理體系就必須包括 那些與短期業績沒有直接聯系，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的大人力資源系統區別于“小”人力資源的關鍵所在。

企業組織架構應基于核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設置。

二、人力資源管理平臺

由戰略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統，必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為“人力資源管理平臺”。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值(存在的目的)，如何衡量(分解的關鍵績效指標)，以及對任職人的素質要求。

分析的結果--職位族平臺體系，是建立招聘、企業內訓、考核、報酬等人力資源操作 系統的共同依據。之所以稱之為平臺，是因為其分析結果是基本穩定的，各操作系統可以根據組織變動進行調整，但所依托的基本平臺卻不會輕易改變。我們認為，人力資源系統支持戰略，應該是相對穩定的。如果某個企業的人力資源工作(如職位說明)經常需要進行大規模調整，那么癥結一定出在缺乏平臺思想上。

三、人力資源操作系統

最后一個層次是具體的招聘、企業內訓、績效、報酬等操作系統(政策、制度、程序)，它們是企業人力資源策略的具體實現途徑。因為建立在同一個平臺上，所以各操作系統不是相互獨立，而是緊密聯系的整體。作為流程的最后一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。

四、建立系統的工作流程

以上這幾個層次體現了建立完整的人力資源系統的工作流程。公司遠景、戰略是輸入 端，各操作系統是輸出端，操作系統的執行保證流程的實現。這一流程對企業的意義在于，一是推動企業長期戰略實現，二是促進企業近期經營業績提升，而業績提 升又是以推動戰略實現為方向的。這也是大人力資源系統為企業貢獻的價值所在。正因為每個公司都有自己的戰略、文化、價值觀，所以人力資源系統是個性化的。

第四篇：HR作業

網店銷售客服

姓名：趙洋橋

專業：09級市場營銷2班 學號：2009040089

網店銷售客服職務分析

崗位介紹：網店基層員工，直接負責網店銷售服務等工作。上級單位：銷售總監

負責范圍：銷售網店主打產品，提供售前、售中及售后服務，為網店的網上市場推廣做宣傳，撰寫網店市場推廣軟文，等等。

主要職責：

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一、客戶溝通與銷售技巧

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二、包裝商品及發貨

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三、快遞處理

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四、處理售后

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五、統計銷售

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六、其它工作

認知條件：

1:態度決定一半 熱情周到的服務往往可以使不滿意的買家平息，細致體貼的問候可以使買家感

到貼心，多用笑臉表明和善友好的態度（設置快捷回復帶有表情）。2:表達統一周全

表達準確、耐心周到、預先告知。3:語氣專業輕松

專業而不冰冷、熱情而不做作、輕松而不扭捏（因各家銷售特點而異）。4:技巧靈活嚴密

保證企業利益前提下滿意客戶，價格退讓的技巧+拒絕的技巧+學會判斷客戶。5:售后周全誠懇

快速處理、滿意處理把售后成本降低到最小（別忘記人員成本哦）

工作分析：

1、明確負責到底的制度。

2、如何和同事無縫交接。

例如給下一班同事因事留言。例如：某某買家，淘寶（或QQ）買家，因為什么，要求什么，請同事做什么，怎么做，謝謝。

3、明確工作范圍。

按照規范做到哪一步，如何做。

5、如何電話與買家溝通。（見下頁）

4、明確團隊精神：無私奉獻，互幫互助，心存感激。

第五篇：SAP HR系統正式上線運行

公司SAP-HR系統正式上線運行

10月6日，公司人力資源部下發了《關于做好U+工程人力資源管理信息系統上線運行工作的通知》，標志著公司人力資源管理信息系統一期工程在集團內部正式上線運行。

公司人力資源管理信息系統，簡稱SAP-HR系統，是基于“以員工個人為成本效益單元”管理的人力資源系統，是集團公司范圍內高度集成的人力資源信息庫。公司于2012年3月正式啟動SAP項目，經過近五個月的流程藍圖設計、系統配置、基礎數據收集和整理、系統測試四個階段，9月25日起公司召開各分、子企業人力資源部長和關鍵用戶進行了上線動員、操作培訓和試運行，在系統中開展相關業務操作，并完成了關鍵用戶培訓、薪酬計發、定期報表上報和數據信息的維護審核等工作。

在《通知》中公司人力資源部要求各企業切實處理好數據維護與系統應用之間的關系；處理好線上管控與線下管理之間的關系；處理好完善制度與加強考核之間的關系；處理好SAP-HR系統與企業原有人力資源系統以及相關部門信息系統的關系；處理好SAP-HR系統與其它系統之間的關系，及時共享相關數據，提升信息價值。同時要求各企業要充分認識人力資源管理信息化的重要作用，切實增強責任感和使命感。注意調整人力資源管理工作思維和模式，做到“真用”系統。加強系統應用與實際業務的融合，努力用好系統。建立長效機制，保障系統平穩運行。

系統正式運行后，公司人力資源管理工作將實現數據來源統一、業務在線監控和數據共享查詢三大突破性改變，從而有效避免信息孤島和其他人為因素對管理的影響，為經營管理及決策提供靈活、多維度的信息數據支持。管理人員通過系統對業務流程關鍵點進行在線管控，實現對人力資源管理工作的事前控制、事中監管，事后追溯。

2012年10月8日