第一篇：企業員工離職管理中的離職面談現狀及分析（本站推薦）

The status and analysis of exit interview in enterprise

employee turnover management

Abstract: The exit interview of management is analysised in detail in this paper.It includes its important role in the employee turnover management of enterprise and the stuta of exit interview in most Chinese enterprise and skills we should note in practice.Keywords: employee turnover management;exit interview;statu;skill

企業員工離職管理中的離職面談現狀及分析

【摘要】本文對離職管理環節中的離職面談進行了詳細的分析，包括它在離職管理中及對企業所起到的作用，我國大部分企業中離職面談的現狀，在實際中進行離職面談時所應注意的一些技巧等。【關鍵詞】離職管理；離職面談；現狀；技巧引言

隨著企業員工離職的日益加劇，研究如何做好離職員工管理具有越來越重要的現實意義。對離職員工進行管理有利于維護企業形象，有利于穩定現有員工隊伍，也有利于將離職員工作為企業的特殊人力資源。而企業的離職面談是企業員工離職管理中非常重要的一環。因此如何做好企業的離職面談十分重要。

對離職本身就猶疑不決的員工談話可以讓其改變主意。

3.2收集員工意見

一個即將離開的員工是有可能對公司的一些看法包括在職時不敢講的負面看法講出來的，并可以及時發現制度問題及改善企業管理。離職員工面談的含義

離職面談指企業為通告雇員被解雇而與雇員進

行的談話。其目的在于：從中發現與企業工作有關的信息或事情，以便雇主改進他們的工作。離職面談通常由企業人力資源管理部門負責實施。離職面談是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。員工會覺得自己受到了重視，對公司不滿者或許可以由此改變其對公司的消極看法。

3.3調整招聘行為

通過與離職員工談話企業可以仔細分析離職群體尤其是分析企業主動辭退人員以及以不適應理由辭職的員工來調整企業的招聘行為。

3.4積累公司人脈

離職面談可以向員工表明他或許不適合公司公司或許不適合他但有緣經歷了人生中的一段時光彼此就是朋友。這種友善的信息是積極和必要的能為公司帶來長遠的利益，屬于公司寶貴的人脈資源的一部分。員工離職面談在離職管理中的作用

在離職管理中，離職員工的面談起著重要的作用：我國企業中離職面談的現狀

2009年6月，前程無憂薪酬調查部針對“員工離職面談”這個話題對個人和企業HR進行了一次專項調查，此次調查共回收1178份個人問卷和 771份企業問卷。

3.1 挽留核心員工

對一些離職決定做得比較草率的員工或是

4.1問卷結構

圖 1被訪者企業類型

圖 2被訪者所屬行業分布

圖 3被訪企業規模

圖 4被訪者學歷分布

4.2部分數據結果

【HR】在進行離職面談中，您遇到的主要困難是？

（多選題）

圖 5HR面談時遇到的主要困難

圖 6面談中被訪者不愿透露真實想法的原因

4.3 數據分析結論

調查數據顯示，認為離職面談對HR工作有幫助的企業占53.7%，作用不大的占45.3%，甚至有少數企業認為離職面談會產生負面作用。說明離職面談雖然在整個HR工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。

而由于離職面談中雙方在溝通中存在著諸多問

題和困難，也導致離職面談僅僅流于形式。這些數據表明，員工在面談中反饋的問題得不到有效解決，會打擊員工繼續吐露心聲的積極性，使得員工對離職面談的期望下降；安排的場合不夠輕松，談話氛圍比較緊張，容易導致離職面談不能達到預定的效果；企業在面談時技巧掌握不夠，使得雙方無法順暢的進行溝通，但企業與員工在對離職面談上存在的這些問題有著相當的一致性，這也為企業后續如何解決這些問題提供了方向。如何切實做好離職面談工作

要使離職面談變得有效，進而發揮它的重要作用

并不容易。這有賴于離職面談的整個過程從面談人的確定、面談地點的選擇、面談氛圍的營造、面談時機的選擇到面談過程的展開, 每一個環節既可能創造機會也可能使面談流于形式使結果變得毫無意義。

5.1面談之前

5.1.1 面談人的選擇

員工離職時更希望將自己的想法告知第三方中立部門。而人力資源部門在企業中是一個相對獨立和中立的部門，面談人的選擇應為人力資源部而非用人部門。針對關鍵崗位的員工，公司應重點關注，必要時可由公司高層進行面談。

5.1.2 面談前準備

HR應重視對離職員工的背景調查。在面談前，HR應仔細閱讀離職員工的簡歷，收集在職前的業績數據，了解個人專長及人際關系。

5.1.3 面談時間與環境

HR 應及早約定面談時間，選擇清靜不易被打斷及打擾的環境坦誠相對。

5.2 面談過程中

5.2.1 面談問題

HR應從輕松的問題入手，以開放性的問題為主讓員工能夠依照個人經驗回答，避免問太籠統或具引導性的問題，讓離職員工無拘無束地談論問題，并注意保守員工的秘密。最好把談話控制在15分鐘以內；談話要清晰、簡潔并且尊重對方。

5.2.2 面談內容

一次有效的離職面談至少應該談到以下內容呢：員工離職的真實原因及導致離職的主要事件；離職人員對公司當前管理制度管理流程管理手段等的看法；對公司當前工作環境內部人際關系的看法；對所在部門或公司層面需要改進的合理化建議離職后對本崗位后續工作展開的建議以及離職后個人職業生涯規劃等。

5.2.3 面談語言及表情

在面談過程中，應以恰當的語言、得體的表情和行為傳遞出平等、重視和關注的信息, 消除離職員工的防御心理，適時的沉默, 眼神的交流、點頭、微笑等行為語言的鼓勵都有助于使員工敞開心扉。還應注意, 離職面談的主角是離職員工。面談主持人應以傾聽、觀察、引導、回應為主, 鼓勵員工暢所欲言。

5.2.4 面談角度

企業更多的關注是離職員工對企業的建議和意見，希望能夠獲得更多有用的信息，可以獲得企業面臨的問題，以此做出相關的調整和改善，而個人在面談時更多關注自身的機會和工作狀況。員工與企業在這點上的差異說明兩者對離職面談的內容認知上是有點不匹配的，建議企業多站在員工的角度來進行離職面談，才有可能讓其表露心聲，獲取更多有用的信息。

5.3 面談后

5.3.1 面談記錄

HR應做好面談記錄。面談時, 要將面談重點記錄下來, 以便于之后的分析整理工作。

5.3.2 面談分析及總結

在面談中離職員工可能會有言不由衷的現象，HR事后應從各個方面做分析及總結力求找出員工離職的真正原因。

致謝

真誠的向老師和同學們致謝。

References(參考文獻)

[1] 燕飛靜，職業“炒魷魚面談官”給HR的啟示[J].人力資

源,2010(09).[2] 付忠輝；舒曉村；張秩明，企業離職員工管理之探析[J].企業經濟，2010(08).[3] 甘輝；劉洪彪，企業人力資源部門如何做好核心員工離職面談[J].職業時空，2007(06).[4] 前程無憂薪酬調查部，企業離職面談調查報告，2009(07).

第二篇：員工離職面談匯總

員工離職面談問題點的匯總

據我們了解的情況來看，生產部門基層管理問題一直存在，只是由于現在公司新員工太多，無法立即適應，所以，導致該問題相對明顯、突出。針對目前各車間主管、小組長身上存在的管理問題，大致整理如下：

1、生產車間內基層管理人員（組長、值機員）權力過大。目前，可能由于缺乏對車間基層管理者的監督，導致其在行使職權時，毫無顧忌。所以，員工受到了不公正待遇，也毫無辦法。

2、基層管理人員素質低下，以人不同，區別對待、管理員工。有些車間組長、值機員經常因為與某人關系好點，或誰請他吃過飯等，就可能對其管理較松。但是，對那些性格比較直率，甚至曾經與自己有過摩擦的員工，就可能經常遭到正當或不正當的對待、管理。

3、基層管理人員對新員工缺乏關心、理解，不能給予新員工從工作、公司制度、生活等各方面以有效的幫助。新員工在一個新的環境下，無論是工作，還是對公司制度及其他生活方面的問題，都是明顯感到陌生的。有些小組 長無法意識到他們有責任引領新員工以最快的速度，熟悉工作、適應環境、了解公司制度等。新員工往往工作出現問題，或生活上有難處，都會遭到其不同程度地訓斥。

4、存在工作壓力及責任的轉移問題。不否認生產車間各管理人員面臨的各種壓力是很大的。也許，正是因為部分基層管理人員無法正確認識、舒緩這樣的壓力，容易使自己的性情在這樣的壓力中扭曲，也就可能導致漫無目的 地造成了對員工的辱罵行為等。

5、對工作問題缺乏有效解釋，不尊重員工意見。有時候，員工會有自己的想法，提出來了。但是，他們得到的不會是組長或主管的贊同、認可或解釋，而往往是他們的漠視或訓斥。

6、無法做到與下屬員工進行有效溝通，無論是基層管理者還是員工都很難達成相互理解。在這方面主要存在一個缺乏人性化管理的問題。很多的基層管理人員缺乏“換位思考”的意識，很少考慮到員工在工作、生活中，可能

會遇到的問題及難處，尤其新員工對此感觸比較敏感。另外，基層管理者（包括主管、組長及值機員）很少有人能夠放得下架子，無論是否與自己關系好壞，而與下屬員工進行交流與溝通。

以上為本人對該問題的一些粗略了解。另外，個人也覺得生產車間主任、主管給組長、值機員放權太多，而又缺乏有效監督，也是直接導致一些基層管理問題的主要原因之一。

第三篇：員工離職面談記錄

員工離職面談記錄

員工姓名：部門：崗位：面談時間：

一、離職原因：

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二、對本公司與部門的意見與建議：

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三、部門、分校負責人面對談記錄：

—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————面談人確認簽字：

時間：

四、人力資源面談意見：

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面談人確認簽字：

時間：

第四篇：員工離職面談技巧

員工離職面談技巧

毋庸置疑，員工離職會給企業造成巨大的損失。由于離職管理處理失當，企業的核心技術、核心團隊和核心客戶流失的案例比比皆是，所以企業對員工的離職管理應該格外慎重。離職面談從屬于離職溝通，是離職管理中的重要工作，特指員工準備離職前和員工進行的溝通交流形式，是在員工準備離職或者已經辦理離職即將離開公司時，企業與員工進行的談話。恰當方式、恰當時機的離職面談會大大降低企業的員工流失損失，提高企業的競爭力。筆者認為要高效的組織實施離職面談應主要從以下幾方面著手。

一、注重離職員工信息搜集

“凡事預則立，不預則廢”。要保證組織離職溝通的有效性，在進行離職溝通前進行必要的準備，進行與離職員工有關的信息的搜集，可以為進行高效、成功的溝通打好基礎。具體而言，搜集的信息應該包括三類。第一類為與所屬離職員工有關的個人信息，包括職位信息、心理狀況信息、閱歷與經驗信息、家庭背景信息、生活狀況信息。第二類是指與員工有關的績效和薪酬信息，包括所獲得的榮譽和獎勵信息、薪酬福利信息、績效表現等內容；第三類是指員工離職信息，包括離職原因、離職后的目標單位、目標崗位。相比較而言，第一、二類信息的獲取較為簡單，第三類信息搜集難度較大，但是此類信息的有效獲得會有助于把握員工離職的核心原因，促進離職面談的成功。

二、慎重選擇面談人

一般而言，離職面談通常應由企業人力資源管理部門負責實施。對于核心員工，由于其所處地位在企業舉足輕重，對于非常之人需要選擇高級官員主持面談。離職面談的人選有兩種思路：一是可以由人力資源部門相關人員實施面談；二是由企業管理人力資源業務的副總裁或者分管離職員工部門的副總裁執行。

當然對于最為稀缺的員工有時甚至需要企業最高領導親自出馬，以表示企業對該員工的重視和其離職行為的重視。根據二八管理的原則，對此類員工的離職面談應該重點管理，對于非常之人由公司高層主持面談可以大大提高離職面談的效果。

三、正確選擇溝通目標策略

在員工離職前，對于面談策略的恰當把握，會有助于降低離職率以及緩解員工抱怨。通常面談策略應根據面談對象、面談時機以及面談原因的不同有所差別。

例如某些員工做出離職決定是因為工作中的某種突發事件為誘因，這類員工離職決定往往事前難以預見。因此，對于這類員工進行離職面談首先更像是一次平息員工心中的怨氣的心理輔導，選擇適當的時機、適當的地點和員工一起共同冷靜地權衡離職的得失，從而使員工能夠放棄原先的離職決定。另外，對于這類員工離職溝通的時機選擇應該恰到好處。如果溝通過于急迫，可能加劇員工的抵觸心理，從而使溝通功虧一簣；而過分拖延，也不利于提高溝通效果，可能溝通尚未啟動，員工離職已經木已成舟，無可挽回。

還有些員工對于離職決定的做出是進行了長期考慮的，相比較前一類員工，這類員工的離職決定非常堅決，進行了充分的利害得失的分析。對于這類員工離職面談進行溝通時有雙層目的，其一希望通過離職面談能夠對核心員工進行挽留，其二借離職面談之機反省企業的管理。在面談時對其離職動機進行全面的分析，從而來分析、判斷員工離職是否與企業管理或者政策有關，從而排除未來員工管理的隱患；如果通過離職面談發現了企業存在的問題，應及時補漏，避免諸如多米諾骨牌情況的產生。

四、建立信任關系，注重溝通話題設計

在離職溝通過程中，應該注重信息的雙向傳遞。顯然，這里的注重傾聽員工的看法絕不是機械地介紹企業的離職規定。因為真誠是有效溝通的開始，應該給員工充分的表達機會，才能有效地傾聽和了解員工的真實想法。

傾聽也是建立信任關系的一種技巧。員工的離職溝通過程也可以看成是一種讓員工發泄的過程，通過幫助員工選擇一個和諧的環境，讓員工進行情感的宣泄，溝通人再適時地進行疏導，就很可能幫助實現離職溝通的成功。

為了促使溝通的順利，溝通話題的設計也應該仔細斟酌。話題中首先應該有選擇性的設計部分封閉式問題，這可以幫助我們校正面談的方向，但是這類問題不宜設計過多；下一步為了提高溝通的效果，獲取溝通的深度信息，我們則應該多設計一些開放式問題。如針對公司績效考評系統優劣的問題，可以設計成“您覺得上次公司的考評方案在哪些方面有待改

進？”“你不太贊成公司的A實施方案，你覺得有哪些改進方案？”，這樣會幫助打開溝通的困境

第五篇：員工離職面談技巧

員工離職面談技巧

最近在和負責員工入離職的主管人員討論員工離職面談時，她告訴我員工不愿意說離職原因。我問她：“你是怎么做員工離職面談的？提出的問題是什么？”她列出了兩個問題，一是你為什么要離職；二是下一步準備做什么。面對這兩個問題，除非HR和離職員工有較好的私人關系，或者離職員工是那種對誰都不藏話的直筒子，否則HR很難從離職面談中問出個所以然來。

其實離職面談更像一場高水平的面試，有經驗的HR完全可以通過有效的離職面談了解很多企業管理、人力資源管理甚至各層級經理人員的長處和不足，并通過發揮長處，改進不足來進一步提高企業管理水平，增強企業凝聚力，提高企業對內部和外部人才的吸引力，甚至可以通過離職面談讓決心離職的人留下來。那么，什么是好的離職面談呢？筆者認為主要可分為面談準備、面談鋪墊、面談主題、面談結束四個部分，以下分別詳細論述。面談準備。如果申請離職員工的上級已經知道員工離職情況，HR要迅速和離職員工上級溝通了解情況，并及時將情況向自己的上級進行匯報，形成盡力挽留、準予離職和不予離職（這種情況比較少）的共識，同時明確挽留時能夠列出的條件。如果離職員工不愿意讓其上級知道，只是有離職意向，并和HR做初步溝通，建議HR處理時暫時保密為好，因為此種情形下HR能夠挽留的可能性比較大。

無論是何種情況，做離職面談的HR都要清楚知道離職員工在單位的入職時間、職位變化、主要工作表現（記性不好的趕快查資料），否則如何去和一個自己并不了解的員工進行傾心交談？從另一方面講這樣做的目的也是對離職員工最基本的尊重，俗話說知己知彼才能百戰百勝。

面談鋪墊。經過離職準備階段，HR已經做好了離職面談的開始工作。選擇安靜不被打擾的房間是基本的要求，因為誰也不希望把離職的事情搞得滿城風雨。以聊家常的方式，開始慢慢回顧離職員工的工作歷程，期間的重要表現和取得的成績，逐漸將面談主題切入離職原因。如果離職員工因某種原因情緒比較激動，HR應該先安靜地聆聽，給予一定的耐心，直到離職員工情緒平靜下來。總之，心平氣和地交談才能真正找出彼此需要的東西，還原事情本來的面目。

面談主題。此階段是整個離職面談最重要的的部分，相關結構化的問題最能挖掘出員工離職的真正原因，并能發現員工管理工作中最容易被忽略的死角。一些典型性問題如下：

1、你認為我們公司做的最好的三個方面是什么？為什么？

2、你認為我們公司做的最不好的三個方面是什么？為什么？

3、你認為哪三個方面自己對公司貢獻最大？舉出有說服力的具體事例。

4、你認為哪三個方面自己做的還不夠好，如何才能做好？

5、如果離職的主要原因有三個，請按重要程度列出是哪三個？

6、你在選擇新公司時最看重三個方面是什么？

7、公司需要做出什么動作能夠讓你留下繼續工作？

當然你還可以根據具體情況增加或減少你需要了解的其它問題。以上七開放式問題幾乎涵蓋了離職員工的工作回顧、價值取向、離職原因、未來設想，HR完全可以從中了解離職員工的真實想法，也為下一步做出挽留、改善管理提供了非常有價值的信息。水平較高的HR，可以在了解離職員工過往職業生涯、個人優缺點、人才市場位置的基礎上，以一個職業顧問的身份，消除離職員工的離職動機和不切實際的未來預期，幫助離職員工做出職業生涯的正確選擇。

面談結束。無論面談結果如何，HR都要以一顆平常心正確對待，任何挫折感和感情用事都會影響自己和公司的形象。灑脫大度地接受各種可能的結果，不能一起走，還可以永遠做朋友。一起共事是緣分，各奔前程也是緣分。能把優秀的人才留下來最好，不能留下來也要盡量幫助他（她）走向更好的舞臺，給予他（她）最真誠的祝福。握手說再見，相逢在明天！

另外面談結束后要及時整理面談記錄，并向上級進行結果反饋，開始著手改進人力資源管理工作中存在的問題，消除不利員工發展和留住人才的不合理規定，盡力給員工創造出一個樂業、敬業的工作環境，以實際行動減少人員流動率。