第一篇：股份公司演講稿

女士們、先生們、各位股東我謹代表XXX集團董事會歡迎各位來參加今天的股東大會。本屆股東大會是新的股票統一后XXX集團的第一次大會。集團自2000年開始進行持股結構的合并統一，公司現在是由Zurich Allied AG和Allied Zurich p.l.c的股票合并后而成的。各位能光臨本次大會，表明了對我公司的興趣，對此我深表感謝。眾所周知，本屆大會通過衛星向倫敦及蘇黎世轉播，這便于Allied Zurich p.l.c公司前股東的參與。我們很榮幸地歡迎正在倫敦會場出席會議的Allied Zurich p.l.c公司前股東。同以往一樣，我將先與公司首席財務官Günther Gose一起向大家匯報2000年度的主要數據。然后，我將和諸位回顧公司的經營方針原則。集團董事會的5位同仁將以實例闡述該項戰略是如何得以融入實際的，同時將向大家介紹公司是如何鞏固全球領先的金融服務集團的地位。去年我們沒有實現預定的贏利增長目標，對此我們與諸位一樣感到遺憾。按照國際會計準則，集團的贏利從1999年的32.6億億美元下降至2000年的23.3億美金。按標準會計計算，凈利下跌了5.5%，為21億美元，我們及其他許多人都認為這一指標用以衡量經營結果更可靠。Gose先生將對此問題深入展開。但首先請允許我就凈利潤及我們經營業務的性質強調兩點。一方面，1998年及1999年市場向我們提供了異常高的投資回報。去年我們實現了投資回報，但是去年的資本收益處于一個長期的可持續預期水平。我們所指的標準化贏利概念已扣除了市場波動因素。另外在具體實施方面,尤其是集團的非壽險業務無可避免地受到波動影響。2000年第四季度發生了諸多事件，這些因素的累加副面影響了我們本來較為健康的核心業務的發展。去年集團未達到預期的贏利水平。不過至2000年(包括2000年)的過去5年中，我們的平均年每股贏利增漲19.2%，已達到集團制定的長期目標范圍。但是，經過過去幾年積極發展，投資者期望的不僅是我們已獲得得相當數量的股本收益，而且還期望能繼續獲得高贏利并取得贏利的進一步增長。投資者的這一期望未能實現，今年股價的大幅下滑是引起的原因之一。此外，我們與外界的溝通工作未能做好。由于我們宣布2001年集團的贏利預測為18億至20億之間，導致了三月份市場反映的惡化，股價的又一次小幅下挫，我們稱之為過渡年。值得欣慰的是，自今年年初代表歐洲保險業的MSCI指數下跌了整整18個百分點。但是，這并未改變市場股價的大幅下滑所表示的贏利前景這一事實。我們能體會到諸位對此也同樣非常遺憾。這也正是為什么我們更感激諸位能繼續保持對集團的忠誠。過去幾個月XXX集團經歷了一些曲折，但這并不意味著整個集團處于沉沒的危險中。我們不會忘記為股東創造長期可持續發展的價值。過去的經歷反反復復地告訴我們：向前看并且展現企業家的應有的姿態以快速應對市場環境的變化是何等重要。因此，去年四月份我們決定通過重新思索經營方向以及實施具有深遠影響的具體措施嘗試一些新挑戰，相當重要的一點就是關注科技。董事會、集團管理層及全體員工相信這將加強我們在重要市場的領先地位，并將在未來的利潤表中反映出來。我們來自何方？在開始這一新問題前，先允許我回顧一下90年代中期。當時在歐洲和瑞士，金融服務行業的違規操作處于尾聲階段。我們意識到開放的市場將帶動一場激烈的競爭狂潮，不可避免，金融服務業將形成一系列的合并。同時，集團董事會以及管理層意識到這種發展表示著機遇。當時我們的目標是加強在主要市場的地位，同時在金融服務范疇中補充投資產品，以緊密反映業務的戰略方向。我們并不一味追求大，我們的目標是借助市場中新的銷售渠道拓寬客戶領域，這些領域有望在中期及長期都具有吸引力。為此，我們在集團內建立了客戶中心機制，這一體制已建立多年并且十分穩固。事實上，客戶也教會了我們：通過向特定的客戶群體提供專門定制的產品與服務，我們能最好地滿足他們的需求。決策步驟我們決定直接涉足資產管理業務。同時，我們也清楚我們無法僅僅依賴內部資源取得這一業務的擴張，集團需要那些能提供一整套戰略計劃的合適伙伴。有一點很清楚：我們承諾過要鞏固在核心業務方面的領先地位。為確保將來的高贏利能力以及提高這一能力，我們深知我們必須在各項核心業務上取得領先地位。女士們、先生們，今天我們可以說這正是成為金融服務全球供應商的合理發展之路。然而，事實上我們需要徹底的反省。我們必須打破舊習慣，保留我們所熟悉的模式，嘗試新方法。實際上，XXX集團在貫徹目標方面進展迅速。1996年，我們并購了Kemper公司的兩個壽險公司和Kemper金融服務公司，幾年前我們剛兼并了具有悠久歷史的New York House與Stevens & Clark，這些舉措使我們在美國成為一家領先的資產管理公司。1998年，XXX集團又成功合并B.A.T Industries plc在英國的金融服務業務。這三個步驟使集團大跨步的向前發展。這是XXX集團第一次具備具有競爭性的資產管理能力。同時我們也在人壽險方面占據了決定性的份額。我們涉足美英兩國市場已有多年，與我們在瑞士市場的地位相比，這些措施使我們創立了極為重要、同時又穩步發展的經營單位。由于今日世界的發展趨勢極易被識別，我們在世界最大的市場中，美國、英國及最大的歐洲市場，所占據的金融服務方面的地位無疑將具有決定性的意義。未來的成功取決于根據發展的要求作適當的調整的能力。去年11月份，作為改組計劃的一部分，我們貫徹落實了資本結構的統一并著手業務的重新定位，我們還重組了資產管理業務將其歸入Steven Gluckstern的控制之下。新技術帶來的挑戰XXX集團的擴展以及集團在關鍵業務方面的定位為其自身發展鋪平了道路。除了加強市場定位的同時，我們還開始把注意力放在科技領域的發展上。自90年代中期，很顯然Internet對我們所有經營活動產生了影響，同時為了繼續加強集團實力，我們需要使用新技術。數字通訊的運用確實使我們向營銷人員提供更好、更有效的支持。同時，我們運用新技術不僅是為了加快增長，而且使我們能實施顯著降低成本的新業務。銷售的增長以及成本的降低最終將導致更高的贏利。這里最為基本的是：我們在現存的基礎設施與新型的通訊方式之間搭起了一座橋梁。換句話說，我們想盡可能地網絡化我們的經營活

存在于歐洲大陸的傳統獲利保險業務。Farmers Group與我們的人壽險業務也如預期的那樣進展。相比之下，資產管理受權益市場變動的影響，目前為止其表現還不能達到預期目標。各位股東，集團的戰略發展方向必須不斷地隨市場變化而調整。XXX集團早在1875年即公司成立三年后，管理層就實行了徹底改變的發展方向。蘇黎士保險協會（Versicherungs-Verein）被改為Zurich Marine和意外險公司(Transport & Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft Zürich)。這個年輕的公司在更換名字后表示發現了市場的需求并且這一需求有利可圖，公司將從那時起開發這類需求。今日我們正需要這種靈活性以應對變化的市場環境。這一原則首先在地理位置上得以體現。我們注意于世界最重要的市場，如北美、英國和歐洲。但這并不意味著我們將忽視其他地區。以后，我們也要到世界其他地區投資。但是，資本將嚴格按照戰略重要性和贏利能力安排。這種集中實力的作法也表明我們將剝離不再是核心業務的那部分。我們也已經告訴過大家我們將把Zurich Re作為一個獨立的上市公司。這一作法將使Zurich Re和XXX集團更集中于各自的核心業務領域。但最重要的是Zurich Re將在其領域內進一步發展，而不必考慮原本與集團內部其他成員的利益沖突。通過將Zurich Re的內在價值展示于股市，我們向各位股東提供了成為極具前途的再保險公司投資者的機會。當然，在未來幾個月內我們將為大家提供有關此項剝離事項的詳細資料。前景展望各位股東，我們將2001年稱為轉折年，這是在Mythenquai集團總部重組中相當重要的一個轉折年。但僅僅從裁員角度看待這一過程并不可取。確實我們將在2002年底在集團總部裁減230個職位，同時有380個職位被派往某些地區和利潤中心。關鍵問題是集團總部象地區和各個業務區域那樣把精力集中放在關鍵任務上，包括戰略領先、集團管制與監控以及整個集團的知識交流。今年我們將繼續我們在2000年著手開始的事項。我們想使集團最優化，貫徹執行制定的戰略以取得實效。但這些并非一挫而就的事，任何低估困難的作法都是不明智的。Isaac Newton曾這樣說過：偉大的發現都需要大膽的猜疑。我們要膽大，但也要保持清醒的頭腦。維護公司的長期利益是我們對你們股東的職責，同時也是對所有其他有關者的責任，包括我們的客戶和員工。我們已經仔細考慮過沿著這一條路走下去，我們感到信心十足是由于我們有一個穩固的基礎。當然，我們也受到了多變時代的挑戰。但是XXX集團早就做好了準備、選擇了正確的道路并將充滿信心地迎接未來的挑戰。女士們、先生們，我們對所取得的成就倍感自豪。· 2000年獲利瑞士法郎39億，名列瑞士收入最高的六家公司之一。· 自1995年起，我們的每股紅利從6瑞士法郎到17瑞士法郎，增長近3倍。· 股本收益率為11%，為該行業的領先水平。· 在早期，我們根據市場情況制定戰略并相應調整公司結構。XXX集團正踏上正軌。我們正果斷實施制定的戰略，我想我們會從中取得成效的，更高的業務量，更低的成本以及更高的獲利。我與董事會和集團管理層的同事都堅信，通過不斷地沿著這條路走下去，通過采取具體的步驟，我們正為更多的勝利而努力。我們希望以后各位能繼續保持對我們的信任。

第二篇：股份公司演講稿

匯報2000的主要數據。然后，我將和諸位回顧公司的經營方針原則。集團董事會的5位同仁將以實例闡述該項戰略是如何得以融入實際的，同時將向大家介紹公司是如何鞏固全球領先的金融服務集團的地位。

幾年前，有傳聞說要實行無中間人或取消中間商的作用。但是，我們依然堅持自己的銷售機構的支持以及開發獨立的銷售渠道。我們想依照新定位指引的方向------增長與效率，開發科技機遇帶來的優勢。首先，新技術使得營銷與生產得以分離。位于第一線的銷售機構，無論是保險代理人還是資產管理業務代表，能從低成本集中服務中獲利。正如我們所做的那樣，我們將利用自己的內聯網將集團內不同系統連接起來，并確保數據與信息能在全球大約300多家業務部門之間流動，尤其是在美國。

新技術的運用

支持銷售機構的只是一方面，另一方面我們也可利用Internet平臺。這是企業對企業網絡戰略中的又一提高獨立銷售渠道獲利能力的原則。通過Internet我們能將銷售機構和員工與獨立的分配體制聯系起來。正如第一眼看上去那樣簡單明了，這一方案的實施復雜且具挑戰性。恐怕諸位都不驚訝，我們已在北美取得了迅猛的發展。現在我們已能看到：基于Internet支持的北美機構以及其與獨立代理人在美國的系統之間的聯系取得了成功。最近加拿大沿用了美國模式，我們還將在可預見的將來把這一模式引入其他地區。

女士們、先生們，新技術的貫徹實施并不是件簡單的事，需要應付許多困難與挫折。但我能向你們保證：我們將嚴格控制風險與成本。我們已建立了指導方針，衡量成功的標準也已到位。去年的股東大會上，我向各位透露過三年內我們將在科技方面花費約10億美元，按照計劃去年我們在這一方面的花費略少于這一數字的1/3。這些都是我們在未來要做的投資，同時根據我們在美國取得的經驗，我們制定的獲利能力目標是現實可行的。我同集團管理層的同事都堅信我們將在更多方面取得發展。

有兩個理由能說明我們為何如此自信。首先，我們分散了成長風險。目前集團共從事200個不同的項目，所有這些都建立在現有的技術基礎上。其關鍵在于與現有業務的結合。其次，我們與其他公司不同，我們并沒有將自己局限于發展所謂的前端解決方案。我們主要不是開發隨處可見的解決方案直接致力于客戶，同時需要高風險，正如近來在許多公司內發生的那樣。我們有超過60%的項目致力于提高銷售渠道及內部業務處理的效率問題。這樣一來，我們能向中介機構及顧客以更快的速度、更低廉的成本提供新產品新服務。另外我必須指出我們已經成功地引進了前端解決方案，各位可以在包括日本、德國、英國及瑞士在內的許多市場上看到。與此同時，考慮到某些未知領域的屬性我們已公開宣布過將終止一小部分科技項目。

管理資源是一項關鍵因素

成功的戰略落實的關鍵在于人力資源和組織資源，正是這些因素為集團的發展帶來了活力。為了最有效地安排我們的員工和管理人員，集團于去年11月份宣布了新的管理結構，包括將集團重組為區域和全球業務。對于集團新結構我不準備詳談，我只是想向各位提交公司的手冊，這本小冊子羅列了一些重要點，諸位可在入口處拿取。

適應迅速變化的環境是我們最為關心的問題之一。這同樣是董事會的一大愿望，自1995年開始董事會就逐步為基于盎格魯-撒克遜(Anglo-Saxon)模式的現代企業管制帶來的挑戰而作準備。我們在年報中也提到過，我們成立了一系列獨立委員會，在這些委員會中成員能制定預先告知的決定，同時也確保了檢查與對比制度的實施。董事會也多次反復考察過將首席執行官與董事會主席的責任交于一人是否合適的問題。這些評估表明：在快速變動階段最重要的因素是短期決策，而雙重職能則能最好地解決這一問題，在XXX集團內一直是如此。但是，無論是董事會還是我個人都不希望武斷地處理業務。因此我們仍在檢驗是否合適、如果合適的話何時實行兩權分離。

今日我們身處何方？

如果我們不增加自身實力，XXX集團將不會是全球領先的金融服務集團。這也是我們解決所面臨的棘手問題時的唯一出路。我們的強項之一是與3500萬客戶頻繁的相互影響。同時我們也通過扎根于市場的產品與服務、通過訓練有素的員工隊伍、通過拓寬產品與服務范疇的技術平臺增加實力。

最后，我們的另一優勢是能夠提供范圍廣泛的產品與服務。換句話說，我們必須拓寬產品范疇從第三方引進投資類產品。除了資產管理外，我們增加了來自戰略伙伴共享平臺的傳統銀行產品的投入。同時，我們也愿意通過建立戰略伙伴關系爭取新客戶。這也正是幾周前宣布的美國Farmers

Group進行的多項聯盟的原因所在，包括與美國最大的零售銀行擁有2700萬顧客的美洲銀行（Bank

of

America）以及與AFL/CIO養老基金所有的保險公司Ulico及其1600萬成員。三月底，我們將宣布集團在英國的機構與蘇格蘭銀行(Bank

of

Scotland)的聯盟。各位股東，請允許我向諸位作一下簡單的概述。根據集團的戰略目標，90年代中期集團致力于穩固全球金融服集團的領先地位。去年隨著公司的重新定位，我們肯定了隨市場挑戰擴張的目標。這并沒有限制，現在也不限制傳統業務量的發展。我們已制定目標努力拓展產品與服務領域，尤其是資產管理服務，以為股東創造價值。這包括了補充的開放式體系結構和多聯盟形式的Internet戰略，我們能以此拓展客戶基礎并且向現有顧客從外部資源提供新產品。

戰略實施是否在各個市場中靈活加以運用、是否符合當地的偏好與環境就成為了決定性因素。不同市場中的具體實施步驟需要進行一定的調試。瑞士市場正是一個好例子，在蘇黎世家庭和公司企業都進行了保險，XXX集團在這一市場中占據了領先地位。

正確的戰略

如果你要問我們是如何成功地將這么多的難題集中在一起的，我想告訴大家的是在絕大部分程度上要感謝我們的員工。他們當然也是我們最重要的資源。他們的經驗以及不屈不撓的貢獻正是XXX集團成功的基礎。我們也非常感激他們去年作出的努力。

女士們、先生們，這個財務已過去了三分之一。我們將在中報中呈列這半年的經營成果，所以這里我不準備向大家介紹年初至今的具體情況，但我將照例就未來的發展作一下說明。我們設想在美國早期推行的措施使我們得益于公司業務市場狀況的良好趨勢。保費收入強勁的發展、兩位數的增長，以及費用率的顯著降低增加了我們對未來的期望。我也對英國非人壽險業務發展的樂觀，到目前為止也沒有發現不良跡象存在于歐洲大陸的傳統獲利保險業務。Farmers

Group與我們的人壽險業務也如預期的那樣進展。相比之下，資產管理受權益市場變動的影響，目前為止其表現還不能達到預期目標。各位股東，集團的戰略發展方向必須不斷地隨市場變化而調整。XXX集團早在1875年即公司成立三年后，管理層就實行了徹底改變的發展方向。蘇黎士保險協會（Versicherungs-Verein）被改為Zurich

Marine和意外險公司(Transport

&

Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft

Zürich)。這個年輕的公司在更換名字后表示發現了市場的需求并且這一需求有利可圖，公司將從那時起開發這類需求。今日我們正需要這種靈活性以應對變化的市場環境。

這一原則首先在地理位置上得以體現。我們注意于世界最重要的市場，如北美、英國和歐洲。但這并不意味著我們將忽視其他地區。以后，我們也要到世界其他地區投資。但是，資本將嚴格按照戰略重要性和贏利能力安排。

這種集中實力的作法也表明我們將剝離不再是核心業務的那部分。我們也已經告訴過大家我們將把Zurich

Re作為一個獨立的上市公司。這一作法將使Zurich

Re和XXX集團更集中于各自的核心業務領域。但最重要的是Zurich

Re將在其領域內進一步發展，而不必考慮原本與集團內部其他成員的利益沖突。通過將Zurich

Re的內在價值展示于股市，我們向各位股東提供了成為極具前途的再保險公司投資者的機會。當然，在未來幾個月內我們將為大家提供有關此項剝離事項的詳細資料。

今年我們將繼續我們在2000年著手開始的事項。我們想使集團最優化，貫徹執行制定的戰略以取得實效。但這些并非一挫而就的事，任何低估困難的作法都是不明智的。Isaac

Ne

第三篇：股份公司演講稿

女士們、先生們、各位股東我謹代表XXX集團董事會歡迎各位來參加今天的股東大會。本屆股東大會是新的股票統一后XXX集團的第一次大會。集團自2000年開始進行持股結構的合并統一，公司現在是由Zurich Allied AG和Allied Zurich p.l.c的股票合并后而成的。各位能光臨本次大會，表明了對我公司的興趣，對此我深表感謝。眾所周知，本屆大會通過衛星向倫敦及蘇黎世轉播，這便于Allied Zurich p.l.c公司前股東的參與。我們很榮幸地歡迎正在倫敦會場出席會議的Allied Zurich p.l.c公司前股東。同以往一樣，我將先與公司首席財務官Günther Gose一起向大家匯報2000的主要數據。然后，我將和諸位回顧公司的經營方針原則。集團董事會的5位同仁將以實例闡述該項戰略是如何得以融入實際的，同時將向大家介紹公司是如何鞏固全球領先的金融服務集團的地位。去年我們沒有實現預定的贏利增長目標，對此我們與諸位一樣感到遺憾。按照國際會計準則，集團的贏利從1999年的32.6億億美元下降至2000年的23.3億美金。按標準會計計算，凈利下跌了5.5%，為21億美元，我們及其他許多人都認為這一指標用以衡量經營結果更可靠。Gose先生將對此問題深入展開。但首先請允許我就凈利潤及我們經營業務的性質強調兩點。一方面，1998年及1999年市場向我們提供了異常高的投資回報。去年我們實現了投資回報，但是去年的資本收益處于一個長期的可持續預期水平。我們所指的標準化贏利概念已扣除了市場波動因素。另外在具體實施方面,尤其是集團的非壽險業務無可避免地受到波動影響。2000年第四季度發生了諸多事件，這些因素的累加副面影響了我們本來較為健康的核心業務的發展。去年集團未達到預期的贏利水平。不過至2000年(包括2000年)的過去5年中，我們的平均年每股贏利增漲19.2%，已達到集團制定的長期目標范圍。但是，經過過去幾年積極發展，投資者期望的不僅是我們已獲得得相當數量的股本收益，而且還期望能繼續獲得高贏利并取得贏利的進一步增長。投資者的這一期望未能實現，今年股價的大幅下滑是引起的原因之一。此外，我們與外界的溝通工作未能做好。由于我們宣布2001年集團的贏利預測為18億至20億之間，導致了三月份市場反映的惡化，股價的又一次小幅下挫，我們稱之為過渡年。值得欣慰的是，自今年年初代表歐洲保險業的MSCI指數下跌了整整18個百分點。但是，這并未改變市場股價的大幅下滑所表示的贏利前景這一事實。我們能體會到諸位對此也同樣非常遺憾。這也正是為什么我們更感激諸位能繼續保持對集團的忠誠。過去幾個月XXX集團經歷了一些曲折，但這并不意味著整個集團處于沉沒的危險中。我們不會忘記為股東創造長期可持續發展的價值。過去的經歷反反復復地告訴我們：向前看并且展現企業家的應有的姿態以快速應對市場環境的變化是何等重要。因此，去年四月份我們決定通過重新思索經營方向以及實施具有深遠影響的具體措施嘗試一些新挑戰，相當重要的一點就是關注科技。董事會、集團管理層及全體員工相信這將加強我們在重要市場的領先地位，并將在未來的利潤表中反映出來。我們來自何方？在開始這一新問題前，先允許我回顧一下90年代中期。當時在歐洲和瑞士，金融服務行業的違規操作處于尾聲階段。我們意識到開放的市場將帶動一場激烈的競爭狂潮，不可避免，金融服務業將形成一系列的合并。同時，集團董事會以及管理層意識到這種發展表示著機遇。當時我們的目標是加強在主要市場的地位，同時在金融服務范疇中補充投資產品，以緊密反映業務的戰略方向。我們并不一味追求大，我們的目標是借助市場中新的銷售渠道拓寬客戶領域，這些領域有望在中期及長期都具有吸引力。為此，我們在集團內建立了客戶中心機制，這一體制已建立多年并且十分穩固。事實上，客戶也教會了我們：通過向特定的客戶群體提供專門定制的產品與服務，我們能最好地滿足他們的需求。決策步驟我們決定直接涉足資產管理業務。同時，我們也清楚我們無法僅僅依賴內部資源取得這一業務的擴張，集團需要那些能提供一整套戰略計劃的合適伙伴。有一點很清楚：我們承諾過要鞏固在核心業務方面的領先地位。為確保將來的高贏利能力以及提高這一能力，我們深知我們必須在各項核心業務上取得領先地位。女士們、先生們，今天我們可以說這正是成為金融服務全球供應商的合理發展之路。然而，事實上我們需要徹底的反省。我們必須打破舊習慣，保留我們所熟悉的模式，嘗試新方法。實際上，XXX集團在貫徹目標方面進展迅速。1996年，我們并購了Kemper公司的兩個壽險公司和Kemper金融服務公司，幾年前我們剛兼并了具有悠久歷史的New York House與Stevens & Clark，這些舉措使我們在美國成為一家領先的資產管理公司。1998年，XXX集團又成功合并B.A.T Industries plc在英國的金融服務業務。這三個步驟使集團大跨步的向前發展。這是XXX集團第一次具備具有競爭性的資產管理能力。同時我們也在人壽險方面占據了決定性的份額。我們涉足美英兩國市場已有多年，與我們在瑞士市場的地位相比，這些措施使我們創立了極為重要、同時又穩步發展的經營單位。由于今日世界的發展趨勢極易被識別，我們在世界最大的市場中，美國、英國及最大的歐洲市場，所占據的金融服務方面的地位無疑將具有決定性的意義。未來的成功取決于根據發展的要求作適當的調整的能力。去年11月份，作為改組計劃的一部分，我們貫徹落實了資本結構的統一并著手業務的重新定位，我們還重組了資產管理業務將其歸入Steven Gluckstern的控制之下。新技術帶來的挑戰XXX集團的擴展以及集團在關鍵業務方面的定位為其自身發展鋪平了道路。除了加強市場定位的同時，我們還開始把注意力放在科技領域的發展上。自90年代中期，很顯然Internet對我們所有經營活動產生了影響，同時為了繼續加強集團實力，我們需要使用新技術。數字通訊的運用確實使我們向營銷人員提供更好、更有效的支持。同時，我們運用新技術不僅是為了加快增長，而且使我們能實施顯著降低成本的新業務。銷售的增長以及成本的降低最終將導致更高的贏利。這里最為基本的是：我們在現存的基礎設施與新型的通訊方式之間搭起了一座橋梁。換句話說，我們想盡可能地網絡化我們的經營活動。這也正是為何我們將所有網絡業務整合到現有的經營中去，而沒有設為獨立的單位。幾年前，有傳聞說要實行無中間人或取消中間商的作用。但是，我們依然堅持自己的銷售機構的支持以及開發獨立的銷售渠道。我們想依照新定位指引的方向------增長與效率，開發科技機遇帶來的優勢。首先，新技術使得營銷與生產得以分離。位于第一線的銷售機構，無論是保險代理人還是資產管理業務代表，能從低成本集中服務中獲利。正如我們所做的那樣，我們將利用自己的內聯網將集團內不同系統連接起來，并確保數據與信息能在全球大約300多家業務部門之間流動，尤其是在美國。新技術的運用支持銷售機構的只是一方面，另一方面我們也可利用Internet平臺。這是企業對企業網絡戰略中的又一提高獨立銷售渠道獲利能力的原則。通過Internet我們能將銷售機構和員工與獨立的分配體制聯系起來。正如第一眼看上去那樣簡單明了，這一方案的實施復雜且具挑戰性。恐怕諸位都不驚訝，我們已在北美取得了迅猛的發展。現在我們已能看到：基于Internet支持的北美機構以及其與獨立代理人在美國的系統之間的聯系取得了成功。最近加拿大沿用了美國模式，我們還將在可預見的將來把這一模式引入其他地區。女士們、先生們，新技術的貫徹實施并不是件簡單的事，需要應付許多困難與挫折。但我能向你們保證：我們將嚴格控制風險與成本。我們已建立了指導方針，衡量成功的標準也已到位。去年的股東大會上，我向各位透露過三年內我們將在科技方面花費約10億美元，按照計劃去年我們在這一方面的花費略少于這一數字的1/3。這些都是我們在未來要做的投資，同時根據我們在美國取得的經驗，我們制定的獲利能力目標是現實可行的。我同集團管理層的同事都堅信我們將在更多方面取得發展。有兩個理由能說明我們為何如此自信。首先，我們分散了成長風險。目前集團共從事200個不同的項目，所有這些都建立在現有的技術基礎上。其關鍵在于與現有業務的結合。其次，我們與其他公司不同，我們并沒有將自己局限于發展所謂的前端解決方案。我們主要不是開發隨處可見的解決方案直接致力于客戶，同時需要高風險，正如近來在許多公司內發生的那樣。我們有超過60%的項目致力于提高銷售渠道及內部業務處理的效率問題。這樣一來，我們能向中介機構及顧客以更快的速度、更低廉的成本提供新產品新服務。另外我必須指出我們已經成功地引進了前端解決方案，各位可以在包括日本、德國、英國及瑞士在內的許多市場上看到。與此同時，考慮到某些未知領域的屬性我們已公開宣布過將終止一小部分科技項目。管理資源是一項關鍵因素 成功的戰略落實的關鍵在于人力資源和組織資源，正是這些因素為集團的發展帶來了活力。為了最有效地安排我們的員工和管理人員，集團于去年11月份宣布了新的管理結構，包括將集團重組為區域和全球業務。對于集團新結構我不準備詳談，我只是想向各位提交公司的手冊，這本小冊子羅列了一些重要點，諸位可在入口處拿取。適應迅速變化的環境是我們最為關心的問題之一。這同樣是董事會的一大愿望，自1995年開始董事會就逐步為基于盎格魯-撒克遜(Anglo-Saxon)模式的現代企業管制帶來的挑戰而作準備。我們在年報中也提到過，我們成立了一系列獨立委員會，在這些委員會中成員能制定預先告知的決定，同時也確保了檢查與對比制度的實施。董事會也多次反復考察過將首席執行官與董事會主席的責任交于一人是否合適的問題。這些評估表明：在快速變動階段最重要的因素是短期決策，而雙重職能則能最好地解決這一問題，在XXX集團內一直是如此。但是，無論是董事會還是我個人都不希望武斷地處理業務。因此我們仍在檢驗是否合適、如果合適的話何時實行兩權分離。今日我們身處何方？如果我們不增加自身實力，XXX集團將不會是全球領先的金融服務集團。這也是我們解決所面臨的棘手問題時的唯一出路。我們的強項之一是與3500萬客戶頻繁的相互影響。同時我們也通過扎根于市場的產品與服務、通過訓練有素的員工隊伍、通過拓寬產品與服務范疇的技術平臺增加實力。最后，我們的另一優勢是能夠提供范圍廣泛的產品與服務。換句話說，我們必須拓寬產品范疇從第三方引進投資類產品。除了資產管理外，我們增加了來自戰略伙伴共享平臺的傳統銀行產品的投入。同時，我們也愿意通過建立戰略伙伴關系爭取新客戶。這也正是幾周前宣布的美國Farmers Group進行的多項聯盟的原因所在，包括與美國最大的零售銀行擁有2700萬顧客的美洲銀行（Bank of America）以及與AFL/CIO養老基金所有的保險公司Ulico及其1600萬成員。三月底，我們將宣布集團在英國的機構與蘇格蘭銀行(Bank of Scotland)的聯盟。各位股東，請允許我向諸位作一下簡單的概述。根據集團的戰略目標，90年代中期集團致力于穩固全球金融服集團的領先地位。去年隨著公司的重新定位，我們肯定了隨市場挑戰擴張的目標。這并沒有限制，現在也不限制傳統業務量的發展。我們已制定目標努力拓展產品與服務領域，尤其是資產管理服務，以為股東創造價值。這包括了補充的開放式體系結構和多聯盟形式的Internet戰略，我們能以此拓展客戶基礎并且向現有顧客從外部資源提供新產品。戰略實施是否在各個市場中靈活加以運用、是否符合當地的偏好與環境就成為了決定性因素。不同市場中的具體實施步驟需

要進行一定的調試。瑞士市場正是一個好例子，在蘇黎世家庭和公司企業都進行了保險，XXX集團在這一市場中占據了領先地位。正確的戰略如果你要問我們是如何成功地將這么多的難題集中在一起的，我想告訴大家的是在絕大部分程度上要感謝我們的員工。他們當然也是我們最重要的資源。他們的經驗以及不屈不撓的貢獻正是XXX集團成功的基礎。我們也非常感激他們去年作出的努力。女士們、先生們，這個財務已過去了三分之一。我們將在中報中呈列這半年的經營成果，所以這里我不準備向大家介紹年初至今的具體情況，但我將照例就未來的發展作一下說明。我們設想在美國早期推行的措施使我們得益于公司業務市場狀況的良好趨勢。保費收入強勁的發展、兩位數的增長，以及費用率的顯著降低增加了我們對未來的期望。我也對英國非人壽險業務發展的樂觀，到目前為止也沒有發現不良跡象存在于歐洲大陸的傳統獲利保險業務。Farmers Group與我們的人壽險業務也如預期的那樣進展。相比之下，資產管理受權益市場變動的影響，目前為止其表現還不能達到預期目標。各位股東，集團的戰略發展方向必須不斷地隨市場變化而調整。XXX集團早在1875年即公司成立三年后，管理層就實行了徹底改變的發展方向。蘇黎士保險協會（Versicherungs-Verein）被改為Zurich Marine和意外險公司(Transport & Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft Zürich)。這個年輕的公司在更換名字后表示發現了市場的需求并且這一需求有利可圖，公司將從那時起開發這類需求。今日我們正需要這種靈活性以應對變化的市場環境。這一原則首先在地理位置上得以體現。我們注意于世界最重要的市場，如北美、英國和歐洲。但這并不意味著我們將忽視其他地區。以后，我們也要到世界其他地區投資。但是，資本將嚴格按照戰略重要性和贏利能力安排。這種集中實力的作法也表明我們將剝離不再是核心業務的那部分。我們也已經告訴過大家我們將把Zurich Re作為一個獨立的上市公司。這一作法將使Zurich Re和XXX集團更集中于各自的核心業務領域。但最重要的是Zurich Re將在其領域內進一步發展，而不必考慮原本與集團內部其他成員的利益沖突。通過將Zurich Re的內在價值展示于股市，我們向各位股東提供了成為極具前途的再保險公司投資者的機會。當然，在未來幾個月內我們將為大家提供有關此項剝離事項的詳細資料。前景展望各位股東，我們將2001年稱為轉折年，這是在Mythenquai集團總部重組中相當重要的一個轉折年。但僅僅從裁員角度看待這一過程并不可取。確實我們將在2002年底在集團總部裁減230個職位，同時有380個職位被派往某些地區和利潤中心。關鍵問題是集團總部象地區和各個業務區域那樣把精力集中放在關鍵任務上，包括戰略領先、集團管制與監控以及整個集團的知識交流。今年我們將繼續我們在2000年著手開始的事項。我們想使集團最優化，貫徹執行制定的戰略以取得實效。但這些并非一挫而就的事，任何低估困難的作法都是不明智的。Isaac Newton曾這樣說過：偉大的發現都需要大膽的猜疑。我們要膽大，但也要保持清醒的頭腦。維護公司的長期利益是我們對你們股東的職責，同時也是對所有其他有關者的責任，包括我們的客戶和員工。我們已經仔細考慮過沿著這一條路走下去，我們感到信心十足是由于我們有一個穩固的基礎。當然，我們也受到了多變時代的挑戰。但是XXX集團早就做好了準備、選擇了正確的道路并將充滿信心地迎接未來的挑戰。女士們、先生們，我們對所取得的成就倍感自豪。· 2000年獲利瑞士法郎39億，名列瑞士收入最高的六家公司之一。· 自1995年起，我們的每股紅利從6瑞士法郎到17瑞士法郎，增長近3倍。· 股本收益率為11%，為該行業的領先水平。· 在早期，我們根據市場情況制定戰略并相應調整公司結構。XXX集團正踏上正軌。我們正果斷實施制定的戰略，我想我們會從中取得成效的，更高的業務量，更低的成本以及更高的獲利。我與董事會和集團管理層的同事都堅信，通過不斷地沿著這條路走下去，通過采取具體的步驟，我們正為更多的勝利而努力。我們希望以后各位能繼續保持對我們的信任。

第四篇：融服務股份公司演講稿

文章標題：融服務股份公司演講稿

女士們、先生們、各位股東

我謹代表XXX集團董事會歡迎各位來參加今天的股東大會。本屆股東大會是新的股票統一后XXX集團的第一次大會。集團自2000年開始進行持股結構的合并統一，公司現在是由ZurichAlliedAG和AlliedZurichp.l.c的股票合并后而成的。

各位能光臨本次大會，表明了對我公司的興趣，對此我深表感謝。眾所周知，本屆大會通過衛星向倫敦及蘇黎世轉播，這便于AlliedZurichp.l.c公司前股東的參與。我們很榮幸地歡迎正在倫敦會場出席會議的AlliedZurichp.l.c公司前股東。

同以往一樣，我將先與公司首席財務官GüntherGose一起向大家匯報2000的主要數據。然后，我將和諸位回顧公司的經營方針原則。集團董事會的5位同仁將以實例闡述該項戰略是如何得以融入實際的，同時將向大家介紹公司是如何鞏固全球領先的金融服務集團的地位。

去年我們沒有實現預定的贏利增長目標，對此我們與諸位一樣感到遺憾。按照國際會計準則，集團的贏利從1999年的32.6億億美元下降至2000年的23.3億美金。按標準會計計算，凈利下跌了5.5，為21億美元，我們及其他許多人都認為這一指標用以衡量經營結果更可靠。Gose先生將對此問題深入展開。但首先請允許我就凈利潤及我們經營業務的性質強調兩點。一方面，1998年及1999年市場向我們提供了異常高的投資回報。去年我們實現了投資回報，但是去年的資本收益處于一個長期的可持續預期水平。我們所指的標準化贏利概念已扣除了市場波動因素。另外在具體實施方面,尤其是集團的非壽險業務無可避免地受到波動影響。2000年第四季度發生了諸多事件，這些因素的累加副面影響了我們本來較為健康的核心業務的發展。

去年集團未達到預期的贏利水平。不過至2000年(包括2000年)的過去5年中，我們的平均年每股贏利增漲19.2，已達到集團制定的長期目標范圍。但是，經過過去幾年積極發展，投資者期望的不僅是我們已獲得得相當數量的股本收益，而且還期望能繼續獲得高贏利并取得贏利的進一步增長。投資者的這一期望未能實現，今年股價的大幅下滑是引起的原因之一。此外，我們與外界的溝通工作未能做好。由于我們宣布2001年集團的贏利預測為18億至20億之間，導致了三月份市場反映的惡化，股價的又一次小幅下挫，我們稱之為過渡年。值得欣慰的是，自今年年初代表歐洲保險業的MSCI指數下跌了整整18個百分點。但是，這并未改變市場股價的大幅下滑所表示的贏利前景這一事實。我們能體會到諸位對此也同樣非常遺憾。這也正是為什么我們更感激諸位能繼續保持對集團的忠誠。

過去幾個月XXX集團經歷了一些曲折，但這并不意味著整個集團處于沉沒的危險中。我們不會忘記為股東創造長期可持續發展的價值。過去的經歷反反復復地告訴我們：向前看并且展現企業家的應有的姿態以快速應對市場環境的變化是何等重要。因此，去年四月份我們決定通過重新思索經營方向以及實施具有深遠影響的具體措施嘗試一些新挑戰，相當重要的一點就是關注科技。董事會、集團管理層及全體員工相信這將加強我們在重要市場的領先地位，并將在未來的利潤表中反映出來。

我們來自何方？

在開始這一新問題前，先允許我回顧一下90年代中期。當時在歐洲和瑞士，金融服務行業的違規操作處于尾聲階段。我們意識到開放的市場將帶動一場激烈的競爭狂潮，不可避免，金融服務業將形成一系列的合并。同時，集團董事會以及管理層意識到這種發展表示著機遇。當時我們的目標是加強在主要市場的地位，同時在金融服務范疇中補充投資產品，以緊密反映業務的戰略方向。

我們并不一味追求大，我們的目標是借助市場中新的銷售渠道拓寬客戶領域，這些領域有望在中期及長期都具有吸引力。為此，我們在集團內建立了客戶中心機制，這一體制已建立多年并且十分穩固。事實上，客戶也教會了我們：通過向特定的客戶群體提供專門定制的產品與服務，我們能最好地滿足他們的需求。

決策步驟

我們決定直接涉足資產管理業務。同時，我們也清楚我們無法僅僅依賴內部資源取得這一業務的擴張，集團需要那些能提供一整套戰略計劃的合適伙伴。有一點很清楚：我們承諾過要鞏固在核心業務方面的領先地位。為確保將來的高贏利能力以及提高這一能力，我們深知我們必須在各項核心業務上取得領先地位。

女士們、先生們，今天我們可以說這正是成為金融服務全球供應商的合理發展之路。然而，事實上我們需要徹底的反省。我們必須打破舊習慣，保留我們所熟悉的模式，嘗試新方法。實際上，XXX集團在貫徹目標方面進展迅速。1996年，我們并購了Kemper公司的兩個壽險公司和Kemper金融服務公司，幾年前我們剛兼并了具

第五篇：股份公司工作總結

二00一年工作總結

二00一年是進入新世紀、實施公司“十五”發展規劃的第一年。面對白酒稅制改革、酒類市場的新變化和中國加入WTO的新機遇，公司認真貫徹落實黨的十五大、十五屆四中、五中全會精神和江澤民總書記“三個代表”的重要思想，緊密圍繞“把沱牌做強做大”的總目標，堅持以營銷為龍頭，以人才為根本，以科技為動力，著力生產經營、品牌經營、人才經營并駕齊驅，嚴格強化制度與規范，強化計劃與考評，強化協作與協調，強化市場與網絡，強化信息與開發，突出強調忠誠、敬業、廉潔、高效、協作、進步六項自律，促進企業穩步發展。

主要成績

一、招商引資取得初步成功

引進馬來西亞馬來亞私人玻璃產品有限公司資金，合資組建“四川天馬玻璃有限公司”。合資公司將引進國際一流的玻瓶生產設備，年產8萬噸高檔玻瓶。項目總投資2800萬美元，公司注冊資本1680萬美元，其中馬來亞玻璃產品私人有限公司占注冊資本的60%，我司占40%，合資期限為30年。目前，該項目于10月24日開始樁基礎施工，10月26日正式奠基。

引進日本富土（重慶）印刷器材有限公司，整體租賃原教儀廠閑置資產經營，進一步盤活公司不良資產。

二、順利通過ISO9001：2000質量體系認證和ISO環境質量體系認證

三、成功實施“零價格”收購原蓬溪縣酒廠，組建蓬山酒業有限公司

公司在先后兼并射洪縣屬玻璃廠、糖酒公司、制藥廠，收購市屬遂洲酒廠、綿陽西蜀企業總公司、江油太白酒廠、吉林天河酒精廠的基礎上，今年又以“零價格”的方式成功收購原蓬溪縣酒廠，組建蓬山酒業有限公司。并首次償試繼續生產原企業品牌“蓬山特曲”系列，占領周邊市常自

9月17日該司點火投產以來，9-11已生產蓬山系列酒40多噸，實現主營業務收入27萬元，為繁榮地方經濟作出了貢獻。

四、藥業軟袋大輸液技改項目在成都國家級高新技術開發區西區順利奠基

沱牌軟袋輸液技改項目作為公司重點建設項目，按照高起點、高技術含量、跨世紀標準的要求，遵循一次規劃、分期設計、著眼未來、分布實施的原則，于今年8月正式啟動實施，并于11月28日在成都國家級高新技術開發區西區順利奠基。該項目是沱牌經過多方考察論證，投資建設年產1000萬袋非pVC軟袋輸液生產線。預計一期工程竣工后，年可實現產值2.1億元，實現利稅5000萬元；到項目最終建成后，年可實現產值10億元，實現利稅近3億元，成為西部最大的非pVC軟袋輸液生產基地。

五成功創建了沱牌釀酒工業生態園，并舉辦了“中國釀酒工業生態園建設研討會”，積極倡導綠色消費、健康飲酒新概念

3月19日至20日，由中國食品工業協會白酒專業協會主辦、四川沱牌曲酒股份有限公司承辦的“中國釀酒工業生態園建設研討會”在公司召開。來自全國10省市的78名代表，其中專家學者23人，國家評委11人，政府領導12人，《人民日報》、新華社《經濟參考》、四川電視臺等新聞媒體32人出席了會議。這次研討會的成功舉辦，既是對過去我司生態園建設的總結，又是對我司開創釀酒行業之先河——走生態化經營之路的充分肯定，這必將對我司繼承和發揚傳統工藝，加大科技創新力度，提高酒的品質起到積極的作用。

六涪江柳樹防工程經受洪峰考驗安然無恙

七公司總部全面實現會計電算化

自去年營銷公司推行會計電算化工作以來，公司會計電算化工作進展順利：今年6月營銷公司會計電算化工作經射洪縣財政局驗收合格；公司總部全面實現會計電算化。

八精神文明建設再結碩果

繼去年公司工會獲“全國模范職工之家”、公司檔案達“國家一級”標準之后，公司黨委今年先后被盛市、縣評為先進基層黨組織；公司黨委書記、董事長李家順獲半月談雜志社“思想政治工作創新獎”；公司被國家體育總局、國家工商行政管理總局先后授予“全國群眾體育先進單位”、“全國首批

520家重合同守信用企業”稱號。

主要工作

一、強化

市場營銷，突破目標市場，鞏固拓展市場份額

二00一年，國家從宏觀上對酒類生產進行調控，采取了白酒消費稅從價從量結合的復合計稅方政策，對長期以來公司以“中低檔產品”為主的生產經營方式帶來嚴重影響。面對嚴峻的形勢，公司從組織結構、管理制度、反應機制、激勵機制、監控機制等方面加大市場營銷調整步伐，進一步強化市場營銷，大力突破目標市場，鞏固拓展市場份額。

（一）適應酒稅調整，改變銷售品種結構，加大中高檔酒銷售比重

今年，公司在改變銷售品種結構上狠下功夫，一是對精品曲酒、菠蘿特曲、糧液、老窖、頭曲、谷林春、世紀龍等10余種老產品的梳理和改造。二是開發了“玉井香”、“九陽天”、“五谷香”、盒裝沱牌酒、“沱牌大曲”、“谷林春”、“川雄王”、“青花大曲”、鐵盒柳浪春及“爽一夏”、“健子酒”等保健酒。三是與外部合作開發了包裝精美的“舍得”與“金沱牌”等許多被經銷商接受的中高檔品牌。通過努力，今年噸酒平均售價為7773元／噸，比去年同期7622元／噸增加了151元／噸。

（二）合理配置營銷人員，加強營銷人員培訓，提高營銷人員素質

今年，公司針對2001年營銷工作實際，對營銷機構和人員進行了實時調整，同時利用春節銷售人員回家過節之際，集中組織了為期四天的“營銷人員培訓會”，由公司領導、外聘的專家和高級營銷管理人員以及相關部門負責人進行授課，內容包括從各種細分市場的具體運作談起，以公司現行的財務管理、廣告宣傳管理、業務流轉程序、成本質量控制、生產工藝流程等主題為線索，延伸到公司的經營理念、長遠規劃以及沱牌生態園發展建設的宏偉藍圖，對公司營銷人員進行了“洗腦、強身、飛躍”的強化培訓，提高了營銷人員的綜合素質，促進了銷售工作。

（三）加強同客戶聯系，鞏固市場份額

年初，公司在成都和射洪分別召開了“重點客戶銷售工作會”和“射洪縣地方產品促銷工作會”。會上，公司對銷售較好的單位和個人分別進行了表彰獎勵，并就2001年銷售工作同與會代表達成了共識。同時參加了在成都舉行的全國春季糖酒交易會，在鄭洲舉行的全國秋季糖酒交易會。公司還加強與業務區和業務單位的聯系和協調，確保信息暢通，及時處理市場中出現的問題。

（四）實行靈活的營銷策略，強化市場管理，加強打假力度，確保市場健康有序發展

年初以來，公司在理順市場渠道，協調市場關系的同時，注重杜絕市場相互沖擊、低價傾銷的現象，確保了市場健康有序發展。加強市場調控，保證代理商的經營利益，今年以來，公司對大眾產品實行了編碼銷售。加強市場終端促銷工作，先后派員對哈爾濱、大連、濟南、青島等市場進行終端開發。加強市場清欠、打假工作，先后派員到山東、河南、河北、天津、湖南、湖北等地參加打假維權活動和產品質量的處理，同時派員對吉林、四川、重慶、湖南、廣東等地業務單位的欠款和車輛進行了清收，收回現金和貨物

65.5萬元。

（五）強化市場營銷內部管理工作，規范營銷運作

建立完善了后勤管理、人事考核、行政性費用管理等管理制度。加強資信管理。加強費用管理，積極做好增收節支。今年，公司對銷售區實行崗位工資與業務費用分離的費用管理辦法，同時制定了《營銷公司人員差旅費、通訊費及銷售區業務招待費管理辦法（試行）等一系列管理辦法，加強了對各項費用的管理控制，規范了各項費用審批／核銷程序。

二、依靠科技創新，優化產品結構，全力保證市場需要

為適應市場需求的變化及公司戰略發展要求，促進公司產品快速的升級換代，公司生產技術中心在查定總結多糧生產工藝的基礎上，編制了《沱牌六糧濃香型酒釀造》等系列工藝規范共35個單行規范文本。產品、工藝結構的調整改變了一貫的生產觀念，由注重出酒率到注重優質率，由注重量到注重質。

（一）深入實施六糧濃香型釀酒工藝，主動適應不同區域及不同層次的消費需求。

為主動適應不同區域及不同層次的消費需求，尋求合理的產品市場定位，建立快速、及時、準確的“顧客需求——設計開發——生產制造——市場銷售”的有效循環通道，公司開發生產了沱牌六糧濃香型酒系列產品。根據其適應及占領市場的范圍劃分為“國際性品牌”、“全國性品牌”、“區域性品牌”、“地方性品牌”；同時堅持優質優價、質價相當的原則，將系列產品進行層層細分，以進一步優化沱牌六糧濃香型系列酒的口味質量結構，充分滿足不同區域、不同顧客的多元化口味需求，使企業獲得更大的市場發展空間。5月1日，沱牌六糧濃香型新工藝在公司生產車間全面實施。這是公司生產工藝和產品結構的一次重大調整，標志著公司生產已由過去的數量型（中低檔為主）向現在的質量型（高檔酒）為主轉變，逐步向生態型發展，走上了一條質量規模效益型的道路。本次調整是公司在對1995年以來試行的多糧釀酒工藝進行科學全面系統地查定、總結、完善的基礎上，針對當前白酒市場的發展態勢和國家對白酒稅制調整的嚴峻形勢，繼承傳統工藝精華，博采眾長，進行的一次較大工藝調整和產品質量結構調整。本次工藝調整

和產品質量結構調整緊貼顧客需求，堅持繼承與發展、跟蹤與創新相結合，從而實現產品質量不求最好、只求更好之目的。

（二）全面總結并深入推進“包窖到人”管理法

“包窖到人”管理法是公司借鑒農村實行“家庭聯產承包責任制”和企業推行“定、包、獎”等多種形式責任制的成功經驗，從釀酒企業的實際出發，結合現代科學管理而提出，將釀酒窖池及其整個生產過程以總部競標和風險抵押的方式承包給個人管理，并相應地調整車間及職能部門的組織機構與管理方式，使整個生產一線成為公司生產系統重心的一套管理方法。“包窖到人”管理法，從

1992年開始提出和實施，今年公司進一步深入總結和推進了“包窖到人”管理法，充分調動了生產一線員工的積極性，使出酒率、優質酒率分別上升了5.7%、36.9%。

（三）加強自身技術資源開發

公司生產技術中心在圍繞公司的長遠規劃，加強自身技術資源開發，目前已初步形成了一支專業化、年輕化、知識化的人才隊伍，尤其是在核心技術環節的勾調嘗評環節，已形成三個梯隊，即以4名國家評委、11名省評委為核心的酒體設計、出廠樣感官鑒評小組為第一梯隊，負責對模糊勾兌和模糊配方的酒樣進行嘗評鑒定；以國家評委、省評委為骨干的庫存等級酒質量普查人員為第二梯隊，負責對庫存等級酒進行質量普查；以國家評委、省評委為技術帶頭人組成的現場驗收、嘗評定級組為第三梯隊，保證白酒勾兌各個環節的口感質量層層把關，為模糊勾兌提供了有力的技術保證。

（四）堅持以市場為中心搞好生產

根據“生產圍繞市嘗顧客轉”的生產管理原則，勾調人員與營銷業務片區的對口聯系，落實相關責任，明確獎懲措施。要求所有勾調設計人員定期調查相應市場片區的顧客消費嗜好，并及時統計分析、反饋處理，在熱季停產期間，派專人全面走訪市場并與公司銷售人員展開面對面的談話和交流；對于勾調人員的待遇，一方面實施傾斜，另一方面增加了對其在生產管理工作中的實際貢獻的要求，即以勾嘗設計的數量和質量作為勾調設計人員獲取效益獎勵和補助的依據。

堅持以營銷需要定生產，根據營銷要求合理調整產品結構、產品調度、生產計劃，確定產品內在質量。

(五)推進釀酒生態園建設，實施ISO14001環境管理體系認證

為進一步提高產品質量，并提升公司的公眾形象，公司從今年年初開始策劃建立生態環境管理組織機構，并于7月15日發布了第一版《生態環境管理手冊》及程序文件，開始大力推進釀生態園建設，實施ISO環境管理體系認證。ISO14001環境質量管理體系認證是國家標準化組織為保護全球環境、促進世界經濟持續發展，針對全球工商企業、政府部門、非盈利性組織和其它用戶而制定的系列環境管理標準。它要求企業從產品的開發設計、加工制造、流通、使用、報廢處理到再利用的全過程，全面推行“清潔無污染生產”，從根本上解決資源浪費和環境污染。經中國進出口質量認證中心（CQC）12月24日至25日現場審核，沱牌公司順利通過認證。

三、著力人才經營，聚合人力資源，不斷提供智力支撐

（一）進一步增強人力資源開發力度，全方面、多層次開發人力資源

今年公司通過內培外引，培引結合，大力造就高素質的員工隊伍，為公司的進一步發展提供智力支撐。一是人力資源后備的培訓，今年與射洪縣中等職業技術學校聯辦1個高中起點的釀造班，培訓學員25人。二是進行在職培訓，一方面采取自辦、聯辦的形式舉辦各種類型的培訓班來培訓員工，全年共辦培訓班30期，培訓員工1910人次，另一方面是送外培訓，全年送外培訓21人次。三是舉辦專題培訓講座，今年共邀請有關方面的領導、專家、學者30余，舉辦專題培訓講座10余期，受訓員工達2000余人次。四是開展崗位練兵和技術比武活動，培養了一大批技術熟練而又精湛的生產工作今年，公司共組織6000余名職工參加了勞動競賽，評選表彰獎勵了勞模10名、標兵17名、能手42名，并組織勞模一行赴九寨-黃龍旅游。進一步提高廣大員工技術素質，激發廣大員工的爭先創優精神。五是開展職業技能鑒定工作，全年鑒定高級駕駛員51名，初級行車駕駛員40名，初級電工27名，勾嘗工37名，初、中、高級看糟工219名，累計鑒定各級各類職業技能人員375名。六是開展技術職務評聘工作，全年組織了13名員工參加職稱評審前繼續教育培訓，40名員工參加職稱計算機應用能力等級考試，25名員工參加職稱外語等級考試，44名員工參加全省質量資格考試，35名員工參加全國會計專業技術考試，14名員工參加專業技術職務評審，其中3名被評為政工員，5名被評為助理政工師，5名被評為政工師，1名被評為工程師。七是鼓勵自學成才。八是大力引進人才，為公司二次創業不斷注入新鮮血液年初以來，公司先后派員赴輕化工學院、四川大學、重慶商學院等院校招聘了３９名優秀大學畢業生，為公司發展注入了新的活力。同時沱牌藥業公司也在省內外廣納賢才，招聘了有成熟經驗的營銷人才８名，促進藥業公司快速發展。九是公開招聘人才，大膽使用人才。今年8月，公司在推進新一輪“包窖到人”過程中，大膽啟用5名年輕的、對公司文化高度認知、具有較強的管理能力和實踐經驗的大學生擔任車間主任或副主任。在其他崗位調整中大力進行公開招聘，生產技術中心全年共舉行公開招聘15人次，范圍涉及生產技術管理、技術操作、質量控制

等，參聘者達469人次。

(二)建立考評體系，改進考評手段和方法，推動考評工作朝著標準化、規范化方向發展。

今年，公司在總結過去并借鑒成功企業經驗，結合實際，確定了推動考核工作的總體思路。首先，建立了包括員工考核評價體系、崗位職務說明書和員工考核評價標準三位一體的考核評價體系。其次，我們全公司建立和推行這套考評體系，并逐步組織實施。

四、加強內部管理，提高整體素質，增強企業發展后勁

（一）加大行政后勤保障力度

嚴格按《國家行政機關公文處理辦法》和國家公文處理標準規范發文程序、內容和格式,與國際接軌。加強督查督辦力度，保持政令暢通無阻。堅持召開董事長（總經理）辦公會議、辦公室主任工作聯系會，加強公司內部溝通，當好參謀助手。加強檔案信息管理、開發和利用，為生產經營服務。

加強環化綠化，積極配合公司釀酒生態園建設，在搞好新區栽植的同時，緊抓成林區管理，實行分組分片管理，責任到頭，大大提高了綠化管理質量，全年重點抓好

312片區、新世紀花園片區的前期綠化工作和城北苗圃的建設工作。

加強物業管理，為廣大員工創造一個良好的工作、休息環境。

加強后勤工作，嚴格“非生產性費用”的控制管理。規范接待用酒的領用程序、領用標準，新增沱牌雅味軒、西門招待所，加強公司來客接待管理。積極做好“小車使用費、辦公費、招待費、通訊費”等非生產性費用的控制和管理，降低成本費用。

（二）加大財務管理力度

1、狠抓會計基礎核算基礎，全面實施會計電算化，提高會計核算質量。按照《會計基礎工作規范》和兩則、兩制，建立健全了各部門會計核算管理辦法和內部稽核制度，有力地推動了日常核算工作的開展。加強原始記錄的管理，制定和完善生產系統原始記錄制度。根據《會計法》、《企業會計制度》、《企業財務會計報告條例》的規定，進一步規范會計核算工作，提高會計信息質量，規范財務會計報告體系。加強子分公司等二級核算單位《會計基礎工作規范》的執行。經射洪縣財政局檢查驗收，我司會計基礎工作規范化達標。積極推廣電算化會計。自去年以來，公司積極組織人員對財會電算化工作進行了開發和試運行，目前已基本建成生產系統、供應公司、運輸公司、建筑公司等部門的財會電算系統。財會電算化的建成將實現企業內部物流管理與會計核算的高度統一，推進企業現代化管理，全面提升企業的競爭力。公司下屬的銷售公司財會電算化系統已順利通過射洪縣財政局驗收。

2、加強財務管理，積極開展財務分析。嚴格費用審核，全年共杜絕不合符規定、超標準、單據不合規定、計算錯誤等多種報銷，為公司節約開支34.52萬元。積極開展“小金庫”專項檢查。嚴格控制各項非生產性費用支出。

3、強化財務分析工作，加強對生產成本、產品成本和可控費用的分析，為領導決策提供參考信息。

（三）加大內部審計力度

今年以來，公司進一步加強了內部審計力度，成立了審計監察中心，全年審計項目43個，清理調查項目5個，零星工程收方684項，審計金額達263376萬元，審出問題金額1003.61萬元，為公司挽回經濟損失706.47萬元，提出改善經營管理、健全制度等合理化建議82條。

加強財務審計。主要進行了沱牌312制曲廠主體工程、營銷公司和生產技術中心富樂飼料公司、機制車間、科技開發公司以及物資管理中心運輸公司廠內運費、沱牌藥業公司的審計。共審減154.97萬元。

加強基建審計。重點加強了對公司基建、維修、裝飾工程的監督。全年工程決算審計項目32個，為公司挽回經濟損失503。66萬元；采取現場監督、參與工程維修收方、事后審核決算684項，為公司節約工程人工費和管理費11。32萬元。

（四）加強物流管理，保證生產經營正常進行

公司物流工作，作為企業的一項重要工作，今年得到了加強，在公司機構調整中，成立了物資管理中心，內設物資信息部、供應公司、運輸公司、倉儲部職能執行機構，具體負責物流管理的執行工作。同時針對物資管理過程中可能出現的漏洞，公司還組織相關部門制定了《物資中轉管理實施細則》、《外購物資驗收入庫實施細則》和《內部物資調撥、領發管理實施細則》等，進一步加強物資管理。

加強計劃管理。加強物資計劃管理，嚴格計劃、價格管理，合理控制庫存，積極開辟信息渠道，保證信息流的及時暢通，為公司的物資管理尤其是采購工作的順利開展奠定了基矗全年審核下達30余種包裝物資新產品價格，同時根據市場行情、供方報價及相關部門提出的初審意見共出具38份價格通知。全年共編《物資信息簡報》26期，及時較為全面地公司大宗物資采購提供相關信息。

加強供應采購管理。理順物資供應渠道，強化采購質量成本管理，外購物資質量穩步上升，成本穩步下降，為公司生產經營的正常進行提供了強有力的物資保障。

&n

p;十一月份，公司團委舉辦“青年”主題辯論賽，進一步激發和引導青年積極向上、銳意進取，樹立正確的人生觀、價值觀。

(二)接收勇救落水女孩的英雄之子李小念為公司員工，大力弘揚舍已救人的崇高精神，倡導見義勇為的良好社會風尚。

(三)以承辦射洪縣首屆沱牌杯企業男子球比賽和舉辦沱牌集團第五屆職工運動會為契機，大力倡導群眾性體育運動。先后于于五月和九月舉辦了“籃球周體育比賽”和“排球周體育比賽”，極大地調動了員工的參與意識，增強了員工的向心力、凝聚力。同時成立建立了包括籃球、排球、乒乓球等在內的“職工業余體訓隊”，做到業余時間訓練、比賽，活躍公司氣氛，豐富職工業余文化生活。

二00一年即將過去，機遇與挑戰并存、風險與收益同在的二00二年正向我們走來。新的一年，萬象更新，公司希望各位員工要積極行動起來，團結一心，抓住機遇，迎接挑戰，愛崗敬業，奮力開拓，以更加飽滿的熱情，以更加昂揚的斗志，以“只爭朝夕”的精神，一心一意干好沱牌事業，為實現2002年目標任務而努力奮斗！