第一篇：阿里巴巴商業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化分析報告

阿

里

巴

巴

企業(yè)戰(zhàn)略管理及文化分析報告

小組名稱： 4313（第21組）

小組成員： 俞天翼 02132401謝慧娟 02132402

黃澤慧 02132406戴克薇 02132412 金麗英 02132408黃佩悅 02132418 李曉敏 02132409江玲 02132419

2014.5.2

4神話里，阿里巴巴用口訣“芝麻開門”打開了寶庫之門；而在中國，阿里巴巴用它獨(dú)

特的經(jīng)營方式譜寫了另一個神話。直到目前為止，阿里巴巴已擁有一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲勝所必須的各種資源：電子商務(wù)、門戶網(wǎng)站、郵件服務(wù)、即時通訊、網(wǎng)上支付等，再加上一支帶有傳奇色彩的本土團(tuán)隊，所有的跡象都表明，在中國即將誕生一個互聯(lián)網(wǎng)的巨無霸，一個電子商務(wù)帝國！但阿里巴巴依舊不斷地用其獨(dú)特的戰(zhàn)略管理及企業(yè)文化帶領(lǐng)阿里人書寫自己的神話。

一、阿里巴巴企業(yè)簡介

阿里巴巴是國際貿(mào)易行業(yè)著名的B2B電子商務(wù)服務(wù)公司，管理運(yùn)營著全球領(lǐng)先的網(wǎng)上貿(mào)易市場和商人社區(qū)——阿里巴巴網(wǎng)站，為商人建立一個網(wǎng)上商業(yè)機(jī)會信息交流站點(diǎn)，至今已經(jīng)成功融合了B2B、C2C、搜索引擎和門、，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。阿里巴巴公司的總部位于中國杭州，在中國大陸地區(qū)擁有16個銷售和服務(wù)中心，在香港和美國設(shè)有分公司。截至目前為止，公司共有超過4400名全職員工；集團(tuán)公司旗下的B2B業(yè)務(wù)于2007年11月6日在香港聯(lián)交所正式上市；目前，集團(tuán)擁有7大業(yè)務(wù)，分別是：阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、支付寶、口碑網(wǎng)、中國雅虎、阿里軟件和阿里媽媽。

二、阿里巴巴企業(yè)戰(zhàn)略管理綜合分析

（一）阿里巴巴的運(yùn)營環(huán)境

1.政治環(huán)境：

中國加入WTO后，政府在力推“電子商務(wù)進(jìn)企業(yè)”上做了很大努力，這讓包括阿里巴巴在內(nèi)的很多電子商務(wù)企業(yè)都會積極響應(yīng)，以獲得更大的發(fā)展。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

全球一體化加快，分工更加精細(xì)，要求合作更加緊密，且國民經(jīng)濟(jì)騰飛，尤其是中小民營企業(yè)的迅猛發(fā)展，以及中日美頻繁的貿(mào)易交往合作。

3.社會環(huán)境

隨著社會發(fā)展，人們已經(jīng)越來越接受電子支付，2003非典爆發(fā)后，網(wǎng)絡(luò)商務(wù)價值突顯，阿里巴巴成為全球企業(yè)首選的商務(wù)平臺，網(wǎng)絡(luò)各項指標(biāo)持續(xù)高速發(fā)展。

4.技術(shù)環(huán)境

信息時代的來臨以及網(wǎng)絡(luò)的普及，給了電子商務(wù)很大的生存空間，人們可以通過電腦和手機(jī)上網(wǎng)。

5.行業(yè)環(huán)境

（1）現(xiàn)在企業(yè)間的競爭：隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成長，為國際貿(mào)易服務(wù)的B2B網(wǎng)站越來越多。在內(nèi)貿(mào)方面，阿里巴巴的主要競爭對手是慧聰；在外貿(mào)方面，阿里巴巴也有不俗的表現(xiàn)，但是相對其主要競爭對手環(huán)球資源網(wǎng)仍有一定的差距，2006年，慧聰與環(huán)球資源網(wǎng)聯(lián)手對抗阿里巴巴，成為阿里巴巴的勁敵；在具體行業(yè)，比如我的鋼鐵網(wǎng)、中國化工網(wǎng)、中國水泥網(wǎng)等行業(yè)垂直類B2B網(wǎng)站都是各自領(lǐng)域的龍頭老大，因為阿里巴巴對這些行業(yè)研究不夠深入。

（2）入侵者的威脅：網(wǎng)上交易規(guī)模不斷擴(kuò)大，慧聰、環(huán)球資源等B2B 等電子商務(wù)企業(yè)占據(jù)了相當(dāng)市場份額；這一行業(yè)的發(fā)展也吸引了很多新建企業(yè)投身電子商務(wù)領(lǐng)域，并不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式，如網(wǎng)盛專注化工行業(yè)做精做深并成功上市，阿里巴巴面臨的挑戰(zhàn)是很大的。

（3）替代品的競爭：相比于成本較高、受眾面小的傳統(tǒng)商務(wù)模式，電子商務(wù)能夠為分散在各地區(qū)各行業(yè)的網(wǎng)商提供低成本、便捷的平臺。阿里巴巴的免費(fèi)政策W為眾多商家的網(wǎng)上經(jīng)營降低了成本。

（4）供應(yīng)商的議價能力：阿里巴巴構(gòu)建強(qiáng)大的電子商務(wù)平臺需要采購大量的軟硬件產(chǎn)品，硬件方面阿里巴巴可以外購和租賃，有大量供應(yīng)商可以選擇：軟件方面，阿里的核心軟件來源于自行研制或關(guān)聯(lián)公司。所以供應(yīng)商的討價還價能力很低。

（5）購買者議價能力:阿里巴巴利用中國供應(yīng)商、誠信通等為用戶提供所需信息，這

在一定程度上牽制了用戶，但阿里巴巴為了吸引更多的收費(fèi)會員而推出的推廣策略以及其他電子商務(wù)運(yùn)營商的競爭給予后者些許的議價能力。

（二）阿里巴巴的戰(zhàn)略選擇

阿里巴巴選擇發(fā)展戰(zhàn)略，以B2B業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，通過橫向和縱向一體化戰(zhàn)略的結(jié)合，使其構(gòu)筑了B2B、C2C、軟件服務(wù)、在線支付、搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)廣告六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的電子商務(wù)生態(tài)圈，全面覆蓋中小企業(yè)電子商務(wù)的各大環(huán)節(jié)。整個商業(yè)生態(tài)圈的六大環(huán)節(jié)之間相互作用、相互影響、相互支撐，通過資源整合應(yīng)用最終發(fā)揮最大價值，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。阿里巴巴的定位是面向中小企業(yè)提供上網(wǎng)做生意的第三交易平臺。

1.商業(yè)模式

（1）宣傳推廣策略

阿里巴巴的顧客每年都要參加類似廣交會之類的展銷會議，阿里巴巴這時就會進(jìn)行低成本的推廣活動，還會組織論壇會員進(jìn)行網(wǎng)下交流，比如培訓(xùn)會。將線上與線下的營業(yè)推廣相結(jié)合。

直銷是阿里巴巴的一大特色。阿里巴巴實行直銷模式不僅能夠加快對會員的反饋，提高效率；而且能夠直接給企業(yè)帶來效益和幫助，降低成本，提高利潤。

阿里巴巴的宣傳推廣策略離不開有效的合作，尤其是網(wǎng)站的推廣。網(wǎng)站實際上是一種媒體，廣告收入對大多數(shù)網(wǎng)站都很重要。因此，阿里巴巴選擇和企業(yè) 政府 采購商以及別的網(wǎng)站進(jìn)行合作，利用網(wǎng)站幫他們做廣告推廣，從而達(dá)到發(fā)展和共贏的目的。

（2）盈利模式

會員費(fèi)。企業(yè)會員繳納會員費(fèi),阿里巴巴的會員分為兩種：一種是中國供應(yīng)商；一種是誠信通會員。中國供應(yīng)商服務(wù)主要面對出口型的企業(yè)，向國際上通過電子商務(wù)進(jìn)行采購的客商推薦中國的出口供應(yīng)商，從而幫助出口供應(yīng)商獲得國際訂單。誠信通則針對的是國內(nèi)貿(mào)易，提供國內(nèi)交易平臺。廣告費(fèi)。網(wǎng)絡(luò)廣告是門戶網(wǎng)站的主要盈利來源，同時也是B2B電子商務(wù)網(wǎng)站的主要收入來源。

競價排名。企業(yè)為了促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，都希望在B2B網(wǎng)站的信息搜索中將自己的排名

靠前，而網(wǎng)上在確保信息準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，根據(jù)會員交費(fèi)的不同對排名順序作相應(yīng)的調(diào)整。增值服務(wù)。B2B網(wǎng)站通常除了為企業(yè)提供貿(mào)易供求信息以外，還會提供一些獨(dú)特的增值服務(wù)，包括企業(yè)認(rèn)證，獨(dú)立域名，提供行業(yè)數(shù)據(jù)分析報告，搜索引擎優(yōu)化等。

線下服務(wù)。主要包括展會，期刊，研討會等。通過展會，供應(yīng)商和采購商面對面地交流，一般的小企業(yè)還是比較青睞這個方式。期刊主要是關(guān)于行業(yè)資訊等信息，期刊里也可以植入廣告。

（3）競爭戰(zhàn)略

通過經(jīng)營采購商資源大力發(fā)展供應(yīng)商會員規(guī)模。在發(fā)展初期，阿里巴巴致力快速擴(kuò)大會員規(guī)模，為此，阿里巴巴采用挖掘采購商資源的手段來實現(xiàn)拓展供應(yīng)商會員的目的。全球范圍內(nèi)挖掘采購商資源。阿里巴巴在美國、歐洲、香港等地設(shè)立辦公室，就近發(fā)展與當(dāng)?shù)赜胁少徯枨蟮目蛻簦@些采購商是阿里巴巴用以黏著大規(guī)模供應(yīng)商會員的最有力資源。

大力發(fā)展線下渠道拓展會員規(guī)模。阿里巴巴極為重視對會員的線下拓展?fàn)I銷活動，其絕大部分的會員特別是高等級的“中國供應(yīng)商”是依靠客戶經(jīng)理面對面的直銷發(fā)展而來，2004年之前，阿里巴巴已經(jīng)在國內(nèi)15個城市設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，挖掘當(dāng)?shù)乜蛻魸摿Γ涣硗猓浜艚兄行牡淖瘮?shù)也達(dá)到500個，每天每個坐席可以外呼1~200個客戶，成為“誠信通”會員主要的銷售拓展渠道之一。

2.經(jīng)營模式

（1）專做信息流，匯聚大量的市場供求信息。阿里巴巴在充分調(diào)研企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，將企業(yè)登錄匯聚的信息整合分類，形成網(wǎng)站獨(dú)具特色的欄目，使企業(yè)用戶獲得有效的信息和服務(wù)。網(wǎng)站擁有三套班子（英、中、日），囊括的客戶群廣闊，且利于信息互換。

（2）本土化方式，融入各國市場。阿里巴巴采用本土化的網(wǎng)站建設(shè)方式，針對不同國家采用當(dāng)?shù)氐恼Z言，簡易可讀，這種便利性和親和力將各國市場有機(jī)地融為一體。

（3）免費(fèi)會員制，創(chuàng)造商機(jī)。網(wǎng)站放低會員準(zhǔn)入門檻，以免費(fèi)會員制吸引企業(yè)登錄平臺注冊用戶。

（4）市場運(yùn)作，提升價值。適度但比較成功的市場運(yùn)作如福布斯評選，提升了阿里巴巴的品牌價值和融資能力。通過各類成功的宣傳運(yùn)作，阿里巴巴多次被選為最佳B2B站點(diǎn)之一。

（三）阿里巴巴的戰(zhàn)略管理劣勢

1.網(wǎng)站模式容易為競爭對手模仿

阿里巴巴的這種中介模式具有可模仿性，這就為其他競爭者進(jìn)入該行業(yè)提供了樣本，也就為自己增加了競爭者。阿里巴巴所從事的行業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)。行業(yè)的準(zhǔn)入門檻較低，無論是資本還是技術(shù)的限制都不是很高，所以進(jìn)入較為容易。同時由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)的迅速發(fā)展，技術(shù)的限制已經(jīng)不是進(jìn)入的主要限制因素。由于進(jìn)入的難度不高，難免帶來眾多的對手。阿里巴巴的市場領(lǐng)先地位也極有可能使它成為眾多對手的標(biāo)桿。技術(shù)基礎(chǔ)和經(jīng)營模式被很容易的模仿和復(fù)制。IT產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，人才和技術(shù)的高速流動，市場需求的微細(xì)變化都有可能使一個IT企業(yè)在短時間內(nèi)灰飛湮滅。2.收費(fèi)會員制度造成一部分顧客的流失

阿里巴巴增加了收費(fèi)會員制度，在轉(zhuǎn)型過程中，會導(dǎo)致已有會員的流失，會給競爭對手創(chuàng)造條件，也會給網(wǎng)站的發(fā)展帶來困難。中小企業(yè)由于受到規(guī)模和資金技術(shù)方面的制約，難免在選擇電子商務(wù)的時候會高度重視成本的問題。收費(fèi)會員制度的實行對于一些規(guī)模小，享受習(xí)慣了免費(fèi)服務(wù)的中小企業(yè)來說是增加了一筆開支和成本。于是有些企業(yè)會選擇離開阿里巴巴。這個時候正好給其他的競爭者帶來了機(jī)會，他們可以通過費(fèi)用的降低來吸引中小企業(yè)。

3.商務(wù)平臺龐大而雜亂，信息質(zhì)量不高

阿里巴巴原來的27個行業(yè)分類，800—900個行業(yè)門類成為它優(yōu)化商務(wù)平臺的最大的阻礙。阿里巴巴的會員信息量大，這是它的優(yōu)勢，也是它的劣勢，就是信息質(zhì)量不高。大家可能看到阿里的海量交易信息，但是其信息質(zhì)量不高將成為制約其發(fā)展的最大障礙。阿里

巴巴里面的大量信息難免不會出現(xiàn)魚龍混雜的現(xiàn)象。信息質(zhì)量的不高直接帶來商業(yè)聲譽(yù)上的問題。而競爭對手正在這個部分做文章，像環(huán)球資源推出了信息認(rèn)證。阿里巴巴應(yīng)該重視和借鑒。.對顧客的深層次需求缺乏考慮

阿里巴巴為國內(nèi)許多企業(yè)搭建了一個網(wǎng)絡(luò)上的B2B平臺。然而從成本上的考慮和建設(shè)思想上的局限，B2B平臺雖然免費(fèi)贈送網(wǎng)站(實際上是若干網(wǎng)頁)，但是這樣千篇一律，不能從各個企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)、競爭對手分析、營銷突破點(diǎn)上給予一對一的指導(dǎo)和設(shè)計，更沒有單獨(dú)的營銷策略可談。阿里巴巴的服務(wù)從大的方面來說沒能真正得切合到企業(yè)的深層次需求。這也是阿里巴巴需要努力的地方。

5.只介入交易信息，不管交易過程，給后入者留下很大的空間

阿里巴巴的服務(wù)層面雖然很廣大，但是這同時決定了阿里巴巴會遺留很多的市場空白。阿里巴巴只注重中介，沒有向兩邊的延伸和擴(kuò)展。這給后來的市場進(jìn)入者帶來了機(jī)會。他們成為阿里巴巴在這些細(xì)分領(lǐng)域的強(qiáng)勁對手。

（四）阿里巴巴的未來企業(yè)管理展望

1.未來模式

目前從市場上活躍的B2B網(wǎng)站來看，B2B電子商務(wù)模式越來越傾向于企業(yè)的專業(yè)搜索加上現(xiàn)在的B2B形式。所以企業(yè)的專業(yè)搜索必然是一個未來電子商務(wù)競爭的焦點(diǎn)和方向。

2.利潤點(diǎn)

現(xiàn)在電子商務(wù)的利潤點(diǎn)更多的關(guān)注電子商務(wù)網(wǎng)站的功能和服務(wù)，關(guān)注一些網(wǎng)站所特有的專業(yè)技術(shù)以及附加值。阿里巴巴通過為會員提供更多更優(yōu)越的增值服務(wù)加強(qiáng)網(wǎng)上交易市場的服務(wù)項目功能，又使網(wǎng)站能有多種方式實現(xiàn)直接盈利。

3.未來阿里巴巴的盈利模式展望：

（1）升級會員收費(fèi)模式

（2）全面展開網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)

（3）改善搜索競價服務(wù)

（4）有序推進(jìn)淘寶，支付寶收費(fèi) 5.開展其他模式收費(fèi)

4.發(fā)展方向

電子商務(wù)市場正朝著兩個方向發(fā)展——一個是大型化電子商務(wù)門戶化發(fā)展，另外一個就是專業(yè)化和行業(yè)化發(fā)展。有實力的電子商務(wù)網(wǎng)站就是朝大型化和門戶化發(fā)展的，比如阿里巴巴和慧聰。另外一種是朝專業(yè)化和行業(yè)化發(fā)展的，比如中國廣告網(wǎng)，中國鋼材網(wǎng)等。

如前所述，阿里巴巴的搜索及增值服務(wù)都做的很全很優(yōu)秀，但如果能夠吸收專業(yè)化的行業(yè)網(wǎng)站的特點(diǎn)，提供精準(zhǔn)的專業(yè)搜索及有行業(yè)針對性的增值服務(wù)，則是一個很好的發(fā)展思路。

二、阿里巴巴企業(yè)文化分析

（一）阿里巴巴企業(yè)文化理論的內(nèi)涵——文化治心

阿里巴巴企業(yè)文化的實質(zhì)就是其企業(yè)的價值觀。阿里巴巴的企業(yè)文化作為其上層建筑，是其經(jīng)營發(fā)展的靈魂，是一種無形的管理方式。同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控整個阿里巴巴企業(yè)和阿里人行為，使所有阿里人為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)互助的整體。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。在馬云管理阿里巴巴的過

程中，“文化治心”是他一貫堅持的管理理念。他曾說：“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是淘寶。但只有我們知道，我們的核心競爭力是企業(yè)的價值觀。”馬云認(rèn)為，管理一個企業(yè) 最好通過文化，而制度是用來補(bǔ)充文化的。沈威風(fēng)曾經(jīng)這樣解讀阿里巴巴的價值觀：“玄 奘取經(jīng)西行的路上，實際上并沒有沙和尚和豬八戒，更沒有戰(zhàn)無不勝的斗戰(zhàn)勝佛孫悟空，只有玄奘一個人，孤獨(dú)地走在荒無人煙的沙漠中。但是，他一樣能夠走到西天，取得真經(jīng)，因為他有無比強(qiáng)大的信念。而這個信念，就是我們所說的價值觀。即企業(yè)文化”

（二）阿里巴巴企業(yè)文化理論的內(nèi)容——從獨(dú)孤九劍到六脈神劍

阿里巴巴一直主張：企業(yè)文化要做到“潤物細(xì)無聲”，不要掛在墻上，而要印在員工心里；不依靠任何大張旗鼓的宣傳，而要在細(xì)節(jié)處施以點(diǎn)點(diǎn)滴滴的影響，浸潤每一個員工。隨著公司的發(fā)展，阿里巴巴的企業(yè)文化宗旨也是在不斷發(fā)展的。

2001年，為了保證阿里巴巴企業(yè)文化的統(tǒng)一和延續(xù)，在關(guān)明生的建議下，阿里巴巴第一次明確提出了公司的九條價值觀，即群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重，馬云將其稱為“獨(dú)孤九劍”。“獨(dú)孤九劍”出爐后，馬云就要求每一位員工都要遵守這九條規(guī)定，為阿里巴巴營造一種良好的工作氛圍和文化環(huán)境。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)文化和價值觀是不斷完善和發(fā)展的。當(dāng)然，阿里巴巴也不例外。2003年非典時期，這套“獨(dú)孤九劍”的價值觀有了新的延續(xù)。此前，阿里巴巴在客戶、員工、股東三者的利益問題上一直糾纏不清。當(dāng)時，已經(jīng)較為明確的是，股東利益要次于客戶和員工，但客戶和員工的位次卻一直沒有界定。非典時期，阿里巴巴本著對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，全體員工為了中小企業(yè)的利益與非典進(jìn)行著抗?fàn)帯Ｖ链耍⒗锶硕济鞔_了客戶第一、員工第二的理念。

2004年7月，鄧康明加盟阿里巴巴并出任集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)阿里巴巴的人力資源管理。加入阿里巴巴后，鄧康明認(rèn)為，“獨(dú)孤九劍”的價值觀并沒有完全展現(xiàn)出阿里巴巴的個性，而且面對阿里巴巴規(guī)模的不斷擴(kuò)大，“獨(dú)孤九劍”也不便于推廣。于是，鄧康明決定將“獨(dú)孤九劍”簡單化。2004年9月，鄧康明組織召開了一個300人規(guī)模的專題會議。經(jīng)過與集團(tuán)高層反復(fù)討論，花了整整一天的時間，“獨(dú)孤九劍”漸漸集中到了六個方向上。同年10月，馬云最終拍板，將“獨(dú)孤九劍”精練成“六脈神劍”，即客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)。

從“獨(dú)孤九劍”到“六脈神劍”，阿里巴巴的價值觀逐漸走向規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。簡單透明的企業(yè)文化，使阿里巴巴的每一位員工都能站在企業(yè)的角度上思考問題，為了公司的利益而不計較個人得失。近年來，阿里巴巴的企業(yè)文化不斷擴(kuò)展和延伸，新的文化內(nèi)涵的注入更加有力地推動了阿里巴巴的發(fā)展。

（三）阿里巴巴企業(yè)文化功能——天下沒有人能挖走我的團(tuán)隊

1.凝聚員工

到目前為止，阿里巴巴海外本土員工的流失率很低，很多人都是自阿里巴巴在該地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)起就在公司工作。而這最主要的原因是因為他們認(rèn)同阿里巴巴的目標(biāo)和文化。“海外員工一旦工作了一段時間就基本上不考慮離開了。“ 鄧康明介紹說。在招聘新人時，公司就注重選擇那些價值觀符合公司標(biāo)準(zhǔn)的人。它們要的是那種個人價值觀能夠與公司價值觀相一致或相近的人，做事之前要先學(xué)會做人。阿里巴巴在人員培訓(xùn)方面，阿里巴巴還十分注重對團(tuán)隊的培訓(xùn)。企業(yè)的發(fā)展靠團(tuán)隊，團(tuán)隊的發(fā)展要依靠每一位團(tuán)隊成員的不懈努力，因此，阿里巴巴提倡通過個人成長來帶動團(tuán)隊成長，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的成長和發(fā)展。阿里巴巴的基層員工說，在阿里巴巴這種氛圍里，他們根本不會產(chǎn)生推諉的念頭，推諉就不會有生存空間。在阿里巴巴，要求員工有著團(tuán)隊精神、共同的價值觀和人生觀。團(tuán)隊內(nèi)部十分

團(tuán)結(jié)，這是一般企業(yè)人才流動率高達(dá)10％～15％，而阿里巴巴連續(xù)數(shù)年的跳槽率，仍然能控制在3.3％的根本原因。也是阿里巴巴文化的最大的特點(diǎn)。

2.吸引人才

在阿里巴巴，幾乎每一個員工都能以價值觀作為行為指南，因此才形成了今天這樣一個高效、透明、行動整齊劃一的阿里團(tuán)隊。因此，大量高素質(zhì)人才加盟阿里巴巴，除了看好阿里巴巴的發(fā)展前景，同時也是被其企業(yè)文化所吸引。阿里巴巴企業(yè)文化的建立，是與馬云對公司文化和價值觀近乎偏執(zhí)的堅持和追求是分不開的。也正是受其企業(yè)文化所吸引，馬云才能在收購雅虎中國這場大戰(zhàn)中留住絕大部分雅虎中國的員工，創(chuàng)造了企業(yè)收購史上的一大奇跡。正如馬云所言：“當(dāng)整個內(nèi)部文化形成后，你的員工就很難被挖走。其實就像一個在空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的環(huán)境里面，工資再高，他過兩天還是會回來。工作的具體要求和細(xì)節(jié)最能體現(xiàn)一個公司是否能夠真正發(fā)展壯大，阿里巴巴對工作的精細(xì)要求得到員工的認(rèn)可。只相信成績，不相信資歷，這種開放的文化無疑吸引大量人才的加入，讓其有更大的發(fā)揮空間。

（四）阿里巴巴企業(yè)文化未來目標(biāo)——讓天下沒有難做的生意

“讓天下沒有難做的生意”，這正是阿里巴巴最終的目標(biāo)。企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，涉及企業(yè)的各個部門, 滲透在各項工作之中，對企業(yè)的生存和發(fā)展具有舉足輕重的作用。文化決定企業(yè)的品質(zhì)和內(nèi)涵，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的方向；而執(zhí)行是企業(yè)的生命線，是朝著方向邁進(jìn)的行動演繹。阿里巴巴的將繼續(xù)實踐證明，只有把文化融入到企業(yè)運(yùn)行中，才能形成一種高端創(chuàng)業(yè)，才能使文化落地；同時，只有以文化為支撐，以文化為內(nèi)涵才能使執(zhí)行成為有遠(yuǎn)見、有內(nèi)涵、有創(chuàng)意的執(zhí)行，讓天下沒有難做的生意。

三、結(jié)語

阿里巴巴作為典型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)模式和世界上最成功的BtoB 商業(yè)網(wǎng)站之一, 它很多做法都開創(chuàng)了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)管理類型和應(yīng)用模式的先河。阿里巴巴一直都在創(chuàng)新發(fā)展、一直在堅持走有自己特色企業(yè)文化的道路。隨著阿里巴巴的良好發(fā)展, 在它保持良好經(jīng)營業(yè)績的同時各方面進(jìn)一步地壯大, 為中國網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)了更大的力量, 帶動中小企業(yè)的信息化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。良好的定位, 穩(wěn)固的結(jié)構(gòu), 優(yōu)秀的服務(wù)使阿里巴巴成為全球首家擁有210 萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站, 成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站, 被商人們評為“ 最受歡迎的B2B 網(wǎng)站”。來自世界精英的夢幻組合團(tuán)隊是阿里巴巴大廈的基石, 完美堅固的團(tuán)隊組合, 堅定不移的目標(biāo)和價值觀, 使這家要走102 年的企業(yè)實現(xiàn)自己的使命:“ 讓天下沒有難做的生意!”

第二篇：企業(yè)文化案例分析——阿里巴巴

企業(yè)文化案例分析——阿里巴巴

——工商1001 張高陽 2010038

1在雙11期間，淘寶網(wǎng)創(chuàng)下可怕的191元億銷售額的記錄之后，中國電子商務(wù)行業(yè)美好的未來和其領(lǐng)頭羊阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)文化又成為人們茶余飯后的談資和商學(xué)院學(xué)生案上的經(jīng)典。阿里巴巴創(chuàng)立至今雖然不足15年，但其企業(yè)文化在業(yè)界已經(jīng)廣受關(guān)注。關(guān)于其企業(yè)文化的概括和描述也已經(jīng)逐步完善。如果我重倒覆轍各方言論的覆轍，再引案例加以證實，不免有牽強(qiáng)附會之嫌，所以在這篇分析中我試圖通過兩個事件去發(fā)現(xiàn)阿里巴巴的非官方但確實存在的企業(yè)文化。

阿里巴巴創(chuàng)辦人、董事局執(zhí)行總裁馬云曾經(jīng)說過：“別人可以復(fù)制我們的模式，但是復(fù)制不了我們的磨難和我們創(chuàng)業(yè)的激情。”可見對于阿里巴巴今日的成就和其企業(yè)文化的形成發(fā)展，磨難的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所經(jīng)歷的兩次磨難——誠信危機(jī)和商城暴動來淺析我理解的阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)文化。

企業(yè)概況

阿阿里巴巴是由馬云在1999年一手創(chuàng)立企業(yè)對企業(yè)的網(wǎng)上貿(mào)易市場平臺。2003年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網(wǎng)。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務(wù)市場推出基于中介的安全交易服務(wù)。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購價格為13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權(quán)回購一事簽署最終協(xié)議，阿里巴巴用71億美元回購20%股權(quán)。2012年7月23日，阿里巴巴宣布調(diào)整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云為七大事業(yè)群，組成集團(tuán)CBBS大市場。

官方概括的企業(yè)文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團(tuán)有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績效評估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個核心價值觀。當(dāng)新員工加入公司時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價值觀。

阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。

Gream：通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界。

客戶第一Mission：使命To make doing business easy.讓天下沒有難做的生意。Vision：愿景通過小企業(yè)的IT化，解決小企業(yè)采購、銷售、管理和融資的難題。Values：價值觀

——客戶是衣食父母

尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意。具有超前服務(wù)意識，防患于未然。

團(tuán)隊合作

——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

積極融入團(tuán)隊，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊完成工作。

決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊的力量解決問題和困難。

善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。

有主人翁意識，積極正面地影響團(tuán)隊，改善團(tuán)隊士氣和氛圍。

擁抱變化

——迎接變化，勇于創(chuàng)新

適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨。面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合。對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事。在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路。創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高。

誠信

——誠實正直，言行坦蕩

誠實正直，表里如一

通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱。

不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”。

勇于承認(rèn)錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正。

對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止。

激情

——樂觀向上，永不放棄

喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化。

熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失。

以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績。

始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團(tuán)隊。

不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。

敬業(yè)

——專業(yè)執(zhí)著，精益求精

今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情；持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向。能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。

阿里巴巴誠信危機(jī)

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中國供應(yīng)商”的騙子公司，通過發(fā)布低價熱門消費(fèi)電子產(chǎn)品供應(yīng)信息專騙老外(國際買家)；阿里巴巴可能從中獲得了至少4000萬元會員費(fèi)，近百名銷售人員故意或疏忽縱容騙子公司的存在。

隨后，阿里巴巴發(fā)言人表示，公司已拿出170萬美金賠償2249名欺詐案受害者，這些錢來自于詐騙公司交給阿里巴巴的公平交易保證金。以阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)為主體的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股價下跌3.47%，收報16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO衛(wèi)哲及COO李旭暉因2010年有1107家客戶存在欺詐行為而引咎辭職。這是阿里巴巴自成立以來辭職的最高層管理人員。

淘寶商城暴動事件

事件起因：2011年7月8日淘寶為了提高“品質(zhì)”發(fā)布新規(guī)則，提高要求入駐商家繳納萬元以上保證金，每年6000元的技術(shù)服務(wù)費(fèi)提高至3萬元和6萬元，并要求無法繳納的賣家搬家到“淘寶集市”，也就是從原來的門市搬家還沒形成氣候的地攤。

從10月11日晚開始，淘寶暴動開始了，這是淘寶商城歷史上最大規(guī)模的一次抗議——黑客攻擊、惡意差評。集會抗議。受害者從淘寶商城的大賣家開始，到淘寶直通車熱門關(guān)鍵字的商家，再到淘寶聚劃算，無一幸免。

一方面是害怕“大樹地下不長草”的中小買家的恐慌情緒和暴力抗議，一方面是實現(xiàn)商城正規(guī)化，品牌化的戰(zhàn)略目標(biāo)。10月12日，馬云通過微博強(qiáng)硬表示，相信自己的決定，做了最該做的事情。建立商業(yè)信任體系難上難，但既然選擇了就必須去做。

事件背后的企業(yè)文化分析

在這兩個事件的起因、經(jīng)過、結(jié)果中，確實充斥著阿里巴巴六大核心價值觀和其它層面企業(yè)文化的影子，但不得不承認(rèn)的是，在其中，我們看到企業(yè)文化問題并不像官方描述的如此盡善盡美。譬如，誠信雖然被羅列在六大核心價值觀之中，可是在長達(dá)兩年的時間里，阿里巴巴卻錯過了四次內(nèi)部肅清解決危機(jī)的機(jī)會，直至誠信危機(jī)爆發(fā)。又如在客戶第一的核心價值觀指導(dǎo)下，阿里巴巴卻在8月7日出臺了一系列嚴(yán)重侵害中小賣家利益的新規(guī)則。這些事實促使我們透過阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新審視其企業(yè)文化。

我認(rèn)為，在這兩個事件背后，隱藏著阿里巴巴內(nèi)控不足、坎坷過河、領(lǐng)導(dǎo)者影響巨大的文化特點(diǎn)。

內(nèi)控不足——制度層建設(shè)不足導(dǎo)致的核心價值觀不能完全執(zhí)行

無疑，阿里巴巴是非常重視企業(yè)文化核心層的建設(shè)的。從2001年的“獨(dú)孤九劍”到2004年沿用至今的“六脈神劍”。可是，作為IT行業(yè)，自由發(fā)揮的行業(yè)氛圍和頻繁的人才流動本來就不利于制度的建設(shè)，這時，只要出現(xiàn)一些利益的驅(qū)動，比如說業(yè)務(wù)驅(qū)動，就難保員工不違背核心價值觀，尋求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式?jīng)Q定了其是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務(wù)于“出口通”，2500人服務(wù)于“中國誠信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構(gòu)成，如“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元?3000元之間，銷售提成則實施階梯式的提成率，從6%?30%不等，主管的業(yè)績也和銷售總量掛鉤，從0.5%?6%不等。由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，利益驅(qū)使，業(yè)績重壓，使得他們之間達(dá)成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險，而高流動性則使他們中的很多人可以免于處罰。

在捍衛(wèi)價值觀之余，馬云犯了一個最大的錯誤：忽視了制度的重要性。在內(nèi)控機(jī)制失效的狀態(tài)下，阿里巴巴的誠信風(fēng)險被曝光也就在情理之中了。

坎坷過河——作為行業(yè)先驅(qū)，需要摸索的前程 VS 競爭者四起，無暇摸石前進(jìn)的現(xiàn)實

作為阿里巴巴董事局主席卻只擁有5%股權(quán)的馬云曾經(jīng)表示，累計財富和追求暴利不是他的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，他想要的是作為中國電商行業(yè)的先驅(qū)，建立一種合理有效的行業(yè)規(guī)則。這個目標(biāo)導(dǎo)致阿里巴巴走的都是別人沒有走過的路。但是其它電商企業(yè)的迅速崛起使阿里巴巴沒有太多時間去緩慢調(diào)整政策。所以急轉(zhuǎn)狂奔、磕磕絆絆成了阿里巴巴文化的一部分。這種文化導(dǎo)致了阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)規(guī)則的多變性，也是淘寶商城暴動的根本原因。

馬云在創(chuàng)辦阿里巴巴之前曾在義務(wù)小商品城做過買賣。擁有敏銳洞察力的他在那個時期就意識到了中國市場競爭激烈、利薄如紙的現(xiàn)實，他把原因歸咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面臨轉(zhuǎn)型的時期，他依然選了了“品質(zhì)”至上，從而侵害了中小商家的利益。這是企業(yè)長遠(yuǎn)愿景和顧客利益的角逐。沒有任何歷史經(jīng)驗?zāi)芨嬷覀儼⒗锇桶蛻?yīng)該何去何從，但是阿里巴巴卻雷厲風(fēng)行地將店鋪保證金上漲了5到15倍之多。其實這一切都來源于阿里巴巴坎坷

過河的企業(yè)文化特點(diǎn)。縱觀阿里巴巴發(fā)展的歷史，阿里巴巴一直是一個敢于經(jīng)受困難、挫折、非議的企業(yè)。至于這個文化特質(zhì)，即使它使阿里巴巴經(jīng)歷磨難，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直發(fā)展，笑傲在行業(yè)頂端。

領(lǐng)導(dǎo)者影響過大——沒有馬云，還有阿里巴巴嗎？

眾所周知，企業(yè)的創(chuàng)始人的性格和其它特點(diǎn)對企業(yè)文化的影響是巨大的。但是馬云因其豐滿的性格和優(yōu)秀的公關(guān)能力，對阿里巴巴的企業(yè)文化有著異常巨大的影響，甚至可以說，阿里巴巴的企業(yè)文化中有很大一部分就是馬云的人格的團(tuán)體化，因為我們都知道，離開了馬云，阿里巴巴的企業(yè)文化一定不是現(xiàn)在這樣的，甚至不再是現(xiàn)在的阿里巴巴。

在這兩次危機(jī)中，處處充斥著馬云的影子。面對誠信危機(jī)時，馬云忍痛“割”衛(wèi)哲，從而平復(fù)了群眾情緒，挽救了阿里巴巴；在商城暴動中，從最開始“品牌化”的愿景就是馬云的愿景，結(jié)束時，馬云微博上“即使眾叛親離也要繼續(xù)做下去”的態(tài)度就是淘寶的態(tài)度。

馬云憑借他的個人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次給阿里巴巴帶來輝煌，也帶領(lǐng)阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥濘中。以至于相對馬云個人決策的正確性來說，更需要擔(dān)心的是阿里巴巴離開馬云之后還能否前進(jìn)。

縱觀通用汽車、可口可樂、麥當(dāng)勞、寶潔這些世界百強(qiáng)中的百年老店，無一不具有從核心層、制度層到表層的穩(wěn)定的可以傳承的企業(yè)文化。雖然馬云未老，阿里巴巴也還年輕，但是讓阿里巴巴的文化能夠脫離馬云的意志影響而獨(dú)立穩(wěn)定存在，確實是阿里巴巴發(fā)展中不可回避的一個問題。只有到面臨危機(jī)，不需要馬云來作秀、公關(guān)，而是公司上下一心，排憂解難的時候，阿里巴巴的企業(yè)文化才能永遠(yuǎn)屹立在世界強(qiáng)者之林。

參考文獻(xiàn)

[1]海華《馬云教典：成就阿里巴巴王國的36個法則節(jié)選》華中科技大學(xué)出版社 2009.7

[2]鄭作時《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龍《阿里巴巴的企業(yè)文化》 深圳市海天出版社 2010.4

[4]百度百科 http://baike.baidu.com/

第三篇：戰(zhàn)略與企業(yè)文化案例分析之三

戰(zhàn)略與企業(yè)文化案例分析之三

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大多數(shù)人似乎都有一種錯覺，認(rèn)為IBM產(chǎn)品是世界上技術(shù)最先進(jìn)的機(jī)器，其實這只是IBM企業(yè)文化帶來的光環(huán)效應(yīng)。公正坦誠地說，IBM'產(chǎn)品在技術(shù)上僅是跟得工時代發(fā)展而已。專家們一致認(rèn)為，至少在過去十年里，IBM公司并非工業(yè)技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。IBM公司的成功完全靠它那無懈可擊的服務(wù)策略，以及由此凝結(jié)而成的巨大的向心力、凝聚力、責(zé)任感和使命感。

IBM公司對于業(yè)務(wù)人員的各種培訓(xùn)也是圍繞企業(yè)文化而展開的。基本業(yè)務(wù)訓(xùn)練長達(dá)15個月，其中70％的時間用于在各分支機(jī)構(gòu)接受實務(wù)訓(xùn)練，30％的時間則花在教室里上課。此外，還有定期舉行的各種高級訓(xùn)練課程，由8位哈佛大學(xué)教授與6位工BM公司教授負(fù)責(zé)指導(dǎo)，主要目的是教他們?nèi)绾味聪た赡苜I電腦的總經(jīng)理的想法。還有“財務(wù)主管班”，也是與哈佛大學(xué)合辦的，每年大約有1000人接受培訓(xùn)，主要是學(xué)習(xí)各公司負(fù)責(zé)采購的財務(wù)主管的想法。IBM公司嚴(yán)格規(guī)定，不管資歷多深、地位多高，公司每年每人都必須接受巧天的在職培訓(xùn)。

當(dāng)然，IBM公司這種對于服務(wù)質(zhì)量的狂熱追求，也有其冷酷、不近人情的一面。但是，正是這種無情而特殊的制度，把IBM公司的企業(yè)文化推向了登峰造極的境界。

IBM公司的巨大成功來源于其對企業(yè)文化的卓越追求。IBM公司要求它所有的成員無論做什么事情，都要有杰出的表現(xiàn)，一切工作都要以卓越的方式完成。總裁托馬斯·沃森下面的一段話，是對工BM企業(yè)文化的最好注解。他說：“我認(rèn)為一個公司的成敗，在于它如何有效運(yùn)用組織成員的能力和才智、如何幫助大家找到共同的目標(biāo)，以及如何透過代代相傳的改變而保持共同的目標(biāo)與方向。研究發(fā)現(xiàn)，能夠存在多年的大型組織，并非得力于組織形式和行政技而在于信念的力量，以及信念對于組織成員的吸引力。因此，我們的理念是：任何公司要三存、成功，首先必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的最高準(zhǔn)則；其次必須遵些信念。處在千變?nèi)f化的世界里，要迎接挑戰(zhàn)，就必須自我改變，而惟一不變的就是信換句話說，企業(yè)的成功主要與它的基本哲學(xué)、精神和決策動機(jī)有關(guān)。信念的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超術(shù)、資源、結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新以及時效。”托馬斯先生在這里反復(fù)強(qiáng)調(diào)的信念問題，就是我們所說的企業(yè)文化。許多杰出的公司正是以其不變的企業(yè)文化，來適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的千變?nèi)f化，從成功走向新的成功。

企業(yè)文化案例分析：中國企業(yè)文化戰(zhàn)略論述 企業(yè)文化作為現(xiàn)代管理科學(xué)理論引入我國已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對國際跨國公司的挑戰(zhàn)？如何用文化力打造企業(yè)的核心競爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地？如何構(gòu)建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等？這一系列的問題需要認(rèn)真研究和回答。

管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗管理、科學(xué)管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴(kuò)展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的知識經(jīng)濟(jì)時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。

企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰(zhàn)略思維和眼光。戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認(rèn)為：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。”所以現(xiàn)代企業(yè)管理必須上升到戰(zhàn)略管理的高度，大量研究成果表明，運(yùn)用獨(dú)特的戰(zhàn)略管理理念的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達(dá)勝利的彼岸，更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨(dú)特的觀念，一種講求實效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認(rèn)為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰(zhàn)略眼光。”

在一個民族、國家或公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們在研究了中外眾多大企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨(dú)特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟(jì)和社會的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟(jì)增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨(dú)到的經(jīng)營哲學(xué)，共同的價值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。

本質(zhì)上講，企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)共同的價值觀。企業(yè)核心價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標(biāo)。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認(rèn)為，“共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業(yè)走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻(xiàn)。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會認(rèn)為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國務(wù)院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會”上，明確提出了當(dāng)前和今后一段時期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)，要用三年左右的時間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺《國務(wù)院國資委黨委關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強(qiáng)烈反響。這不僅表明了國資委已將加強(qiáng)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經(jīng)濟(jì)上搞活并增強(qiáng)中央企業(yè)的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實力，極具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和實踐意義。

那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢？一是健全激勵機(jī)制。影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。二是注意細(xì)節(jié)控制。控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計劃落實。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細(xì)節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。四是設(shè)立首席文化官CCO（chiefculturalofficer）。中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。”大凡每一個企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨(dú)特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認(rèn)為，最重要的還在于微軟獨(dú)特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨(dú)有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。

新世紀(jì)新機(jī)遇，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢。

第四篇：阿里巴巴與亞馬遜企業(yè)文化分析

阿里巴巴與亞馬遜企業(yè)文化分析

摘要 ：阿里巴巴和亞馬遜作為中美兩大電商巨頭，勢必在諸多方面存在競爭，有競爭就有比較。兩個公司面臨的本土海外市場環(huán)境雖有不同，但仍存在較大競爭。二者的商業(yè)模式有很大差異，一個是純平臺，講究多元化，一個自營銷售外加開放平臺和服務(wù)，主攻零售。但二者面對市場的考驗，都時刻注意著大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：市場 多元化與零售 b2b與b2c 大數(shù)據(jù)

一、市場 【一】本土市場

亞馬遜和阿里巴巴都打造了適合各自本土市場的電子商務(wù)平臺。阿里巴巴對中國消費(fèi)者和對語氣、方式和產(chǎn)品種類等細(xì)微差別的理解更深一個層次。這家公司深諳中國國家制度的錯綜復(fù)雜之處，也明白如何和中央及地方政府打好交道。相反的，亞馬遜則是物流和供應(yīng)鏈管理的專家，也是云基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的世界領(lǐng)導(dǎo)者。Kindle Fire設(shè)備極大程度上依賴于其龐大的音樂和電影庫、送貨服務(wù)，以及云基礎(chǔ)設(shè)備。和真正的全球性產(chǎn)品iPhone不同的是，Kindle Fire平板電腦和Fire手機(jī)如果沒有和亞馬遜的數(shù)據(jù)中心和分銷系統(tǒng)聯(lián)系在一起，就無法體現(xiàn)其價值定位。論市場份額，阿里巴巴遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于亞馬遜，它在中國電商占比高達(dá)80%，當(dāng)然這與兩國的商業(yè)生態(tài)環(huán)境有關(guān)，中國的互聯(lián)網(wǎng)金融與移動支付發(fā)展迅速，甚至比美國更好，而美國線下傳統(tǒng)金融發(fā)達(dá)，銀行卡支付非常便捷。而中國不是。美國的傳統(tǒng)線下銷售非常發(fā)達(dá)，人均日化面積、超市面積遠(yuǎn)超中國，也就導(dǎo)致了本土市場面臨的環(huán)境不同。

【二】海外市場

亞馬遜成立于1995年，阿里巴巴成立于1999年，這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨使得兩者都成了互聯(lián)網(wǎng)上的巨人，一個是美國做大的電子并一躍成為歐洲和日本市場最大的網(wǎng)上零售商務(wù)網(wǎng)站，一個是中國最具實力的電商企業(yè)。通過對比我們樂意看出這兩個公司的優(yōu)勢和不足。阿里立足國內(nèi)，亞馬遜席卷全球。阿里巴巴沒能克服國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的通病，那就是走出去很難，雖然馬云很早就開始擴(kuò)增海外市場，也一直把全球化作為阿里的一個目標(biāo)，但像很多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，在國內(nèi)雄霸天下，在海外卻步履維艱。

早在2000年，阿里巴巴就把攤子鋪到了美國硅谷、韓國，并在倫敦、香港快速拓展業(yè)務(wù)，但最后都鎩羽而歸。而亞馬遜深得美國互聯(lián)網(wǎng)公司的國際化基因，迅速從美國本土向全世界推進(jìn)，如今的亞馬遜已成為全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，不僅成為美國本土最大的電子商務(wù)公司，并一躍成為歐洲和日本市場最大的零售網(wǎng)站。2004年亞馬遜收購卓越進(jìn)軍中國，雖然發(fā)展歷經(jīng)波折用戶數(shù)量的營業(yè)額每年都保持了高速增長他，特別是即將推出的直郵中國的業(yè)務(wù)，讓國內(nèi)電商巨頭頗感壓力。可以說從規(guī)模和影響力上阿里在全球化方面都遠(yuǎn)不如亞馬遜。

馬云計劃將阿里巴巴網(wǎng)站打造成為出口商與進(jìn)口商的全球性市場。當(dāng)然阿里選擇在美國上市，也是為了自己的國際化鋪路。日前，阿里巴巴在美國推出全新購物平臺11main，正式在美國市場與亞馬遜、沃爾瑪、eBay等展開競爭。阿里巴巴正試圖把自己打造成一個全球化的公司，但這段路還很遠(yuǎn)，就目前而言阿里巴巴還只是家中國企業(yè)。

二、多元化與零售

阿里的多元化，亞馬遜主攻零售。像其他國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭一樣，阿里巴巴是大而全的。就拿主營業(yè)務(wù)來說，B2B、B2C、C2C以及正在布局的C2B，再加上支付寶等，可以說任何和電商有關(guān)的東西都有阿里的參與。阿里的大多元化最直接的好處就是為自己帶來了更多的盈利點(diǎn)，淘寶是免費(fèi)的，卻可以向賣家賣裝修模板和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，天貓直接“招租”收費(fèi)，阿里巴巴網(wǎng)站直接面向企業(yè)收費(fèi)，阿里媽媽參與互聯(lián)網(wǎng)廣告的分成，雖然支付寶、聚劃算等業(yè)務(wù)看似免費(fèi)，卻也賺的鍋滿瓢滿。阿里巴巴完整的電商體系，使其成為最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，也確保了其在電商領(lǐng)域第一的地位。

一個有意思的事就是，在整個2013財年，亞馬遜的全年總營收744億美元，凈利潤為2.74億美元；而阿里巴巴2013年全年總營收79.52億美元，凈利潤為35.61億美元。落差如此之大，和二者的運(yùn)營模式有著很大的關(guān)系。剛剛已經(jīng)說過多元化的阿里如何能賺錢，與之相比亞馬遜則專一許多，且做了不少不賺錢的事。自成立之初，貝索斯致力于將亞馬遜打造為成為“地球上最大的書店”，后來轉(zhuǎn)型成為成為最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，2001年至今努力成為“最以客戶為中心的企業(yè)”。自始至終銷售都是亞馬遜的主要業(yè)務(wù)，可以說和阿里巴巴相比，亞馬遜的手伸的真不夠長。

但二十年來亞馬遜建立了完備的物流體系，這將有利于亞馬遜繼續(xù)在零售方面大展手腳。當(dāng)然馬云也布局菜鳥物流，解決阿里巴巴的運(yùn)輸問題。多元化的阿里更能討投資者的歡心，也為自己提供了更多的發(fā)展方向，亞馬遜無疑在自己專注的領(lǐng)域更有競爭力，孰優(yōu)孰劣還需要時間來證明。

三、b2b與b2c 亞馬遜是一個b2c企業(yè),公司對消費(fèi)者，而阿里巴巴是b2b公司，是公司對公司，換一個方式理解，亞馬遜是一家書店，但是是通過電子商務(wù)來實現(xiàn)銷售，而阿里巴巴是一個網(wǎng)絡(luò)交易平臺，讓商家有個買賣的空間。就盈利模式來講，亞馬遜是賺取產(chǎn)品的差價，阿里巴巴是賺取加盟成員的服務(wù)費(fèi)。亞馬遜的利潤率70%來自于服務(wù)性收費(fèi)，比如云計算、云存儲，比如開放倉儲物流平臺的收費(fèi)，也就是說，亞馬遜自建的倉儲物流體系是可以賺錢的，他們把倉儲物流體系開放給其他的企業(yè)使用并收取服務(wù)費(fèi)。阿里巴巴并不是傳統(tǒng)的電子商務(wù)企業(yè)，它所運(yùn)營的“開放性集市”將買賣雙方聯(lián)系起來。它所搭建的電子商務(wù)平臺能幫助小企業(yè)像知名制造商一樣為消費(fèi)者所知。它既不直接出售商品，也沒有倉庫。因此，阿里巴巴要比亞馬遜賺錢得多。相較之下，亞馬遜所經(jīng)營的，是一個更接近于傳統(tǒng)零售業(yè)的“受管理的集市”。它有巨大的分銷中心，直接出售大部分產(chǎn)品，甚至還生產(chǎn)自有品牌的智能手機(jī)和平板電腦。亞馬遜的模式給予該公司對客戶體驗的更大控制權(quán)，并使其打造了口碑極好的客戶服務(wù)。缺點(diǎn)是：它必須在基礎(chǔ)設(shè)施上投入巨資，雇傭大批員工，且利潤率及其微薄。

四、大數(shù)據(jù)

阿里借平臺譜寫未來，亞馬遜靠產(chǎn)品緊跟趨勢。電商的未來離不開大數(shù)據(jù)、云計算和終端。對于電商來說，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用隱于無形之中，阿里和亞馬遜都受益不淺。而說起云計算和終端，兩者都發(fā)力于這些領(lǐng)域，但策略又有明顯的不同。對于阿里巴巴，無論是云計算服務(wù)還是終端服務(wù)，都傾向于平臺的搭建。阿里云將是一個完全開放的平臺，在云端已經(jīng)引入了第三方應(yīng)用，服務(wù)開發(fā)商可以在終端設(shè)備上開發(fā)自己的云應(yīng)用而繼續(xù)維護(hù)自己成熟的服務(wù)器，從而加快新業(yè)務(wù)開發(fā)速度。在終端領(lǐng)域阿里巴巴并沒有自己的產(chǎn)品發(fā)布，而是借助于阿里云OS吸引了大批的終端廠商，而且這一平臺還將延續(xù)到可穿戴領(lǐng)域。也就是說阿里沒有具體的硬件產(chǎn)品，卻借助自己搭建的平臺獲得了終端的服務(wù)入口。

而亞馬遜更偏向于產(chǎn)品，亞馬遜的云服務(wù)沒有所謂的生態(tài)圈的概念，一心一意提供服務(wù)，這使得亞馬遜成為全球最好的云服務(wù)提供商之一，并吸引了大批的優(yōu)質(zhì)用戶。在終端領(lǐng)域，亞馬遜則是發(fā)布了幾款硬件產(chǎn)品，并沒有像國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭那樣走平臺的路線。從剛開始的Kindle閱讀器到可以進(jìn)行購物的Kindle Fire平板電腦，再到如今的Fire Phone智能購物手機(jī)。雖然這些硬件產(chǎn)品的銷量和蘋果谷歌無法相比，但將硬件設(shè)備成為進(jìn)入亞馬遜購物的載體的想法是沒錯的。就這方面來說，阿里巴巴的平臺策略無疑更具有眼光，但不能否認(rèn)的事實是，把產(chǎn)品做好容易，把平臺做好太難。總的來說，阿里巴巴是中國式商業(yè)思維的結(jié)晶，而亞馬遜卻有著天生的全球化基因。阿里在未來不可避免的和亞馬遜展開競爭，中國式的互聯(lián)網(wǎng)公司能否經(jīng)得起全球市場的考驗，我們拭目以待。

參考文獻(xiàn)：李文舒 《現(xiàn)代企業(yè)管理概論》

第五篇：阿里巴巴企業(yè)文化

阿里巴巴的企業(yè)文化：

阿里巴巴的夢想:通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界

阿里巴巴的使命:讓天下沒有難做的生意

客戶第一

——客戶是衣食父母

尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象

微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意具有超前服務(wù)意識，防患于未然

團(tuán)隊合作

——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事積極融入團(tuán)隊，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊完成工作

決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；

善于利用團(tuán)隊的力量解決問題和困難

善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則

有主人翁意識，積極正面地影響團(tuán)隊，改善團(tuán)隊士氣和氛圍

擁抱變化

——迎接變化，勇于創(chuàng)新

適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨

面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事

在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高

誠信

——誠實正直，言行坦蕩誠實正直，表里如一

通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱

不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo),對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”

勇于承認(rèn)錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正

對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止

激情

——樂觀向上，永不放棄喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失以積極樂觀的心態(tài)面

對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團(tuán)隊

不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求

敬業(yè)

——專業(yè)執(zhí)著，精益求精

今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情；

遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤

持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向

能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事

名字的來歷：阿里巴巴大盜的故事，芝麻開門，像征著無限的財富。