第一篇：以美國餐飲業公司在華的投資為例

以美國餐飲業公司在華的投資為例，其最大的投資企業百勝集團在華擁有的品牌有：肯德基、必勝客、必勝宅急送、東方既白、塔可鐘、A&W及LJS等世界著名餐飲品牌。

2009年百勝餐飲集團再次蟬聯當年餐飲百強第一。2005-2007年，肯德基在中國快餐連鎖的市場份額達到40%，麥當勞為21%。截至2010年6月，肯德基在華門店數突破3000家，覆蓋了大多數二三線城市，麥當勞中國門店數量僅相當于肯德基的1/3。

2010年，百勝在中國市場的業績首次超過美國本土，達到了41億美元，占到集團業績的36.5%。2011年第一季度，百勝在中國的同店銷售額同比增長了13%，而同期美國的同店銷售額卻下降了1%。2010年，百勝期望能在中國3700家餐廳的20億美元營業額中占據36％的市場份額。截至2011年4月，百勝在華員工人數達到30萬。

2011年上半年，可口可樂在中國生產和賣出超過240億瓶水、茶、果汁、汽水等飲料，全年銷量將高達500億瓶。經過近年高速兼并擴張，可口可樂和百事可樂已牢牢坐穩中國飲料市場頭二把交椅，二樂每年在中國市場實現的凈利潤30億美元以上，按兩樂平均18倍市盈率計算，僅兩樂在中國的資產價值就超過540億美元。

再來看雀巢公司，1984年雀巢在中國投資建廠。2011年4月，雀巢收購了銀鷺食品公司，獲得60%股權，2011年7月份收購徐福記60%的股權，擴張了蛋白飲料市場和糖果市場。目前，雀巢已經全面介入中國市場，其產品涉及咖啡制品、調味品、奶制品、冰激凌、飲料、保健營養產品、飲用水、烹調食品、谷物食品、寵物食品及早餐谷物等各個領域。

2010年，雀巢占據了中國雞精業80%以上的市場份額。在奶粉市場高端領域中，雀巢與美贊臣、惠氏、多美滋、雅培等占據70%以上的市場份額。

截至2010年底，雀巢占據中國速溶咖啡市場75%份額。2010年的米粉市場上，雀巢以12.32%排在第三。2010年的北京棒冰市場上，雀巢以13.25%的市場份額占據第四位，冰淇林市場以23%占據第二位，雪糕以9.54%占據第五位。截至2009底，雀巢直接投資累計達83億元人民幣，在大中華區銷售額達到159億元人民幣。2010年為28億瑞士法郎。在中國的員工總數2010年達到14000名。

第二篇：客源國市場調查報告——以美國為例

美國旅游市場開發報告

一、簡介

二、中國入境旅游市場開發條件

三、美國旅游市場開發現狀分析

四、針對美國客源市場的開發對策

五、報告總結

報告人：王步良 班級：110123 學號：07

一、簡介

旅游已經成為人們生活中一個重要的需求，旅游所帶來的好處是任何一個國家不可輕視的。中國旅游雖然起步晚但是發展速度比較快，取得了可喜的成果。在入境旅游發展歷程中，中國的主要客源國為韓國、日本、美國等。但一直以來，美國一直是中國不可或缺的客源國且來華旅游人數呈逐年上漲的趨勢。本文就中國從中國入境旅游市場開發條件、美國旅游市場開發現狀分析這兩方面分析美國的客源市場。通過系統分析美國的說旅游市場狀況并發掘其潛力對從而提出更具實踐性和應用性的開發策略。

二、中國入境旅游市場開發條件 入境游是一個國家旅游國際競爭力的重要體現，是旅游強國建設的重要指標。我國的入境旅游到了一個關鍵的時刻，如果市場減速能夠引起業界足夠的重視和警覺，我們能從近憂看到遠慮，由危機感生出緊迫感，找出癥結所在，就可望從一個更高的層面上開始新一輪的發展，開始從世界旅游大國向世界旅游強國的新里程。過去30年間，我國入境市場發生了結構性的變化。

(1)外國人的比重增大

(2)散客的比重增大

(3)再訪客的比重增大

(4)觀光客的比重減少 我國的資源特質決定了，在相當長的一段時間里，文化觀光產品仍然會占據較大的比重。但觀光的模式需要改變我國入境旅游急需改變產品結構，個性化產品，多元化組合。國際游客個性化傾向要求我們在細分市場的基礎上，量身定制地開發個性化產品。缺乏國際理念、國家水準的度假產品，難以吸引占國際市場半壁江山的度假客。缺乏具有中國特色的體驗性產品，難以吸引國際市場引領潮流的經歷型旅游者和游學者。缺乏給游客足夠自由度的產品，難以吸引國際市場占主流的散客、闔家同樂、祖孫旅游者。缺乏個性化人性化的服務項目，難以吸引日益增長的商務度假游客。為此，需要更深刻地了解并理解國際游客的度假觀，真實體驗的理念，自由自主的要求。

三、美國旅游市場開發現狀分析

美國是世界旅游大國，旅游業蓬勃發展，旅游業是美國最大的服務行業。由于美國是一個移民國家，所以美國人十分酷愛旅游，而且美國政府也十分主動旅游業的發展。早在20世紀70年代，聯邦政府就制定了一系列政策措施促進和扶持旅游業發展。同時美國也是世界旅游市場中最大的客源輸出國，出境旅游人數次居世界第一。每年約有2/3的出境游客選擇毗鄰的加拿大和墨西哥，其次是歐洲、加勒比海地區和遠東地區。據2012年中國旅游局統計，美國又是中國除韓國和日本之后的最大客源輸出國。2012年到中國旅游總人數達211.81萬人。其次美國擁有高度發達的現在市場經濟，其國內生產總值和對外貿易額均居世紀首位。近年來，美國經濟保持了較快的增長速度，過去十年GDP平均增長率為2.8%，2012年，美國GDP二次估算值為150944億美元，同比名義增長3.9%，實際增長1.7%，增量5689億美元，人均48373美元。最后美國旅游業起步早，發展快，帶薪休假、各種節假日分配合理，是美國人有充分的閑暇時間可以用為旅游。

四、針對美國客源市場的開發對策

1、廣告策略

廣告宣傳是促銷旅游目的地非常有效的手段。根據各個時期不同的時事熱點，借助全球關注的亮點，利用主流媒體，不失時機的推出與之相關的廣告和報道，持續宣傳促銷，讓更多的美國人了解中國，形成中國熱，達到促銷中國旅游目的地的作用。特別是進2005年結合奧運主題在《今日美國報》周五旅游版連續四個月刊登彩色半版中國旅游及奧運廣告，每期的發行量達到260萬份。

2、與美國大型旅行商建立密切良好的合作關系

（1）積極走出去，想美國旅行商推銷中國旅游產品。通過

旅游推薦會、說明會的方式接觸業界；

（2）配合每年一次的中國國際交易會，邀請美國旅行商前

來中國了解和洽談考察；

（3）鼓勵目前尚未介入中國業務的旅行商開展中國業務。

3、請美國記者來華實地考察，數理中國正面良好形象，推

動旅游發展

（1）通過記者作為第三方的客觀角度鼓勵他們對中國進行

客觀真實的報道。消除美國輿論對中國負面宣傳的校

級影響，促進美國公眾對中國的真正了解

（2）通過邀請媒體記者、電視臺以及電視臺的主要欄目，加強在主流媒體上對美國公眾的宣傳促銷。介紹中國

悠久的的歷史文化、魅力的自然風光等，使更多人熟

悉了解中國旅游，在美國公眾中樹立良好的中國旅游

形象

4、利用網絡優勢。直觀形象地推薦中國的旅游景點和旅游

線路

建立體現中國旅游目的地特色、文化的英文網站，向國旅游者展示。詳細地接撒紅牌中國旅游目的地的各個、方面信息，是了保佑著了解、認識、產生興趣、偏好一直購買。

五、報告總結

美國作為世界上政治、經濟高度發達的國家，對旅游業十分重視。而美國人民對外出旅游也有很大的欲望，其公民的可自由支配收入較高和有許多的閑暇時間。中國旅行社應抓住中美兩國相互合作、貿易往來頻繁的大好時機并適時利用，注意市場細分，構建多層次、寬領域的旅游模式，大力開發美國旅游市場。

第三篇：餐飲業公司投資創業計劃書（推薦）

餐飲業公司投資創業計劃書

一． 餐飲創業目標

發展以“和諧社會”為注冊商標的餐飲品牌，利用合理有效的管理和投資，建立一定大型綠色餐飲連鎖公司。

二． 餐飲市場分析

隨著經濟穩定快速增長，城鄉居民收入水平明顯提高，餐飲市場表現出旺盛的發展勢頭。目前我國的餐飲市場中，正餐以中式正餐為主，西式正餐逐漸興起，但目前規模尚小；快餐以西式快餐為主，肯德基、麥當勞、必勝客等，是市場中的主力，中式快餐已經蓬勃發展，但當前尚無法與“洋快餐”相抗衡。相比洋快餐專業化、品牌化、連鎖化的成功營銷模式。中式餐飲發展顯然稍遜一籌，如何去占領那部分市場，是我們需要解決的問題。

隨著人們對自身健康及食品安全關注程度的提高。而洋快餐油炸、高能量為主的食品長期食用導致肥胖等問題曝光后。飲食安全成為一個熱門話題？如何給消費者一個放心安全的飲食，成為餐飲業今后發展的主題。可以預見運用環保、健康、安全理念，倡導綠色消費將是今后餐飲業的發展趨勢。綠色餐飲的提出其實也是社會文明程度的進步，是一個新的餐飲文化理念。在未來幾年內，我國餐飲業經營模式將多元化發展，國際化進程將加快，而且綠色餐飲必將成為時尚，這無疑給投資綠色餐飲業帶來了契機。

三、實施方案

1． 綠色餐飲服務業的模型。

以顧客為中心，周到服務，以顧客滿意為目的，笑臉迎賓，以誠待客，積極倡導綠色消費，通過使顧客滿意，最終達到公司經營理念的推廣。

2． 目標市場的定位。

中高收入者能接受的餐飲業。顧客群：個體私營業主+白領+其他。

3． 市場策略。

產生工業化、產品標準化、管理科學化、經營連鎖化。

(1)

餐飲公司形象策略

在位于商業區、旅游景點區的餐廳充分顯示本公司的形象綠色、清潔、衛生、實惠、溫馨。請專業公司為我們制定一套廣告計劃，從公司的特點出發，力求共性中個性

(2)

餐飲公司經營策略

員工的服裝，經營的理念，內部管理和總公司保持統一。

綠色餐飲是指食物種養、生產加工、物流配送、餐桌消費及服務環境整個產業鏈條中的每個環節以一種天然、安全、無污染的狀況。在采購過程中，首先要會識別源頭原料、自然無污染原料、綠色食品原料，盡可能少購罐裝、聽裝或其它已經加工制作的半成品原料，更要善于識別、杜絕采購被污染或腐敗變質的原料。

四、投資計劃

“由點做起，輻而為面”。立足于一個地區特點的消費群，初期發展就應形成一定的規模經營，選擇好幾個經營網點地址后，同時“閃亮全登場”。以后再根據發展，輻射全國經營。

發展初期，積極引導顧客綠色消費，使成為穩定的顧客消費群體。我們要根據人口流動密度居民收入水平，實際消費等因素，在商業區、購物區、旅游區和住宅區等地開餐經營。

五、投資收益

“不僅是利潤，更是服務和問話。”作為這個行業的倡導者，希望公司成為優質服務和行業健康發展的理想和信仰，我們相信，只有在一種公平，理性的經營思路下，不懈

地堅持，其結果是大家都希望的雙贏局面，從而在總體上促進綠色餐飲的形成和發展。

六、品牌效益

隨著，中國政府構建社會主義和諧社會的提出。“和諧社會”已經成為一個醒目的新詞匯。全國上上下下專題研討、專家學者紛紛撰文、新聞媒體頻頻報道??這無形當中推動了“和諧社會”四個字潛在的商業價值。正是洞察到這一點，本人1月中旬委托商標事務所向國家商標局申請注冊43類（飯店、餐廳、咖啡館、雞尾酒會服務、酒吧、茶館、住所（旅館、供膳寄宿處）、備辦宴席、餐館、汽車旅館）。予以近日收到國家商標局注冊申請受理通知書，申請號：5120728。

綠色餐飲的目的是使消費者能得到安全、健康的服務，創造出人類與自然環境和諧相處的新模式。而“和諧社會”四個字更加貼切灌注了對賴以生存和發展的環境與社會負責的理念。

第四篇：公司戰略分析——以云南白藥為例

公司戰略分析——以云南白藥為例

姓名：

班級：注會

學號：

一、公司簡介

云南白藥由云南民間名醫曲煥章先生于1902年創制，問世百年來，以其神奇的療效被世人譽之為“傷科圣藥”、“中華瑰寶”。

1971年，公司前身云南白藥廠正式成立，白藥開始了專業化生產。公司于1993年在深交所掛牌上市，成為云南省第一家A股上市公司。1996年，公司分別投資控股原云南地州的三家云南白藥生產企業，即云南大理州制藥廠、云南文山州制藥廠和云南麗江藥業有限公司，共同組成云南白藥集團，對云南白藥的生產經營實行“五統一”，為名牌戰略的實施奠定了基礎。1997年公司經國家批準獲得自營進出口權。1999年，紅塔成為白藥集團第二大股東，實現了股權多元化；同年，云南省醫藥公司和天紫紅藥廠以優質資產配股方式進入云南白藥集團，集團產業鏈從生產制造延伸到了藥品流通和飲片加工領域。目前，省醫藥公司已成功改組為云南省醫藥有限公司，在云南首家通過國家GSP認證。天紫紅藥廠已改制為云南白藥集團原生藥材事業部，作為省內唯一的飲片加工企業，已于2003年順利通過國家GMP認證。

經過30多年的發展，公司已從一個資產不足300萬元的生產企業成長為一個總資產22億多，總銷售收入逾32億元，經營涉及化學原料藥、化學藥制劑、中成藥、中藥材、生物制品、保健食品、化妝品及飲料的研制、生產及銷售；糖、茶，建筑材料，裝飾材料的批發、零售、代購代銷；科技及經濟技術咨詢服務，醫療器械（二類、醫用敷料類、一次性使用醫療衛生用品），日化用品等領域的云南省實力最強、品牌最優的大型醫藥企業集團。公司產品以云南白藥系列和田七系列為主，共十種劑型七十余個產品，主要銷往國內、港澳、東南亞等地區，并已進入日本、歐美等國家、地區的市場。“云南白藥”商標于2002年2月被國家工商行政管理總局商標局評為中國馳名商標。

股東大會

監事會

董事會

薪酬與考核委員會

審計委員會

提名委員會

戰略委員會

管理層

二、法人治理結構（見上圖）

云南白藥公司的治理結構完全按照現代企業制度的運作規則，分別以股東大會、董事會、監事會和經理層代表企業的權利機構、決策機構、監督機構和執行機構；彼此之間權責明確，各司其職，相互制衡，相互協調。已設立獨立董事四名，達到公司董事會現有董事成員的三分之一。

云南白藥是中國典型的上市公司法人治理結構，所有權和管理權分離，由董事會決定聘任了總經理、副總經理、財務負責人、董事會秘書等高級管理人員對公司的日常經營活動進行管理，同時，股東大會為最高權力機構下設董事會和監事會，董事會和監事會向股東大會負責，監事會起到監督董事會及管理層的作用且監事會中設有三分之一的職工代表監事。

公司各部門的主要職責如下：

股東大會：決定公司的經營方針和投資計劃，對公司的重大事件進行決策，此外還要對股東向股東以外的人轉讓出資做出決議。

監事會：檢查公司財務；對董事、經理的經營管理活動進行監督并在發現董事或經理的行為損害公司利益時及時進行糾正；提議召開臨時股東大會等。

董事會：召集股東大會、向股東大會報告工作并執行股東大會的決議；決定公司的生產經營計劃和投資方案；決定公司內部管理機構的設置；批準公司的基本管理制度；聽取高層管理人員的工作報告并作出決議；制定公司有關財務方面的方案；對公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高層管理人員等。

獨立董事：公司的獨立董事具備履行其職責所必需的知識基礎,獨立董事任

職資格,職權范圍等符合證監會的有關規定,能夠在董事會決策中履

行獨立董事職責,包括在重大關聯交易與對外擔保,公司發展戰略與

決策機制,高級管理人員聘任及解聘等事項上發表獨立意見,發揮獨

立董事作用。

戰略委員會：對公司的發展戰略進行分析并制定切實可行的公司戰略；即使發現市場所發生的變化并對公司的戰略進行調整。

薪酬與考核委員會：制定公司人員的薪酬水平并結合實際情況及時進行考核和調整。

由以上公司治理結構圖和基本職能分析，我們了解到該公司是存在合理且有效地治理結構的，這位公司未來組織目標的實現打下了堅實的基礎。

三、企業目的、使命、愿景和目標

（一）目的云南白藥集團股份有限公司是以盈利為目的的組織，其成立的首要目的是實現股東價值的最大化。

（二）使命

建設百年企業

（三）愿景

“傳承文化、超越自我。濟世為民”的企業理念指導下，公司成功實施內部創業機制、首席科學家制、虛擬企業運作模式、內部訂單等四大創新機制，全方面實施品牌戰略。

（四）目標

現代化國際化,融合傳統與現代,溝通歷史和未來,跨越民族與國界。

四、全面戰略分析

（一）外部環境分析

企業的外部環境主要是從宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求幾個層面展開的。

1、宏觀環境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持醫藥行業發展

2012政府工作報告中，國家將生物制藥再次納入重點支持發展行業。商務部、中醫藥管理局等十四部委26日聯合發布《關于促進中醫藥服務貿易發展的若干意見》，明確未來將出臺財政投入、稅收減免、金融支持、制訂標準、建立境外中醫藥物流配送中心等一攬子措施支持中醫藥服務貿易發展。

（2）

經濟因素：經濟水平提高

2012年初中國的GDP首次超過日本，成為世界第二大經濟體。我國經濟水平不斷的提高，人們的購買力很大的提高并且健康保健意識不斷提高，人們的保健健康需求不斷釋放。

（3）

社會文化環境：中醫藥熱

一方面從上世界九十年代開始，國家不斷的重視中醫藥行業的振興，促進中醫藥現代化的發展；另一方面中醫藥具有天然、毒副作用小、有特殊療效等特點，是今年在世界范圍掀起一股中醫藥浪潮。

（4）

技術環境

先進的提取技術、制劑技術、信息技術等逐漸應用于中醫藥行業，使整個中醫藥行業技術得到很大的提高，煥然一新的出現在人們面前.2、產業環境分析

（1）

產品生命周期

產品生命周期理論上來看：云南白藥最著名的產品：云南白藥氣霧劑，云南白藥牙膏，云南白藥創可貼顯然是一個處于成熟期的產品；即使是云南白藥的整個醫藥王國里的產

品，無論從科技（療效）還是從國際國內市場的競爭來看，也是屬于相對成熟的產品。因此，云南白藥必然要尋找新的且具有發展前景的核心產品，以避免其白藥系列產品進入衰退期后造成企

業發展乏力。于是，乘著云南白藥的白藥系列產品尚且處于市場領先地位的時候，乘著云南白藥在大力的利用其三件新開發的產品開展國際市場的時候，盡快的在國內進行非相關多元化以尋找其后續的核心產品（產業），顯然是云南白藥進行非相關多元化的一個重要目的。

（2）

產業波特五力分析

①買方議價能力分析

公司的“白藥”系列產品是國家保護中藥產品，而且目前在產地（云南）已實現統一生產、統一質量標準、統一銷售，并都歸屬于云南白藥集團。因此“白藥”系列產品在整個產業鏈中具有優勢地位。但在公司的“非白藥“系列產品上，買方議價能力較強，就處方藥而言買方議價能力仍然有限。

②供方議價能力分析

作為中成藥企業，云南白藥集團的上游原料藥廠和輔料藥廠是賣方，由于文山公司專注于建設三七產業平臺,現有1000-2000畝三七種植基地,年產150-300噸因此公司具有一定的討價還價能力。但原料基地所生產的原料藥和公司產能存在一定缺口，加之原料對氣候海拔等的要求，原材料產地較為集中、產量有限，所以公司討價還價的能力又受到一定限制。

③替代品威脅分析

“白藥”系列的主要功效是止血、鎮痛、消腫、化瘀，客觀上存在眾多的替代品。但“云南白藥”系列產品除了上述功能外，還有功效顯著、立竿見影、使用方便三個特點，加之產品屬于國家保護產品，具有壟斷經營和品牌效應，替代品的威脅只在局部范圍、條件下才能成為現實的威脅。因此白藥系列產品替代品的威脅較為有限。

④潛在入侵者分析

醫藥行業與其他行業相比，進入門檻是比較高的，相應的撤出成本也不低，因此，醫藥行業的性質決定了潛在入侵者的可能性較小。

另外，決定一個行業潛在入侵者加入的一個重要因素是行業未來潛在的盈利水平。國家發改委先后近40次對藥品價格進行下調，平均降幅達70%以上，甚至個別藥品價格下降達80%之多。行業藥品價格下降，成本上升，競爭加劇，行業出現大調整，近期潛在進入者進入的可能性很小。

但中國作為發展中的大國，經濟持續快速增長，人民用藥需求不斷增加，中國醫藥市場潛力已經被世界醫藥行業所公認。世界制藥業排名前25強基本上已在中國開展其制藥投資業務，它們以雄厚的資金、優秀的人才、優質的產品、先進的技術等占領中國醫藥市場的高端，而且隨著跨國公司的進入，將會有更多的外資藥廠落戶中國，分享中國經濟發展帶來的豐厚的成果。因此，對于中國醫藥企業來說，跨國制藥巨頭是未來最大的潛在威脅。

因此短期內企業將不會受到潛在進入者的威脅，但長遠來看這種威脅一定會存在而且還是一個比較大的威脅。

⑤現有競爭者分析

通過政府協調與企業收購行為，目前云南省內的所有白藥生產企業都已經集中到云南白藥集團，加之受到國家一類中成藥保護品牌的保護，保密配方技術只有云南白藥集團擁有，其他企業如果需要生產帶有白藥成分的產品需要與公司合作，因此公司的白藥系列產品原則上沒有競爭者。但在公司非白藥產品上存在與同行業較為激烈的競爭。在技術上，公司研究所經過幾年努力，為公司的未來市場和發展奠定了產品基礎，也為在技術上形成了技術壁壘。

（3）

成功關鍵因素分析

通過以上的分析可以看出，云南白藥集團股份有限公司的成功之處是打造的不僅僅是一個產品，更是一個品牌。并且不斷地增加自身優勢，把常規做到極致就是創新，成為了一個成功的企業。

3、競爭環境分析：競爭比較激烈

（1）中藥制藥工業：昆明制藥集團股份公司、盤龍云海藥業、點虹藥業等。

（2）醫藥商業企業：云南省醫藥公司、云南雙鶴藥業公司、東駿藥業、鴻翔藥業等。

（3）零售企業：各大藥房等。

（二）企業內部環境分析

1、企業資源與能力分析

（1）

企業資源分析

云南白藥股份有限公司是上市公司，資金充裕，財務狀況良好；而且擁有豐富的天然藥物資源和深厚的民族傳統醫藥積淀；并且擁有知識產權優勢，這是得企業在有形資產和無形資產上都存在很大的優勢。

（2）

企業能力分析

由于前面論述，企業擁有很好的盈利能力和營銷能力，擁有自己的獨立知名品牌，對于公司的發展和壯大有很好的促進作用。而且公司上市之后備受關注，長期發展能力很強。

支持活動

內部

后勤

生產

作業

外部

后勤

市場

營銷

銷售

服務

利潤

利潤

基

本

活

動

企

業

基

礎

設

施

人

力

資

源

管

理

技

術

支

持

采

購

供

應

2、價值鏈分析

（1）

人力資源管理

①公司人員招聘、培訓和引進的機制尚待完善

②企業職工的激勵機制合理,職工保障體系較完善

③職工對工作環境和工作強度滿意度較高

④各分公司銷售隊伍相對穩定、成熟

⑤生產、研發部門人力資源缺乏

⑥管理授權程度較高,但監督體系欠缺

⑦對員工自我成長與學習的激勵和計劃不夠

（2）技術發展

①技術發展活動的速度遲緩

②技術引進條件和機制不完善,信息不通暢

③技術開發與生產企業沒有很好的結合④各企業自我技術創新的水平和條件不夠成熟

⑤企業內部管理信息系統不足

⑥對企業GSP和GMP管理已經積累了一些經驗

（3）企業供應

①企業硬件設施條件較好

②各商業公司與國內外行業內生產企業建立了通暢的供應關系，經營品種齊全，總代理品種

③企業整體物流能力和效率較高

④生產企業原材料渠道通暢

（4）內部后勤

①各崗位職能設置明確合理,工作效率尚可

②各項規章制度齊全，各項工作流程合理

③倉儲能力有所分散，正在解決

（5）生產制造

①兩個主要生產單位已經通過GMP認證,生產條件較好

②各單位生產能力不飽和生產效率尚可

③主要生產工藝水平一般

④總體產品結構較好，劑型和規格齊備

⑤生產創新條件較差、產品開發能力和意識不夠

⑥各生產企業配合度與協調力度不夠

（6）外部后勤

①企業公共關系能力較強，但未設公關機構與專門人員

②信息化程度差，信息資料收集整理能力較差

③倉儲運輸管理體系完善

（7）市場與銷售

①在省內批發領域有較大市場份額

②零售終端對省內市場的覆蓋有一定的規模

③銷售隊伍有待提高素質

（8）消費者服務

①終端銷售隊伍需要加強

②對生產和代理銷售的所有產品的質量把關嚴格

③信息反饋不夠通暢

3、業務組合分析

由于云南白藥是特殊產品的中醫藥行業中做的比較好的企業，在自身基礎上不斷創新和發展，擁有較高的市場占有率。并隨著市場需求的不斷增加，使得云南白藥擁有較好的市場增長率，達到了接近壟斷的效果。

4、SWOT分析

云南白藥公司SWOT矩陣分析

優勢——S1、公司有上市公司的參與背景,資金充裕

2、公司在醫藥市場扎根多年,具有一定的知名度和美譽度

3、公司有良好的治理結構和管理機制、激勵體系

4、公司有一只較成熟的銷售隊伍,在省內批發領域有較大市場份額

5、公司下屬工業企業各自有一些系列產品,有幾個獨家產品

6、公司下屬工業企業基本通過了國家GMP認證,在市場和產品方面發展潛力和空間很大

7、零售終端對省內市場的覆蓋有一定的規模

劣勢——W1、人力資源缺乏,特別是市場營銷、策劃、研發和產業技術人員

2、企業文化創新力和吸引力欠缺;員工平均年齡和素質偏低

3、各子部門間協調力不足,缺乏凝聚力,不利于競爭

4、總體管理和服務的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的營銷觀念和手段落后于行業內其它企業的進步速度

機會——O1、隨著世界經濟的持續發展，人民生活水平的提高；對醫藥產品的需求旺盛。

2、隨著全球人口老齡化加劇及其醫療費用比例的不斷增長，使保健需求與醫療需求增長，帶動了醫藥產業增長。

3、隨著以基因工程為標志的現代生物技術的突飛猛進，整個醫藥產業鏈面臨重大機遇。

4、國家對醫藥行業的重視和投入程度提高。

5、對天然藥物、綠色生物產品的青睞；有助于我國和云南省相關產業的迅速成長。

6、加入WTO后，國外企業、財團的技術、產品、資金、先進管理方法的引進，將推動醫藥產業的發展。

7、云南省對醫藥產業的大力扶持和重視為行業內企業營造了一個良好的環境。

8、云南省天然的“動植物”王國和豐富的民族醫藥資源吸引了業內實力企業的關注，為省內企業的戰略選擇提供了更多的機會。

SO戰略

1、抓住主業優勢，堅持以現有業務　　　　為主集中資源實行聚焦戰略。

2、筑造整體競爭優勢，培育企業核心競爭能力。

3、結合區位優勢，發展和培育特色優勢產品。

WO戰略

1、調整人力資源結構，培育創新性企業文化。

2、整合內外部資源，拓寬市場渠道，3、理順產品研發和引進渠道，打造核心產品與品牌。

4、創建學習型組織，提高企業全面競爭能力。

威脅——T1、加入WTO也給醫藥產業鏈上各個板塊內的企業帶來了更劇烈的競爭和壓力。

2、研發經費與能力的不足削弱了我國醫藥企業的競爭力。

3、我國醫藥市場體系欠發達，市場管理尚待完善。

4、相對于國外產品的大量涌入，我國產品流出渠道不暢，世界市場占率極低，競爭力差。

5、生產規模小、工藝落后、產品結構老化、管理水平低下、資金嚴重短缺的現狀使云南大多數醫藥企業不具備發展優勢。

6、國家對醫藥行業監管力度的加大，各項法律法規和醫療體制改革的完善、醫藥產品持續的強制降價、招標采購的實施。

7、業內行業競爭程度的加劇不利于企業的成長。

ST戰略

1、調整各板塊的競爭模式，擴大區域競爭優勢。

2、與有實力的外部合作伙伴結成戰略聯盟，共同抵御市場風險。

3、完善管理體系，培養企業的柔性競爭能力。

4、結合地緣優勢，開發和拓展邊貿業務。

WT戰略

1、強調業績管理，強化以發展戰略為核心的激勵體制

2、圍繞核心能力的培育調整資源配置。

３、提高經營管理手段，增強信息化管理程度。

五、戰略選擇

（一）總體戰略

對于不同類型的公司的戰略選擇

一體化戰略：縱向一體化和橫向一體化

發展戰略

密集型戰略：市場滲透、市場開發、產品開發

多元化戰略：相關多元化和非相關多元化

總體戰略

穩定戰略：限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。

收縮戰略：撤退戰略，是那些沒有發展或發展潛力很渺茫的企業

應該采取的戰略。

根據自己的判斷，我認為云南白藥股份有限公司應該采用發展戰略中的多元化戰略和一體化戰略。公司采用的輕資產策略有效地保證了白藥產品乃至白藥企業的整體競爭能力；自產品的充分發育、“穩中央、突兩翼”戰略的實施，使白藥的產品結構由“一枝獨秀”轉變為“多點支撐”，并成功探路健康產品領域，實現了發展戰略的延伸；技術創新和企業知識產權戰略則驅動著企業的市場開發和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內涵。明確的總體戰略使云南白藥公司在競爭中保持穩定心態，沉穩應對。

云南白藥在產業的前向一體化：建立武定重要原料基地。在云南武定種植基地建立了種植園區。云南白藥后向一體化戰略：①營銷網絡的建設

②進入醫藥流通業

③組建云南大藥房

④開拓海外市場

（二）競爭戰略

競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

由于云南白藥在差異化方面一直做得很優秀，所以建議企業采取成本領先戰略，降低生產成本以獲取額外的利潤。

六、組織結構和企業文化

（一）組織結構

（二）企業文化

企業理念：傳承文化、超越自我、濟世為民。

企業精神：

勇于開拓創新不斷超越自我。

企業價值觀：

文化的傳承者、科技的創新者、健康的奉獻者。

企業經營方針：

繼承品牌——傳播國藥新文化

；錘煉品牌——增強市場競爭力

；發展品牌——提升企業知名度。

企業目標：

現代化國際化

—

融合傳統與現代，溝通歷史和未來，跨越民族與國界。

第五篇：員工激勵——以華為公司為例

企業如何進行有效員工激勵

——以華為技術有限公司為例

一．員工激勵的重要性

激勵作為現代企業管理的一個重要內容，是增強企業內部凝聚力，提升企業綜合競爭能力的一個重要途徑。適當合理的激勵對于員工自身和企業的發展都起著不可忽視的作用。

首先，可以促進員工充分發揮其才能和智慧。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

其次，有助于企業吸引留住優秀人才。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。有效的激勵機制在調動員工的積極性同時，增加了人才的跳槽成本，對人才的流動有一定抑制作用。

再次，有助于提升企業的綜合競爭能力。適當合理的激勵使有能力的骨干員工得到相應的獎勵，在企業內部形成一個良性的競爭環境，員工們在自己的崗位上努力的同時，通過展示特長或者開拓創新獲得獎勵的機會，“人盡其才”，提升員工的工作滿意度，使其工作目標與組織目標一致，從而增強凝聚力和企業的綜合競爭能力。

另外，也有助于創建和諧穩定的社會環境。當激勵措施的實施取得讓員工滿意的效果以后，員工的認識或者更深層次認識到自我的存在價值，其自我實現的需求也進一步的凸顯出來，貢獻和奉獻意識更加強烈，希望得到別人乃至社會的認同。當這種意識傳播開來，整個社會處于一種自我價值和社會價值共同成長的過程和狀態之中，有利于社會的和諧與穩定。

二．華為公司簡介

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司。主要營業范圍是交換,傳輸,無線和數據通信類電信產品,在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備,服務和解決方案。華為在印度,美國,瑞典,俄羅斯以及中國的北京,上海和南京等地設立了多個研究所。在全球建立了100多個分支機構,營銷及服務網絡遍及全球,能夠為客戶提供快速,優質的服務。目前, 華為的產品和解決方案已經應用于全球 100 多個國家,以及36個全球前50強的運營商。

三．看華為如何進行有效的激勵

（一）首先是文化激勵。

文化是企業的靈魂,為大家認同的文化具有極強的凝聚力。文化激勵在華為的創業初期曾經發揮了重大的作用。創始人任正非在初期給華為人定的一個目標是——華為有一天會變成一個世界一流的企業，華為將為此堅持不懈。于是,華為上上下下縈繞的,都是任老板的個人權威與語錄下衍生的理念。這種精神激勵方式在華為發展的早期是華為飛速發展的推動力.經過多年的積累,華為建立了符合自身特色的企業文化。

一是“狼”文化，華為總裁任正非非常崇尚狼,認為狼是企業學習的榜樣,由此便形成了華為獨特的“狼性文化”.其核心就是互助,團結協作,集體奮斗是華為企業的文化之魂.自強不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團結協作精神在華為得到了充分體現.二是“家”氛圍,華為一直強調企業就是家的理念,讓員工 感覺到時刻是在為自己的家服務.將企業文化建設融入8小時之內的日常管理中,在8小時之外,華為也努力豐富企業文化與生活,使家庭成員在文化活動中增進彼此的情感,提高員工的工作質量和思想境界,從而進一步提高8小時之內員工工作的協作精神和創新意識.（二）其次是物質激勵。(1)高薪激勵。

華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵了人才的積極性.新員工正式上崗前的內部培訓期間,工資,福利照發不誤.新員工的工資開支,長年設置的負責培訓的一批員工,干部的費用開支,各種培訓費用支出,培訓場所的建設,維護等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場,研發上獨當一 面的成熟員工,華為投入了大量資金.(2)員工股份激勵。

華為一直堅信,高工資是第一推動力,重賞之下必有勇夫,這就為華為招攬優秀人才奠定了良好的基礎.同時,華為推行全員持股制度,成為對員工長期激勵的有效辦法.到了華為逐漸壯大以后,任正非將“員工持股”這一現代商業的時髦武器交到了員工手里.“員工持股” 給華為帶來了迅猛的發展.用一種教父似的執著與堅忍,任正非調教出一群兇猛的土狼,不斷蠶食獅子周圍的領地.任對 他身后的狼群說:拿下獅子周圍那些地領地來,會有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動力.全員持股制度的推行使得企業與員工的關系得到了根本的改 變,員工與企業由原來的雇傭關系變成了伙伴式的合作關系,員 工對公司歸屬感進一步增強,將自己視為企業的真正主人.這一制度不僅開了中國民營食業內部的先河,在華為發展最為艱難的時期也成為一種非常重要的融資渠道.（三）再次是精神激勵。

華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。在華為各種各樣的獎勵應接不暇,公司還專門成立了一個榮譽部,專門負責對員工進行考核,評獎.只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵,華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵.華為得榮譽獎有兩個特點:第一,面廣人多,所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵.只要你有自己的特點,工作有自己的業績,你就能得到一個榮譽獎.對新員工就有進步獎,你參與完成了一個項目就有項目獎.第二, 物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起.只要你獲得了一個任意的榮 譽獎,你就可以隨之得到一定的物質獎勵.一旦得到榮譽獎,你就能得到 300 元的獎勵,而且榮譽獎沒有上限.職權的激勵在華為是非常重要的,為華為留住人才起到了非常大的作用.華為的員工大多數是一群高素質高學歷的員工,他們十分在意實現自身價值并強烈期望得到組織或社會的承認與 重.所以,華為對其進行充分的授權,以此顯示對他們的信任與 尊重.華為用這種激勵手法使得員工感到自身價值的實現并受到 尊重,這使得他們更愿意貢獻自己的才智,從而對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性.（四）另外還有其他激勵方式。

(1)科學的職業生涯規劃.華為深刻地認識到職業規劃的重要性,因此,華為也為自己員工制定了職業生涯規劃,使員工更好的把握自己的事業目標, 激勵員工不斷向著正確的方向和目標前進.對新員工,給予豐厚的物質激勵,并提供富有挑戰性的任務,可以最大限度的激發他們的斗志與激情,協助他們自己尋求未來在生涯發展上的成功。

(2)完善的績效考核管理.在華為,每年的年初,每位員工都需要制定績效目標,然后 根據這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導,調整,考核目標完成的情況和存在的問題在年中六,七月時作回顧和反饋,最 后才是年底的評估考核,并把績效結果和激勵機制相掛鉤.在考 核結果全部集齊到管理者手中之后,管理層就要著手做縱向與橫 向的比較,通過多向的溝通與反饋得出考核結果.這樣的考核結 果更加公平,使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡.(3)寬松自由的軟環境.在深圳,沒有人不知道華為,在華為,沒有人不知道百草園.百草園是華為人在深圳的溫馨家園,里面有超市,活動中心,飯 店,美發廳,一應俱全,洗衣房隨時上門服務.員工在百草園內；不管是購物還是吃飯,一張小小的工卡全部解決,這對于那些整日于技術研究,無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項很大的福利.公司還定期組織足球賽等集體活動,讓員工在工 作之余有了一個舒適的生活環境,使企業變得更具人情味.這一寬松自由的軟環境在一定程度上對員工也起到了激勵的作用.四．華為激勵員工的不足

（一）工作中的強迫性

華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。華為新聞發言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點之后加班須經公司批準。這實質上是對華為普遍加班狀況的一種承認。在華為的辦公室，每位研發人員幾乎都備有一個床墊，以備加班時的小憩。有人批評說，華為是變相的用超負荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業的不斷發展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠方長駐，而對于回來探親又有嚴格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續幾年都回不了家。

（二）員工利益受到威脅

華為的競爭機制使得員工有著較多的發展機會，一般來說，只要你表現足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現的因加班引致死亡的現象在社會上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態。工號中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內部激烈的競爭機制使得人與人之間的關系出現不和諧。另外，常駐海外的員工還時刻受著思鄉之苦。

（三）對員工需求分析不夠

華為對人的承受能力沒有一個正確的認識，沒有從員工的現實情況出發，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當機器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動率高，使得員工常有不適之感。華為對員工的思想和現實需求的分析顯得很缺乏。

五．問題成因

華為存在的這些問題并非一朝一夕形成的，雖說高層也一直希望找到一個突破口來解決，但是多年來的慣性思維使其實施起來困難萬分。

（一）對人性管理缺乏正確的認識

長期以來實行的高壓競爭，使得員工其他方面的要求難以滿足，情感受到壓抑。華為員工自縊或過勞死事件已經不是第一次出現在公眾面前，作為一家倍受尊敬的中國公司在應對激烈的國際競爭的時候卻讓員工在身體和心理方面承受了巨大的壓力。例如女職工結婚，請假三個小時；加班是企業的不成文規定，員工在工作室內自備床墊，形成了一種床墊文化等，作為總裁的任正非甚至說過：“進了華為就是進了墳墓”。如何讓管理更具有基本的人性關懷，這不僅是對無數工廠的挑戰，也是中國一流企業成長為世界巨頭不能繞過的管理命題

（二）對員工激勵管理投入不足

華為的激勵體制雖然包含了物質激勵和精神激勵，但其物質激勵卻大大強于精神激勵，對員工的激勵管理投入顯得顧此失彼。

在物質激勵方面，華為一方面利用高工資進行短期的物質激勵，另一方面注重長期的物質激勵。華為的工資分配是實行基于能力的職能工資制。員工的工資不僅與其業績掛鉤，還與其工作態度、責任心和能力掛鉤。同時，華為所推行的員工持股制是華為公司價值分配體制中最核心、最有激勵作用的制度。在股權上實行員工持股，通過股權的安排，使最有能力和責任心的人成為公司剩余價值的索取者。

華為在進行物質激勵的同時，也在一定程度上注重對員工的精神激勵，從而激發職工的積極性和創造性，但華為的精神激勵措施卻只是基于職權的提升上，對于員工的情感、社會性的需求卻關注較少，這在一定的程度上導致了華為員工的高流動率。

（三）缺乏長效而完備的激勵體制

對于華為公司來說，其激勵體制卻存在著一定欠缺。雖然華為有著高效的物資激勵措施，但其對員工行為的引導卻并不到位，使得公司員工間由于激烈的競爭而人際關系出現了眾多不和諧因素，而公司高層對員工需求的片面理解，使得員工長期處于高強度、高負荷的工作之下。

（四）員工和企業的價值觀存在背離

華為所推崇的是一種狼性文化，它強調現實的利益才是它的生存之本。通過公司高層一些極富煽動性的口號和講話，如 “企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”等，[8]為公司造就了一批具有大無畏精神狀態敢于拼搏的一線員工。但是正是因為狼文化這種顯性文化，使公司注重的是生存，是現階段的利益。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產生長久的熱情和動力，只有理性而崇高的目標可以長久地鼓舞人心。

六．未來的出路

（一）樹立以人為本思想

從根本上來說，以人為本理念與激勵就是價值觀和方法論的關系。以人為本理念是進行員工激勵的思想基礎，用它來指導員工激勵工作，而對員工進行以人為本激勵是對這一理念的落實。在實踐過程中進一步深化和完善以人為本的深層內涵。

管理的職能就是管理者通過激發人的能動性、積極性和創造性，建立分工協作的關系，實現企業的特定的目標，所謂以人為本激勵，就是突出人在管理中的地位，在以人為本的前提下，從人的動機和需求為出發點，實現以人為中心的管理原則，從而激發員工自我管理、自我控制的積極性，較好地發揮了企業系統運行的協調作用。其主要特征是：以正強化為主，負強化為輔；以人為中心；因人而異為。以人為本理念下的激勵機制的實施對企業的發展、個人的進步能起到積極的促進和推動作用。

以人為本激勵的基本原則是以人為本管理過程中應遵循的基本要求，它涉及以人為本管理基本方式的選擇以及以人為本管理的核心與重點。其基本原則包括個性化發展原則、引導性管理原則、環境創設原則和人與組織共同成長原則。

（1）個性發展原則。針對每個人不同的心理行為特征，采取適合其個性發展的激勵方式。（2）引導性管理原則。在了解員工個性的基礎上，有針對性的對不同的員工給予一定的指導，讓他們的心理和行為與組織的目標和愿景不斷的靠近。

（3）環境創設原則。一個好的企業，一定有一個讓員工滿意的工作環境。除了提供良好的工作環境空間以外，更多的是形成一種良性的、團結的、競爭的工作氛圍，用環境來感染人，在工作中提升員工的交際和溝通能力。

（4）人與組織共同成長原則。把企業員工個人的目標引導在企業所確定的目標上來，把個人利益和企業利益結合起來，促進人與組織的共同成長。

這四個原則實際上不僅僅是開展人本激勵的準則，而且還是檢驗人本管理的標準。

（二）明確激勵的具體思路

首先，普遍化的激勵向個性化的激勵轉變

普遍化的激勵是以組織的需要為出發點制定固定統一的激勵措施。根據馬斯洛需求理論，人的需要有五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要，低層次的需要得到滿足后，高層次的需要才會出現，已經得到滿足的需要不再起激勵作用，不同的人需求也不同。馬斯洛的需求理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。它從人的需要出發探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發展的，這一趨勢基本上符合需要發展規律的。但是針對具體的事情或者情況，人的需求的迫切度也會變化，此時的需求可能并不是按從低層到高層排列。

據此，華為應采納馬斯洛需求理論的合理成分，定期進行員工的需要調查，分析不同年齡、性別、職務、地位、受教育程度的員工不同的需要，因人制宜、因時制宜地采取個性化的激勵措施，關注員工的個人需求，如對有重要貢獻及突出表現的員工分別獎勵休假、提薪，對新參加工作的員工多給予工作上的指導幫助，對成熟員工要信任放權。

一般來說，基層以及普通員工比較重視安全感、工作受贊賞和報酬等，中高層員工則更加注重發揮才能、有成就感、職務升遷等。因而華為應根據不同的時期采取不同的獎勵措施，比如根據經營業績，經常變化獎金或增加新的激勵措施，都會給人以新的刺激，增強激勵效果。

其次，數字式的激勵向人文式的激勵轉變

數字式的激勵以經濟指標的完成情況作為激勵的主要依據，以物質激勵作為激勵的主要方式，經濟指標的完成情況不能充分體現個人的價值，而人文式的激勵則更加注重人的情感和精神方面的內容，重視員工的積極性、創造性、忠誠度和奉獻精神。

華為在企業內部應在激勵方式上尊重員工，讓哪怕是最不重要崗位的員工都有被重視的感覺；關心員工，讓每一個員工都心情舒暢地投入工作，身心愉快；強調溝通，消除群體內部的不和諧因素，增強凝聚力和戰斗力。重視自身企業文化式的激勵，并通過華為 “語言”表達出來，讓口號式的語言并非僅僅是口號，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，同心協力朝著企業的目標努力。

再次，物質激勵與精神激勵相結合

物質激勵作用于人的生理方面，從滿足人們的物質需要出發，激勵人們的勞動熱情，精神激勵是從滿足人們精神需要出發，通過對人們的心理狀態的影響來達到激勵的目的。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的，在建立完善激勵機制的過程中，華為一定要切實做好兩者的緊密結合，并堅持以精神激勵為主的原則。在開展加薪、獎金和福利的激勵形式的同時，更要重視以授予稱號、頒發獎狀、公開表揚、宣傳事跡等形式的精神激勵。

總之，堅持“以人為本”的激勵理念，華為就要牢固樹立“人才資源是第一資源的觀念，人人都可以成才的觀念”，利用各種途徑，調動全員積極性，建立起一支勤奮快樂、忠實奉獻、富有創新精神、充滿活力的團隊，增強企業發展后勁，實現企業發展壯大的目標。

七．總結

現代社會，企業間的競爭無處不在，為了生存，為了發展，企業必須擁有十足的動力。企業最大的源動力來自員工。人是企業發展的內在動因，重視對人的管理是必不可少的。馬克思說，人的一切努力都與他們的利益有關，這符合 客觀規律，符合人的心理特征。作為企業最重要的核心競爭力之一，激勵越來越具有不可忽視的作用。怎樣做好員工激勵，也成為企業高層管理企業面對的一個巨大挑戰和考驗。