第一篇：控股公司2012年工作會暨八屆三次職代會勝利召開

集團公司召開2012年工作會暨八屆三次職工代表大會12月16日，集團公司2012年工作會暨八屆三次職代會在五松山賓館隆重召開。集團公司、股份公司高管韋江宏、邵武、吳曉偉、龔華東、梁克明、陳明勇、王立保、楊軍、徐五

七、詹德光、楊黎升、劉建設出席會議。省屬企業監事會主席潘茂群應邀出席會議。會議由集團公司黨委副書記、紀委書記、工會主席吳曉偉主持，集團公司董事長、黨委書記、總經理韋江宏作了題為《加快全面轉型，推動創新發展，為加速建設超千億元國際化企業集團而努力奮斗》的工作報告。報告對2011年工作進行了全面總結，對2012年工作進行了部署。同時他要求：一是鼓足解放思想的勇氣，創新思維探索切合企業實際的快速發展的新路；二是樹立更高的目標追求，搶抓機遇促進企業取得新的更大進步；三是營造全員學習的良好氛圍，著眼未來培育高素質的員工隊伍；四是保持奮發有為的精神狀態，真抓實干落實各項工作新舉措。集團公司常務副總經理邵武作了2012年綜合計劃的報告，集團公司總會計師王立保作了2011年財務預算執行情況及2012年財務預算的報告，企業管理部負責人作了2012年經營責任制考核辦法的說明。集團公司董事長、黨委書記、總經理韋江宏與各單位簽訂了2012經營責任書。會上，集團公司副總經理龔華東宣讀了省委關于第九屆省級文明單位的表彰通報并進行了授牌。

副總工(經、法、會)，集團公司和股份公司機關部門主要負責人以及八屆職代會職工代表等400余人參加了會議。

第二篇：XXX召開三屆三次職代會

XXX部召開三屆三次職代會

四月二日，燃料部召開了三屆三次職代會，XXX主任作了《不畏艱苦

知難而上

努力完成2013年的各項任務》的工作報告。為此，具體部署了以下各項工作：

一.堅持安全第一的宗旨，強化制度，落實責任，加強考核，切實抓好設備的管理和穩定，做到精心維護，精心操作，確保設備的健康運行。

二.繃緊防火之弦，整治火災隱患，要加強巡查，不漏盲點，要防患于未然，切實杜絕火災的發生。

三.要強化管理，規范操作，建立數據，做好臺帳，扎扎實實地做好標桿電廠燃料管理。

同時，XXX書記已要求各班組組織職工認真學習廠三屆三次職代會精神，統一思想，明確目標，堅定信心，奮發有為，勤勤懇懇，一絲不茍地做好本職工作，切實完成職代會上提出的各項任務。要加強職工隊伍建設，做好員工的思想道德教育，進一步提升員工內斂修養和大局至上的意識，使員工能自省自律；要關心職工生活，為職工排憂解難，確保隊伍的穩定。

全體代表都表示：要腳踏實地，奮力拼搏，心往一處想，勁往一處使，確保糧草先行，為完成好本廠卸供煤XXX萬噸任務而作出自己應有的貢獻。

第三篇：袁總職代會報告(八屆三次職代會材料之二)

※※※※※※※※※※※※ ※ 陜汽集團公司八屆 ※ ※ 三次職工（會員）※ ※ 代表大會材料之二 ※ ※※※※※※※※※※※※

立足目標抓落實

追求卓越強績效

袁 宏 明

二〇一二年一月十六日

立足目標抓落實 追求卓越強績效

袁宏明

各位代表，同志們：

現在，受方董事長及經理班子的委托，我向大會做題為：立足目標抓落實，追求卓越強績效工作報告，請審議。

2011年是“十二五”的開局之年，也是公司轉型升級、提高核心競爭力的重要一年。國家為抑制通貨膨脹，采取了緊縮貨幣流動性，控制經濟運行節奏的宏觀調控方式。受此影響，全國汽車行業特別是重卡行業呈現出平穩緩慢的發展態勢。面對復雜的國內外市場形勢，公司全體干部員工按照“重績效、抓落實、搶機遇、快轉型”的指導方針，聚集各方力量，以敢于自我否定的勇氣轉變發展方式，創新營銷模式，通過服務型制造理念的落地，企業整體實力進一步增強，運營效益穩步提升。2011年，全集團生產各類汽車10.7萬輛，銷售11.9萬輛；實現工業總產值376億元，同比增長4.42%；銷售收入310.87億元，同比增長3.09%；利潤總額2.96億元；利稅總額10.57億元。其中，陜重汽生產汽車9萬輛，銷售汽車10萬輛；完成工業總產值278億元，實現銷售收入247億元，利潤總額4.56億元，利稅總額8億元；寶華公司產銷汽車7000余輛，實現銷售收入 7.74億元；歐舒特公司產銷客車1029輛，實現銷售收入1.72億元;通家公司產銷汽車1萬輛，實現銷售收入3.09億元；漢德公司產銷各類橋總成33.3萬根，實現銷售收入46億元。2011年，陜汽集團榮登中國企業500強第250位，較2010年上升17位；名列中國制造業500強第128位，較2010年上升7位；在中國機械500強排名由第26位上升至第24位。

一、2011年工作回顧

1．激情面對市場挑戰、搶抓市場機遇，營銷模式創新明顯加強，民品市場份額穩步增長；國際市場開拓力度進一步加大，品牌美譽度顯著提升；軍品市場全面開花，銷量實現歷史性突破 2011年，我們對營銷體系和模式進行了較大力度的改革和調整。有針對性的提出區域點對點促銷政策和模式，根據市場狀況及時采取措施，有效提升了區域銷量和市場占比，專用車銷量和市場份額連續數月保持行業第一。通過加強資源管理，提高車輛發送管控力度，2011年提車準時率同比提高8.71%,發送及時率同比提高16.3%。加強市場紀律維護和相關政策執行力度，有效的維護了市場紀律。寶華公司產品序列更加豐富，市場布局調整初見成效；歐舒特公司立足西北，發展公路公交及專用客車，汽車實現出口；通家公司加大品牌宣傳力度，汽車產品在區域市場出現熱銷。

國際市場方面，面對人民幣升值和出口市場無序競爭的不利因素，2011年我們及時調整戰略，在鞏固傳統國際市場的基礎上，不斷創新營銷模式，實行區域化營銷策略，成功開拓加納、斯里蘭卡、巴西、烏茲別克斯坦4個全新市場；在東南亞、中亞及俄羅斯市場實現銷量突破。2011年公司共有海外辦事處30家，自建大型維修服務中心2家，服務站200家；伊朗CKD和埃塞俄比亞SKD裝配線即將投入運營，阿聯酋迪拜公司完成工商注冊。公司海外市場開拓、服務以及綜合應對能力得到全面提升。

軍品市場方面，2011年我們將服務型制造與軍品營銷實踐相結合，加強市場調研力度，緊盯部隊需求，有針對性的設計產品，由專人對重點項目跟進。首創性的采取帶項目隨裝定型的模式進行新車型推廣，在高新工程、越野運輸車等全軍重點項目上獨占鰲頭；同時通過我們及時有效的服務，開拓了軍品營銷后市場。全年簽訂訂單4034輛，同比實現翻番增長，保持了重型軍用越野車市場的領導地位。

品牌推廣和產品宣傳方面，策劃并組織了“陜汽杯2011全國超級卡車越野大賽”、陜汽重卡“挑戰極限之旅”、“中國綠色經濟新能源重卡戰略聯盟高端對話”、第五屆“中國卡車司機節”暨財富重卡VIP用戶品鑒會、“陜汽重卡年中營銷工作會暨《服務公約》發布會”等大型營銷推廣活動；積極組織參加第十一屆中國西部裝備制造業博覽會、第四屆亞太（北京）天然氣汽車協會國際展會等共19次。陜汽集團榮膺“亞洲品牌價值冠軍”，方紅衛董事長榮獲“亞洲品牌十大領軍人物”；陜汽重卡榮獲“中國綠色新能源重卡自主創新領先品牌”、“中國重卡售后服務用戶滿意最佳 品牌”、“全國產品質量服務消費者（用戶）體驗全過程滿意品牌”，“陜汽“品牌知名度得到大幅提升。

銷售金融方面，通過定期信用評級、提高經銷商信用保障能力和風險管理能力，強化事前風險管控；通過建立管控標準、推進銀企共管，強化事中風險管控，徹底解決了保兌倉管理中“一抓就死，一放就亂”的局面，在行業內一支獨秀；通過優化終端產品、深入一線推廣實現終端支持的銷量突破。全年支持銷量4萬輛，支持回款110億元，金融風險逾期率1.63%、損失率為0，金融創效超過1200萬。

2．優化業務流程，企業基礎管理繼續得到加強，運營質量不斷提升 集團管理方面，我們圍繞集團戰略部署及未來五年發展規劃，完成23家子公司“十二五”規劃的評審和修訂；制定了陜汽新能源汽車發展規劃、重卡及新能源專用車總體規劃、陜汽西廠區總體發展規劃等，將企業戰略落到實處。同時我們加強對集團子公司的戰略體系診斷和梳理，有針對性的提出具體的調整建議，有力推進了集團的戰略管控。

創新集團商業模式，組建“陜西德銀租賃有限公司”；妥善解決了企業的不良債務，為集團進入資本市場掃清了障礙。2011年，成立專用車及新能源子公司8家；推行六西格瑪管理方法，2011年全集團共培養綠帶150人，完成了154個改善項目，實現經濟效益7560余萬元；在子公司推廣陜重汽運營模式，規范其組織機構和工作流程；對東風車橋、方圓等子公司進行了股權重組；建立新能源產品的技術、采購、市場營銷流程，實現新能源公司與總部業務的規范對接。

2011年，集團子公司基礎管理不斷加強，競爭力進一步提升。寶華公司進一步明晰了企業的發展戰略，調整了產品開發思路，有效的降低了無序生產帶來的經營風險；歐舒特公司明確以“整車為主，底盤為輔”的經營戰略，企業轉型工作穩步推進；通家公司初步建立起覆蓋20個省市地區的經銷商和服務商隊伍，為2012年實現市場突破奠定了基礎；漢德公司在滿足集團需求的基礎上，開發適應外部市場需求的產品，外銷橋占比達16%；西安康明斯公司推行COS（康明斯運營系統）系統，實現市場和服務的有機結合，培育了新疆、江蘇等優勢區域市場。新成立的西安德森 新能源裝備有限公司，一年內完成工廠建設、產品設計、試制實驗，并小批量投產，各項工作全面高效完成。LNG氣瓶通過了國家質檢總局的產品試驗、型式認證和工廠審核，獲得國家LNG車用氣瓶制造許可證，為我公司在新能源汽車核心技術掌握和產品市場競爭方面打下良好的基礎。

項目建設方面，完成新疆、大同、榆林、淮南、重慶等合作項目，富平、喀什及新余物流園項目；與能源企業在LNG領域開展戰略合作；實施陜汽萬安汽車制動器和江蘇極東特裝車合作項目，使集團產業布局和產業鏈進一步完善。2011年，我們加強集團投資項目管理，完成陜重汽技措項目170項，完成率93.5%；寶華6萬輛車身項目、歐舒特5000輛南廠區項目、金鼎15萬噸鑄件項目、進出口公司海外CKD/SKD項目等有序推進。

企業管理方面，我們通過內部管控體系的建立，構建人（團隊）、法（制度）、環（文化）的內控體系，打造了以部門為基礎，以系統提升為主的雙層次平臺；編制新版《組織管理手冊》，建立新的子公司預算制度及計劃管理體系，實現了業務倒推預算管控；不斷優化項目管理平臺，建立分級評價體系，保證了項目既符合公司戰略方向，又能夠解決實際問題。行政管理部門注重發揮承上啟下、協調各方的中心樞紐作用，以加強執行力為著眼點，主動服務、有效溝通、重點監督的意識更加強化，確保了公司重大決策落到實處；加強系統管理，整合行政資源，業務水平跨上新臺階。2011年公司級項目立項23項，完成20項；重點工作立項262項，計劃完成率95%。運用產銷平衡原理，建立了生產、銷售及庫存情況的數據分析模型和預排車數理模型，為產銷平衡提供了分析工具。實現PLM、CAPP、ERP三系統貫通及生產任務自動下發、修改，提高了數據處理的時效性和準確性。

財務管理方面，以價值管理為主線,以預算管理為工具，系統推進集團財務管理。通過降低成本、提升收益和防范風險等重要管理活動落實預算管理；通過細化管理、過程跟蹤、模式創新，將預算管理融入公司ERP系統，實現了業務推進與財務管理的有效銜接；通過建立覆蓋崗位與核心業務的風險矩陣，進一步完善財務會計制度和流程體系，增強了財務風險掌控能力。通過管理審計、制度輸出和業務培訓多措并舉系統地培育和提 升子公司的財務管理水平。挖掘銀行承兌匯票據時間價值，創新金融理財模式，增加現金存量。以創新共贏為原則，優化融資渠道，突破融資困境，提升理財收益。初步建立了資金計劃管理體系，規范融資辦法，強化資金動態管理及保障，有效緩解了子公司資金困境，全年累計為子公司籌措資金超過18億元；組織開展集團中期票據發行工作，成功注冊14億元發行額度，構建了集團可持續融資平臺。

3．加大質量問題的整改力度，產品質量穩步提升

我們根據國家新發布的ISO9001：2008、GJB9001B：2009標準要求，完成了公司2011版質量管理體系升級換版。我們繼續推廣六西格瑪管理方法，制定了《陜西重汽2011年六西格瑪綠帶項目管理辦法》、《陜西重汽六西格瑪管理實施工作辦法（試行）》等，開設5個六西格瑪培訓班（其中2個設計六西格瑪班、1個質量改進班、2個運營流程班）。同時強化質量考核工作，有效提升了員工責任心和部門質量管理水平。

2011年我們確定質量指標14項，達標9項，質量成本大幅下降。制定“高新精品工程質量控制計劃”，完善了軍車生產過程中質量控制的流程和要求，編制檢驗規程，培訓檢驗員，軍品質量顯著提升，順利通過“裝備承制單位資格續審”。完善了生產一致性控制系統并進行生產一致性檢查，符合率顯著提升。對新產品、批量產品開展靜態評審，強化內部質量管控，確保了產品質量的穩步提升，一次交驗合格率：北郊95.84%，東郊95.15%，軍車93.77%。

2011年，我們高度重視痼疾性、重復性質量問題的整改，公司級項目組解決了前輪打擺這一行業中普遍存在的質量難題。完善售后質量問題快速處理和歸零流程，建立內部追償檔案，識別售后初期故障212項，整改完成率91.04%；售后失效件121項，整改完成率88.16%；對上市新產品、重點區域市場進行了質量跟蹤，主動識別質量問題進行整改，使產品可靠性進一步提升。

4．持續改善，合理調配，生產組織游刃有余；實施戰略性采購，打造優勢的供應鏈

生產管理方面，2011年我們創新生產管理模式，推行協同制造，主動 出擊，加強生產準備全過程控制，做好試制到批量生產的轉化銜接，動態分析產能提升瓶頸，提出產能提升目標，科學平衡產能，合理排產，產能布局調整初見成效。全年裝配車型1154個品種，并在北郊生產線成功組織軍車、天然氣車裝配，充分發揮了企業產能優勢，計劃的可執行性和生產柔性得到提升，全年訂單準時交貨率達到97.55%；通過優化工藝、提高材料利用率、降低消耗等措施，實現全年生產降成本3000萬元；在精益生產方面，突出綜合流程再造，擴大改善范圍，強化基礎單元參與的作用，全年收集員工改善提案1895項，公司重大精益改善項目19項；大力推行TPM設備管理，強化預知維修，使設備停機率逐漸下降，建立起生產綜合保障平臺。班組建設方面，創新班組管理模式，推進多能工培養和標準作業指導書；以文化為引領，以改善和創新為抓手，在生產單元開展“五型班組”創建工作，為生產全過程有效運行夯實了基礎。

供應鏈管理方面，2011年我們實施戰略性采購，打造優勢的供應鏈。調整供方配比，開發第二、三供應商，消除獨家供貨，有效保證了公司產能。截止目前共開發供方57家，涉及237個品種，解決了40種產品獨家供貨。組織對國Ⅳ82種車型的159種專用件進行生產準備和第二供方開發，對14類46種產品進行生產準備，9類25個品種進行了切換。開展初期故障、靜態評審等專項質量改進，全年共開展專項質量整改950項，涉及供方533家，整改落實率達91.71%。實施戰略采購降成本，嚴格控制儲備資金占用，實現了非金屬物資零庫存管理。2011年資金占用減少，存貨周轉天數加快。處理積壓物資165萬元，汽配件退庫591萬元。

5．以服務型制造落地為切入點，明確方向，助推集團公司戰略落地 2011年，我們制定了面向客戶的服務型制造落地方案，確定了四大業務板塊方向，使服務型制造理念成為可操作的方案；開發“天行健”車聯網智能服務系統，推出了新的增值服務品牌，使我公司在車聯網大潮中走在科技前沿，使陜汽重卡的服務品牌得到質的提升；重新修訂、定義物流園的商業模式，創造了金融+物流的全新業務模式，融資租賃公司正式成立，開始實踐租賃+四方物流的全新商業模式，標志著服務型制造業務中最大的板塊開始運作，實現了服務型制造落地的巨大飛躍。6．研發隊伍活力顯現，為公司可持續發展奠定堅實基礎

2011年下半年我們成立了集團公司技術中心，公司技術人員得到了鍛煉，技術隊伍不斷壯大，為集團和各子公司提供了有力的技術支持。結合集團各專用車板塊現狀和區域市場特色，技術中心編制完成了《陜汽集團專用車產品及技術中長期發展規劃》，并與每個專用車子公司進行對接輔導。針對專用車子公司能力現狀，統一下發了系列重卡自卸車上裝基礎型圖紙，自卸車上裝產品技術標準、上裝生產工藝技術規范和過程檢驗細則等，同時進行集中培訓和上門專項服務指導，初步構建起集團重卡自卸車上裝基礎技術平臺，統一了技術狀態。中心成立后，建立健全了集團公司科技管理體系，理順了科技創新項目管理流程，實現科技項目申報工作的統一管理；2011年，獲得政府科技補貼資金共計220.5萬元。搭建起產學研平臺并確定了一批具有市場前景的關鍵技術研究項目，為集團及子公司提升自主創新能力提供了支持和保障。

“HD10”項目在產品規劃、市場研究、標桿分析、產品方案研究、制造工程與工藝開發分析策劃、價值工程、質量控制、供應商準入、項目管理等方面取得實質性進展；“HX”項目圍繞提高整車可靠性、降低自重、降低油耗等工作取得了重要進展，開發的全新駕駛室已轉入工裝制造階段。我們拓展了M3000系列產品，部分車型已實現批量銷售；開發了涵蓋公司全部主銷車型的92個國Ⅳ車型；完成了歐Ⅴ車型的開發工作；超重型高機動（10X10）車型、全防護車型完成了設計試制，SX2255機場消防車實現批量銷售，公司軍品的領先地位進一步得到鞏固；完全自主設計和制造了SX2155全防護軍車承載式車身，實現了歷史性的突破。全年累計完成試制車型100余種，產品改進200余項。在技術系統推行項目管理，徹底解決前軸制動打擺難題；降油（氣）耗工作取得階段性成果，初步掌握電動汽車的通訊、整車控制、天然氣-柴油混燃控制系統集成、整車控制器軟硬件開發等新能源車輛的核心技術。成功入圍“十二五”國家863高技術研究計劃“增程/插電式純電動重型商用車開發”項目，參與“甲醇柴油重型柴油機關鍵技術研究”、“商用車混合動力模塊化總成”項目申報，共獲得國家財政支持經費1351萬元。成功開發高、低速純電動微型 車，三款國Ⅱ、國Ⅲ柴油/天然氣混燃車型獲得國內首家產品公告，公司在新能源汽車技術方面的領先優勢進一步增強。

7．加大觀念與制度創新，改善企業人才成長環境；深入開展創先爭優活動，以“德”文化的深刻內涵和強大動力助企業發展戰略落地

人力資源管理方面，2011年我們建設了覆蓋全集團的績效管理體系，以員工工作創造的價值來確定收入，推動從計件管理向效能管理模式的轉變。我們以解決企業突出矛盾為契機，力求突破企業發展的人才瓶頸，加大人才引進力度，集團全年招聘本科以上應屆及成熟人才近1000人，為歷年招聘之最。建立專業總監、項目經理隊伍，制定《專業總監管理辦法》、《引進人才住房管理辦法》，增強了人才的成就感和對企業的歸屬感。采取“行政要求+服務”的模式，穩步推進子公司績效管理體系建設；策劃“員工溝通年”，組織溝通20余次，參與員工1800余人次。就員工權益密切相關的薪酬、社會保險、職業發展等政策與員工充分溝通，員工滿意度提高12.3%。

作為省委書記趙樂際的黨建工作聯系點，集團公司黨委始終牢牢把握“三個堅持”（堅持以生產經營工作為中心，堅持以集團公司的健康、持續、快速發展為根本目標，堅持以穩定職工隊伍為己任），緊緊圍繞企業發展戰略，以創先爭優活動為契機，突出“四個結合”（結合企業戰略開展黨委中心組學習、結合生產經營工作開展黨組織日常工作、結合企業文化落地開展思想政治工作、結合人才隊伍建設加強組織自身建設），不斷創新黨建工作方式方法，強化兩級領導班子建設。創先爭優、學習型黨組織建設、思想政治工作，受到了趙書記和省國資委的表彰獎勵，多次參加全省黨建工作經驗交流會，進一步擴大了公司的影響力，提升了企業的知名度。及時準確掌握公司特殊群體思想動態，確保職工隊伍穩定。2011年，我們大力加強黨風廉政建設，有效落實了“一崗雙責”，建立關鍵崗位廉潔從業承諾制，加強了權力規范運行的針對性和有效性；編發、宣貫《陜汽集團廉潔文化手冊》，建設具有陜汽特色的廉潔文化。

2011年，我們開展了“深化全員危機意識，增強員工隊伍活力，推進 公司管理變革，落實公司發展戰略”大討論系列活動；深入基層，扎實有效的開展企業文化落地工作，完成了對烏海、旬陽寶通、榆林東方等34個單位的德文化落地現場培訓,科級以上干部近3000人參加；完成8期600多名新進員工企業發展史和德文化培訓，實現了全員思想一致、目標一致、行動一致，為企業發展提供了持久的動力。

三產公司、保衛部、社區、醫院、業主委員會等單位不斷提高服務意識，拓展服務項目，創新工作方法，為員工構建了平安、和諧、健康的工作與生活環境。

二、2011年運行中存在的問題 1．運營方面：

(1)除重卡板塊，其它整車和專用車板塊市場競爭力不強，對集團整車銷量及利潤貢獻不大；零部件板塊的配套能力偏弱，核心技術水平不高。

(2)集團的運營能力距行業水平及標桿企業仍有明顯差距。(3)全面預算管理中，分解目標對預算總目標支持力度不足，資源配臵缺乏戰略性。

(4)服務型制造戰略雖然取得實質性進展，但推進較慢。(5)企業產品中的短板多年來未能實現突破。2．管理方面：

(1)面對更加激烈的市場競爭，全員的危機意識、創新意識和服務意識仍然不足, 內部溝通協作不夠，系統、部門之間協同效應不明顯。

(2)對市場的研判能力較弱，缺乏統籌兼顧，把握機遇能力不強。(3)專用車子公司尚未建立起整體管理框架和制度，其戰略定位及與總部的關系需進一步明確。

(4)干部隊伍的執行力不強，一抓到底的精神欠缺，許多重點工作抓得不實，嚴重制約組織能力。

(5)“信息孤島”的現象雖然得到緩解，但是仍然未能達到銷售、研發、采供和生產系統信息一體化。

(6)長期困擾我們的質量問題沒有得到有效解決，質量問題的解決效 率不高。

這些問題既是我們工作中的不足，也是我們通過改進提高的潛力所在，要引起各級干部、各個管理部門的高度重視，要在2012年采取切實措施認真加以落實。

三、2012年形勢分析

國際方面，由于美國經濟增長乏力、歐債危機加深，2012年，國際經濟形勢依然復雜。加之中東局勢緊張，政治風險加大，我國出口增長將會面臨挑戰。受此影響，汽車企業在國際市場上將面臨更加嚴峻的考驗。國內方面，為保持國民經濟平穩較快發展，國家宏觀調控政策將會以“穩”為主，加快經濟結構調整與發展方式的轉變，經濟增長速度會進一步放緩。受緊縮貨幣政策，城市交通擁堵、治超、能源緊張等因素影響，現階段國家將不會出臺有利汽車消費的新政。汽車行業將告別“忽冷忽熱”，步入平穩發展的道路。

國務院2011年發布的《關于促進物流業健康發展政策措施的意見》，提出“切實減輕物流企業稅收負擔，促進物流車輛便利通行，加大對物流業的投入”等國八條，明確了進一步增強流通在消費中的作用，同時國內消費的剛性需求依然存在，尤其是二三線城市，這將為物流運輸行業提供利好條件；集團在行業率先提出的服務型制造模式抓住了汽車后市場的發展機遇，同時汽車租賃市場作為其重要組成部分發展迅速，業務前景廣闊。新能源汽車是汽車行業發展的大方向、大趨勢，而我們在新能源產品方面的技術優勢，將為公司2012年市場提供新的增長點。受益于城鎮化加快，短途物流的拉動，中高端輕卡及輕客市場機會較多；大中客車市場，長途客運、公交車市場將保持穩定增長。

綜上所述，只要我們認清國內外經濟形勢的變化特點，準確把握汽車市場趨勢和用戶需求，切實做好市場、產品和管理工作，就一定能克服困難,實現16.16萬輛汽車產銷目標。

四、2012年的經營目標和重點工作

集團公司2012年指導方針確定為“立足目標抓落實，追求卓越強績效”。即以目標導向、過程控制、業績評價、持續提升為思路，上下同心、充滿激情地迅速行動，通過計劃、組織、協調、控制等職能抓好落實；通過建立卓越績效管理體系，抓好關鍵績效指標，逐級落實戰略目標，實現企業管理全面、持續升級。

集團公司經營目標：汽車產銷16.16萬輛，實現工業總產值400億元，銷售收入400億元，利潤總額2.4億元，出口整車1.3萬輛。其中陜重汽產銷12萬輛，實現工業總產值335億元，銷售收入316億元，利潤總額3億元；漢德公司橋總成產銷43萬根，營業總收入56億元，利潤總額2.5億元；歐舒特公司汽車產銷1600輛，實現工業總產值、銷售收入3.5億元；寶華公司產汽車銷1萬輛，實現工業總產值、銷售收入13億元；通家公司產銷微型車3萬輛，實現工業總產值、銷售收入9.2億元。

圍繞2012年的工作目標，我們將從以下幾個方面認真開展工作。1．以清晰的產品和市場戰略以及到位的執行做市場的領導者 集團公司經過多年的發展和積淀，陜汽品牌已經具備了廣泛的社會影響力，產品已獲得用戶的充分認可，在某些方面（軍車、天然氣重卡、專用車、自卸車等）已經成為市場領導者，我們沖擊行業第一梯隊，做市場領導者的基礎條件已經成熟。我們提出“做市場領導者”，對我們各項工作提出了更高的要求。2012年，面對相對平淡的市場，競爭將更加激烈，這就要求我們充滿激情迎接市場挑戰，以堅決到位的執行，搶抓每個難得的市場機遇，堅決完成12萬輛重卡銷售目標。

營銷推廣方面，要關注國家法規及重點項目建設，對細分市場及產品等進行專項研究，制定相應營銷策略，給予弱勢區域和渠道支持政策，提高市場占有率，鞏固傳統強勢市場占有率，引導渠道拓展產業鏈，實現功能一體化；加大重點產品在目標市場的推廣力度，實現市場份額的增長；創新推廣模式，采用體驗式營銷、掛靠推廣方式，實現“車、氣”聯營，捆綁資源，拉動新能源汽車銷售。通過開發差異化產品，推行大客戶行業代理模式，建立全過程服務機制等營銷舉措，實現對中國外運股份有限公司等十余家行業大客戶的成功開發。進一步加強國際市場策劃，實現邊貿和東南亞市場的銷量突破；加快海外本地化招聘工作，以適應海外發展的需要。繼續抓好三代軍車的推廣工作，加大宣傳力度，提升公司產品在各 軍兵種市場的影響力；大力拓展各軍兵種市場，做好高新工程項目、越野運輸車跟蹤保障工作。大膽創新軍品服務，提高服務的及時性和有效性，鞏固軍品市場領導者的地位。

產品策略方面，抓好“HD10”項目，完成方案樣車裝車，展開詳細技術設計工作。做好HX”項目（特別是駕駛室）的開發、試驗、生產技術準備、上市策劃等工作；深入開展降油（氣）耗、輕量化工作；完成F3000、M3000兩大平臺公路標載車型的開發，力爭實現載貨車領域量的突破；完善工程車和特種車系列，保持行業領先；繼續完善國Ⅳ、國Ⅴ、新能源產品系列。完善三代重型軍車產品，確保實現中標；與各軍兵種合作開發適應的產品。明確大客車產品方向，保持中高端大型底盤的市場優勢，同時加強整車產品的開發力度，開發2款校車產品，加大城市公交用車、公路客車的產品開發力度。中卡板塊要做好產品結構調整及開發工作，彌補自身在產品結構方面的短板。微型車板塊要加大產品的適應性研究力度，豐富產品系列，推進產品拓展升級。零部件板快要增加研發投入，提升自身技術水平和配套能力，不斷開拓外部市場，提高風險防范能力。

服務提升方面，進一步加強服務網絡建設，實現市、縣、重點鎮礦的無隙覆蓋；繼續推行星級評定，提高服務站服務質量；進一步加大配件保障力度，完善配送中心布局，落實配件保障措施，加快發貨速度。

2．以領導班子作風轉變帶干部績效提升，進而推動組織能力提升 一個組織，領導班子是關鍵。領導班子作風對戰略落實、重點事項關注及企業文化有決定性的導向作用，領導班子作風轉變重在行動。2011年整個汽車行業增長放緩，2012年的發展形勢仍不容樂觀，這對我們企業來說將是一個嚴峻的考驗。這就要求我們班子成員要樹立危機意識、服務意識和創新意識；要以陜汽發展的大局為重，有克服一切困難、戰勝艱難險阻的信念和勇氣；要加強學習、善于總結，在抓重點工作、重點項目的過程中做好調查研究，不斷識別體系和流程中的問題，持續改進，提高自己的領導藝術和管理水平；要嚴以律已，關心員工，以高尚的人格和扎實的工作作風，在真抓實干中切實提升組織績效，凝聚全體員工的智慧和力量，早日實現將陜汽集團做強做大的宏偉目標。3．以全員崗位動態管理體系的建立為抓手，推動建立企業卓越績效管理體系

全員崗位動態管理就是通過建立一套基于全員的績效管理體系，加強對重點項目的管控，把公司戰略目標層層分解，將組織績效與個人績效有機統一，將市場壓力傳遞到每個崗位，建立干部能上能下，員工能進能出的動態管理機制，調動干部、員工的積極性、主動性和創造性，促進公司各項工作上水平。2012年全年優化比例：中層干部﹥科級干部﹥員工，員工優化比例不低于3%。

我們要全面推行企業卓越績效管理體系的建立，深刻理解和充分應用這套管理方法。要以申報全國質量獎為契機，形成持續追求卓越的內部文化。以顧客為導向，識別公司的關鍵業務流程，按照方法、學習、展開、整合四部曲，通過卓越的過程實現卓越的結果；要在行業、國內、國際尋找標桿，不斷超越自我，追求卓越；要關注員工、供方、社會等利益相關方的訴求；要發揮戰略、領導、顧客與市場的驅動力，從財務、客戶、流程、學習與成長、社會責任等5個方面制定公司的戰略地圖，實現公司的戰略落地，從而實現公司的持續發展。

4．理順流程，落實措施，創新應變，確保目標實現

2012年在重卡市場整體形勢預期并不樂觀的情況下，我們確定了銷售12萬輛重卡的高目標，要實現高目標就要有順暢的流程保障和有力的措施去落實，否則目標的實現將無從談起。

運營管理方面，繼續強化內控宣貫，促使公司內控文化形成。建立公司運營分析體系，優化分析架構，促進公司總體運營分析上水平。結合公司級項目與季度重點工作管理，整合公司運營管控平臺；建立預算的信息化管理手段和評價機制。構建新的組織管理模式及組織績效指標體系，健全、完善企業統計指標體系。

財務管理方面，以凈資產收益率的提升和營業周期的改善為財務管理主線，科學分解各項關鍵財務指標，加強資源投入過程管理，強化資金風險管理，減少不合理的資金占用；以能力提升為主線深化子公司財務管理服務，提升子公司財務核算、管理水平。細化財務核算，加強與業務溝通，以支持服務促進管理落地。強化產品價值分析，推進相關價值提升項目落地。加強價格管理，推動各部門開展降成本活動。繼續推進財務管理由側重靜態、事后管理向側重動態、前瞻管理轉型。

生產管理方面，要繼續推行協同制造模式，推動產、研、銷溝通的流程化和執行規范化，逐步實現訂單交付鏈的系統協同。優化過程與生產節拍控制，實現關鍵生產環節投入產出的有效管理；充分發揮計劃管理平臺的信息化優勢，完善產能數據庫，綜合平衡陜重汽與各專用車公司生產能力，最大化發揮綜合產能，提升快速反應能力。充分發揮工藝人員的核心作用，提高系統質量管理能力，轉變基礎單元員工觀念，并制定相應機制和落實措施，引導員工“從干得多向干得好”轉變。在推動精益改善項目的同時，注重精益文化的建設，推行精益生產“雙核推動模式”，積極探索和創新班組管理。

質量管理方面，將質量控制前移，加強對新產品研發過程質量控制，做好售后質量跟蹤，加快批量性質量問題的整改速度，降低設計質量問題發生率；繼續對下線產品進行靜態評審，將整改效果與質量工資掛鉤，整改完成率大于95%；采取措施識別售后初期故障，高度重視重復性質量問題的整改，針對市場反饋的普遍性問題，成立項目組，快速處理和歸零，給銷售系統提供質量上乘、有價格優勢的產品。

集團管理方面，按照現代企業制度要求，進一步建立健全集團管控的基本制度和子公司法人治理結構，全面導入EVA價值管理模式，提升集團運營質量和價值創造能力；以預算考核為抓手，狠抓預算目標落實工作，確保目標實現。推進企業重組并購工作，加大產業鏈和產業集群建設，加大培訓，支持集團快速發展。

5．以推動企業轉型升級為契機，改革培訓機制，加大引進力度，解決人才瓶頸，做好戰略人才儲備

當前，我們的企業正處在轉型升級的關鍵時期，要從發展和轉型升級的角度來抓好人才隊伍建設。要持續優化我們現有人才成長通道和人才管理模式，建立基于戰略的人力資源管理平臺，突破現有人才培養模式、改革人才選拔和培訓機制。要根據企業轉型升級要求，為企業現有人才快速 成長搭建綠色通道，鍛煉出一批符合企業發展的人才。實施人性化管理，為人才創造良好的工作環和發展環境。

要按照“招的來、留的住、用的好”思路，繼續加大人才招聘力度，加強基層技術人員和班組長能力建設，建立現場工藝員隊伍，鼓勵技術人員在基層鍛煉和成長；繼續改進后備干部選拔和培養機制，讓后備干部在工作中成長；繼續完善項目制，通過項目培養和鍛煉人才；要不斷引進各類高層次人才或核心團隊，做好戰略人才儲備，為企業轉型升級注入新的動力。

6．以平臺建設及內涵優化帶運營水平的提升及服務型制造的全面落地 2011年我們提出了“八大平臺建設”，分別從商業模式、對外合作、融資及金融、產品和技術、人力資源、信息化、新能源技術和產品、銷售網絡提出改進方向。2012年又提到了“平臺建設”，就是希望我們不僅要鞏固已建立的平臺，更要加快新平臺的建設，同時結合企業發展實際，鞏固基礎平臺，不斷豐富和優化平臺內容。充分發揮平臺作用，實現集團范圍內的資源共享，不斷提升企業的運營質量和運營效益，促進服務型制造的全面落地。

7．以供應鏈價值優化推動戰略供應商體系建立

通過供應鏈結構及采購工作流程的優化，提升供應鏈品質，減少不增值不增效的采供活動和過程；通過引進質量好、技術先進、價格優、交貨期短、服務好的零部件供應商，推動建立戰略供應商體系，以戰略合作協議明確雙方權利、職責與義務，制定戰略供應商管理策略，建立戰略供應商綜合評價指標體系，構建可持續發展的利益共同體；貫徹一體化、協同化作戰思想和系統化、模塊化供貨方向；建立以市場競爭為導向、能快速響應的協作配套體系，實現供應商與企業共同發展。

2012年，要加強供應環節的過程管理，將企業的要求直接貫徹于采供件的生產過程中，從源頭提升產品品質。建立成本價格模型和成本基礎信息庫，為技術降成本提供數據支持；推進精益生產，不斷優化生產流程；對采購物資進行分類，重點對批量大的物資按類進行分析，尋找降成本的突破口；進行市場調研，分析重點零部件的成本；根據行業形勢實施戰略 采購，對重點物資采取招議標方式；繼續推動第二供方開發，打破獨家供貨，杜絕大宗物資代理制。

8．構建集團可持續發展框架，實現關鍵項目突破

我們要實現可持續發展，就要在資本市場、研發體系建設、在后市場服務、產業鏈建設、后勤及服務方面取得新進展、新突破。

資本市場方面，2012年，我們要完成對集團本部及各業務板塊的梳理、規范，構建集團融資平臺。完成集團內部資產和業務重組，搭建集團并購主體，制定對外并購重組方案，完善集團融資平臺的組織管理體系。

研發體系建設方面，我們要以國家863計劃（天然氣商用車和電動車項目）、HD10項目、HX項目、三代軍車項目為契機，建立規范高效開放的研發體系，提升企業核心競爭力。加大技術中心及子公司研發投入力度，培育自主創新能力，建立健全專用車、特種車產品開發平臺，開發出一批適應市場需求、具有核心競爭力的整車及關鍵總成產品。加強工藝基礎工作，積極開展工藝研究、技術攻關、工藝改進、工藝技術競賽等活動，推廣應用新工藝、新材料，全面提高公司整體工藝水平，切實發揮工藝在生產中的指導作用。繼續做好天然氣及生物燃料商用車、電動車及關鍵控制系統和零部件技術開發。加大對外的合作力度，引進國外先進汽車及零部件技術，突破節能和新能源汽車關鍵技術；積極推進中國綠色新能源重卡的戰略聯盟，通過技術合作積極推進裝備制造產業轉型升級。積極開展官、產、學、研、用的合作，突破中重卡、微型車、客車的關鍵核心技術，實現重大科技成果應用與產業化。

后市場服務方面，2012年我們要重點抓好“以市場為中心的技術產品平臺創新和戰略新系統開發”項目；做好融資租賃、第四方物流、車聯網信息等工作，積極探索后市場的商業機會，構建行業領先的后市場服務模式，實現對產品的全生命周期、全方位、超越客戶期望的增值服務，提升集團的綜合競爭力。

產業鏈建設方面，我們堅持以整車為核心，上下游適度延伸，完善產業鏈，提高區域配套水平，建設微型車發動機、變速箱、汽車座椅、轉向機、板簧、儀器儀表、內（外）飾件等產業鏈項目；以快速轉變發展方式 為主線，發展新能源汽車、新材料和高端制造，推進低碳制造和節能技術的應用。

后勤及服務方面，我們要進一步做好社區所承擔的政府職能，維護職工隊伍思想穩定，改善職工住房條件，推行服務規范標準化，為企業發展提供強有力的后勤保障。同時，積極與政府溝通，確保項目配套用地得以快速解決，依據各專用車公司項目建設進展情況，謀求發展突破。

9．以“德贏天下，服務領先，品質成就未來”的經營理念，團結帶動全體員工，協同推進企業快速發展

2012年，我們要緊緊圍繞“三個堅持”和企業發展戰略，堅持“四個結合”不斷創新公司黨建工作方式方法。深入推進學習型黨組織建設，發揮黨組織體系優勢功能，繼續抓好“四好班子”創建工作，開展以“三比”活動（比服務、比技能、比業績）為主題的創先爭優活動，堅持“雙培養”理念，加強黨員的教育，提升領導干部績效和黨員服務于生產經營的骨干帶動作用。

2012年，在企業文化建設方面要以質量文化、精益文化、安全文化、執行力文化、品牌文化、創新文化等為重點，在集團公司和各系統的重點工作上，全面落實德文化的內涵要求，黨政工團齊抓共進，切實抓好德文化進班組系列活動，以班組為陣地，以員工為主體，結合“五型班組”建設，充分發揮班組自我管理職能，促進德文化落地；對全集團副科級以上干部和業務骨干、全體員工有針對性、持續、深入地開展德文化培訓，不斷強化干部員工對德文化內涵要求的認知，培育強大的企業文化建設氛圍；加強對新建子公司的德文化導入，以德文化的深刻內涵支持集團公司戰略實施和管理平臺的建立，引領、促進子公司發展。“量體裁衣”，有針對性的做好重組子公司的文化融合工作，助企業發展戰略落地。

各位代表，同志們：

2012年汽車產銷16.16萬輛的目標已經確定，這既是企業發展的需要，也是對我們的考驗。從目前經濟形勢來看，2012年我們將面臨國內市場需求趨于平淡、通脹壓力增大、出口市場疲軟、企業運營成本上升、集團基 礎管理比較薄弱等不利因素，要實現這個目標絕非易事。同時我們也要看到我們自身的優勢：一是通過2011年的運行，我們在內部流程梳理、資源有效整合、科學激勵機制建立、部門的協同與合作等方面取得了一定的進步。二是集團自主創新能力、研發能力大大增強，產品系列更加完善。三是我們通過建立對外合作平臺，積極開展合作項目，產業轉型升級穩步推進。四是我們通過與國內外知名經銷商合作，在國際化方面取得了突破。五是通過近幾年的發展，集團在各級政府及社會各界的影響力逐年增強。

同志們，形勢的變化正是對我們的意志與能力的檢驗，新的目標不斷激勵著我們前進。只要認我們認真落實“立足目標抓落實，追求卓越強績效”的指導方針，以只爭朝夕的緊迫感和不達目的決不罷休的毅力，上下一心，振奮精神，揚長補短，苦抓落實，相信通過我們的共同努力，把陜汽打造成為中國重卡行業領軍企業的目標一定能夠實現！

最后，預祝各位代表、全體職工家屬身體健康，新春愉快！

關于學習集團領導在職工代表的講話

在學習完集團領導在職工代表上的講話之后，針對過去一年中公司中存在的問題，以及2012年國內外汽車行業現狀，公司將進入一段穩步發展的階段，在這期間將以“立足目標抓落實，追求卓越強績效”為出足點和發展導向，解決過去一年中存在的各方面問題，把重點放在過程的落實和監督，并不斷完善績效考核，使問題得解決更加有效果和效率。

按照這種 工作思路，再結合科室的實際情況，對于2012年需要完成的各項目標，也應該以“抓落實和強績效”基礎，在執行過程中不斷強化此理念，而要認真貫徹，需要對工作細化和具體化，并且在過程的運行之中進行協調和跟進，對于出現的問題，應及時分析和商議，消滅過程中的絆腳石，使工作可以按時完成。另外，完善業務流程和標準化作業方式，并讓員工進行學習和討論，使其充分理解和運用，較少因流程不暢帶來的不必要損失，同時對長項工作進行標準化、規范化，在工作時將會有明確的目標導向，避免盲目的工作。

面對2012年新的環境，本科室也將以“抓落實，強績效”為立足點，去完成既定目標，不斷追求卓越。

德仕新平技術管理科 2012-2-21 19

第四篇：職代會勝利召開 新一輪發展起航

職代會勝利召開 新一輪發展起航

發布時間：2010-1-5累計點擊數：230作者：

2009年12月24日，武漢市公交集團公司第二屆二次職工代表（三次會員）代表大會暨2009年工作總結表彰大會及慰問職工文藝匯演在武漢劇院勝利召開，集團公司職代會代表，集團公司領導，各單位領導，集團本部各部室負責人近400人出席了會議。

集團公司趙小元總經理在會上向職工代表作了2009年的工作報告，黨委書記、董事長遲旭東同志在會上講了話。大會通過了關于《行政工作報告》、《工會工作報告》及《財務預決算》、《招待費使用的情況說明》等有關工作的決議。

大會表彰了在2009年工作中，為公交事業的穩定發展做出積極努力貢獻的先進單位、先進集體、先進個人，以及為集團公司穩定發展，在工會工作中做出突出成績的先進單位、先進集體、先進個人。

本次大會規劃了集團公司2010年的工作藍圖，為公交集團公司的新一輪發展，吹響了向規劃目標進軍的集結號。

第五篇：賀公司職代會勝利召開

賀公司職代會勝利召開

一

春風揚起新登帆 二0一一謀新篇 職工代表齊聚議 主題安全三千天

二

工作報告如航標培訓計劃爭分秒職病防治更健全資改方法舉手贊

三

三十三條題案新惠及職工方方面節能降耗成共識人才機制話重點

四

會中代表爭發言民主氣氛溢眉間面對今天有信心展望未來更神氣

(夢 馨)