第一篇：不同市場環境下銷售人員績效薪酬體系設計

不同市場環境下銷售人員績效薪酬體系設計構建績效管理體系、抓好績效管理循環中的各個環節是幫助企業將戰略執行到位的有力工具，也是創建高績效企業文化的核心任務。但是如果運用不當或許非但 不能起到激勵員工的作用，反而會給企業發展帶來諸多負面影響.績效管理是企業(組織)根據一定的績效評價考核辦法通過對企業員工績效進行持續開放溝通反饋,并就組織目標和目標實現達成共識,以達到改進組織績效目的的過程。績效管理是一個持續的過程,其目的在于通過績效反饋員工們繼 續恰當的行為并改正不恰當的行為,促進組織整體的績效改進。

一般來講企業績效管理包括績效計劃、績效監控、績效輔導、績效考核(評價)、績效反饋、績效改進、績效結果的應用等幾個方面。

績效計劃。績效計劃是績效管理的第一個環節,也是績效管理的起點。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。它不但要包括組織對員工工作成果的期望,還包括組織希望員工表現的行為和使用的技能。績效計劃的制定與企業戰略相關,有利于企業戰略的實現,同時還要有可測量性,要可以量化的考核評價。

績效監控。績效監控是指在績效考核評價過程中企業內部管理者為了掌握下屬的工作績效而進行的一系列活動。績效監控主要是通過管理者和員工持續的溝通,觀測、預防或解決績效周期內存在的問題,更好地完成績效計劃。績效監控的優點在于可以隨時發現員工工作中出現的問題并及時加以調整。

績效輔導。績效輔導是指通過績效監控,在掌握了下屬的工作績效的前提下,為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。績效輔導就是幫助員工解決當前績效實施過程中出現的問題,貫穿于績效實施的整個過程,是一種經常性的管理行為。

績效考核。績效考核是指企業為了實現生產經營目的,根據績效計劃,在運用特定的標準和指標的基礎上,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的組織或個人完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

績效反饋。績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談,在肯定成績的同時,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改進的過程。績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標,行為態度是否合格,讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃,同時,管理者要向員工傳達組織的期望,雙方對績效周期的目標進行探討,最終形成一個績效合約。

薪酬管理就是指一個企業(組織)根據所有員工所提供的服務來決定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中,企業必須對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式做出決策;同時,作為一種持續的組織過程,企業還要持續不斷的制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通,同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。

績效和薪酬管理是企業銷售人員管理的關鍵所在。當企業在地域擴張，面臨不同市場環境時，老總往往面臨著這樣的困惑：在開拓新市場時，不知道考核什么；面臨成熟市場的時，不知道拿哪個指標、用什么樣的比例考核。實際上，銷售人員在不同的市場環境下，其工作重點是不同的，對銷售人員考核的關鍵在于發現并考核這些工作重點，因此，首先我們有必要分析不同市場環境對企業和銷售人員的具體要求。

從市場發展周期的角度看，企業會面臨三種不同的市場環境：全新市場、新興市場和成熟市場。面對全新市場，企業主要任務是市場的開拓，為了打開市場企業需要不惜代價進行市場投入，銷售人員的主要工作是市場開拓和準備工作。面對新興市場，企業主要任務是市場的開發，銷售人員的主要工作是完成銷售。面對成熟市場，企業主要的任務是市場滲透，銷售人員的主要工作還包括如何收回貨款，并控制銷售成本。因此，市場環境的不同，銷售人員的績效薪酬管理應有不同的考核重點，按照重點不同，銷售人員績效考核可以分為：工作計劃管理、業績銷售管理、精細化銷售管理。

工作計劃管理適用于新市場環境下，銷售人員的主要任務是市場開拓和銷售布點、客戶聯絡等市場進入準備工作，這些工作會占用銷售人員大量的時間和精力，但又是企業市場進入所必須開展的工作。如果采取以銷售業績為主導的考核方式，容易使銷售人員只關注眼前的短期業績，忽略市場進入必要的準備工作。因此，應以銷售人員的工作計劃完成情況為主要依據進行考核，同時，對于銷售人員的銷售業績進行額外的獎勵，以保持銷售人員對完成業績的積極性。考核原則方面應堅持客觀、合理和特殊性原則，明確銷售人員主要工作計劃的基礎上，考核期末需要客觀、合理的對銷售人員的工作成果進行考核，切實反映銷售人員的重點工作完成情況。

同時由于新市場開發過程中會出現由于不可控因素而導致部分工作無法順利完成或開展的情況，因此，考核也需要堅持特殊性原則，予以靈活處理。考核指標的設置以銷售人員的工作計劃中的重點工作為主，根據工作重要和緊急程度設置相應的考核權重，這需要績效管理專員、區域經理或部門經理對考核指標的定義、評價標準、數據來源、評價者、考核周期和其他要求進行較為詳細的規定和設置，以保證考核績效指標能夠切實反映銷售人員的工作成果。績效工資所占比例方面可以采取固定工資、績效工資、年終獎 6：2：2的比例，主要目的在于遵循保證銷售人員有一個相對穩定的收入，實現績效工資與工作計劃中重點工作完成情況適度掛鉤。

績效考核的實施方面，考核期初銷售人員工作計劃的制定要科學、合理，防止出現銷售人員無法完成或輕易完成的情況。考核期中要對銷售人員工作執行情況進行必要的績效面談，了解其工作進展情況，考核期末主管要與銷售人員進行績效溝通，處理好銷售人員的績效申訴，并將考核結果有效應用于培訓、晉升、收入調整、年終獎等方面。

業績績效管理適用于企業面臨新興市場環境下，為了盡快攫取市場利潤，完成銷售業績成為銷售人員最主要的工作任務，銷售業績是銷售人員績效考核的主要依據。

考核原則方面采取業績導向和公平性為主要原則，一方面充分激勵銷售人員完成銷售業績指標，另一方面也要充分考慮銷售人員在銷售中的貢獻度，體現銷售人員與內部其他員工貢獻的公平性。績效考核指標主要采取以銷售額完成率，績效考核專員需要明確指標的具體定義，即是按照合同額還是回款額來計算銷售額完成率。績效工資視銷售業績的不同在銷售人員收入會占較大的比重，一般可以達到總收入的 60-70%，以充分激勵銷售人員，績效工資的計算一般采取業績提成的方式，業績提成比例的設定需要進行提前測算，以了解不同市場業績條件下銷售人員可能的收入。

考核的實施常常受市場較大波動的影響，市場需求旺盛條件下，市場增長帶來的收入會遠遠超過銷售人員的貢獻程度，同樣在市場需求銳減的條件下，銷售人員收入會大幅下滑，因此，企業在設計績效薪酬時，需要給與銷售副總一定的調控權，以平衡市場大幅度波動帶來的不利影響。

精細化績效管理適用于成熟度較高的市場環境下。隨著市場競爭的加劇，企業在激勵銷售人員積極創造業績的同時，也開始關注銷售成本，因此，銷售人員的考核要同時關注銷售過程、成本和回款率三方面因素。考核原則要采取業績優先、過程和成本并重的原則，以提高銷售人員的工作效率。績效考核指標選擇方面應包括銷售回款率、銷售工作過程和銷售成本等指標，指標所占權重比例一般為6：2：2。績效工資的計算提取以回款率計算提成作為基數，銷售成本和銷售過程指標按照約定標準進行分數計算，如果達不到預期的分數則需要扣減銷售人員的績效工資，以約束銷售人員提高銷售效率。考核實施要求企業能夠有效監控銷售過程關鍵指標并對銷售成本進行準確統計，這對銷售管理的基礎工作提出了一定的要求。

以上是筆者對不同市場環境下銷售人員績效考核體系設計得規律性總結，在企業實操中，銷售人員的績效薪酬設計仍然存在很多復雜和特殊情況，比如，銷售人員收入是否要有上限、對于考核周期內超高額度獎勵的處理方法等。這些問題的處理需要企業老總明確市場成熟度和企業發展戰略等因素的基礎上，給與明確的導向，是“穩妥”還是“激進”。在快速變化的市場環境中，銷售人員績效薪酬管理是一個動態過程。隨著銷售人員的增多，銷售人員的分工將更加明確化和專業化，對于銷售人員的考核中崗位的職責考核指標所占權重會逐步加大。與此同時，隨著企業市場業務逐步走向穩定，團隊建設也將達到一個穩定的階段，需要企業考慮銷售人員的薪酬總額，密切關注銷售額增長速度與人力成本增長速度之間的關系，避免過大投入影響公司整體業績。

銷售內勤的績效和薪酬管理銷售人員管理是企業營銷的起點，是任何企業經營管理中都不應忽視的部分，因為銷售直接帶來收入的實現。而這其中，最為重要的是銷售人員的績效與薪酬管理。銷售人員績效管理是指銷售經理與銷售人員之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強銷售人員成功地達到目標的管理方法和促進銷售人員取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高銷售人員的能力和素質，改進與提高企業績效水平。將銷售人員績效的量化結果同薪酬水平掛鉤，回答了銷售人員在企業的績效管理中常常會提出的“我將得到什么?我的利益是什么?”的問題。當銷售人員看到企業所期望的目標由于較好的落實而得到回報時，與績效相匹配的薪酬管理才會變得真實。薪酬管理體現的是企業內部的一套全新的價值觀和實踐方法。它是一套把企業的戰略目標和價值觀轉化成具體行動方案，以及支持銷售人員實施這些行動的管理流程。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業管理者與銷售人員的關系以及企業的競爭力和活力，實現企業所追求的目標。

第二篇：銷售人員薪酬設計

銷售人員薪酬設計

一、適用范圍：

公司簽訂正式勞動合同的銷售人員

二、薪酬設計：

1、月薪=基本薪酬（基本工資+績效工資）+津貼+各項補助或福利+銷售提成2、年薪=月薪總和+績效獎金（按年發放）

三、具體分析：

公司銷售人員按職位等級可分為：初級銷售人員、中級銷售人員、高級銷售人員和總監。假定個人任務額（年）分別為： 50萬元、200萬元、300萬元和500萬元。按以上薪酬計算方法可得：

初級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1100元）+績效工資（800元*績效考核系數））+津貼（0元）+各項補助或福利(400元)+銷售提成（超額部分*1%）中級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1500元）+績效工資（1000元*績效考核系數））+津貼（300元）+各項補助或福利(500元)+銷售提成（超額部分*1.5%）高級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（2000元）+績效工資（1300元*績效考核系數））+津貼（700元）+各項補助或福利(800元)+銷售提成（超額部分*2%）總監：月總薪酬=基本薪酬（基本工資（3000元）+績效工資（1700元*績效考核系數））+津貼（1200元）+各項補助或福利(1000元)+銷售提成（超額部分*3%）注：

1、上述薪酬為稅前收入

2、績效獎金和銷售提成是在完成銷售額度的前提下才有的，且績效獎金在年底一次性發放發放

3、績效工資=績效工資基數*績效考核系數

4、各職位月工資總和分別加上對應的績效獎金即為該職位的年薪

第三篇：薪酬體系和績效考核辦法

薪酬體系

一、薪酬的構成

1、員工的薪酬組成：

1）基本工資+績效工資/獎金/提成+其他（津貼等）2）績效工資：基本工資=40%：60%

2、崗位分類： 1）、業務類：采購、銷售業務員、開票與業務相關的管理崗位（大區經理、經理）等等

薪酬組成一般為：基本工資+績效工資+提成+其他 2）、后勤類：倉庫、財務、開票、內勤、質管、綜合、人資等 薪酬組成一般為：基本工資+獎金+其他 3）、董事長、總經理或其他高級管理職位，實行年薪制

薪酬組成：每月固定薪資+年底獎金

二、工資級別

1、公司按照崗位的不同劃分為高層、副高層、中層、副中層、主管、基層等六個職等。

2、公司每個職等按照崗位的分工和對崗位素質的要求不同，進行綜合評估打分并排序，按照正態分布法計算出崗位的工資。此工資為崗位的一般工資。

3、每個崗位按照員工的勝任能力，工資級別分為5個等級，分別為試用、待提高、基本勝任、勝任、超出預期。

4、正態分布的級別之間的比例暫定為1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文員的崗位工資一般為1200元，根據1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例計算出，文員崗位的五個級別工資分別為1440：1320：1080：960。

5、崗位的5個級別按照正態分布法，以核算出的崗位一般工資為依據，計算出5個級別的工資。

三、工資級別的評定及晉級

1、工資級別每年年底進行一次評定，隨年終的績效考核完成。

2、年終的績效考核中，達到以下條件方可予以晉級或晉升。

1）工作達到1年以上，在考評中獲得5分，予以工資晉升一級。2）工作達到3年以上，連續在三年考評中獲得5分；在公司的管理崗位空缺時，優先考慮予以晉升。工資級別不能再晉升時，可以享受上級別崗位的待遇。

3）工作達到2年以上，在評選中考評分都在4分以上著，予以晉升一級。

4）工作達到5年以上，在評選中考評分在都在4分以上著，在公司的管理崗位空缺時，優先考慮予以晉升。工資級別不能再晉升時，可以享受上級別崗位的待遇。

5）工作1年或以下，在考評中獲得2分或以下者，視情況給予調崗、待崗或辭退處理。

6）工作滿兩年，連續在考評中獲得2分或以下者，視情況給予待崗或辭退處理。

3、晉升人數的控制辦法

按照公司同一職等的人數，考評得到5分者，晉升者，比例占10%，就高不就低。連續兩年考評都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根據公司的經營形勢，各崗位的一般工資可根據國家大的金融環境和公司的來年預計，進行一定比例的調整。

四、獎金的基數設定

1、業務類的薪酬中因為設計了提成，不再設計獎金。

2、后勤類崗位：

1）按照職等設計崗位的獎金。2）獎金與每月的績效考核掛鉤。

3）按照績效考核進行排列，確定獎金發放的系數。

五、津貼等其他分配方式的應用

津貼在以上分配方式以外，起到補充作用。

按照創新和合理化建議設定獎金，每月的先進個人和先進集體的評選，作為對單個員工的有效補充。

績效考核管理制度

第一章

績效考核一般制度

一、考核的目的

1、業績管理是管理者必須具備的管理能力；

2、考核是業績管理的一個重要環節； 業績管理的過程：

職位說明書

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業績計劃與目標設定

↓↓

業績反饋與目標設定

↓↓

業績評價與業績報償

3、對員工的業績進行制度性的評價，以助于改進工作；

4、通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，以促進互相理解與信任，關注下屬的發展，有效調動員工的工作積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感；

5、有助于管理者進行系統性的思考（如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵、員工發展等問題）；

6、考核可以為管理者提高業績管理水平提供幫助，提高管理者“帶隊伍”的能力，為力資源部制定各項激勵政策提供依據。

二、考核的原則

1、考核分級進行，直接上級考核直接下級。

2、考核結果兩級確認，即員工的考核必須得到上級領導的認可。

3、總經辦負責直接對各部門經理的考核，各部門內部的考核由各部門經理主持。

4、總經辦對各部門經理的考核辦法的制訂和考核流程的執行情況進行指導和監督。

5、考試使用目標管理法，就是根據目標進行管理，就是部門的日常管理。

6、寫出清晰的目標就是成功的一半。

7、設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。

三、考核的流程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業績反饋和業績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業績面談的基礎上對被考核人的月度/季度業績進行評價，并提出下月度/季度工作改進措施，最后對上月度/季度被考核人的業績進行打分（進行業績評價，5分制）；

第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業績回報）。

四、考核結果的應用

1、與績效工資（獎金）進行掛鉤。

2、考核結果記錄在案，作為督促員工提升的依據。

3、員工需要培訓的內容來源之一。

4、幫助員工了解自己，對自己的職業生涯進行設計，提高員工的職業價值和幸福指數。

五、績效考核執行程序

1、人力資源經理制訂考核制度和流程，報總經理辦公會審議通過

2、人力資源部下發并對各職能部門的部門經理進行指導和培訓。

3、人力資源部對各部門的執行情況進行督導和反饋。

第二章

業績考核和行為考核

業績考核即工作目標考核

一、考核計劃表目標的來源

1、崗位的目標計劃三個來源：

1）崗位的職責或部門的職責定位（專業）；

2）公司的戰略目標（整體發展的要求）即上級交辦事項； 3）客戶的需求與期望。

2、考核計劃表（附后）

3、寫目標的注意事項

1）目標以“事”為主，不記錄過程，只明確結果；

2）目標以崗位中主要的、重大的為主，不小于5%權重； 3）清晰、可考核。

4、考核計劃表的簡化流程： 1）、員工對自己的月度工作計劃自評/上報——直接上級評定/審核——上上級領導確認 2）、上報計劃或考評結果時，上下級之間進行一次面談，對計劃和考評結果初步達成共識，上上級領導最終確認。3）、部門經理和總經辦分別對考核業績進行打分，實施激勵措施，對業績考核備案存檔。

要求：中層以上領導的考核計劃的制訂每月5日前完成：部門經理對上月自評/上報本月的工作目標——總經辦主任評定、審議——總經理確認 行為考核即工作表現考核

主要從積極性、責任感、事業心、大局觀、團隊精神等要素著手進行考核。

附：工作表現評估表

第三章

業績考核得分核算辦法

一、業績考評采用五分制

5分

非常優秀

100~90分 4分

優秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不稱職 60分以下

二、業績考核總分的計算（100分）

業績考核總分=目標得分*80%+工作表現得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一個季度進行一次匯總評估。

四、考評結果的具體獎罰實施

1、月度考評得分（百分制）直接與績效工資或獎金掛鉤。

1）績效工資事跡應得=崗位績效工資*月度得分%

2）對員工的考分進行正態分布排序，確定發放獎金的系數。

2、季度考評匯總的分值（5分制）作為重要依據，備案存檔。

3、半年匯總，得分在2分及以下者，視情況調崗或停崗學習。

4、匯總，整體得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原則予以調崗、停崗或辭退。

5、匯總，作為工資級別晉升的依據，得分在4分及以上者，予以晉升工資級別。

6、季度或者匯總，亦可作為員工培訓的依據之一。

第四篇：銷售人員薪酬激勵機制設計

銷售人員薪酬激勵機制設計

營銷團隊作為企業運營過程中實現價值增值的一個關鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營企業，更是把營銷成為公司各部門的龍頭，在各個方面均給予相當的重視！

營銷部門的薪酬設計一直是人力資源從業人員望而卻步的領域，主要原因：一是營銷團隊的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業者大都是缺少甚至不了解銷售知識。近來，有一些公司向我詢問關于營銷人員的薪酬設計問題，在這里我先針對銷售團隊的薪酬設計問題作以下淺析，與各位交流、探討。

我本人分管公司營銷團隊和人力資源團隊已經十五個年頭。從一線的業務人員、城市主任、辦事處經理、大區總監、公司部門經理、部門總監，一步步發展到公司的營銷副總；從培訓師、行政主管、人力資源部經理、培訓學院院長、人力資源總監、公司管理委員會主任、一步步發展到人力資源副總。這些年來的經歷告訴我，一個不合適的薪酬制度可以讓一個充滿朝氣的團隊變的死氣沉沉，甚至可以把這個團隊毀滅！

當公司確定好任務指標后，首先要考慮需要什么素質的人來實現這些任務指標？是通過內部竟崗提升？還是通過外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設方面的問題。這個問題解決之后，就要確定需要什么樣的機制來讓這些適合的人來發揮他們的主觀能動性，主要通過兩個方面的程序來實現：一是薪酬，二是激勵機制。

在弄清楚以上問題后，下面就銷售團隊的薪酬及激勵機制的設計來做進一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵

這是目前一些剛剛成立的公司在市場拓展前期經常采用的模式，通過低工資來降低公司前期投入資金過大的風險，通過高激勵機制來提升個人以及團隊的積極性，進而完成公司既定的區域市場和目標任務。這時，公司往往只承擔基本工資，幾乎再沒有什么其他的福利等。此時，激勵大于工資、成長大于穩定。

這種模式最大的特點是可以發現一些能力比較強的人。不足之處就是對公司銷售團隊的建設不利，尤其是銷售人員缺少對公司的歸屬感和對企業忠誠度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵

這是一些市場相對穩定，客戶也相對穩定的公司常采取的模式，通過高工資和各種考核來完成市場的管理和流程的完成，這時，公司需要承擔比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時，工資大于激勵、穩定大于成長。

這種模式最大的特點是可以通過高薪來穩定團隊。不足之處是容易在團隊中養成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會離開這個團隊。對于創業期以及完成第一次創業的公司正在進行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復合型

這是一些外資公司或者一些行業采取的一種模式，通過相對高的工資，加上一些按照銷售比例來實現的激勵機制。這種模式也是一種相對比較合理的管理，主要兼顧了個人與公司的利益，同時充分考慮了個人能動性的發揮。這種模式需要公司已經形成了一定的關鍵主流程運行系統。

這種模式的操作關鍵步驟為：

1、結合崗位分析、個人勝任力、銷售指標以及所屬區域確定每個人的月度薪資，結束時，結合當年的綜合表現以及銷售指標完成等因素，重新確定當的月度薪資。

簡單舉例，張虎先生2010的銷售指標為1000萬元，經過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為1500萬元，經過參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受4000元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性補回1000元/月×12個月=12000元的工資。

王月先生2010的銷售指標為1000萬元，經過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為800萬元，經過參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受2500元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性需要其個人補回500元/月×12個月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調動銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對公平！讓每個銷售人員每年都是新起點，每年都要努力奮斗。

2、結合行業特點，將相關福利待遇等通過銷售任務完成比例點數來量化。比如合同額的0.5%為其通訊費用、合同額的1.5%為其差旅費用、合同額的0.5%為其客戶維護費用等，通過對各項福利等的量化，既可以降低公司管理費用的增加，又可以培養銷售人員如何使用與投入資金與費用，從而更好的降低公司的運營風險。

在這個世界上沒有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業在合適的時候采取了合適的薪酬制度，通過一種機制來完成個人目標的成長和企業目標的實現，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業采取的。

第五篇：銷售人員薪酬體系的九種模式

銷售人員薪酬體系的九種模式

純傭金制

純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤）的一定比例進行提成，作為銷售報酬，除此之外銷售人員沒有任何固定工資，收人是完全變動式的。純傭金制的銷售報酬制度在美國有20％的企業采用，國內企業運用得也較多。計算公式如下：

個人收入=銷售額（或毛利、利潤）×提成率

純傭金制的實施需要一系列的備件，具體包括：已有人獲得眾所周知的高額收入；收入一旦獲得，有一定的穩定性和連續性；從開始工作到首次提成的時間勿須太長；純傭金制適用的產品應是單價不特別高，但毛利率又非常可觀的產品。

純傭金制最大的優點就在于銷售報酬指向非常明確，能激勵銷售人員努力工作，它還將銷售人員工資成本的風險完全轉移到銷售人員自身，大大降低了公司運營成本的壓力。當然，其弊端也很明顯，完全的傭金行為導向使得銷售人員熱衷于進行有利可圖的交易，而對其他不產生直接效益的事情不予重視，有時甚至會損害公司的形象；純傭金制帶給銷售人員的巨大風險和壓力，減弱了銷售隊伍的穩定性和凝聚力。

純薪金制

納薪金制指的是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。純薪金制在美國有28％的企業運用。公式可以表示為：

個人收入=固定工資

當推銷員對金錢以外的東西（如榮譽、地位、能力鍛煉等等）有了強烈的需求時，再單純地采取提成刺激的方式，激勵的效果就不會很好，這時宜于采用純薪金制；尤其是在知識分子云集的銷售隊伍中，或是實行終身雇傭制的企業里，采取純薪金制實際上已經成為一種必然手段。

純薪金制的優點表現在易于管理，并使員工保持高昂的土氣和忠誠度。但由于對銷售人員缺少金錢的刺激，容易形成“大鍋飯”作風；固定工資制的實施給評估銷售人員的業績帶來了困難；不利于公司控制銷售費用；工資晉升制度復雜且產生的矛盾很多；不能夠吸引和留住較有進取心的銷售人員。

基本制

基本制指將銷售人員的收入分為固定工資及銷售提成兩部分內容，銷售人員有一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷售員當期完成的銷售額超過設置指標，則超過以上部分按比例提成。基本制實際上就是混合了固定薪金制和純提成制的特點，使得銷售人員收入既有固定薪金作保障，又與銷售成果掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對固定的收入基礎，使他們不至于對未來收入的情況心里完全沒底。正因為基本制兼具了純薪金制和純提成制兩者的特點，所以成為當前最通行的銷售報酬制度，在美國約有50％的企業采用。用公式表示如下：

“個人收入=基本工資+（當期銷售額一銷售定額）×提成率”或“個人收入=基本工資+（當期銷售額一銷售定額）×毛利率×提成率”

在實際工作中，有些公司名義上實行的也是“工資+提成”的收入制度，但是規定如果當月沒有完成銷售指標，則按一定的比例從基本工資中扣除。例如某公司規定每月每人的銷售指標為10萬元，基本工資1000元，當月不滿銷售指標的部分，則按1％的比例扣款。這實際上是一種變相的全額提成制。

瓜分制

瓜分制是指事先確定所有銷售人員總收入之和，然后在本月結束后，按個人完成的銷售額所占總的銷售額的比例來確定報酬，從而瓜分收入總額。公式表示如下：

“個人月工資=團體總工資×（個人月銷售額÷全體月銷售額）”或“個人月工資=團體總工資×（個人月銷售毛利完成額÷全體月銷售毛利完成額）”，團體總工資=單人額定工資×人數”

實施瓜分制時必須要保證參與瓜分的人數起碼多于五人，否則易于串通作弊，從而達不到鼓勵內部競爭，提高工作效率的目的。瓜分制的優點在于：操作簡單，易學易懂；成本相對固定，卻照樣能鼓勵競爭。其主要弊端：員工理解較為困難；瓜分制引發的較為激烈的內部競爭，不利于部門之間的工作協調。

浮動定額制

浮動定額指的是將每月的銷售定額（當月的銷售總額除以銷售人員人數所得的人均銷售額）乘以一定比例，如果某員工的個人實際完成銷售額在定額以下，則只拿基本工資，如果完成的銷售額在浮動定額以上，則超過定額部分按一定比例提成，外加基本工資。公式表示如下：

個人工資=基本工資+（個人當期銷售額一當期浮動定額）×提成率

當期浮動定額=當期人均銷售額×比例

其中，設定的比例一般為70％－90％較為合適。

采用浮動定額制時要確保兩個條件：1．每個銷售員的銷售機會比較均衡；2．參與浮動定額制的銷售員人數要盡可能多。浮動定額制可以綜合反映市場行情，減弱環境的劇烈變化對銷售人員收入的影響；操作起來比較簡單，可以減少誤差程度；能夠充分鼓勵內部員工競爭，大大提高工作效率；有助于控制成本。但是浮動定額制引發的激烈的內部競爭，有損內部的團結合作。

同期比制

同期比制，指的是將每人與上一年同期比較銷售額，如果比上一年差，則予以處罰，處罰程度與下降比例掛鉤。公式表示如下：

個人工資=［基本工資+（當期銷售額一定額）×提成率］×（當期銷售額分去年同期銷售額）n。n可以為1或2或3??視需要而定。

實施同期比法主要是防止銷售人員由于工作時間較長，資格較老而出現的“老油條”的工作態度；或者是不安心于本職工作，在外兼職而導致銷售額下降。它不適合由于市場狀況的整體惡化而導致的銷售額下降。其最大優點就在于見效快，但缺點也很明顯，容易產生矛盾，而且由于操作時前后換算的困難，也使得采用同期比制往往只能持續幾個月時間。

落后處罰制

規定凡銷售額倒數第一名、第二名、第三名??予以罰款。

落后處罰制是針對公司銷售員中出現較多的松懈，不認真努力工作的情況而采取的一種治亂之法。其優點是處罰面小，影響面大，能對其他人起到警示作用。但同時易于使后進人員產生消極心理，甚至與管理者對抗或離開公司，所以這種方法主要應用于國有企業。

排序報酬法

所謂排序報酬法，即把所有銷售人員的報酬或工資各自固定，統計出當月各位銷售員的銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名??的順序發放工資。

實施排序報酬法應注意將最后一名的工資與倒數第二名的工資拉開較大差距，以防止出現吃“大鍋飯”的情況，該法所調動的積極性與收入差距正相關。

計算公式如下：

個人工資一最高個人工資一（高低工資差距÷當期人數）×（名次一1）

當市場形勢急劇變化而無法確定銷售定額、提成率時，可以考慮排序報酬法。排序制剔除了市場變化對銷售的影響，使職工的收入有保障，又鼓勵了適度的競爭；對于銷售隊伍的穩定和提高銷售員的忠誠度有好處。但是在原有的銷售額已經很高的情況下，將很難鼓勵有新的突破。

談判制

所謂談判制是在基本制（／基本工資+提成）的基礎上對據以提成的銷售收入與提成定額之間的差距予以調整，銷售人員按調整后的標準獲得報酬。用公式表示為：

銷售人員工資=［基本工資十（銷售收入一定額）十提成率］×（價格系數）n

而價格系數又是由實際銷售價格和計劃價格之間的比例決定的，即：

價格系數=（實際銷售額÷計劃價格銷售額）

所以，談判制的銷售報酬制度可綜合表示為：

銷售人員工資=［基本工資十（銷售收入一定額）×提成率］×（實際銷售額÷計劃價格銷售額）n

其中定額和提成率可由企業根據本行業和企業本身的情況予以確定和調整。根據銷售價格的具體情況，企業可以對價格系數的冪加以調整。如采取寬松政策，n可定為1，如需采取較為嚴厲的政策，n也可定為2，甚至是3、4?以此來嚴格控制成交價格。

采取談判制的報酬制度可以克服產品銷售價格彈性過大，企業難以控制的缺點，一定程度上預防了銷售人員為成交而故意壓低價格的現象發生。因為提成標準與實際價格和計劃價格之間的系數密切相關，如果銷售人員故意以低價成交，那么這一系數必然隨之減小，這樣銷售員即使完成了很多銷售額，也很難拿到提成或提成很少，銷售人員必然會權衡利弊，使企業的價格維持在合理的水平上。