第一篇：統壹集團營銷體系管理模式建議書（共）

統壹集團營銷策劃體系管理模式建議書

一、營銷體系框架

人員部署：

1.營銷策劃副總：楊瑞雪 2.銷售經理：海靖禹

3.策劃部：楊瑞雪朱銘遠 4.銷售部總秘書：殷冉冉

5.幸福里項目：主管兼內業—王艷如

置業顧問：現人員1名：任美燕，2012年會在配備2名置業顧問，共3名置業顧問

6.帝業國際項目：

因2011年還有未出售的房源、車庫、小棚還有后期的收款事宜，2012年應部署2名置業顧問銷售尾房，收款，辦理收尾工作。7.御園項目：主管兼內業—

置業顧問：現3名：張盼、王麗媛、李姝穎，2012年會在配備1名置業顧問，共4名置業顧問

二、崗位職責

銷售部經理：負責項目從市調、企劃、銷售等全部過程的管理、督導、推動工作。

具體職責：

1、負責編制公司全年以及月度營銷計劃、銷售計劃、回款計劃，并負責將計

劃分解落實。

2、本部門框架設計及職責分工的確定、調整；

3、負責本部門各項管理制度的制訂；

4、制訂銷售策略、銷售計劃，做好市場拓展工作；

5、監督指導銷售計劃的執行；

6、負責營銷部各項目的團隊管理、培訓考核；

7、負責本部門與各部門之間、本部門與業務單位之間的協調溝通；

8、監督、檢查、落實各項工作執行情況；

9、負責落實公司下達的各項協調工作。

策劃專員：市場研究、物料制作，策劃方案執行工作。

1、定期對市場進行研究，為決策提供依據；

2、項目的各類物料的制作；

3、各類策劃方案的執行

4、各種推廣活動的計劃以及實施；

5、各種廣告的計劃以及實施；

6、成交情況的統計、分析；

7、廣告發布情況的統計、分析；

日常職責:

1、每月30日前提交部門經理《市場情況報告》，并提出營銷建議；

2、每月30日前提交部門經理《客戶情況報告》，分析成交或失敗客戶的原因。

營銷部秘書：負責文件審批、合同管理、檔案管理以及內務管理

1、負責各項目的報表匯總、編制全部門的周報、月報；

2、合同評審以及合同的管理；

3、負責營銷檔案管理；

4、本部門辦公用品的申請、領取、發放；

5、本部門的考勤管理。

主管兼內業：負責本項目的團隊管理，項目銷控，日報，周報和月報工作。具體職責：

1、本項目日常各項業務工作計劃、安排、推進、指導；

2、銷售指標的落實、完成；

3、現場銷售管理，負責處理客戶提出的各種問題，解決銷售現場出現的突發事件；

4、配合各種營銷活動的組織、實施；

5、與上級及各項目之間的協調溝通；

5、負責本項目銷售合同的發放、審核、收取、整理、歸檔；

6、指導并推進客戶之跟蹤突破；

7、負責督促置業顧問催繳房款；

8、銷售進度、繳款進度的掌握；

9、各類報表的填寫與上報；

10、組織召開每日早會工作部署，晚會工作總結；

日常職責：

1、每成交一單，需在當日填寫銷售周報表、繳款記錄表；

2、每日與財務部對帳；

3、每日下班前向部門經理提交銷售日報表；

4、每周提交營銷部經理銷售周報表；

5、每月上報營銷部經理銷售月報表；

6、每月上報營銷部經理收款明細表；

7、每月上報營銷部經理本月工作總結、次月工作計劃；

8、每月將考勤表提交營銷部秘書；

置業顧問：客戶洽談、跟蹤、突破、交房以及售后服務等。

具體職責：

1、客戶接待、洽談、跟蹤、簽約、催款。

2、客戶入住的配合和交接。

3、市場研究：分析市場變化，并提出合理建議；

日常職責：

1、接待客戶，每日填寫客戶檔案；

2、每日填寫日報表。

三、關鍵流程的管理

銷控

1、各項目銷控須書面文本和電子文本兩種保存和使用方式，不得使用電子文檔作為銷控依據。

2、某套房源銷售之前，先由置業顧問請示主管，由主管對銷控，填寫《認購書》，方可進行該套房源的銷售。

3、房源銷售后，主管和每位置業顧問對銷控單，梳理房源，在客戶交納定金時通知客戶交納首付時間。

4、客戶交納首付款時，應簽訂預售合同，置業顧問填寫完畢后由主管審查合同，簽訂合同，存檔。

特例審批：

超出規定銷售價格以外的價格優惠或其他優惠，應由項目主管填寫《銷售特 例申請表》上報總經理，總經理審批通過簽字后，由項目銷售主管及財務人員進行監督執行。

報表管理

1、日報（格式：見附件）

每日17：00各項目以電子文件方式上報營銷部秘書，每日17：30營銷部秘書發至銷售部公共郵箱。

2、周報（格式：見附件）

每周日晚上17：00前各項目以電子文件方式上報營銷部秘書，每周一上午10：00前營銷部秘書發至公共郵箱。營銷經理于每周一下午15：00前將本周主要情況匯總通知總經理。

3、月報（格式：見附件）

每月31日晚上17：00前各項目以電子文件方式上報營銷部秘書，每月1日上午10：00前營銷部秘書發至公共郵箱。營銷經理于每月1日下午15：00前將本月主要情況匯總通知總經理。

第二篇：統壹集團共青團團總支副書記宣傳委員組織委員競職演講

統壹集團共青團團總支副書記、宣傳委員、組織委員、競職演講方案

為進一步推動我公司團組織的組建工作，增強團組織的戰斗力，為了能夠更好地發揮我公司廣大青年的先進性作用，凝聚團員青年的先進力量，全面促進我公司共青團事業又好又快地發展，擴大團組織的覆蓋面，增強團組織服務青年的能力，弘揚企業文化，完善團組織結構特舉辦此次競職演講。

作為集團團支部書記我有以下幾點建議需大家探討；

1、建立健全各支部團員的電子檔案（電子檔案表格詳見附件一,匯總表見附件二）團支部自留一份,上報團總支部一份。

2、支部組織委員必須為支部內團員青年建立QQ群，提供一個交流平臺，各團支部書記要及時留意QQ群的信息，對團員反饋上來的信息進行匯總，以文案方式上報，團總支以便解決問題。

3、團支部可定期組織開展一些有積極意義的團日活動，豐富支部團員的文化生活。對活動開展所需的經費向所在公司申請，開展活動前必須上交計劃書給團委副書記審批。

4、團支部宣傳委員要積極落團總支下發的文件，在團支部中開展有針對性的宣傳，鼓勵支部團員參與團支部開展活動。共青團干部應具備的條件:

1、作風扎實，朝氣蓬勃，實事求是，講究實效，具有強烈的團隊合作精神。

2、工作積極，有強烈的責任感，勤于思考，敢于迎難而上，積極

主動配合集團開展各項工作

3、有較強的組織能力，以身作則，在青年中有一定的威信和號召力。

4、接受新的企業理念教育，增強團結意識，積極履行自己的義務。

5、嚴格執行公司的各項規章制度，執行集團公司的決議，維護集團公司的利益，及時完成集團下達的各項活動。

統壹集團共青團支部團員檔案

第三篇：目標管理與績效考核體系 ——房地產集團“事業部”管理模式初探

目標管理與績效考核體系 ——房地產集團“事業部”管理模式初探

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[摘 要：房地產集團對下屬子公司的管理應該以目標管理為核心。建立統一的適用于各房地產子公司和項目的績效考核體系是至關重要的，這套考核體系包括項目考核與考核兩部分，以項目考核為主體，以考核對項目考核的總體目標進行分解、細化和調整，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。]

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。考核體系主要由項目考核和考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度二個部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

① 規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

② 成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；③ 利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、與開發進度相關的指標包括：

① 土地權證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設計；

④ 報批報建；

⑤ 營銷策劃；

⑥ 工程建設；

⑦ 物業管理。

3、項目的考核在決算后進行，方法是：

① 以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

②為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的考核）。

二、經營目標責任考核

以企業的每一個會計為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。經營目標責任考核分兩期進行：

①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；

②考核：次年1月對指標完成情況進行審核。獎懲以考核為準。考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、經濟目標及考核

經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

① 成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

② 經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入； Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④ 經濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

① 項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。② 財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。

⑤ 品牌建設：包括認真執行集團的CIS系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；

⑥ 土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。

3、獎懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。

三、經營授權

在現代企業管理的“委托—代理”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：

1、擁有結合各自實際情況制訂、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。

3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。

四、經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：

1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司計劃之列的工作形成的費用）；

3、因政策、市場形勢發生重大變化或不可抗力等因素影響。

第四篇：10-集團營銷體系經銷商選建管理規定

編號：CA/A12-CX-001-201批準：秦煥明

集團營銷體系經銷商選建

管理規定

2015年6月30日 發布 2015年6月30日 實施

中國

前 言

本規定是集團公司營銷體系管理文件之一 本規定由營銷管理部營銷戰略室提出并歸口

本規定是對CA/A12-CX-001-2014《集團營銷體系經銷商選建管理規定》的修訂，本規定發布之日起，原文件廢止。

本規定由營銷管理部及各品牌公司網絡部負責起草

本規定主要起草人：許廣偉、左進輝、李洪澤、張興輝、李軍新、朱俊峰、王海、張傳利、宣黎東、劉福、王東行

集團營銷體系經銷商選建管理規定 版本/修改狀態：2/2 適用范圍

本規定適用于一汽集團各品牌公司進行營銷網絡一級經銷商的選建工作。2 術語定義

2.1 品牌公司

集團下屬承擔各品牌產品生產、銷售業務的子公司（含合資、全資）。2.2 一級經銷商

與一汽集團各品牌公司直接簽定銷售協議、服務協議等，獲得各品牌公司授權，以實現整車銷售、零部件供應、售后服務、信息反饋功能或其他功能類型的具備獨立法人資格的經銷商； 3 3.1 職責

集團公司營銷管理部

3.1.1 負責對各品牌公司上報的網絡規劃、網絡信息和相關標準的備案工作； 3.1.2 負責建立一汽集團營銷網絡數據庫；

3.1.3 根據集團要求負責對各品牌公司網絡選建工作進行不定期抽查，對發現的問題提出整改意見。

3.2 各品牌公司

3.2.1 負責本公司營銷網絡規劃、網絡信息和相關標準及文件的制定、更新和上報工作；

3.2.2 負責按照本公司相關的流程和標準選建營銷網絡； 3.2.3 負責對本公司營銷網絡選建結果按照流程和標準進行自查;3.2.4 負責對集團公司營銷管理部提出的意見進行改善； 3.2.5 負責維護并上報經銷商信息。

集團營銷體系經銷商選建管理規定 版本/修改狀態：2/2 工作內容

各品牌公司經銷商的選建過程需包含規劃、招募、評估、決裁、建設、驗收開業等6個主要環節，以下是對營銷網絡選建過程的指導意見： 4.1 制定網絡規劃方案和建設標準

4.1.1 各品牌公司按照戰略發展需要，綜合考慮必要因素，按、半或季度等滾動制定網絡發展規劃方案；

4.1.2 網絡規劃方案考慮因素建議包含但不限于：市場容量、競品狀況、市場占有率、保有量、投資回報分析、銷量預測等方面；

4.1.3 各品牌公司按照品牌需要，應擁有或制定形象標準和建設標準。4.2 經銷商招募

4.2.1 各品牌公司自行采取各種有效措施在擬定范圍內發布經銷商招募信息（本品官網、信息系統、舉辦招商會、廣告、委托

4.4.1 各品牌公司應組織專門的網絡決裁委員會對招募和評估結果進行決裁，確定具體招募區域的意向單位；

4.4.2 各品牌公司應組織意向單位簽署各項商務約定并存檔。4.5 建設

4.5.1 各品牌公司應敦促、協助已簽約單位做好開工前的準備工作，包含但不限于土地落實、圖紙審批等方面工作；

4.5.2 各品牌公司在建設期應有計劃地推進培訓、信息系統安裝、專項采購等各項工作，并組織與公司各業務部門的對接；

4.5.3 各品牌公司應按照約定時間敦促經銷商確定合理的建店進度，并敦促經銷商按進度推進；

4.5.4 對于嚴重違反各品牌公司建店相關約定的，各品牌公司應快速反應并妥善處理，保障建店進度和質量。

4.6 驗收

4.6.1 各品牌公司組織對完工單位進行驗收，對不合格項敦促整改； 4.6.2 各品牌公司對最終驗收結果形成報告，并組織各業務部門完成正式開業前各項工作；

4.6.3 各品牌公司組織經銷店正式開業后各項商務約定的簽署。5 管理要求

為確保網絡選建工作的嚴肅性，推進網絡選建工作的良性運行，保證公平、公開、透明的網絡選建工作環節，對經銷商選建管理要求如下： 5.1 網絡規劃

5.1.1 必須做到先規劃、后招募。規劃時間各品牌公司可自行確定，但規劃周期最短不能小于一個季度,有經銷店退出的地區,可視為當期規劃；

集團營銷體系經銷商選建管理規定 版本/修改狀態：2/2

5.1.2 要先設定網絡規劃原則，網絡規劃輸出結果包含并不限于:網絡數量、選建區域、建設規模等；

5.1.3 網絡規劃必須上報網絡決裁會進行決裁；

5.1.4 每季度首月上報當期網絡規劃信息至集團營銷管理部。5.2 招募

5.2.1 必須按照網絡規劃進行招募信息的發布； 5.2.2 必須保證招募信息發布的公開透明，面向全社會； 5.2.3 必須在規定環節對申請信息進行反饋；

5.2.4 嚴格按照申請受理條件、受理時間進行業務處理。5.3 評估標準化及聯合評估機制

5.3.1 設立多層級的評估機制，至少包含初審、終審等環節； 5.3.2 實施聯合評估,形成跨部門工作小組完成評估評分等各項工作； 5.3.3 跨部門評估小組應至少由三個及三個以上相關業務部門成員組成，包含但不限于：網絡部、銷售部、服務部等；

5.3.4 做好標準的細化、量化，劃分各組員的評估范圍與職責,體現不相容原則，即避免在不同環節均由某一部門絕對主導；

5.3.5 評估報告內容應包含小組成員的評估意見和簽字確認，可追溯檢驗所有評估所需資料。

5.4 決裁

5.4.1 決裁過程必須公開、透明，建立網絡決裁委員會，進行共同決議； 5.4.2 網絡決裁委員會須經各品牌公司經管會授權，決裁委員數量至少應三名或三名以上；

5.4.3 建立網絡決裁委員會決裁機制，嚴格按照《中國

重一大”決策制度實施辦法》關于決裁制度的相關要求執行；

5.4.4 選建項目一經決裁不得隨意更改,如有土地項變更，必須重新評估對比,并進行再次決裁。

5.5 建設、驗收

5.5.1 對形象建設標準和驗收標準進行細化、量化，制定建設、驗收環節工作節點管控機制；

5.5.2 實施聯合驗收，形成跨部門工作小組完成驗收各項工作，同時劃分各組員的工作范圍與職責,體現不相容原則，即避免在不同環節均由某一部門絕對主導；

5.5.3 跨部門驗收小組應至少由三個及三個以上相關業務部門成員組成，包含但不限于：網絡部、銷售部、服務部等；

5.5.4 驗收結果形成驗收報告，內容應包含小組成員的驗收意見和簽字確認，可追溯檢驗所有驗收所需資料；

5.5.5 驗收報告須報備至各網絡決裁委員；

5.5.6 對未在約定時間完成或達到相關要求的經銷商，須建立完整的處理和退出機制。

5.6 監督監控

5.6.1 將網絡決裁委員會決裁結果向相關參與部門、申請單位進行對應告知； 5.6.2 將網絡決裁委員會決裁結果通報各品牌公司紀檢部門,隨時接受紀檢部門檢查監督;5.6.3 依據《集團公司重點崗位監控管理規定》，確定重點崗位，并明確監督責任人、監控點及監控措施；

5.6.4 強化并定期組織重點崗位人員廉潔從業教育；

集團營銷體系經銷商選建管理規定 版本/修改狀態：2/2

5.6.5 做好事前的風險防范，加強重點崗位人員、關鍵崗位人員的業務監督和管理，有針對性地建立必要的定期崗位輪換制度，明確規定重點崗位的任職年限（原則上不超過四年）及輪崗后返回原崗位的相關要求,主要負責人背書；

5.6.6 聯合評估與驗收工作,由多部門切實參與業務，體現不相容原則，即避免在不同環節均由某一部門絕對主導；

5.6.7 對申請單位及相關參與部門公開上級紀檢部門及集團紀檢部門舉報電話及郵箱。嚴格按照《中國

集團營銷體系經銷商選建業務監督檢查管理辦法

（十一）驗收報告內容是否包含小組成員的驗收意見和簽字確認，并可追溯檢驗所有驗收所需資料；

（十二）驗收報告是否報備各網絡決裁委員；

（十三）針對未在約定時間完成或達到相關要求的經銷商，是否建立完整的處理和退出機制；

（十四）是否將網絡決裁委員會決裁結果向相關參與部門、申請單位、各品牌公司紀檢部門告知；

（十五）是否按照集團相關管理規定進行重點崗位人員輪崗；（十六）是否推進本單位經銷商選建業務人員的廉潔從業、法律法規教育和經銷商選建業務培訓。

第四章 工作程序

第六條 經銷商選建業務監督檢查：

（一）檢查前應制定專項檢查方案。

（二）下發專項檢查通知書。

（三）要求被檢查單位提供經銷商選建相關制度文件、流程文件、業務文件等相關資料的電子掃描件或就以上資料實施現場查閱，被檢查單位應全力配合專項檢查，按要求準備及提供相關資料。

（四）營銷管理部與被檢查單位進行充分溝通，最終形成檢查報告和意見并督促落實整改。

第五篇：國美集團營銷環境分析

國美電器集團營銷環境變化及營銷策略分析

09旅游管理

國美集團簡介：國美電器集團成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業國美電器集團，在全國近300個大中型城市擁有直營門店1300多家，旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌。

企業

這五年，是國美由家族企業向公眾企業轉型的關鍵五年。2006年國美電器在澳門開業，邁出中國家電連鎖零售企業國際化第一步；2006年黃光裕宣布收購永樂電器90%股份；2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業永樂合并，陳曉進入國美。12月，全面托管大中電器；2008年，控股三聯商社。11月，因為涉嫌內幕交易、賄賂等罪行，國美董事局主席黃光裕被警方帶走，之后，陳曉被任命為國美的代理董事局主席。2009年，國美電器進入轉型之年。決定轉變公司前20多年的發展方向，把提升原有門店的單店效率作為最主要的目標，在全國將關閉100家虧損門店，同時將再開100家大規模旗艦店。2009年1月，黃光裕正式辭職，陳曉正式就職董事局主席，明確了他在國美內的處理事務大權。2009年3月，陳曉進行融資計劃，貝恩以債轉股的形式向國美注資15.9億元人民幣，成為國美第二大股東。7月國美電器宣布把占現有已發行股本約3%的股權授予105名高管，激勵方案總金額近7.3億港元。2010年9月，國美電器控制權爭奪戰結果揭曉，國美電器集團總裁陳曉獲勝，國美集團分裂，黃光裕家族將于11月收回374家非上市門店，由自己家族組織管理團隊進行運營。

競爭者

2006年以前，全國家電連鎖零售業前五強為國美、蘇寧、永樂、三聯、五星，而全球最大家用電器和電子產品零售集團百思買集團在2006年，以1.8億美元的代價控股五星電器，正式進入中國市場同國美、蘇寧競爭。2007年以前，國美、蘇寧、永樂一直居于中國家電零售業的前三甲位置，呈三足鼎立之勢，而其他零售商實力都相對較弱，所以國美的主要競爭者為蘇寧、永樂。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業永樂電器合并，12月全面托管大中電器；2008年，控股三聯商社，至此，國美與蘇寧雙寡頭市場形成，國美與蘇寧兩分天下，但國美仍是龍頭老大。國美內戰期間，蘇寧的規模已非常接近國美，兩者的差距只在5%內。2010年9月，國美電器控制權爭奪戰結果揭曉，國美電器集團總裁陳曉獲勝，國美集團分裂，蘇寧得益，又一次回歸到三足鼎立的時期。與蘇寧相比，國美在企業流通再造、成本控制、人力資源、ERP改造上以及信息化建設上，都是滯后的。

營銷中介

物流：國美在高速發展中，始終把現代化物流系統當作企業核心競爭力來建設與規劃，短短20年，國美電器以最快的速度在全國300多個大中城市成功打造了一個科技化、人才化、現代化的家電流通體系。最初國美系統是比較原始的前倉后店式，這種方式造成庫存分散，倉儲與車隊不能很充分整合，資源嚴重浪費。2005年，國美為了實現服務差異化及更快速地響應市場與顧客需求，加強對物流體系的建設，在總部成立了專業化的物流機構，國美物流中心下設項目部、運營管理部、檢查培訓部三大部門。目前，全國由49個分部物流中心，200多個二、三級市場外設庫構成的龐大健全的物流網絡，可高效迅捷地為全國800

個銷售網點及國美的日均20多萬顧客提供周到細致的服務。

金融機構：2006——2008年11月國美集團與合作銀行關系較穩定。2008年國美集團董事局主席黃光裕被拘查后，其中一些合作銀行便迅速做出了反映，給國美造成一定的打擊。國美主要往來的銀行有中國銀行（香港）有限公司、招商銀行、建設銀行、中信銀行、興業銀行。黃光裕擁有鵬潤集團、國美電器，黃俊欽執掌新恒基。另外，與國美集團及黃氏兄弟關聯的重點企業涉及三家上市公司，即中關村、ST金泰、三聯商社。2009年國美總裁陳曉由于考慮到貝恩投資有專注零售的背景故選擇了貝恩投資，國美32億港元融資。

顧客

2006年，國美、蘇寧、永樂等家電連鎖巨頭已經進駐幾乎所有一級市場及部分二級城市市場，但在三四級城鎮市場的開拓上一直較為緩慢，故國美決定用1%的利潤覆蓋農村市場。消費者越來越重視產品的性價比和售后服務。

供應商

近年來國美采購優勢不同程度地受到了威脅。蘇寧大中等競爭對手的崛起，也使國美在與上游廠家的談判中處于不利地位。國美家電應該繼續在彩電中的長虹、三星、康佳、海爾；空調的格力、春蘭、LG；冰箱的海爾、西門子、美菱；手機的諾基壓、摩托羅拉、索尼愛立信、飛利浦等以及索尼、松下、柯達、佳能、三星、JVC等數碼相機、數碼攝像機延伸到MP3、MP4等其他視聽數碼小產品、數碼學習機、數碼相機、數碼攝像機、相機包等高端數碼產品和東芝、惠普、聯想以及方正等品牌電腦等能夠滿足消費者個性化需求的核心品牌上下工夫或通過其他方式來實現渠道內的價值鏈的調整。國美電器對供應商也具有高效的控制力。

政治法律環境

2007年12月開始，國家對山東、河南、四川、青島3省一市進行了財政補貼家電下鄉產品試點工作。2008年12月，推廣為14個省（自治區、直轄市）。從2009年，家電下鄉在原來14個省市的基礎上，向全國推廣，產品也從過去的四個增到八個，政府在國美商場實行家電下鄉和以舊換新活動，對其進行資金補貼，有效的促進了銷售活動，從而形成一種有利的政治環境。

人口環境

人口規模：2006-2010年，中國人口繼續保持平穩增長，自然增長率由5、28%下降為5、08%。社會結構：第一個趨勢就是社會階層的分化正處于上升時期；第二個趨勢是新興階層不斷出現；第三個趨勢就是各個階層的收入差距有拉大的趨勢。人口流動：大量的農村人口進入城市。

社會文化環境

隨著人們生活水平的提高，信貸消費理念正在形成，消費者越來越注重品質、品牌、式樣、標識、色彩、個性。人們對商品的品質追求從最低級的溫飽型向享受型等多層次、多側

面過渡。人們的目光不僅僅瞄向日常生活所需要的傳統類家電，他們的目光也投向一些與生活享受相關，與娛樂相關的家電。

經濟環境

2006年以來我國國民經濟總體呈現增長速度較快、經濟效益較好、價格漲幅較低、群眾受惠較多的良好發展態勢，經濟社會發展的協調性增強，實現了‘十一五’良好開局。

近些年來，我國經濟狀況發生顯著改變；正處于經濟高速發展階段，國家經濟呈現出前所未有的繁榮景象，人民的生活狀況和收入水平顯著改善，購買力大大地增強。2008年全球金融危機對國美的沖擊不小。

技術環境

電子技術飛速發展并趨向尖端化、軟性化、服務化。隨著電子商務模式的飛速發展，國美電器完全可以形成先發優勢。在業內，國美電器率先開通了自己的網站和“網上商城”欄目。物流技術：國美電器沒有建立自己的配送隊伍，而是與社會上的物流公司合作，將運送貨物的業務進行外包。

總結

經小組討論，我們認為，在這五年中，在宏觀環境中，最重要的是經濟環境，在微觀環境中，最重要的是企業。

宏觀：受2008年金融危機影響，中國消費者信心指數下降，大部分消費者計劃推遲購買包括家電在內的大件物品。另一方面，家電連鎖零售業與房地產具有高度正相關性，伴隨近幾年房地產業高速發展，家電零售業也發展迅速，奧運結束后，隨著房地產市場的低迷，國美等大型家電零售業銷售額也受到較大影響。受到多方面經濟環境的影響，經歷了多年高速增長的家電零售市場在進入2008年下半年后也明顯出現增長放緩的跡象。國美的銷售額更是出現了同比的負增長。針對這一情況，國美及時調整了營銷策略，采取一系列優化資源、降低成本、提高資產效率的措施，同時繼續增加二線以下市場的網絡建設，調整產品結構，把消費電子產品作為未來的增長點。2009年3月，陳曉對國美進行融資計劃，貝恩以債轉股的形式向國美注資15.9億元人民幣，成為國美第二大股東。

趨勢預測：金融危機已經過去，我國經濟迅速走出低迷，GDP增長迅速，人民消費水平有所上升，消費者信心指數有所回升，這對國美有好的影響，其銷售額會穩步回升，大經濟環境正在向好的方向發展，但仍不能忽略此次危機對國美的創傷。由于近期國家對房地產業的管制，在許多城市出現了房屋限購令，我認為，這對房地產業是一個重大打擊，房地產業市場會有所收縮，進而，會對國美等家電零售業產生連帶作用。

微觀：這五年中，國美企業自身可謂是多事之秋，有好的也有不好的。這五年是國美轉型的重要時期，由家族式企業轉型為公眾企業，國美的企業并購也進入了高潮，將永樂、大中等并入國美旗下，2008年，國美的當家人黃光裕鋃鐺入獄，陳曉接手國美董事局主席，成為實際掌權人，2010年，國美電器控制權爭奪戰結果揭曉，國美電器集團總裁陳曉獲勝，國美集團分裂，出現兩個國美。企業并購時國美的規模迅速壯大，穩定了國美在家電零售業的龍頭老大地位，使國美的規模經濟優勢愈發顯著。可黃光裕的賄賂丑聞和后來的入獄使國美發生的大地震，陳曉頂著各方面的壓力接手國美。隨后的國美內戰是國美的又一轉折，國美雪上加霜，蘇寧得益，蘇寧的規模已非常接近國美，兩者的差距只在5%內，國美的龍頭地位受到威脅。

趨勢預測：國美集團分裂，蘇寧得益，又一次回歸到三足鼎立的時期，以后國美的龍頭老大地位會漸漸下降，三方會互相牽制，蘇寧超越國美的可能性很大，國美地位堪憂。

國美電器的新營銷戰略實施方案

從價格競爭方式向優化價值鏈方式轉變

利用低成本戰略獲取利潤業績的思路有二：一是利用成本優勢定出比競爭對手更低的價格，大量吸引對價格敏感的顧客，進而提高總利潤；二是不削價，滿足于現有市場份額，利用成本優勢提高單位利潤率，進而提高總利潤和總的投資回報率。國美現有競爭戰略采用的是低價戰略，低成本戰略企業追求低成本地位，努力在全行業范圍內保持成本最低，利用低成本獲得長期的競爭優勢。國美想要獲得成本優勢，就需要優化其價值鏈，在價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制。基礎活動和輔助活動中，各個價值鏈上的部門應在以降低成本和優化組合為基礎展開業務活動。

（1）企業基礎設施：優化組織結構，簡化信息系統，減少財務開支，有效控制成本的管理信息系統。國美應該完善和貫徹其企業資源管理（ERP）系統，使其資金鏈、庫存等高效連成整體，實現共享。

（2）人力資源：首先要減少人員流動，制定員工管理政策，通過有效的培訓改進工人的效率和績效。其次要儲備自己的經營管理人才庫，將民營企業的體制優勢，把股份、期權及發展空間等變成能吸引人、留住人、發揮人潛質的機制優勢。

（3）采購：經常評價供應商表現，建立能以最低成本采購產品和原材料的系統與程序。

營銷建議

1.優化價值鏈，通過在整個生產經營過程中縮減開支達到成本最小化的結果

2.提升品牌商譽，樹立優秀企業形象，提升企業文化，增強消費者信心

3.加強銷售過程中各個環節的服務，注重售后服務質量

4.與供應商實現“雙贏”的合作戰略

5.留住人才，加強管理

6.利用規模優勢阻擋外企的步伐

7.行業集中度不斷提高帶來合并、重組的機會繼續并購其他企業，做大規模經濟

8．抓住“十一五”政策帶來農村地區的商機做好家電下鄉工作，進入農村市場，擴大市場占有率。