第一篇：專案經理崗位職責

案場經理

1、負責公司各項制度、文件的貫徹傳達；

2、實現案場目標計劃，按時完成每月回傭任務；

3、擬定項目銷售及回款計劃，對案場銷售業績負責；

4、負責銷售現場全面管理,負責公司規章制度的執行工作；

5、負責提交項目銷控、價格、優惠體系報告；

6、總結分析項目銷售情況，提交銷售任務計劃書

7、組織召開銷售會議，收集整理反饋市場信息；

8、銷控表管理----做好當日小訂、大定、簽約及退定相關銷控，以便案場總體運作；

9、案場管理工作

⑴組織召開銷售工作會議；（銷售問題分析、市調內容分析，應對措施，客戶追蹤情況、銷售檢討并做好會議記錄）；

⑵監督銷售人員當值流程情況；

⑶審核評價案場所有銷售人員的周/月度工作計劃、總結；

⑷根據來電來訪登記表及銷售報表形成每周及月度分析；

⑸檢查落實銷售人員的客戶追蹤效果，杜絕客戶信息失效；

⑹監督案場日常衛生及行為規范；

⑺及時向上級領導信息反饋，并且提出自己的處理意見。

⑻指導銷售人員的具體工作及協助談判客戶；

⑼處理案場突發問題及客戶投訴；

⑽收集整理所有來電來訪客戶信息，相關資料歸檔管理；

⑾負責與案場銷售相關的公司內部的協調工作；

⑿負責公司市場調研工作；

⒀其他相關工作；

10、負責銷售人員培訓及考核；

11、參與營銷策劃工作；

12、負責主編答客問，組織銷售人員培訓并考核培訓效果。

13、銷售簽約、收款、催款等工作的督導；

14、負責《認購書》和《商品房買賣合同》的復審工作；

15、完成述職報告；

16、完成公司布置的其它任務；

第二篇：專案經理

專案經理56問

專案經理管理手冊

1．當與開發商因折扣、付款、合同條款、現場操作手段無法取得一致意見時，怎么辦？ 答：盡力溝通，可適當放棄部分次要要求，保證重要銷售建議達成一致。如確實無法取得

最基本的共識，可采用兩個途徑解決：1）嚴格依照開發商要求執行，以不良事實性后

果給開發商施壓，使開發商自動妥協。2）取得公司高層幫助，在高層以上爭取協調。

2．當案場人員因銷售遇到較大困難與抗性時，怎么辦？

答：首先分析抗性與困難，通過自己的專業能力和集思廣益，設計幾套解決的方案，并由

自己在實際操作中實際演示，取得良好效果以增強其他銷售人員信心。

3．當案場人員取得良好銷售業績，暴露出自滿驕傲情緒時，怎么辦？

答：1）正向引導，通過單獨的溝通，對該人員的能力結構進行分析，讓銷售員明白仍有很

多欠缺，需進一步提高。

2）反向引導，加重任務數量和擴大任務范圍，布置部分人員力所不及的事。一定程度上讓

其產生挫折感，再通過單獨的溝通使其清醒。

4．當銷售人員之間因爭搶客戶而發生沖突時，怎么辦？

答：首先制止沖突，然后按即定的客戶歸屬原則來制定客戶歸屬，如客戶歸屬原則存在一

定的漏洞，必須馬上及時調整，調整過程和處理過程應該是透明的，應該讓整個專案

組明白規則。

5．當一個平時與你關系較好的銷售人員犯錯誤時，怎么辦？

答：關系較好是私交，犯錯誤是在工作中，兩者絕對不可合并考慮，為了維護公平、公正的原則，必須照章辦事，該怎樣處理就怎樣處理。

6．當一個平時與你關系一般的銷售人員取得很大成績時，怎么辦？

答：同上一次問題，私交與工作不可混淆，應對該人員公開表揚和進行一定獎勵。

7．當一個銷售人員連續一段時間銷售能力未進步，業績較差時，怎么辦？

答：首先分析能力未有進步的原因1）本人不努力，對業務的鉆研精神極度欠缺，列為調整

對象，經過限定時間觀察后調整。

2）領悟力不夠，不能舉一反三，加大輔導力度，限定時間內作細致觀察，若仍無進步仍需

調整。

3）仔細判斷后認為該人員有實力、有潛力未發揮，處于瓶頸期時，應繼續予以信賴、鼓勵和支持，放寬一定的時限，期待一定的改觀。

8．當一個銷售人員因個人客觀因素情緒低落，精神不振時，怎么辦？

答：1）單獨溝通，作思想工作，要求將主要精力引導到工作中去。

2）必要的休假，使其精神放松。

9．當銷售人員自恃經驗豐富，業績突出，不尊重你的決定時，怎么辦？

答：必須制止這種情況，必須要樹立自己的領導權威，明確在會議上要求該人員嚴格執行，同時大力扶植其他有潛力的人員，形成競爭，讓其感受到壓力。

10．當公司即定的對案場種種獎勵條件，遲遲不能兌現時，怎么辦？

答：1）穩定案場人員情緒，使案場工作保持正常。

2）向上力爭，要求在限定時間內兌現。

11．當銷售人員過份依賴于你處理各案例時，怎么辦？

答：需要一定的勇氣，寧可讓某階段內的成就量略為減少，也要讓銷售人員充分認識到這

個問題的危害性，使銷售人員主觀能動地學習并嘗試處理各種案例的手段。

12．當你休息或不在時，發生種種特殊情況，怎么辦？

答：1）預防：休息前一天準備工作有條理地作好安排，減少發生意外的可能。

2）放權：指定某人當天在授權范圍內管理案場，處理各項情況。

3）檢查：電話檢查，詢問當日情況，并進行一定的指導。

13．當你召開銷售研討會，要求大家發表意見，而人人保持沉默時，怎么辦？

答：會議氣氛一定要輕松，形成討論的要求之一是主持人要暫時淡出主導地位，由其他人

員自由發揮，或在會前要求個別人員先作適當準備，以避免冷場。

14．當公司制定的或許存在一定不合理現象的制度，確定要實施時，怎么辦？

答：先實施，并且保持一定的彈性，在實施過程中整理意見和事實，迅速向上反應，闡述

自己的觀點，希望制度得以調整，努力避免在執行過程中，因制度的不合理性急劇地

損害到下屬人員的利益。

15．當你急需公司各領導或其他部門配合完成某事時，對應方反應過慢，怎么辦？

答：橫向合作建立在垂直管理的基礎上，按正常途徑逐級要求配合與幫助，但明確要求

截止時間，在這一段時間中，對此事要進行跟蹤催辦。

16．當你與企劃部在項目定位，推廣手段等技術性問題上無法統一時，怎么辦？

答：技術問題上一下子很難分出優劣，好壞，但案場的情況畢竟是第一手資料，如果確信

現場資訊正確的話，應堅持自己的觀點，但注意表達方式應局限于技術性討論范圍之

內，仍無法一致，則將雙方的兩種方案上報，由上級決定取舍。

17．當公司目標即定，但現實完成的可能性較小時，怎么辦？

答：目標是愿望，同時又是命令，作為下級只有嚴格地執行，并且要動足腦筋，設法完成，在做的時候尚需將客觀事實向上反應，適度對目標進行調整或調整對目標未完成后的獎罰形式，但對下仍需保密，避免銷售人員認為目標是兒戲，可隨時變化。

18．當專案組成員大部分無法適應你的管理風格時，怎么辦？

答：1）反省自己的管理風格，優劣勢在哪里，劣勢能不能改變。

2）會議上坦率地談這個問題，希望大家能夠形成共識，以誠懇的態度表明自己的觀點，即業務工作是重心中的重點，希望大家能夠互相很好地合作，自己也將努力改變自己的缺點。

19．當項目準備期內，專案組成員抱怨市調過于辛苦時，怎么辦？

答：鼓勵信心，現身說法，指出市調是一個銷售人員成功的必經之路，市調的辛苦是一種

基礎的積累，對自己的意志、品質也是一個難得的考驗，同時檢查市調計劃，如確實

有任務過緊的情況，則作適當調整。

20．當開盤，強銷期過后，專案組成員普遍出現身心疲憊的情況的，怎么辦？

答：1）適度調整，使人員有一定的休整時間。

2）信心鼓勵，肯定成績，肯定大家的努力，同時設定新的目標，使大家有新的追求。

21．當專案組成員因個人正當理由，與即定排班發生沖突時，怎么辦？

答：根據實際情況，如存在可調整性則予以一定方便，但必須告訴他，下不為例。

22．當你與客戶服務中心委派的專案秘書發生業務領域內的沖突時，怎么辦？

答：作為專案的管理者，首先要避免這種沖突，一旦發生，解決的方法是一方面通報客

服中心主任，將自己的要求明確表述，另一方面是必須讓專案秘書明白，業務領域內的技術問題可通過協商解決，但專案管理的權威不容挑戰。

23．當項目操作后期，銷售人員不思進取時，怎么辦？

答：不思進取無非是工作量減小，工作難度加大等因素，可通過加大任務來刺激，或通過

提成率的變化來激勵。

24．當項目操作后期，現場工作紀律松懈時，怎么辦？

答：項目操作后期的這種情況可能無法避免，但銷售末期抓管理是一個常規慣例，可采用

殺雞儆猴的方式，提醒其余人員，振作精神。

25．當專案組人員情緒不穩定，有大量人員準備辭職時，怎么辦？

答：仔細分析每個人準備辭職的原因，為了支撐現有的銷售工作，必需對其中的一部分人員

進行挽留，在挽留成功的同時，向公司尋求后備人員的支援，對態度堅決的辭職者，必經要求其將工作進行完整移交，保證正常工作的延續性。

26．當專案組內部拉幫結派，出現小團體時，怎么辦？

答：堅決制止這種現象，注意分化瓦解，小團體是因為共同的觀點或利益而形成的，改變

這部分人的觀點或利益關系，另外，還可以通過人員的調動方式解決這個問題。

27．當專案組內男、女發生微妙感情時，怎么辦？

答：此類事情比較敏感，在案場內部不宜過多宣揚，在沒有明顯證據之前，不能草率處理，保持緊密的關注，一旦產生影響正常工作的狀況，需立即按公司有關規定妥善處理，最好采取低調，在處理后可暗示專案組其他人員引以為戒。

28．當專案組銷售人員突然陷入工作低潮期，信心不足時，怎么辦？

答：1）了解原因，突然的低潮勢必和某些個人原因有聯系，需要了解這些原因

2）鼓勵信心，以以往的業績和成功案例來增強他的信心，可列舉成交量，成交額等數

據，或以平均水平比較法，使其相信自己是有能力的。

29．當專案小組長處理組內事物不公時，怎么辦？

答：如系確實的不公平，應對組長嚴肅處理，并撥亂反正，消除基層銷售人員的積怨。

30．當專案組內兩名銷售人員出現惡性競爭時，怎么辦？

答：視情節輕重，予以處罰，必要時可提交人員淘汰建議報告，絕不姑息，絕不能讓害群

之馬影響整個專案組的團結與相對穩定。

31．當某銷售人員因悟性不足，無法提高基本銷售技能，業績不佳，但同時平常的工作又勤勤懇懇時怎么辦？

答：對于勤懇而悟性不高的業務員，要給多些時間鍛煉，不要急于求成，假以時日，業績應該會所有所突破。

32．當專案組內人員不注重合作精神，經常獨善其身時，怎么辦？

答：單獨與其溝通，并當眾點名要求他配合其它業務員完成工作，并對其結果當眾點評，表揚為主，以其培養他的團隊合作精神。

33．當你因性格因素無法與專案組內部分人員形成緊密關系時，怎么辦？

答：以公事公辦的態度，處理事情的時候，對事不對人，避免因性格因素而導致的矛盾。

34．當下級銷售人員越權處理某事時，怎么辦？

答：首先分析該事件的特殊性，如有特殊原因，而該業務員確實處理得當，則應該表揚，反之，越權處理應有相應的處罰。

35．當下級銷售人員越級反映情況時，怎么辦？

答：越級反映的定有其苦衷，應抱著對事不對人的態度，與該業務員單獨溝通，要求他以

后有事直接溝通，避免越級反映的情況出現。

36．當你的建議與想法未得到充分上級支持時，怎么辦？

答：服從上級的決定，在有限的范圍內將事情做到最好，對事情的結果負責。

37．當你的命令下達以后，未能得到嚴格貫徹執行時，怎么辦？

答：首先考慮該指令是否合理，如完全合理，則重申命令，調換執行人，并對原執行人作

出相應處罰。

38．當下級大部分銷售人員因能力問題，未能完成你下達的任務時，怎么辦？

答：對未完成人員進行鼓勵，對完成人員進行表揚，并在下次下達任務時，要量力而行，制定合理的目標。

39．當召開專案例會時，有人常常遲到或不專心開會時，怎么辦？

答：單獨與其溝通，調查是否因家庭、工作原因導致，或是對主管不滿造成，如屬個人原因，則要求其立即改變，如屬主管原因，則力求達成共識，并要求其改變。

40．當專案成員流失后，新進人員尚無法馬上挑起重擔時，怎么辦？

答：身先士卒，以你的積極態度和鼓勵帶動新人，并要求老員工以熱情的幫助來協助新人共同完成。

41．當專案組內大部分是未有從業經驗者時，怎么辦？

答：以系統的培訓和經驗的積累，逐步將他們培養出來。

42．當專案組內，大部分是比你年長的老銷售人員，怎么辦？

答：年齡不是問題，下級對上級應該服從尊重，如有人倚老賣老，則注定他是不適應該崗位的工作。

43．當開發商某人員暗示個人利益時，怎么辦？

答：假裝糊涂或當面拒絕，不能以個人利益作出損害公司利益的事情。

44．當你發現某銷售人員很有潛力，并想重點培養時，怎么辦？

答：嚴格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何許諾，在日常工作中，不要與他很親密，處事要公正，以免其他業務員產生誤解。

45．當你巡場時，發現某銷售人員在解說中，出現明顯錯誤時，怎么辦？ 答：事后將錯誤指出，并要求業務員打電話向客戶說明。

46．當你未了解清楚情況而錯怪了某位銷售人員時，怎么辦？

答：公開道歉，樹立你知錯就改的形象。

47．當一個主力銷售人員屢次違反工作紀律時，怎么辦？

答：單獨溝通，指出案場不會因為失去一位優秀業務員而導致銷售失利，要讓他明白，優異的業績并不能讓任何人做到隨心所欲，并對此作出相應的處罰。

48．當你因工作失誤，導致現場出現重大差錯時，怎么辦？

答：承諾主要責任，并對其結果負責，做出相應的處罰決定，并努力補救因失誤造成的損失。

49．當銷售員以辭職作為談判的條件時，怎么辦？

答：同意辭職，案場不能允許任何人以辭職做為談判的條件。

50．當案場發生失竊時，怎么辦？

答：報案，試圖將害群之馬找出來，并要求加強管理，避免類似事件再次發生。

51．當案場出現銷控表出錯，一屋兩賣時，怎么辦？

答：主動向上級主管說明，并提出解決方案，然后盡力將事件妥善解決。

52．當客戶聲明直接找發展商談價時，怎么辦？

答：要求客戶在現場下定后，再找發展商談價格，以保證公司的利益。

53．當銷售員經常請事假時，怎么辦？

答：單獨溝通，如有特殊事件，安排該業務員休假幾天調整。

54．當銷售員無法完成指標，要求降低指標時，怎么辦？

答：不能同意，以避免其它業務員以此做為條件與你談判，在下月的指標制定時，盡量將指標制定的比較合理。

55．當案場內部出現流言蜚語時，怎么辦？

答：堅決制止，找出源頭，嚴肅處理。

56．當銷售人員對待遇，提成不滿時，怎么辦？

答：單獨溝通，以公司的發展和個人的發展說服，如不能接受，將其勸退。

第三篇：專案經理職責

易居營銷項目專案經理工作職責一覽

業務職能

1、在項目總監帶領下完成開盤方案、價格表制作、推量設計，并按計劃執行；

2、在項目總監監督下制定銷售計劃，提出銷售通路建議，組織執行各類推廣計劃與分配方案；

3、制定銷售指標與傭金分配方案，并嚴格執行；

4、帶領銷售人員完成客戶邀約、接待、維護、逼定、簽約等工作，實現銷售指標；

5、組織銷售人員進行市調，跟蹤競品，為策劃執行提供信息，調整銷售策略及計劃；

6、審核日常報表以及銷售系統平臺數據，合理控制案場成本，完成月度工作總結與項目結案報；

7、與開發商及外部機構建立良好關系，保持有效溝通，確保項目銷售目標的實現；

管理職能

1、組建案場銷售隊伍，監督、培訓、指導、帶教、考核及管理案場銷售團隊，處理案場日常事務，監督案場人員出勤、儀容儀表、服務規范等工作，維持案場執行；

2、制定案場管理制度，保障案場管理秩序及銷售流程順暢；

3、配合公司其他部門的相關工作，配合開發商完成相關工作，提高客戶滿意度；

4、處理客戶投訴和突發事件，指導下屬員工開展老客戶維護和售后客戶服務；

5、監督下屬員工的工作進度，保障團隊內部溝通渠道，積極聽取和采納下屬員工合理化建議，并反饋給項目總監，完成下屬的帶教工作，提高員工滿意度；

6、完成上級交辦的其他工作；

每天

1、當日工作計劃及總結匯報既定相關部門上級領導（每日早9:00，晚8:00前完成）。

2、組織銷售團隊早晚會，下達當日工作內容及工作要求，分析當日工作及客戶情況得出改進方案。

3、每日各項數據檢查無遺漏、錯誤，監督項目早、晚會會議記錄、錄音及時有效發送銷管部門（每日早10:00完成）。

4、銷售員日常接電、接訪過程、現場紀律監督指正及客戶問題解決。

每周

1、項目一周數據及周工作總結及匯報制作并匯報(公司及開發商會議每周日下班前完成)

2、銷售員周工作總結（數據分析）及周任務完成情況及銷售員排名分別匯總匯報（每周日下班前完成）。

3、其他及時突發事件處理。

每月

1、項目月銷售任務制定下達并完成情況總結。

2、當月銷售員各項表現分析排名匯總。

3、當月銷售數據匯總及月工作例會匯報。

4、上月成銷數據統計并與甲方確認蓋章返回公司，確認銷售金額。（每月20日前完成）

5、之前月份銷售結算統計并與甲方確認回款蓋章并返回公司，確認銷售回款。(每月20日前完成)

6、之前月份結算開具發票給開發商并跟進支票返回公司。（每月25日前完成）

7、溝通并解決銷售員心理狀態，提升銷售員工作積極性以保證項目團隊工作效率。

第四篇：專案經理面試指南

項目經理面試指南

本文的目的是為應聘項目經理提供幫助。項目管理是升遷的途徑，需要運用你過去的開發經驗，而且薪水通常高于程序員。應聘項目經理的準備工作包括：復習一些常用的概念、術語，問自己一些在面試中經常問到的問題。學會運用一個或多個項目管理計劃編制工具。通過以上的準備，將為你應聘這個職位增加信心。

想好你要說的內容并準備回答涉及面廣泛的問題是成功應聘的重要方面。與應聘技術職位不同的是，項目管理問題的答案往往是主觀的。要牢記技術項目的項目經理的職責是組織項目成員通過完成技術任務而達到某種商業目標。該技術任務應該是可應用或維護的，都必須滿足客戶/用戶的要求和期望。

本文的目標并不是教授如何進行項目管理。這方面有許多很好的書、雜志和研討班。本文或本文的參考書目中將列出一些。本文將介紹如何回答有關應聘問題的方法和思路。你可以根據自己的經驗，觀察其他項目經理，應聘職位的崗位描述對答案進行組織。無論被問到什么問題，無論你如何回答，記住運用一個項目經理最有用、最重要的特性…….常識。

什么是真正的項目管理

任何成功的項目都不可能是某一個人的功勞。一個成功的項目是多個部門的眾多人員共同努力的結果。這些人，組成一個項目團隊，具有不同技術水帄，才能，工作風格和知識。

項目團隊需要有一個共同目標，共同的前景，并且清楚的知道他們要做的工作。該團隊，無論采取何種報告結構，必須能夠很好地工作和激勵以達到商業目標。

項目經理是項目團隊的領導。他/她的職責是激勵團隊以積極的方式完成任務。該職位需要具有技術和人際技能，需要每天關注的內容（順序如下）如下：

u 業務

u 公司

u 項目 u 團隊

u 個人

u 技術和方法的變更

項目經理的技能應包括技術技能和管理技能，堅實的技術基礎能夠在技術方面對團隊起指導作用，管理技能有助于溝通和解決問題。

管理技能不僅限于技術方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計劃的能力，人際和溝通能力。

你可能已經意識到自己忽視或缺乏某些領域的知識。因此，本文的讀者為：

u 沒做過項目經理的人

u 已經是項目經理，但認為自己的技能已經過時的人

項目經理是什么

項目經理角色

項目管理是估算、計劃編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重復，其中包括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達到項目的商業目的。

管理層需要什么樣的人

每個經理都在找有能力完成某一商業目標的人。最困難的是要了解他們懂什么和能做是么。比較困難的是，不知道需要多少人。

因此，你必須使招聘人員認為你是真誠可靠的。這不僅限于項目范圍內，還包括與管理層和客戶保持聯系。管理是指無論在有利或不利的環境中都能應對自如。在問題沒有被詳細表述或沒有可選的解決方案時，你必須表現出你的管理才能。如果你讓管理層來解決所有的問題，那要你還有什么用，管理層正在做你做的工作呢。

人員管理技能

了解人們的心理和他們的工作方式是項目經理必需的素質之一。每個人都不同。通過了解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便于溝通。

IBM多年來的口號是“尊重每一個人”。這具體表現為了解你日常工作中接觸的人。要做到這點，你必須了解你自己并且知道你是如何激勵別人或對別人施加壓力的。

閱讀邁爾斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格類型分析方面的書籍是一個很好的開端。Katherine Briggs和她女兒Isabel Briggs-Myers制作的問卷（MBTI邁爾斯-布里格斯人格類型定向）用于幫助人們發現他們的個人風格及對團隊產生的影響。該問卷是在Carl Jung的“心理類型”基礎上發展而來的。此類書在書店有關自我提升和心理學的分類中均能找到。

你應該理解個人工作風格，并且牢記這些實踐經驗。以下所列的項目應該成為與人相處的第二種本能。也是每個想成功的項目經理必備的常識：

u 尊重每一個雇員（供應商）

u 虛心傾聽

u 做出見識廣博的決策

u 不要當眾批評別人

u 了解自己的實力和做事的先后順序

u 真誠地聽取團隊成員的意見和建議

u 對目標和交付產品有清楚的了解 u 在IT團隊中提倡合作和信息共享

u 了解每個人的做事風格及他們的優缺點

u 表揚應以團隊成員喜歡的方式，真誠地表達

u 將負面影響視為成長的機會

u 以積極的方式提供指導

你不能管理你無法控制的東西

如前所述，項目管理是執行一系列可重復的任務以完成某個商業目標。為了完成任務，你必須建立控制體系。因此，應對下列方面的問題有所準備：

度量方法：度量方法如果沒有管理好或運用好，會產生負面影響。度量方法可以作為計劃編制的“輸入”，可以在項目進展過程中和結束時進行統計，為下一個項目或項目的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當的。

項目計劃：通過制定項目計劃能夠得到正在執行的任務的關鍵檢查點。這些檢查點是達到商業目標的路標。要記住項目計劃不僅只對新的開發項目有用。他們在支持和維護中同樣重要。許多項目經理都犯同樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計劃，但從不付諸實施。事實上，他們很少按計劃進行工作。

預算：估算和編制計劃的同時要做預算。許多項目經理要制作和管理他們自己的預算。如果你能使實際工作進展和計劃一致，那么你的工作就會變得比較簡單。大多項目管理工具都具有使費用（按小時，天，或年計）與某個資源相關。許多公司的財務部門認為的資源費用包括企業一般管理費用。另外一些公司可能根據項目名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計算。（對于顧問，還要考慮他們的加班費）設備費用也要單獨考慮。記住還要考慮運行項目應用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印機）員工工作計劃：人是任何項目中有價值的。一個人可以促進項目成功或項目進展順利，也可能對項目產生破壞。員工工作計劃能對員工的成長起到建設性和實際作用。大多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項必須包括：

u 職責明確

u 客觀地評價員工的優缺點

u 為員工提供參與制定其發展方向和對其進行評估的機會

項目管理的獎勵/壓力

項目經理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔一定的壓力，也會得到相應的獎勵。一旦你成為項目經理，就必須對這兩方面做好準備。

成功地完成一個系統，每個人都會得到獎勵。能夠幫助員工開發他們的潛能是項目經理特有的回報。在任何任務中，人都是最重要的元素。通過運用自己的管理技能造就了一個充滿活力的團隊，是一件值得驕傲的事。

人員同樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團隊成員的家庭困難，彼此間的個性沖突都需要項目經理來處理。

任何有關應用或團隊成員的事情首先要找的就是項目經理。上層領導和用戶認為你是對項目的拖延、需求的遺漏、系統中的bug和不正確等唯一的負責人。

準備面試的方法

書、雜志、組織和研討會

本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術管理和商業管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：Peter Drucker，C.A.Gallagher和A.Maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領域都使用的管理知識。信息管理大師例如：Tom DeMarco, M.Page-Jones, Ed Yourdon, L.L.Constantine等等提供了許多條理清楚的、經過實踐檢驗的方法。如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關領域的專業書籍。了解業務比了解技術環境更重要。事實上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準備得更充分，可以買一本《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）這是一本很好的雜志，適用于商業讀者同樣也適用于IT管理。許多IT雜志例如《CIO雜志》及在參考書目中列出的書目中都有有關項目管理和人員管理方面的文章。這些雜志中還包括概括或詳細的技術性文章。

可以和美國管理協會（AMA）和其他商業組織取得聯系，獲取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大學的軟件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理軟件過程，最新標準版本為SEI9000。

許多技術研討會，例如數字咨詢和技術轉換研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有許多不同領域的項目管理和技術研討會。另一種途徑是通過你所在的組織。他們也許會提供有關授權、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些都有助于你準備項目管理。

你應該了解的軟件

掌握一種項目管理工具。例如微軟的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有這些工具都有許多有效的項目管理方法和術語字典。

除了上述提到的工具外，還有一個越來越流行的工具可以針對不同技術環境中的項目在計劃編制、費用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。

如果你使用過此類工具，把這些內容列在你的簡歷中。當然，不僅要掌握工具，你還必須具有堅實的基礎知識和項目管理方法。

一個項目經理必須足智多謀。通過email進行通信已經取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有自己的系統，還有許多公司使用Lotus Notes。無論是用何種產品，必須具有如下性能：

u 能夠與處于不同地理位置的人取得聯系

u 能夠有效地通知團隊（包括供應商）范圍，進度的變更 u 能很快地解決小問題

要記住人們工作方式的差別，性格內向的人更愿意通過email溝通。這樣他們可以有時間思考問題的答案而不是在會議上立刻做出答案。

作為一個項目經理，你可能會作報告（report）和介紹(presentation)。因此，需要掌握字處理軟件和圖形軟件。這些軟件在市場上都可以買到。在你的簡歷上列出你會使用的此類軟件。

尋找思想

任何行業都有好的項目經理和差的項目經理。你可以從兩種項目經理身上得到啟示（什么是應該做的而什么是應該避免的）。如有可能，問一些優秀的項目經理他們是如何做的。如果你對你的職業發展道路還不太清楚，你可以拿一篇剛剛讀過的有關文章，問問這些項目經理對此文的觀點。

一個成功的項目經理的標志有擁有一支氣氛融洽的積極的團隊，上層領導的信任和用戶的尊重。一致的行動是另一個標志，它是衡量領導能力的基礎。優秀的項目經理應該了解每個雇員的長處和短處。他們認為失敗并不是缺點，而是一次學習機會。

項目經理必須建立一套專業標準。但按照一套完美的例子來進行管理卻是一個失敗的項目經理。這雖然說明他們的多才多藝，但更體現了他們在授權和溝通方面的能力不足。使原來想積極工作的員工變得消極的做法可以毀了項目經理。你在技術方面的能力應該用于指導和培訓員工。如果你參與編程或設計，你不是在開發你的團隊，也不是在做項目經理。

項目計劃技術

以下是在面試中通常會提到的有關項目計劃編制的術語和圖表。大多項目計劃編制工具都會使用到一些或全部術語和功能。你應該復習一下有用的一個或多個項目管理工具，這有助于你進一步熟悉常用的技術和功能。

圖表類型： 甘特圖：用圖形，特別是條形圖，描述項目進度的圖表。每一個條形符號代表不同的意義。例如：關鍵任務的條形符號及/或顏色可能與非關鍵任務的不同。概要任務（活動或階段）的符號可能于其他任務不同。

Pert圖：用流程圖來表示所有任務的現行依賴關系。PERT的意思是計劃評價與審查技術，是一種網絡圖。

任務列表：文本/縱向地列出項目計劃。通常至少應包括以下欄目：任務編號，任務名稱，開始日期，結束日期，持續時間和工作效率。

工作分解結構：項目任務和/或活動的結構圖。

關鍵路徑：是貫穿整個項目的一條路徑，表明在限定的時間成功完成項目涉及的各任務間的依賴關系。調整關鍵路徑上任務的時間進度將會影響整個項目的交付時間。關鍵路徑方法（CRM）圖是一種網絡圖，用于項目的進度控制和協調項目的活動和事件。

可交付成果：證明一個或多個任務完成的有形事物。例如：邏輯數據模型。

依賴關系：任務間的聯系會影響一個或多個任務的開始時間。例如：在沒有弄清需求前，不能開始編程。

JAD/簡化方法：聯合應用程序設計(簡化方法是90年代的術語)。一套面向結果的,大腦風暴式的,有一個共同的商業目的信息集合/分享會議。該方法是IBM公司在1970年開發的，由固定的，結構化的過程組成，并在一個有經驗的實施者的領導下進行。簡化方法去掉了一些結構,然而,仍要求所有各方都必須參加所有的會議和一個有建模技術的記錄員作記錄。參加者們包括項目團隊,管理(與用戶)和行政官員。為會議的成功，每個人必須理解和同意目的并且盡快解決他們的任務。

延遲：是任務的結束時間和與其相關的任務的開始時間之間的延遲時間。這允許任務結束時間和開始時間的重疊和拉長。方法論：一種明確的、有組織的、可重復的、結構化的方法/技術，以完成一個通用的目的。這些技術或指南定義步驟，任務，角色，目的和可交付成果，這些是任何系統的成功的實現所必須的。

衡量標準：一個一致并且可重復的測量一個項目的大小和復雜性的方法。標準準備在整個項目生命期中使用許多方法中的一個。今天公司使用的流行方法是：

a)功能點（Allan Abrecht）

b)重要事件(Tom DeMarco)

c)加權帄均

d)代碼行

里程碑：在項目生命期的一個重要的事件的結束。通常一個里程碑是在關鍵的路徑上的一項活動。它不必是一個有形的可交付產品例如一個邏輯數據模型，但可以是用戶對工作成果的肯定。

階段/活動/摘要標題：概要級的概念。不是所有的項目管理工具都強調特定的階段和摘要一級的格式，然而許多標準的開發方法用這些術語進行工作分解。

RAD：快速的應用開發(如果不正確地使用會有破壞作用)。通過應用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快開發工作的一條途徑。最大的改進是在整個開發生命周期中加入快速原型。這在編碼前了解清楚用戶需求提供優秀的工具。

資源限制：一個基于可得到的資源的數量，每個資源的技巧的水帄，資源工作時間表而開發的計劃和時間表。

范圍變更：對原先設計要求的功能增加而沒有對人員，時間或費用的影響進行評估。范圍變更可能是一個商業用戶或一個熱心的程序員提出的。兩者影響系統的交付并且不能被估計，分析，或記錄。面試中的表達的要點(就算問題沒被問)如果你沒有管理經驗

對于那些從未正式管理過一個項目的，可能是非正式地管理過的人。在那些情況中，當強調他們的技術背景優勢的同時需要明確說明他們沒認識到他們已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在沒有授權的情況下領導一個大型的開發團隊進行工作的。需要強調的是沒有一個穩固的技術的基礎,你的工程任務和估計的決定可能被過分簡單化。當你是項目的領導人，你需要提供技術的連貫避免團隊超負荷工作。

如果你的技術技巧在未來的技術的環境中是落伍或不同的

你不需要理解技術環境的內部是如何工作的，但是你應該理解一般的概念和特征決定環境的能力和弱點。許多項目管理技巧是超出技術范圍的。因此,如果你的技術技巧是落伍的，你仍然能強調你在技術上能負獨立責任。提及你管理的應用類型和及其商業作用。提及團隊是如何有效地完成目標的。強調你的管理哲學。提到上級，與你地位同等的人，你的用戶和部下是如何評價你的管理能力的，記住提起任何你掌握的商務領域知識。在面試時應該將你對你的技能落后的恐懼拋在一旁。一旦你擁有這個工作，你將能向公司內的專家詢問。在所有組織中都有各方面專家的非正式的機構。你可以到處打聽一下，把他們找出來。

問面試官的問題：

即使你通過面試，得到了這個職位，你還需要信息進行估價，這時是你的好機會。如果這將是項目經理的第一個工作任務，這尤其是關鍵。你需要明白你的工作環境。因此，你可以問下列問題：

1.公司優先權是什么？

2.本項目的執行資助者是誰？

3.公司使用的開發原理體系是什么？

4.本項目最后期限是什么？

5.有量度項目成功的方法嗎？ 6.你的新經理將怎樣保持項目信息靈通？

7.你的新經理管理哲學和風格是什么？

8.項目上的人們的技能水帄是什么？

9.你將管理的項目的范圍被充分地定義嗎？

10.技術環境已經選好了嗎？

以下是典型的項目管理面試中通常會問到的問題（期望的回答）：

很多的問題的答案是主觀的，面試官想知道你的觀點是否和他們的及公司一致。問題的構成如下：

1.項目管理軟件工具知識，2.編制項目計劃的技術，3.人員管理技能

4.溝通技能

5.原理體系知識（標準開發生命周期和項目管理）。

項目管理軟件工具知識

問題1：工期和工作量之間的差異是什么？

答案1：工期是商業/日歷上的天數，與人數和工作量無關。工作量是與日歷天數無關的人的工作。例如：

一天的工作量對于一個一只花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。

問題2：怎樣和為什么要在編制項目計劃時考慮依賴關系？ 答案2：根據使用的軟件包，依賴關系可以通過將任務及其后續任務的標識符進行關聯來表示。依賴關系說明了任務之間關聯/并列的要求。依賴關系可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在所有編程工作完成之后才開始，如果沒有完成的程序對線性測試沒有影響。

項目計劃加入依賴關系，就能找出項目的關鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。

問題3：你怎樣將人的工作步調與計劃結合？

答案3：根據組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。

問題4：你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結合起來？

答案4：每個產品都有標明不工作的天數的公司/全球的日歷。每個產品都也有個人的資源日歷標明個人不工作的時間。如果項目需要教育和培訓，應該把它們象任務那樣寫在項目計劃上。

問題5：你怎樣安排類似狀態會議這樣貫穿整個項目但只需要極少的時間和工作量的任務？

答案5：它的工期將和整個項目時間一樣長，占工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間占他時間的百分比極低。

問題6：實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值？

答案6：根據組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域信息。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調整。這些報告對已實現工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把范圍變更對項目的影響記錄下來。

做項目計劃的技能

問題7：你為什么制定項目計劃？ 答案7：項目計劃是實現成功的系統的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什么及何時完成。它幫助項目經理使管理層，商務用戶和支持團體了解項目狀態和調整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯系起來后，項目計劃為今后項目的任務劃分和估算提供了有用的信息。

問題8：你將怎樣著手做項目的計劃？

答案8：進程安排是一門藝術。根據已知有關業務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經驗?？梢詮那宄囟x范圍和目標開始。把項目的風險和制約做成文件。差的估計源于對業務知識和項目范圍缺乏了解?？梢詮捻椖咳蝿辗纸馊胧?，例如先劃分階段，然后定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文檔化里程碑和可交付產品。項目計劃是當信息變得可以利用的時，不斷細化的有生命文件。很好地記錄進度的變化對項目經理，開發團隊，支持團隊，以及管理層，商業用戶都有益處。

問題9：你將怎樣著手制定項目計劃？

答案9：在適當的活動和階段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當的可交付產品及里程碑和特定的任務聯系起來。連接全部需要依賴關聯的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用于需求收集，設計和測試?？紤]所有已知的節假日，培訓，休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同支持團體，管理層和商務用戶一起復查，做為補充性的輸入和最終的批準。

問題10：怎樣確定人員需求？

答案10：不考慮資源限制進行計劃開發。在任務旁邊加上諸如數據模型制作者，業務分析員和用戶等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發團隊包括支持團隊和用戶代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的余量。要使項目小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水帄的說明。

問題11：給項目加上測量標準有什么價值？ 答案11：如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發系統的復雜性和工作量的方法。度量結果為制定項目計劃提供了信息輸入資源，并且是確定發展方向的有價值的歷史信息。軟件測量標準將有助于開發更好的軟件。不過，最好有3年的歷史資料。

問題12：你怎樣在計劃中運用新技術？

答案12：在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。

人員管理技能

問題13：你作為項目經理要做的第一件事情是什么？

答案13：除了注意公司的發展方向并從中發現自己的發展道路外，在頭腦中要建立項目經理所關注事物（商務，公司，項目，團隊，個人，技術和方法論的變化）的優先順序。因此，和部門經理開會確定優先順序，安排用戶和職員會議，得到全部成員的狀態報告和評價。重要的是能盡快處理業務，項目和個人有關的事情。

問題14：當你的職員減少了30 %你將怎樣著手完成公司的項目？

答案14：首先，確定和區分項目的優先次序，哪些項目是必須在今后的18個月內完成的。把絕對的最小的總人數與每個項目聯系起來。向管理者和用戶說明對進度表的影響。因為兩者都也許不愿意接受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。

減掉顧問比去掉一個雇員要好。每個項目的顧問也許可以用雇員代替。堅持運用學習曲線理論并逐步減少顧問人數?？梢园岩恍╊檰柕墓ぷ鲝囊恢芙档偷揭恍瞧谥械?或3天以應付人員削減。

如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的雇員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識。盡可能將一個快退休的人和新手組合在一起。以滿足業務目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個項目中的重要性。使新手和經驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保項目和公司不斷成功的財富。

問題15：你的團隊主要是由新手組成的，并且進度已經落后。你將做什么？

答案15：需要記住一個項目很少因為在截止時間內沒有完成而被取消的。項目被取消，主要是諸如缺少資金，用戶支持或不能滿足的業務目標。

因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內還是室外，在課堂或通過錄像帶。另一種附加方法就是讓資深的雇員或高級顧問充當教師。

舉辦針對個人評估和輔導的會議。幫助每個員工準確評價他們各自的優點和缺點。同時明確任務，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚。為每個員工提供從成功項目中得到的模板作為指南，還要允許他們發揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對任何問題或完成的任務做出迅速的反饋。

對于較大的任務，看看他們的計劃，有助于確定他們是否了解任務的范圍和目標，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確的方法和途徑。然而也要防止雇員陷入挫折和士氣低落的困境中。

問題16：你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處？

答案16：這是經常發生的不愉快情況。雇員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒有意識到這一點。因此，要進行如下調查：

l 發現員工的管理能力

l 閱讀評估和狀態報告

l 當雇員變得不合作時試圖發現一些變通的方法并且針對這種狀況進行一些個人談話，談話內容包括： l 弄清楚狀況

l 與員工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的資歷

l 強調在初期協作的必要性和管理層是如何高度重視合作關系的

問題17：在決策和工作風格方面你會給你手下多大的自由？

答案17：自由的大小取決于每個人的技能和專業水帄。一個好的經理是“面向結果的”并且能創造一個能使團隊廣泛交流的環境。無論如何，每個員工每周需提交項目和商業目標有關的狀態報告并且經理要進行審查。這有利于加強組織建設并使每個員工致力于他們自己應完成的工作。

問題18：如何對待即將退休的員工？

答案18：即將退休的員工能提供大量的信息。一個人在把所有業務知識和關系網拒之門外時必須三思而后行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使項目能充分利用這些技能，可以利用他們從非正規途徑得到的必要支持（不用通過正規的，官僚的途徑完成工作）

問題19：對一個一貫遲到的員工你會怎么辦？

答案19：好的經理是通過結果與所花時間來評價一個員工的。然而，還需要了解遲到會在公司和團隊中造成什么影響。一個人經常遲到人們會感到領導在徇私并且會影響團隊的士氣。這個人也許可以按期完成自己的任務但可能會影響到別人的進度。職業特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決于他們的工作進度，那么，他們的進度對于整個團隊就很重要。

首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此。其次，明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。要了解該員工的工作是否與進度相符并了解與他一起工作的人對他遲到的反應。

最后，必須與他們進行客觀的談話。談話的主題包括：

l 公司的規章制度

l 對團隊的影響

l 對個人評價的影響

l 強調時間進度

l 達成諒解

問題20：在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣？

答案20：錢不是僅有的激勵因素。人們需要了解他們是否對項目有積極的貢獻。因此，要強調擁有的自豪感并且舉行業務會議，在會上讓用戶談談他們對項目組的良好印象。同時，讓用戶對他們的功能和業務提出一個概括。培訓是一個激勵因素。因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦有關新技術的內部研討會。如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術錄像帶。訂閱雜志，有許多技術雜志是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落。這樣會影響產品的質量和數量。

問題21：你如何雇人？

答案21：首先做一個工作所需技能的描述。如果你不了解現在的需求就很難雇到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性。列出團隊現在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調動現有員工。當候選人到來，針對現有工作進行面試，同時還要了解他是否具有新崗位所需的技能。

問題22：你將如何解決團隊中的個人沖突？

答案22：辨別出人的不同個性。分別向員工表述每種風格的價值。當與沖突雙方討論試圖分析申訴或沖突的原因時應持有客觀的態度。問題23：你將如何監控/管理顧問？

答案23：顧問也是人，也需要得到尊重。他們還需要明確的目標和任務。堅持做工作周報，將工作時間和工作完成情況聯系起來。

問題24：你將如何管理外援？

答案24：和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經理來負責外包合作。首先要和這個經理一起組織日常會議。堅持做工作周報和可交付產品的拷貝。

問題25：你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作？

答案25：直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差。可能是一個管理方面的問題。

該員工可能沒有得到適當的培訓，他的工作可能超出了他的能力范圍。另外一種可能是這個人有太多的事情要做而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。

如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如當所有人遇到問題時，都會找這個人。那么，這個人的工作經常會被無數次地打斷。

溝通技巧

問題26：你將怎樣使用戶參與和了解項目的每個階段？

答案26：貫穿整個項目的原型是得到用戶肯定的方法。讓用戶對有形和無形的利益進行研究，以做出成本效益分析。和用戶一起開發測試數據，測試大綱和驗收標準。e-mail里程碑狀態報告和更新/修改的項目計劃。在項目進行階段性檢查時的同時對可交付產品進行檢查。

問題27：你將如何發現和解決內部和外部問題？

答案27：從所有可能的資源獲取實情并客觀地記錄下來。然后在相關方參與下，盡量自己解決問題。如果這種方法無效，按照組織的管理結構提出問題并參照可能的解決方法。問題28：你將如何得到供應商的一貫支持？

答案28：雖然供應商是在管理范圍之外的，但也可以將他們包含進來，如果他們：

l 得到尊重

l 了解業務目標

l 預先購買

l 將供應作為計劃的輸入，這樣會對他們產生影響

l 參與設計

因此，在項目的早期階段就應該考慮供應商的管理。確保他們了解業務目標和工作的利益。

問題29：如何處理“是否能破除一些規矩”現象？

答案29：單純為了技術而采用某種技術是不能說服用戶或領導的。任何人都可能抵制那些會改變現狀的變化。然而，如果將技術與商業利潤聯系起來，用戶會支持你的建議。

問題30：你如何應對不同的商業用戶，如果他：

a)拒絕確認需求

b)經常改變主意

c)不肯花時間

d)堅持不現實的截止日期

答案30：無論客戶有多難應付，都應該記住正因為他們我們才有工作做。他們是客戶。必須以高度的職業精神，完全尊重他們。因為他們不能了解我們的工作正如我們不能完全了解他們的那樣，溝通變得比較復雜。因此，我們要花時間作規劃并解釋其中包含的內容。用戶需要感到他們沒有浪費時間，正在取得成果，并且他們的意圖被很好地理解。制作原型是一個有用的工具。它提供了一幅用戶能理解的、靈活的圖畫。

另外，對工作風格的理解也很重要。拒絕承認或不斷地改變想法可能源于對問題缺乏理解，或是對未來的擔心。

用戶往往不愿意花時間與IT人員交談并認為這樣做是浪費時間，因為IT人員過分關注他們自己的任務。應該對過去交付產品的歷史進行檢查。如果用戶來了多次但并未發看到有價值的輸出，他們將拒絕花更多的時間。在這種情況下，你應該做你擅長的商業領域的項目以期得到用戶的尊重。

召開一個歷時一小時（并且要限定在該時間范圍內）的需求討論會來討論特殊的問題。會議結束時應讓用戶知道下一步該怎么做（并要取得共識）。用戶的觀點被記錄在“會談紀要”上。這些會讓用戶感到他們的意見已被聽取并且允許他們更改錯誤。

一個項目被取消往往是由于沒有經濟合理地達到用戶的業務要求。如果在項目的整個過程中，一直保持與用戶的有效溝通，他們將看到他們的要求正在逐步達到。項目很少因為延期而被取消。要注意范圍變更。在原有的截止日期上增加額外的任務，將會產生不現實的截止日期。

問題31：在一個不編程，就認為你沒在工作的環境中，你如何開展工作？

答案31：如果用戶認為你了解了他們的業務目標，他們就希望早些開始編程。以一種他們能夠理解的形式制作需求文檔，提供一種開放的溝通方式，并讓他們知道你了解什么，你正在做什么。通過項目計劃，狀態報告和原型同樣能夠表明項目的進展。通過讓用戶審查需求，原型和狀態報告的形式，讓用戶參與項目。

方法論知識

問題32：生命周期是什么，它的作用是什么？ 答案32：一個開發或維護生命周期是描述一個特定項目的開始，中間環節和完成的方法。一個生命周期包含了完成特定目標的所有步驟，任務和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,制作數據模型可能會按照James Martins建模方法。對象建?？赡軙捎肐van Jacobson方法。生命周期通過運用所有方法來完成業務目標。

問題33：描述你的項目計劃中應包括的階段、活動和可交付產品。

答案33：項目計劃中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）：

1.項目管理：

典型活動：很多人忘記加入諸如開發和維護項目計劃，狀態會議和報告，評估的資料收集和匯報，制作演示資料和向上級和用戶進行演示等諸如此類需要花時間的，內部的項目管理活動。

典型交付：項目計劃，狀態報告，評估報告（例如：有多少個功能點）

2.需求分析：

典型活動：范圍定義，成本利潤初步分析，建議。

典型交付：范圍文檔，物理和邏輯分析，實體關系圖，成本利潤分析，商業規則申明，任務定義和概要說明。

3.設計：

典型活動：建立開發和測試環境，制作邏輯模型，技術系統設計，執行計劃。

典型交付：邏輯數據模型，事件模型，對象模型，網絡模型，物理設計，適合開發環境的規格說明，經過修改的規格說明書，測試計劃，流程圖。

4.開發：

典型活動：編碼，單元測試和制作用戶文檔。典型交付：測試說明書，過程手冊，程序。

5.測試：

典型活動：軟、硬件測試，線性測試，系統測試，集成測試，回歸測試和帄行測試。

典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。

6.實施和支持：

典型活動：第一階段成果打包；培訓。

典型交付：問題報告過程。

7.檢查:

典型活動：交付后的三到六個月對目標成本，開發工作，可見/不可見收益進行檢查。

典型交付：實施總結報告。

問題34：制作原型應該在項目生命周期的那個階段？

答案34：貫穿整個項目。眼見為實。因為它是驗證功能，業務規則，用戶需求數據和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗制濫造的產品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和數據不完全的情況下，顯示各個窗口和窗口間的導航關系。

問題35：在項目生命周期中，基于客戶端/服務器端開發與基于大型機開發的區別是什么？

答案35：基于客戶端/服務器端開發的項目需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，數據和網絡位置的檢查。必須根據用戶的要求決定服務器/客戶端的分布。在服務器/客戶端環境中，要運用外觀建模技術和制作圖形界面的原型相結合和方法。

問題36：在一個維護項目中如何管理和保證質量？ 答案36：維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，并且是對現有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命周期。因此，應建立一個圍繞維護活動的控制和質量工作的計劃。新的開發計劃包括交付產品和每個任務分配的時間。項目計劃應考慮到需求變更的情況。這樣可以使項目經理和用戶看到變更對項目進度的影響。

維護階段/活動有：

變更的確定（是否會造成產品問題，是否增加了新的功能，或技術帄臺的變更）

1.正式記錄變更，2.變更確認并初步估計變更的大小，3.對現有變更進行優先級排序，4.變更分析，5.對變更進行編程，6.對變更和變更對系統產生的影響進行系統/回歸測試，7.用戶確認變更，8.產品遞交，9.生產。

問題37：面向對象的開發與傳統的開發方法在管理技術上有什么不同？

答案37：面向對象的項目團隊人員較少，團隊成員不需要有太多創意。重要的是技術和個人的角色。每個成員需在項目的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須了解他們自己的優缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：

l 設計師（系統的整體結構）l 抽象工程師（類和類族）

l 應用工程師（完成和組裝類和類之間的消息）

由于傳統的開發方法，個人角色是不能互換的。軟件開發是個人的努力的結果。即使是由最優秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那么就是最簡單的項目也不能成功完成。

問題38：你如何在處理雇員關系，項目管理，文本工作之間分配時間？

答案38：人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，項目經理必須關注事物的次序應該是：

1.商業目標，2.公司的目標，3.項目，4.團隊，5.個人，6.技術和方法的變化

問題39：什么是PM-CMM?

答案39：人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡內基.梅隆大學的軟件工程研究所開發的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：

1.隨意的：人員管理沒有連貫性，2.可重復的：組織在人員管理方面有一些政策方針，3.明確的：將人員管理與業務特點相結合，4.可度量的：對人員管理可進行目標量化，5.優化：有組織地致力于不斷地提高人員管理水帄。

小結

一個成功的團隊是指由不同技能、才華、工作風格和知識的成員組成的士氣高漲的團隊。項目經理的職責就是將這些人組成團隊并激勵他們。本文通過復習一般性的概念、術語和面試中經常會問到的問題，為面試做準備。你可以根據你有關如何成為一個好的項目經理的知識和經驗，對答案進行整理。不管怎么回答，盡量給你所應聘的組織留下印象。應以一種積極的態度面對。應側重于人員管理，同時還有一個良好的技術背景。應具備應有的常識、自信、傾聽和作決定的能力

第五篇：專案經理工作職責

專案經理工作職責

專案經理不參與具體銷售工作，對整個銷售現場負有監督考核、團隊建設、匯報匯總、組織協調、日常管理及后勤之職責，具體工作職責如下：

一、監督考核職責：

（一）對現場工作人員的監督考核職責：

1、按照《銷售現場人員考核制度》對銷售人員、合同管理員進行考核監督，并做相應記錄，如無該制度規定之重大問題，則按該制度之相關規定對銷售人員、合同管理員進行累計打分、月度匯總，匯總結果與月度公獎掛鉤，作為月度考核及人員評級依據；如有該制度規定之重大問題，則第一時間向銷售經理匯報、并提交相關書面情況說明。

2、對現場配合的物業工作人員的監督職責：對前期配合的物業工作人員：保安、門童、吧臺、講解員及清潔人員，主要監督以下方面：①出勤情況（以物業公司提供的相關規定為準）；②儀容儀表；③禮儀情況；④服務標準等；以上監督內容具體以《銷售現場物業工作人員管理辦法》為準；發現問題第一時間向相關人員當面指正，并立即向保安主管反映，檢查結果在每周一提交的《銷售現場問題匯總周報》中予以記錄。

（二）合同審核職責：

合同審核共有3個環節：初審、終審及最終審核，專案經理對合同具有終審職責，當合同管理員完成合同初審、并將合同相關資料提交過來，專案經理必須嚴格按照以下流程辦理：

檢查以下資料是否齊全：

合同上出現名字的客戶的身份證/護照、結婚證、單身證明、離婚證明、戶口本（若為直系親屬關系必須提供）等復印件是否齊全；

定金協議書及與定金協議書相比較，出現變更的如更名、增名、減名、換房、特殊優惠及延期付款等審批表是否齊全；

核對定金收據、首付款/全款是否已全部收齊；

如果客戶為港、澳、臺及外籍人士，還必須檢查是否有居住/工作滿一年的證明及在本區域（園區）僅有一套住宅的承諾書、中文名公證等。檢查合同內容是否準確：

檢查客戶姓名是否與身份證/護照/公證后的中文名一致； 檢查客戶身份證號碼/護照號碼是否正確；

檢查總房款是否與大定協議書及特殊優惠審批表一致；

檢查付款方式選項是否與下面具體的付款方式一致，即選“1”即表示是按照下面的一次性付款方式執行；選“3”即表示是按照下面的銀行按揭方式執行；不存在選“2”的情況；

檢查具體付款方式是否正確：定金金額是否與定金收據所示金額一致；一次性付款的金額必須與總房款一致；銀行按揭方式下檢查以下事項：A、首付款（含定金）+銀行按揭款項是否等于總房款；B、首付款比例（含定金）+銀行按揭款比例是否為100%；C、銀行按揭款到帳時間應為簽約日期后一個月內。

3、以上檢查內容必須確認齊全、無誤后，方可審核通過，否則不能審核通過。

（三）對售樓系統檢查監督職責：

1、每天根據前一天現場客戶來訪、來電及客戶成交情況的匯報信息，檢查合法管理員是否已對售樓系統檢查完畢，并按照《售樓系統檢查日報》做相應記錄，依此作為對銷售人員、合同管理員考核的一項依據。

2、對即將銷售樓棟經合同管理員在售樓系統初始化后，必須馬上進行以下核查工作：逐套核查每套房屋面積、總價是否正確，以預測面積報告及經審批的價格表為準。

（四）對商品房銷售管理系統的監督檢查職責：

1、每次申請預售證時，當合同管理員完成網上流程、準備提交前，專案經理必須馬上在商品房銷售網上抽查相關登記內容：①該樓棟物業形態是否正確；②該房屋是否精裝修是否正確；③該樓棟建筑結構是否正確；④核查網上每棟面積是否與預測面積報告中一致；⑤每棟抽查30%以上標準層、全部非標準層的面積、價格是否與預測面積報告/備案價格表一致；別墅項目逐套檢查。

2、專案經理在每次開盤前至少提前15天監督合同管理員必須提交合同樣板到銷售助理處進行合同流轉會簽工作；開盤前5天內合同樣板會簽意見反饋到銷售現場，合同管理員按照會簽意見完成網上合同模版制作，專案經理按照會簽后的綜合意見，逐字檢查網上合同模版是否準確。

（五）對客戶付款進度的監督檢查職責：

根據銷售人員在會議上提交的個人《客戶逾期簽約/付款統計表》，結合合同管理員每天相應核查記錄，在現場會議上予以強調，具體到銷售人員；會后監督合同管理員立即對以上客戶發出催簽函、催繳函；在以上函發出第3個工作日即監督合同管理員發出違約函，并要求相關銷售人員立即提交《退樓/撻（退）定申報單》/《成交樓宇違約審批表》，經專案經理簽字后由合同管理員提交銷售助理；專案經理必須針對以上工作及時填寫《逾期簽約/付款周報》，該表格必須于每周一提交銷售助理。

（六）對換房、更名、退定、退樓、特殊優惠及延期付款等的監督管理職責：

銷售現場對換房、更名、退定、退樓、特殊優惠及延期付款等情況無申請權和決定權，專案經理對以上情況有監督權，簽約時如果出現以上情況，必須檢查相應申請表是否具備、簽字是否齊全，否則不予通過；特殊情況下由銷售經理電話通知專案經理執行，事后3天內專案經理督促銷售助理將相應審批表傳真至現場存檔；以上所有申請專案經理必須在《成交重大變更統計表》中予以記錄，該表格必須于每月第一個工作日提交銷售助理。

二、團隊建設職責：

（一）組織、指導銷售團隊學習職責：

1、組織銷售團隊學習公司、部門制度：專案經理必須定期/不定期組織新/老銷售人員學習公司、部門制度，要求每個銷售人員對公司、部門制度規定做到熟悉、掌握，對于制度的不定期考核，結果將作為銷售人員、專案經理考核的一部分。

2、組織銷售團隊學習房地產基礎知識：專案經理在每月提交的《銷售現場月度工作總結及計劃》中列出培訓計劃，并以書面形式向銷售助理提交培訓大綱及培訓材料。

3、組織銷售團隊學習房地產相關法律、法規：專案經理結合合同管理員每天從相關網上下載的新出臺的法律、法規及已有的法律、法規，組織銷售人員進行定期/不定期學習，并將學習情況在每月提交的《銷售現場月度工作總結及計劃》中記錄。

（二）銷售團隊培訓職責：

1、禮儀培訓：專案經理以《禮儀守則》為藍本，對銷售人員進行定期/不定期培訓，并將相應培訓情況在《銷售現場月度工作總結及計劃》中記錄。

2、銷售說辭的培訓：①整體項目銷售說辭的培訓：專案經理以經公司審核通過的說辭為依據，對銷售人員進行不定期培訓，必須達到每個銷售人員熟練掌握并能靈活運用的目的；②階段性推出樓棟銷售說辭的培訓：專案經理根據經審批的階段性銷售說辭，對銷售人員進行不定期強化培訓；③以上培訓情況應在《銷售現場月度工作總結及計劃》中記錄。

3、銷售現場階段性問題匯總培訓：①專案經理根據銷售現場突發事件進行針對性培訓；②專案經理每天根據銷售人員《客戶疑難問題統計表》中客戶提出的疑難問題共同討論、培訓；③專案經理根據策劃人員傳真的廣告內容，先自行分析、研究，對客戶可能提出的問題制訂相應對策，并在《銷售現場廣告發布統計表》中予以記錄，同時在會議上進行針對性培訓；④以上培訓情況應在《銷售現場月度工作總結及計劃》中記錄。

（三）專題性研究探討職責：

專案經理根據銷售人員的整體學習情況，可以不定期設置專題性討論：如對銷售合同的討論、某項房地產法律法規的討論以及某個銷售技巧的討論等；如果需要外力支持，則專案經理可以向銷售經理提出書面申請，由銷售經理經公司審批后執行；所有的專題性討論要形成專題性報告，在討論結束7個工作日內提交銷售經理，以上作為專案經理績效考核的重要方