第一篇：關于商業銀行的案例分析問題及答案

中國銀行業壟斷問題淺析

一． 背景

近日工農中建交五大國有商業銀行相繼公布年報，多家銀行“日賺數億”，有關國內銀行業的紛爭再度燃起。國務院總理溫家寶也坦率直言，“少數幾家大銀行處于壟斷地位，銀行獲得利潤太容易了”。國務院總理溫家寶4月3日表示，國內銀行業能夠輕而易舉地實現盈利，小部分銀行在市場上占有壟斷地位，融資渠道因此受限，所以必須打破銀行業的壟斷局面，以幫助民間資本進入金融市場，而中央已統一思想打破銀行壟斷。

二． 銀行業壟斷現狀

從2010年的數據來看，16家上市銀行中，五大商業銀行營業收入占全部上市銀行收入的78%以上，即在上市商業銀行范圍內，市場集中度CR5達到78%以上。從2009年以來的統計數據可以看出，五大國有銀行總資產占全國銀行業金融機構總資產的50%左右，若將政策性銀行剔除，則比例更高。同時，也可以看出這一比例程緩慢下降趨勢。在利潤方面，2011年五大國有商業銀行凈利潤水平占行業總利潤的六成多。

這些均從市場結構上證明了我國銀行業壟斷問題的存在。

三． 銀行業壟斷產生的原因

考慮壟斷產生的原因，人們首先會想到競爭數量不足。而根據銀監會2010年年報統計的數據，當年年底如果加上外資法人銀行和金融資產管理公司等其他銀行業金融機構，當年我國已經有3769家銀行業金融機構，營業網點19.6萬個。不難看出，銀行在數量上并不存在壟斷局面，那么總理所稱的“壟斷”究竟體現在什么地方呢？以筆者淺見，這一問題的癥結主要存在于目前銀行業金融機構享有的政策性利差空間上。這個利差空間，是銀行體系之外的資本所無法享受到的，因而可以視之為壟斷收益。

銀行業的主要收益來源是利息，非息收入只占總收入的20%左右，這說明：銀行的壟斷問題又不僅僅是市場競爭問題，而很大程度上歸于制度問題。

四． 如何打破銀行業的壟斷？

幾乎每個市場經濟國家金融業里面都會出現某些大的金融機構處于壟斷地位，如高盛集團、三菱東京聯合銀行等，這個行業就是資本集中的行業。在全球競爭的情況下，一個國家金融機構的競爭力和銀行業壟斷程度有直接聯系。壟斷的核心問題是，這個國家要保持在國際金融市場上的競爭力，同時又要讓銀行服務好實體經濟發展，打破壟斷只是其中一個方面。

打破銀行壟斷的辦法應該放開準入門檻，通過進一步引入競爭的方式來改變當前一些大銀行業務占比過高的局面。而在這個過程中，亦要重視引入民營資本，通過股權結構的多元化來引導銀行服務中小企業.隨著未來整體經濟的發展，以農信社為代表的縣域銀行金融機構仍然有很強的改革和突破空間。不過可惜的是，從歷史上看，監管部門亦曾經在這一領域的改革有過多輪嘗試，但均收效甚微。

從前文的分析可以看出，中國銀行業的壟斷并非缺乏競爭的壟斷，銀行的畸高利潤關鍵并不在于缺乏競爭。因而盡管引入民營資本確有必要，但打破銀行壟斷的核心并非放開準入門檻，通過進一步引入競爭的方式來改變當前一些大銀行業務占比過高的局面很可能難以奏效。

如果行政力量所致的利差空間是銀行壟斷的根源所在，那么打破壟斷的措施很明顯就將是利率市場化并逐步弱化和優化央行的信貸管制。因此，除通過擴大金融業的市場準入，增強金融業市場的競爭力量外，如果有關方面已經下決心要打破當前中國銀行市場的壟斷局面，利率市場化的腳步或許會越來越快。

打破壟斷只是手段，提高競爭力服務好實體經濟是目的。在中國建立一個合理的、多元化的金融體系，防止風險是核心。必須通過一定渠道使得民營資本進入到金融體系，吸收存款面對的是社會公眾，如果本身沒有管控是非常危險的，而金融機構發揮的一個重要作用就是防范風險發生，同時為市場經濟發展提供資金支持。

五． 打破壟斷的利弊及影響

從短期來看，破除銀行業得壟斷狀況，對于商業銀行和金融體系都有一定的負面影響。比如，利率市場化這一措施對銀行最直接的影響，就是會直接抬高資金成本，銀行的盈利可能出現迅速下降的陣痛，同時，由于銀行體系準入門檻的降低，民間資本的涌入，利率市場化所帶來的利率波動等，也可能給金融體系的穩定性帶來風險。

從長期來看，打破銀行的壟斷，卻對經濟各方均是利好。

首先，倒逼銀行轉型升級。

關于我國銀行業的盈利模式，有學者曾經比喻它為“浮士德交易”，用以揭示我國銀行業偏離市場軌道的低水平盈利路徑。在壟斷和管制的雙重管理特權下，銀行業的主要利潤是利息凈收益。此外，就是部分收費項目。很明顯地可以看出，銀行業的盈利只是對傳統單一路徑的“重復利用”。而在正常的市場語境中，除了中間業務以外，走綜合化經營之路，實現收入多元化，才是銀行業盈利的健康模式。

從這個意義上來說，打破壟斷看似讓銀行業失去政策性盈利的空間，但同時更為其提供了內在競爭力升級的倒逼壓力。失去絕對壟斷的地位，特別是制度紅利，民間資本進入銀行金融業，在一個消費者開始可以用腳投票的銀行業市場空間里，必然會對傳統的壟斷性銀行造成無形的壓力，乃至糾偏其本質的服務觀念。能夠預期的是，出于逐利的天然驅動，當下的壟斷性銀行必然會將核心競爭力更多地體現到經營規模、業務與創新上面，一個更健康更契合市場屬性的銀行業也可能會形成。

其次，使銀行服務惠及中小企業。銀行壟斷運轉生態早已經與銀行業本身的市場屬性背離太遠：一方面，壟斷導致消費者與銀行之間無法形成“均勢談判機制”，銀行因強勢而霸王條款頻出；另一方面，在國有大銀行“巨無霸”的擠壓之下，大量中小型銀行缺失或功能很弱，使中小企業融資難。銀行業壟

斷的打破，勢必會讓普通銀行客戶與中小企業受益。但更深入地來觀察，銀行業本身才是打破銀行業壟斷的最大受益者。

再次，有助于資本市場的強大。在銀行主導的資金配給下，資本市場發展受到很大制約，以利率市場化、信貸配給減弱甚至取消、民間資本參與金融等為基礎的銀行去壟斷化，會促使優質企業尋求低成本的直接融資，直接融資比例將明顯上升，資本市場在金融體系中作用將更為重要。

銀行暴利體現安全與收益怎樣的關系

在中國的商業銀行正逐步走向國際化，但銀行服務質量卻很難與國際接軌，業務收費項目更是五花八門，存貸利差仍在擴大。在金融危機后，銀行獨善其身，利潤大幅增長，其資本利潤率已經不禁大幅高于工業，甚至已經高于石油和煙草這兩個暴利行業。

銀行應努力提高自身的服務，規范收費項目，并且逐步引領利率走向市場化。銀行作為金融市場的核心樞紐，應加強自身建設，促進我國經濟的大力發展。

一、銀行利潤來源。

1、存貸款利差比較大是“銀行暴利”最基本的因素

這個存貸款利差就是銀行的主要經營收入，也是利潤的主要來源。我們國家的16家上市銀行，去年前三個季度的凈利差收入超過1.2萬億元，占營業總收入80%，其中五大國有銀行為71.7%，股份制商業銀行為90%以上。也就是說，銀行的營業收入當中百分之七八十都是來自于存貸款利差。由于這個利差是由國家規定的，國家給銀行較高的利差，銀行就可以得到更多的收入，就可以賺更多的錢，所以這是一個基本的因素。

對于儲戶，銀行讓對方承受了實際利率虧損；而對于貸款客戶，銀行則享受了巨大收益。然后在中國這樣的金融市場仍不發達的國家，儲戶的投資選擇極為有限，而且中國人傳統的儲蓄意識和畏懼風險的心里使得大部分人寧愿將錢存到銀行來將損失降至最小名目繁多的手續費也是“銀行暴利”的重要因素

借記卡年費，跨行取款費，零鈔清點費，密碼重置費等等，我國商業銀行的服務收費名目層出不窮，據不完全統計，各類收費項目多達3000多種，而且收費價碼連連攀升。

在英國，金融業有著悠久的歷史，高度發達，競爭激烈。發卡是銀行銀行爭取客戶和擴大業務的重要途徑，因此各個銀行在發卡時都會向客戶提供各種優惠。一般，銀行面向普通客戶發放銀行借記卡是不收工本費的，使用時也不收手續費及年費。同時，客戶向英國任何銀行轉賬都是免費的，而在中國，即便是同一家銀行，在外地存取款時也要收取跨地費。

眾所周知，銀行從誕生開始，就帶著“資本逐利”的本性，利差、中間業務的收費等是銀行們賺錢的主要來源。作為商業銀行，收取服務費無可非議，但至少應當滿足客戶的知情權，對服務收費項目明碼開價。另外，銀行收費應該和成本開銷一致，不能通過高收費來牟取暴利。然而我國的銀行大部分屬于國有銀行，不僅享有政策上的保護，更通過壟斷地位肆無忌憚地收費。

相比西方發達的銀行業以及世界上著名的大銀行，沒有哪家銀行是依靠坐收年費和手續費來保持盈利的。真正健全完善的銀行，應該靠經紀、投資、資產管理等獲取盈利。我國銀行雖有好幾家進入了世界500之列，但主要是靠自主收費和定價權，因此，真正的生存能力十分欠缺。

正是傳統的“吃利差”和新增加的“手續費”的雙重驅動，形成了中國銀行業的暴利。

3銀行貸款主要提供給央企

相比于民間的高利貸，銀行的貸款利率算是低的，但是銀行的貸款審查條件是相當嚴格的。作為以盈利為目的的商業銀行，還會充分考慮流動性和安全性。中小企業作為資金的主要需求者，很多往往通不過銀行的貸款審核。在資金緊張的情況下，銀行的議價能力提高。中小企業為獲得有限的信貸資金，被迫

接受利率高達30%-50%的上浮幅度。為避免壞賬，銀行往往提高貸款利率，意圖減少貸款的發放。然后，利率的提高則可能誘發逆向選擇，使得信譽較低的企業得到貸款，從而壞賬率大大增加。

因而，銀行偏向于向央企提供貸款，在獲得相同利息收入下能夠減少風險。國有企業是國民經濟的支柱，在國有企業深入改革的過程中，正確運用負債經營策略是發展的必然選擇。然而長期以來，國有企業的高負債經營，嚴重制約了經濟效益的提高和企業的發展。

在傳統的計劃經濟體制下，國有企業的資金來源主要通過財政渠道劃撥。而經過改革之后，企業的外部資金來源則逐漸轉向銀行。國有企業對銀行具有極大的依賴性，在銀行主導的融資機制下，國有企業無法清償巨額貸款，因而形成了銀行大量的不良資產，使得銀行的風險大大提高。

另一方面，盡管銀行信貸總量所占的比重上升，但中小企業的融資成本并沒有降低，相反融資成本卻在節節上升。這種異常現象主要由于銀行對中小企業的貸款苛刻造成的。中小企業融資成本的提高也拉動了小額貸款公司的利率，更是催生了民間高利貸的肆虐。2011年，江浙一袋跑路，斷鏈企業層出不窮，溫州更是發生了高利貸崩盤，這些都給我國銀行不合理的貸款制度敲響了警鐘。

（四）頻繁再融資圈錢

銀行再融資是指存款以外的其他方式的融資。銀行將居民的存款用于放貸或投資，但受到資金數量的限制，往往會通過其他方式再融資。

2012年以來，多家上市銀行均向證監會提出了定向增發申請，其主要原因在于2012年內可能會實行新的監管標準，要求正常條件下對于系統重要性銀行和非系統重要性銀行資本充足率分別不得低于11.5%和10.5%，對核心資本充足率則分別不低于9.5%和8.5%。然而農行、交行等的核心資本率均已觸線。因此，為達到監管要求，銀行紛紛進行再融資。

但是，頻繁的再融資將更不利于中小企業的生存。一方面銀行將貸款主要發放于央企及國家投資的大項目

而頻繁的再融資同樣不利于小企業。因為一邊是大量放貸,大銀行通過資本市場再融資不斷地把民間資本轉化為政府融資平臺、國有企業、房地產開發商的信貸資金,將大量的資金投向傳統大項目;一邊是眾多民營、中小企業融資難。通過這樣的信貸結構,不僅積聚了銀行的風險,也不利于發揮銀行信貸資金對經濟轉型的引導和促進作用。

3三、“銀行暴利”的解決辦法？

1、遏制銀行暴利必須先打破壟斷

銀行亂收費的根源其實在于三個方面：壟斷化、私益化、非法化。

所謂“壟斷化”，就是銀行業進入門檻太高，缺乏競爭。所謂“私益化”，即壟斷變成了銀行牟取暴利的幫兇，并沒有變成銀行承擔社會責任的積極因素。所謂“非法化”，按《商業銀行法》規定，銀行收費項目和標準由銀監會、央行、物價部門共同來制定，但事實上卻是各銀行依據《商業銀行服務價格管理暫行辦法》自定。

要想治理銀行亂收費就需要對癥下藥，第一味“藥”就是打破現有銀行壟斷，鼓勵銀行業充分競爭；第二味“藥”是以法來治理。既要嚴格遵循《商業銀行法》也要嚴格遵循《價格法》規定的聽證等程序；第三味“藥”是讓銀行服務公益化占主要比例。

更重要的是，從銀行業亂收費持續多年少人監管監督來看，相關機構沒有發揮應有作用，這讓人對今后如何監督銀行收費充滿憂慮。

2、銀行高利潤與民企倒閉成反差

中央財經大學教授郭田勇對記者表示，2003年開始我國進行的銀行業改革，將近10年間，整個銀行業呈現高速增長。但2011年實體經濟情況出現問題，企業的經營業績大幅下降，中小企業虧損倒閉較多。在這種情況下，銀行業利潤依然保持快速增長，形成的反差較大，這種冰火兩重天導致銀行業備受指責。解決銀行暴利問題，一方面，應打破國有商業銀行及大型銀行的壟斷局面，降低金融機構的準入門檻，進一步開放市場，要真正扶持起民間金融，將之納入合法化、陽光化的軌道。讓金融市場充分競爭。另

一方面，推動利率市場化改革。如通過單邊或雙邊加減息的方式將銀行利差縮小。

3、允許競爭，要用市場的辦法來解決

讓銀行之間出現更多的競爭，消費者就會得好處，在存款市場上存款人得到更多好處，在貸款市場上貸款人得到更多好處，利益一邊轉移給老百姓，一邊轉移給企業，銀行的利潤自然就降下來了。我們現在的問題關鍵是不允許銀行去競爭，我們在這方面管得太多、管得太死，不能說沒有競爭，但競爭很不充分。但在競爭的過程中，要意識到我們的一些薄弱環節，現在銀行體系國有的比重太高，要想辦法讓國有資本退出，再就是要解決“大而不倒”的問題，再大的銀行都可以倒，至少可以被收購或兼并。

4、政府要加強管理，制定相關法律法規

政府的監管與銀行的暴利是有聯系的，一個國家，如果管理的條條框框多，那么就必定不會有太多不好的事發生。銀行的亂收手續費行為，是導致銀行暴利的一部分原因，所以，政府應該加大管理力度。商業銀行風險防范的途徑

2．1 拓展業務范圍，強化抵御風險能力

除了經營信貸業務外，商業銀行還下大力氣開發中間業務。服務費收入、結算收入、保險業務收入已逐步成為四大銀行的重要利潤來源。一是全力推進國際業務的發展。二是多元化地推動收費業務發展。

2．2 建立完善的激勵約束機制

在完善我國銀行治理結構時，一是必須建立有效的激勵約束機制，把風險及內控管理納入考核體系。二是對信貸人員、風險管理人員和高層管理人員的表現進行嚴格考核，建立有效的機構性獎勵激勵機制，并使之與鼓勵建立有效的信貸組合和創造更有價值的銀行的措施結合起來，抑制過多發放貸款和過多承擔風險的做法。三是監督整改與責任追究落到實處。采取多種形式積極排查各類風險隱患,并對發現的各類違規違紀問題，堅決糾正并限期整改，同時對有關責任人重拳出擊，嚴懲不怠。

2．3 提高從業人員素質

一是要完善銀行的干部人事制度，嚴格控制銀行從業人員的進出、晉升等。二是強化從業人員風險意識。人人都要關心風險、把握風險，人人都有責任去控制風險。三是加強人才培養，提高業務素質。

2．4 建立嚴格的信貸管理體制

銀行一方面要建立完整的現代商業銀行信貸風險管理體系。二是嚴格執行信貸“三查”制度，即貸前調查，貸時審查，貸后檢查。三是加強貸后管理力度，切實加強對貸后管理的監控和檢查，杜絕由于貸后管理工作不到位產生不良貸款，保證授信資產質量的優良。

2．5 完善內部控制機制

首先要加強各種制度建設，特別應當加強風險管理制度的建設，清除違規操作滋生的土壤，防范操作風險的產生。其次建立分級檢查制度，落實責任追究制度。三是落實相關監督約束機制，對違規行為要嚴懲不怠。

第二篇：商業銀行案例分析

1.公司概述

2007年招商銀行累計發卡量達2068萬張，信用卡手續費收入達15.15億，循環授信余額達78億。招商銀行無論是市場份額還是盈利能力，均處于行業領先水平。

招商銀行信用卡的收入來源主要由利息收入和POS消費手續費構成。年費構成比例較低，這是受我國目前各家銀行普遍采用的各種免年費政策影響的。分期付款手續費達11%，已經形成一定的規模。招商銀行的信用卡商城、與國美等商戶的分期付款合作模式為信用卡的盈利提供了可探索方案。

招商銀行2006年末宣布信用卡業務的首度盈利，招商銀行的信用卡盈利能力處于行業領先水平，主要受以下幾點因素影響：

1、激活率較行業平均水平高：根據招商銀行2007年財報公布的數據，2007年底，招商銀行的有效卡量達1441萬張，占累計發卡量的69.68%。而行業內信用卡的激活率水平在20%-40%，可見招商銀行的活卡率較平均水平高，也是招行信用卡能實現盈利的一個重要原因。

2、發卡規模較大：招商銀行累計發卡量占20.73%，市場排名第二。信用卡具有典型的規模經濟特性，在業務的初期階段，由于需要大量資源投入，包括人員、技術設備、資金等，固定成本非常高，而隨著發卡規模的上升，邊際成本呈現遞減趨勢，單位成本越來越少，收入則隨著發卡數量上升。招商銀行的發卡規模達到2068萬張，規模越大，盈利能力越強。

3、創新能力、營銷能力、服務水平均較強：根據易觀國際對招商銀行信用卡的廣告頻率、創新業務、合作商家、用戶投訴率等行為的觀察，其創新能力、營銷力度、客戶服務水平均處于市場領先水平，并且在對信用卡市場用戶調查中，易觀國際發現，首選招商銀行的用戶比例達25.26%，排名第一，此結果顯示，招商銀行信用卡在用戶中的認知度非常高，因此，用戶對招商銀行信用卡的將更具有使用意愿。

第三篇：商業銀行內控案例分析

3.5 A 市農村商業銀行內控方面的案例分析

中國銀行業操作風險最突出的特點就體現在銀行業案件上，案件的發生除了一些外部因素，更重要的是銀行內部控制出現了問題，近年來金融機構發生的案件涵蓋了銀行日常經營的各個領域，如存款、貸款、現金管理及金庫、票據、銀行卡、外部侵害等[45],這些案件的發生，不僅帶來巨大損失，而且容易引發外界對銀行業的信任危機，影響金融秩序的穩定。因此進一步加強內控機制建設，防范各類金融風險也就成了商業銀行的當務之急。

下面就從 A 市農村商業銀行經營過程中發生的四個案例進行分析。這四個案例主要發生在柜臺業務、信貸業務、資金業務這幾個業務環節，而且均與員工的業務操作息息相關。這幾個業務正是商業銀行風險防范、內部控制的重點業務范圍，這些風險也正是全面風險控制理論要素中內部控制環境、風險識別與評估、監控活動、監督與糾正等環節出現漏洞所造成，因此具有很強的借鑒意義。

3.5.1 柜員卷款潛逃案例

2007 年 4 月，原 A 市農村合作信用聯社某信用社主任接到其轄下某分社柜員李某報告，說一同上班的梁某突然不見了，由梁某保管的錢箱也不見了。信用社主任馬上和相關人員趕到現場，經查看錄像，發現梁某趁李某上廁所之際，拿著其保管的錢箱開著無牌摩托車逃走了。經清點賬務，發現梁某帶走的現金有人民幣 30 多萬元。事后經多方追蹤，梁某在藏匿近1 年之后終被當地公安機關抓獲歸案，款項由其本人及家屬籌款歸還。

3.5.1.1 案例分析

從該案的作案手段分析其主要存在的問題是：

1、銀行員工出現思想道德風險問題。據調查了解，梁某產生偷盜庫款的最重要原因是參于賭博，因賭博輸了，無力償還欠款，故產生了直接盜取銀行資金的念頭。

2、網點內部控制環境出現漏洞，給梁某可乘之機。因當時梁某所處的分社雖有三名員工，但其中一名員工管理農貸，經常不在網點，實際上網點內只有兩名員工，因此當其中一人上廁所時，網點內就只有梁某一人，缺少了第三者的監督，給梁某以拿錢離開的機會。

3、監督環節出現漏洞，信用社對員工的管理不到位。因梁某染上賭博已有一段時間，但一同上班的同事及其領導并未查覺其這一異常行為，導致未能及時給予教育，造成其最終走上犯罪道路。

4、對網點的現金庫存管理出現漏洞。據調查了解，該網點平時的現金庫存量并不大，但梁某在作案前一天向上級申領了 20 萬現金，這一異常情況并未引起上級管理部門的重視，以致給梁某提供了作案的機會。

3.5.1.2 案例的教訓和啟示

該案例的發生，給我們的教訓是深刻的，事后原 A 市農村信用合作聯社通過多種措施進一步加強了操作風險防控：

1、加強員工思想道德教育。該案例發生后，原 A 市農村信用合作聯社馬上開展了員工異常行為排查，并制定了員工家訪制度，要求領導必須定期到所管轄員工家中進行家訪，及時了解員工思想動態，加強員工思想道德教育。

2、加強網點現金庫存管理。嚴格核定網點的現金庫存量，對超限額現金必須雙人放保險柜保管或及時上繳上級部門。對現金的下解要嚴格履行審批手續，確保網點現金管理嚴密。

3、改善內部控制環境，加強網點員工的互相監督。案例發生后，銀監部門對銀行網點的工作人員配備明確了必須至少有 4-5 人的人員編制，而且要求至少 3 人同時在崗。原 A 市農村信用合作聯社也馬上通過一系列的措施改善內部控制和監督環境，包括招聘大批人才充實到一線網點，按監管部門的要求配備網點人員，明確了網點負責人的管理職責，加強監督檢查力度等，以確保人員監督真正到位。

3.5.2 涉嫌洗錢案例

客戶“某投資顧問有限公司”,注冊資本金為 100 萬元，經營范圍是項目投資咨詢、企業管理、市場調查、營銷策劃、中介服務。2010 年 5 月 9 日至5 月 16 日期間，該客戶資金交易高達 1.26 億元，主要是“A 證券營業部”集中轉入的 2 筆款項，金額合計 5200 萬元。然后該客戶將資金分散轉出到“**綜合大藥房”,5 筆共計 2050 萬元；轉入“B 證券營業部”,5 筆共計 3000 萬元；轉入“**商源典當有限公司”,2 筆共計 900 萬元。具體交易流水如下表[39]:

3.5.2.1 案例分析

該銀行根據該客戶的交易流水判斷其交易符合《金融機構大額交易和可疑交易報告管理辦法》的以下幾項：

第十一條第一款第一項：“短期內資金分散轉入、集中轉出或者集中轉入、分散轉出，與客戶身份、財務狀況，經營業務明顯不符”.因該客戶的經營范圍是項目投資咨詢、市場調查、企業管理、營銷策劃、中介服務；但其卻從“A 證券營業部”集中轉入 2 筆合計 5200 萬元，然后將資金分散轉入與其經營業務明顯不符的“**綜合大藥房”5 筆共 2050 萬元、“**商源典當有限公司”2 筆共 900 萬元、“B 證券營業部” 5 筆共 3000 萬元。

第十一條第一款第二項：“短期內相同收付款人之間頻繁發生資金收付，且交易金額接近大額交易標準確；第十一條第一款第三項：”法人、其他組織和個體工商戶短期內頻繁收取與其經營業務明顯無關的匯款、或者自然人客戶短期內頻繁收取法人、其他組織的匯款“的規定。

A 市農村商業銀行對于涉及洗錢嫌疑的客戶一般都是通過系統對交易金額的抽取，特別是一些大額交易金額，然后通過人工比對、判斷，最后將可疑交易情況上報人民銀行反洗錢系統，并作進一步跟蹤。如果銀行的內控系統不能抽取、識別這些可疑數據，造成洗錢案件的發生，那么銀行將會承擔因未履行反洗錢責任而受到的嚴重處罰。

3.5.2.2 案例的借鑒經驗

該案例給我們的借鑒經驗就是嚴密的內控機制是可以及時發現和堵截風險的。如果該行沒有嚴密的計算機信息系統，沒有大額交易系統對客戶大額、可疑交易的識別，那么該客戶的交易流水不會被抽取出來；如果銀行員工對大額和可疑交易報告管理辦法不熟悉，那么他們不會從這些數據中判斷這些是可疑交易，那么就極有可能讓犯罪分子鉆了空子，讓銀行成為洗錢分子的幫兇。由此可見，完善的風險識別系統、嚴密的監控機制是可以防范風險的。

第四篇：商業銀行財務管理問題分析

商業銀行財務管理問題分析

商業銀行財務管理是對商業銀行信用活動中各項資金和財務收支活動進行計劃、組織、調節和控制的總稱。隨著我國金融體制改革的深化和金融監管的加強，國有商業銀行的內部管理和自我約束力也逐漸加強。同時，隨著我國銀行業全面對外資銀行的開放，國內商業銀行將面對激烈的國際競爭，這一嚴峻態勢迫使國內銀行業要真正向國際化商業銀行轉軌，進一步完善和強化商業銀行的內部管理。但從目前我國國有商業銀行財務管理的實際情況看，財務管理仍沒有發揮其在經營管理中的重要作用，還存在很多問題。

一、財務管理體系和體制有待進一步調整

隨著商業銀行改革步伐的加快，商業銀行財務管理職能和財務管理方法也經歷著重大轉變，但目前商業銀行的財務管理體制存在著一些亟待解決的問題。首先，現代商業銀行要求總行對其分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。一方面，各分支機構的財務主管在業務上對上級行的財務主管負責，貫徹總分行的有關財務政策；另一方面，財務主管負責從業機構內部日常財務管理工作，參與本地機構的重大經營決策。原則上，財務主管的任免、工作調動、薪金調整應由上級機構決定，其從業機構負責人只參與考評。而目前我國商業銀行實質上推行的仍是傳統的財務主管對本從業機構負責人負責的做法，這種體制造成的后果是分行財務主管對分行行長負責，形成了一種分散的財務管理體制，不利于財務管理職能的發揮。

其次，從組織機構上來說，目前我國商業銀行推行“分級核算”的方式，使財務管理權力分散，形成了多層面的財務體制，不利于財務管理職能的發揮。多層管理造成銀行分支機構權力過大，上級行使統一調配能力減弱，管理權威性受到挑戰，容易導致低效率、高風險經營行為的發生。

二、財務管理理念需要轉變

目前，尚未實現扁平化管理，管理層次多，管理效率低，固定成本開支比較高。在經營網點的設置上，無形的網點少，人員較多的綜合性營業網點多，自助銀行、網上銀行不夠發達，人力費用較高，在具體業務經營和管理中還不能實現每一項產品、每一項業務都核算風險、成本和收益，對提供服務和接受服務的部門或人員還不能進行成本核算。這和外資銀行的“成本管理、風險管理貫穿于每項產品及業務全過程”的管理理念相去甚遠，我國商業銀行的成本核算理念嚴重不足。

三、財務管理方法有待進一步改進

國有商業銀行目前的成本管理僅停留在成本控制的層面，主要由財務部門負責，僅僅采用減少預算、節約開支、控制費用的傳統方法，與全面成本管理的要求差距甚遠，作業流程成本管理更是有待探索。國有商業銀行財務預算還存在重短期輕中長期的現象，雖然構建了三年指標規劃等中短期預算構架，但仍缺乏科學的中長期的戰略規劃的指導，因此導致財務預算缺乏穩定性和連續性，預算編制程序、預算編制方法、資源配置政策、利潤目標確定方法和財務考核辦法經常發生變動。預算一般是完全由財務部門單獨完成，閉門造車，缺乏完整的預算過程。

從財務分析的質量來看，往往缺乏配套的財務分析理論、方法的指導。分析方法不夠科學、不成系統。財務分析指標過于單一，定性分析過于概念化，因此不能準確、具體地分析、評價管理活動的開展狀況及其對財務狀況的影響程度，缺少將銀行實際工作與經營實績相結合、與同行業先進水平相比較而進行的綜合分析。

四、財務管理人員素質有待提高

目前我國商業銀行的財務管理人員多陷于日常事務的操作和管理，大都缺乏有效的、高層次的專業培訓，缺乏相對獨立的管理能力和創新意識，不能完全適應現代商業銀行發展對財務管理人才素質的要求。

五、結束語

我國商業銀行應確立財務是業務伙伴的理念，建立以支持決策為主的管理型財務管理模式，使財務管理與日常各項經營管理活動相互融合、相互交織、相互支持，以更好地發揮財務管理的控制和監督職能。

參考文獻：

[1] 萬劍，商業銀行財務管理存在的問題及對策[J].財政監督，2008，（10）.[2] 高宇峰，試論銀行財務風險的成因及防范[J].南方金融，2008，（09）.[3] 陳時蔓，現代商業銀行財務管理研究[J].金融經濟，2008，（20）.[4] 楊國軍，淺析國有商業銀行財務管理的改革[J].時代經貿（下旬刊），2007，（08）

第五篇：案例分析答案

案例分析

案例

一、深深淺淺話海爾（理論來源p37）

1.海爾的企業文化是完美無缺的嗎？

答：否

企業文化是企業在長期的生產營長管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化。海爾成功的妙訣是“企業文化”的建造和更新。企業文化是隨著經營環境的變化而不斷地高速和完善的，因此海洋企業文化并不是完善無缺的。

2.海爾的企業文化是否是全體海爾人共建的？

答： 海爾的企業文化是全體海爾人共建的。

企業文化是由企業群體構成的，是全體海爾人長期實踐的結果，從海爾企業文化的七個層次：表層海爾文化，如。。、淺層次海爾文化，如。。、中層海爾文化，如。。、深層海爾文化，如。。。、里層海爾文化，如。。。、內層海爾文化，如。。。、海爾文化內核，如。。。，無不體現全體海爾人集體參與。

3.海爾創建了一套完整的中國企業文化，它為推動海爾走向世界在企業員工中起了導向作用、激勵作用和凝聚作用。在七個層次的海爾文化中哪一層次是最關鍵、最重要的？答：關鍵的層次是海爾文化內核也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。

案例

二、擬訂可考核的目標(p74)

1． 當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬訂可考核的目標嗎？怎樣

制定？這些目標會得到下屬的認可嗎？

答：可以。因為總公司對分公司的管理模式是獨立經營、集中核算。

建立企業目標首先要明確企業的使命宗旨，并結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標。

現代管理學提倡參與制目標設定法，要求企業員工參與目標的設立。常用的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。

2． 對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？

答：集團公司要提供集團公司的戰略目標、經營方向，以及下達給分公司的任務

3． 這位分公司總經理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？

答：不是。不能一人說了算。（p74）

案例

三、陷于困境的經理（P152）

1． 你認為王先生的問題是什么？

答：權力過于集中。

2． 王先生所面臨的問題如何能得到解決？

答：重新設計組織結構，適當的管理層次、管理幅度，增加中間層次且授權

3．授權能幫助王先生嗎？他該如何授權？

答：能。如何授權？（見P152）

4．為該公司設計一個組織結構圖

答：

案例

四、保羅的領導方式（p186-198）

答：1．保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。

2．此案例說明了領導的權變理論。

因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作環境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。

3．保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：

（1）實現企業目標的方法，未能讓員工了解。

（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。

（3）社會環境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。

案例

五、懲罰員工不是苦差(p219-232)

1．你較贊賞哪種觀點？與其他觀點相比它優在哪里？為什么？

答：我比較贊賞“認清懲罰真諦”這種觀點。

它的優點：讓員工清楚自己為什么受到懲罰，使整個組織員工認清組織目標；強化理論認為通過懲罰可以減輕或消除某種行為過程；使其他員工明白如何做才是正確的。

2．適當的激勵機制有利于調動職工的工作熱情，你認為物質鼓勵與精神鼓勵哪一種效果更好？

答：我認為應根據具體對象來決定是用物質鼓勵還是精神鼓勵。例如：對物質過分關心的員用，則采用物質鼓勵；對精神過分關心的員工則采用后者。

案例

六、某飲料公司的控制工作

答：

1、衡量該企業的工作績效并與計劃相比較，找出差距： 用百分比表示：

欠：A品牌（1075-913）/1075*100%=－15%

F品牌（160-146）/160*100%=－12.5%

G品牌（225-220）/225*100%=－2.2%

H品牌（80-65）/80*100%=－18.75%

H品牌差距最大，A品牌次之，G品牌最后。

超：B品牌（630-634）/630*100%=+0.63%

D品牌（620-622）/620*100%=+0.3C品牌（800-912）/800*100%=+14%

E品牌（540-672）/672*100%=+24.4%

I品牌（170-286）/170*100%=+68.3

合計：（4300-4464）/4300*100%=+3.8%

2、分析原因

（1）消費者偏好

（2）產品生命周期

（3）市場競爭

（4）產品質量

（5）廣告、促銷

等等

3、修訂標準，制定下月的銷售定額（自己定）