第一篇：常見的采購形式分為戰略采購

常見的采購形式分為戰略采購（Sourcing）、日常采購（Procurement）、采購外包（Purchasing Out-services)三種形式。

采購的分類：集中采購；分散采購；聯合采購；詢價采購；及時采購。

常見的采購形式分為戰略采購（Sourcing）、日常采購（Procurement）、采購外包（Purchasing Out-services)三種形式。

采購的分類：集中采購；分散采購；聯合采購；詢價采購；及時采購。

第二篇：戰略采購及戰略十四步法

戰略采購及戰略十四步法

實施戰略采購不僅為企業帶來20%-30%的物料總擁有成本(TCO)下降，更重要的是構建新型的供應鏈合作關系，為形成供應鏈整體競爭力奠定了堅實的、有長久生命力的基礎。在這個“市場競爭已不再是單個企業作為競爭主體的競爭，而是整個供應鏈之間的競爭”的時代，戰略采購顯得尤為重要。

什么是“戰略采購”？很多人認為：戰略采購就是需要做一些戰略性庫存的戰略性物資的采購。這是錯誤的。戰略性物資是指企業的某些原材料市場價格波動較大或者未來價格預期會有較大的增長、預期未來供應緊缺的物資。戰略性庫存就是為應對此挑戰而作的預先購買的戰略性儲備，以滿足未來的生產運營，比如：國家的石油戰略貯備、糧食的戰略儲備、某些鋼廠的鐵礦石儲備等。

那么，什么是真正的“戰略采購”？戰略采購是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞而提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃”。從公司戰略的實施角度來說，戰略采購是支持企業戰略及供應鏈戰略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅涉及戰略性物資，還涉及所有采購的物資。

戰略采購四大原則。

一、是供應鏈全過程總擁有成本最低。總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總擁有成本，卻更容易被忽視，總擁有成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。

二、是建立外部供應鏈上雙贏的戰略合作伙伴關系。戰略采購要求企業與供應商建立合作的伙伴關系，戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎。

三、是建立內部價值鏈上的協作關系。戰略采購的戰略性決策以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業內部價值鏈上的各個部門的利益，即產品研發、工藝、采購、生產制造、銷售與服務、成本等部門，同時要想實現總擁有成本最低,也需要涉及的各個部門共同協作實施方能執行有效。所以戰略采購絕不僅僅是采購部門的事情，通常是建立各個采購類別的商品小組(commodity team)。

四、是持續實施原則。戰略采購不僅僅是“暴風驟雨”式的咨詢項目，也不僅僅是一次內部“管理改進風暴”，而是一個持續的、日常的企業職能。當然“暴風驟雨”式的咨詢項目及內部“管理改進風暴”對于引進與建立戰略采購管理體系、轉變思想觀念、短時間取得突出成效是非常有必要的。但是，“運動”過后，企業自身還需要建立戰略相關的職能部門或是機制，持續地對供應鏈、供應商、采購與供應商管理體系進行改進與提高，戰略采購部門的重點也從日常的事務性的操作性采購轉變為供應商關系維護與發展。

戰略采購的理念的理解并不難，但更難的是貫徹執行，所謂“知易行難”就是如此。遍觀國內各種與戰略采購有關的文章與培訓課程，大部分是關于戰略采購知識方面的介紹，學完之后學員大腦中充斥著各種流行概念，卻沒有一個清晰的、具有邏輯性的、可操作性強的指南來指導如何踐行。筆者有感如此，在系統研究戰略采購知識、國內標桿企業的成功實踐的基礎上結合自身在跨國企業的戰略采購實踐，經過長時間的歸納總結及研究，創造出步步可操作的、一學就會、即學即用的“戰略采購十四步法”。下面分步驟對“戰略采購十四步法”作介紹。

第一步：戰略采購實施的組織建立。

戰略采購實施的組織包括項目管理團隊、各項目的商品小組及戰略采購的常設部門(負責供應商開發與管理)。前期工作還包括：明確各個團隊的職責、跨部門團隊的工作規則、制定總體的實施計劃、制定各個項目團隊的工作計劃、制定培訓計劃并實施培訓。

第二步：按物料的物理屬性對物料進行分類歸總。按物料的加工工藝及材料等對物料進行分類歸總為物料族。

第三步：統計歸總采購支出。

采購支出是指采購實際付出的金額及總擁有成本。一般的企業現狀是具有采購支出的數據統計，但很多時候數據遺漏、數據不全及數據不準確，不能為采購策略制定提供科學的依據。

第四步：采購需求分析。

各商品小組針對某一種類物料的需求進行分析，其目的是識別需求改善、需求整合與集中的機會，所有商品小組分析的結果是采購數據庫的建立。同時分析該物料在整個供應鏈過程的總擁有成本,其目的主要是掌握現狀并識別出改善的機會，所有商品小組分析的結果是所有物料的總擁有成本數據庫。

第五步：供應市場分析。

各商品小組分析該物料的現時競爭狀況及未來的競爭趨勢，為采購策略的制定提供依據。進一步利用SWOT分析工具來分析自身在向潛在供應商采購該物料時的機會、不利的因素、優勢與劣勢，為采購策略的制定提供更多的依據。

第六步：按采購管理屬性對物料進行分類。

從風險和復雜度維度以及價值維度將物料分為四類。風險和復雜度維度包括：采購一旦中斷對企業的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。價值維度體現的則是TCO和價格彈性。四類物料包括：戰略類物資-高風險和復雜度及高價值的物資；瓶頸類物資-高風險和復雜度且低價值的物料；杠桿型物資-低風險和復雜度及高價值的物資；常規類物資-低風險、簡單且低價值的物資。

第七步：在分類的基礎上制定差異化的采購策略。

在六種通用的采購策略中，不同類別物料適用的采購策略不同。根據物料分類的結果、供應市場分析的結論，對每種的物料制定差異化的采購策略。對于戰略類物資，需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；對于瓶頸類物資，要么不斷開發新的供應商，要么修改自己的需求，將瓶頸類物資轉化為其他物資；對杠桿類物料，需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；對常規類物資，可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購費用。

第八步：供應商評估與選擇。

系統、規范的供應商評估選擇流程至關重要，是保證供應商質量的重要環節。對潛在的供應商經過初步篩選、第二次篩選、第三次篩選、供應商審核與認證等過程后將其納入合格供應商體系。第九步：與評估合格的供應商進行合同談判。

談判之前需要準備所有與總擁有成本相關的資料、物料成本構成數據及供應市場分析的結果。談判之中要秉承戰略采購的思維，以總擁有成本為出發點及堅持雙贏合作的策略。供應商談判的結果是簽訂合作協議。

第十步：供應商轉換。

供應商轉換是否順利，直接影響到采購策略的成功實施，同時還會影響企業生產運營、產品質量及供應商管理。訂立規范的供應商轉換流程及轉換的計劃至關重要，還要特別注意的遵守與原供應商訂立的合同與協議，以避免不必要的法律糾紛及對公司聲譽的不利影響。

第十一步：按照管理屬性對供應商進行分類。

根據供應商與客戶之間的相互依賴程度將供應商劃分為三類：戰略協作型、長期合作型、交易型。

第十二步：根據分類的結果制定差異化的供應商管理策略。

針對某一供應商，從戰略、職能及操作層面上分別制定差異化的供應商管理策略。寶駒哦戰略采購部門、常操作性采購部門、質量、工藝、研發、物流、制造、服務等部門均執行此策略

第十三步：與戰略協作型供應商建立戰略聯盟。

對戰略協作型供應商，應主動建立、發展與維護與供應商的戰略協作型關系，訂立協作的策略與規程。策略的執行主體也不限于日常業務操作部門，還包括公司最高管理者、與采購相關的中層等。

第十四步：供應商管理。

對供應商應訂立正式的供應商管理流程與制度，其中包括供應商的績效評估指標與機制。供應商績效評估的指標體系應涵蓋影響總擁有成本的各個環節，但同時還要體現各環節的相對重要性。評估的指標體系不僅包含定量指標，還要有定性指標。對于表現優異的供應商，應制定相應的獎勵措施；對于表現較差的供應商應視物料的類別、供應屬性來制定適切的激勵措施，對屬于瓶頸類物料、表現不佳的供應商或雖有較大發展潛力但目前表現不佳的供應商，應酌情實施供應商發展機制，即主動提供相關資源或協助以支持供應商的改善。

總而言之，戰略采購不僅僅是理念，還是一個成熟的、可操作的流程、方法與工具。其實施卻有賴于采購相關的各個部門通力協作與全程參與，奢望由采購部門單獨來完成是不現實的。

【文章轉載自：新浪博客】

世界經理人論壇

第三篇：采購戰略合作協議樣本

戰略合作協議

甲方： 中農新肥科技股份有限公司

乙方：

依照中華人民共和國相關的法律法規，合作雙方本著互惠互利的原則，經友好協商，結為戰略合作伙伴關系，就有關事宜，達成以下協議： 一．合作的目的

1、雙方實現信息、資源共享。

2、形成長期穩定的供貨、采購渠道，在“互惠互利，共同發展”的基礎上形成合作關系。

二、合作的內容

1、信息共享：合作雙方進行原材料信息共享，不定期進行原材料價格等信息的溝通、交流。

2、供、需合作：雙方形成戰略供貨采購關系，以最優惠的價格、最優的服務形成長期、穩定、信任的供應合作關系。

三、雙方的權利、義務

1、按照雙方約定，甲方應及時把有關原材料采購信息提供給乙方。

2、甲方在詢價及實際采購時，優先選用乙方的產品，優先與乙方進行供貨結算與支付。

3、乙方應及時把有關原材料價格等信息提供給甲方，定期與甲方進行交流、溝通。

四、供貨約定

1、甲方向乙方訂貨方式只有購銷合同一種方式，對于這一種以外的訂貨（如口頭通知、郵件等）甲方將不予認可。

2、本約定為甲、乙雙方合作的原則約定，具體供應的產品名稱、規格、型號、品牌、數量、時間、交貨地點以甲方與乙方簽訂的合同為準。

3、在協議期內，甲方預計采購乙方原材料的總數約為 噸，甲乙雙方本著戰略合作精神，力求月度均衡購銷。

4、供貨價格：

雙方就供貨價格按照以下約定：

根據原材料市場實際情況定價，如甲方發現乙方供貨結算價格高于乙方同檔次競爭對手的價格，甲方有權要求重新結算。

關于原材料價格調整，乙方應該提前主動通知甲方。甲方可以重新比價后，與乙方協商調整供貨價格，協商后的供貨按雙方協商的新價格

結算。

6、供貨質量（1）乙方保證按采購合同要求供給甲方的所有原材料都是質優合格產品，符合中國國家最新規范并執行的相關質量安全的技術標準。（2）本協議中關于供貨質量的約定，未盡事宜見雙方簽訂的采購合同。

五、結算與付款

原材料到貨后，甲乙雙方核對交貨數量且無誤后，乙方必須于貨到當月開具發票。

具體結算與付款方式按采購合同上的約定執行。

六、爭議的解決

本協議在履行過程中發生的爭議，由雙方當事人協商解決；協商不成，任何一方有權向各自所在地人民法院訴訟解決。

七、其它

1、本協議未盡事宜見雙方簽訂的采購合同。

2、本協議內容如果與訂貨時簽訂的采購合同有關條款相沖突，按實際訂貨時合同的為準。

3、協議有效期：自 年 月 日起至 年 月 日止；自甲、乙雙方簽字之日起生效。

4、本協議一式兩份，甲、乙雙方各執一份。

甲方：(章)乙方：(章)地址： 地址：

法定代表：

法定代表：

簽約代表：

簽約代表：

電話： 電話： 傳真：

傳真：

郵政編碼：

郵政編碼：

第四篇：戰略合作采購協議

戰略合作采購協議

甲方：；

乙方：；

依據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》及其它相關法律、法規，遵循自愿、平等、公平和誠實信用的原則，經甲乙雙方協商達成以下協議：

一、合作內容

1、雙方互相結為戰略合作伙伴，在各自經營權限范圍內為合作方提供合作支持、價格支持、技術及人力支持。

2、凡是本公司開發建設項目需要的外墻保溫施工，乙方有義務為甲方所開發項目提供最合理節能的方案以及性價比最高產品。

3、甲乙雙方應根據甲方的設計意念進一步深化施工圖紙，深化設計必須滿足甲方及施工圖紙要求。

二、合作方式

根據具體工程項目，由雙方另行協商，以簽署的具體合同為準。

三、承包方式

包工包料、包稅費、包保修、包機械、包質量、包安全、包工期、包風險(除合同約定的可調價款外)、包通過有關部門驗收及為完成該項工程所需的全部費用等方式承包本工程。

四、計價方式

綜合單價

五、工程款支付

乙方工程款支付方式具體按單項合同約定執行

七、工期要求

工程的階段工期、總工期均按甲方具體工程要求。

第1頁，共9頁

八、工程質量標準

1、工程質量須符合國家、行業及地方現行設計與施工規程、規范、標準等有關規定及甲方要求。乙方必須確保工程竣工驗收合格。

2、工程質量保修期限均按國家有關規定，未有明確規定的均以 24個月為標準。

九、甲方權利和義務

1、甲方承諾將乙方列為其戰略合作單位，有權獲取比其他客戶更有優勢的商品供應價格，實際采購價見附表；如乙方對市場定價進行調整，在市場價格調高時，甲、乙雙方仍按本合同價格執行；在市場價格調低時，應按下調比例，對本合同約定價格進行下調。

2、甲方委派的現場工程師負責施工的管理、協調、監督及甲方的其它書面授權內容。

3、甲方有權監督乙方對本協議的履行情況，并有權隨時要求乙方糾正及補救其任何違背本協議或其承諾的行為。

十、乙方權利和義務

1、乙方應根據甲方提出的要求和有關技術說明，進行外墻保溫工程施工。乙方應及時提供和保證相關材料、人員、機具的供應和到位。并在進場后三日內向甲方遞交施工進度計劃，以確保整個施工的順利進行；

2、乙方應按照國家和濰坊市現行及企業技術規范、標準、規程進行外墻保溫施工。乙方必須建立完善的質量及安全管理體系，配備相關人員進行質量安全管理；

3、乙方應在開工前遞交有相關勞務資質并應積極組織好本工程所需的各種專業人員，保證足夠的施工技術力量和勞動力；

4、乙方應服從甲方、總承包單位、監理單位的指令、安排、檢驗及各項規章制度。違反國家及地方或工地有關質量、安全、文明施工的有關規定；

5、乙方嚴格遵守施工現場管理規定，保證安全文明施工。對施工中揚塵、噪音、環境污染、垃圾處理等要求及時有效。并做到工完、料凈、場清，保證施工現場整潔有序；

6、乙方負責施工全過程的質量控制及安全文明施工管理，服從安全防護、臨時用電安全、機械安全、保衛消防管理、現場管理、料具管理、環境保護管理、環衛衛生管理等方面達到甲方要求；

7、乙方制定有效的成品、半成品保護措施，書面對施工人員交底，提高施工人員成品、半成品保護意識，以免造成成品、半成品損失。下道工序交接前，承擔成品保護工作；

8、乙方應及時將保溫施工的垃圾清運至甲方指定地點；

9、乙方應向甲方提供施工組織設計（內容包括技術、質量、工序安排、工期安排、成品保護、安全施工）；

10、乙方負責材料的進場和保管、垂直運輸機械、外腳手架等施工工具的安全圍護加固、檢查。安全帽、安全帶、等安全防護用品自理；

11、乙方自行檢查外腳手架是否符合安全施工需要，如不符合則不得擅自施工，乙方對現場的施工人員的安全生產和各種人身安

全事故承擔全部責任。乙方所需施工工具必須齊全，滿足施工要求；

12、乙方所施工的外墻保溫工程在正常使用和維護條件下，使用年限不應少于25年。并承擔在此期間因乙方施工質量問題所引起人身傷亡事故所造成的一切經濟損失；

13、乙方施工人員進場必須進行三級教育，做到安全文明施工。乙方施工人員進場后需向甲方上報管理班子及各工種人員名單。

十一、驗收標準與依據

1、按照上述質量要求與現行建筑、裝飾質量規范與監理程序驗收，以及現行國家標準等；

2、甲方、總承包方、監理方認可的樣板，設計圖紙、施工組織方案。其中，施工組織方案必須包括驗收程序、質量控制程序、工藝流程、進度安排以及各種節點大樣圖等。

3、根據監理程序有關規范及濰坊市分驗收管理辦法，乙方必須按相關要求及時的提供相應的質檢資料（檢驗報告、合格證等），且在工程竣工驗收報告經甲方、總承包方、監理方認可后15天內，乙方向甲方遞交完整的質檢資料。

4、甲方、監理可隨機在現場進行抽檢，乙方必須無條件配合，相關檢測費用由乙方承擔。

十二、單方終止協議

在本協議有效期內，若乙方發生下述任何一種行為，甲方有權單方終止本協議：

1、乙方未經甲方同意而改變本協議中規定的供應價格、供貨周期、質量、售后服務保證以及其它實質性內容。

2、乙方未能履行其與甲方簽訂供應合同中的合同義務。

3、經甲方對乙方所供產品及服務的評估，評估結論為不合格的。

十三、爭議解決

1、在本協議執行過程中如有爭議，雙方應通過友好協商解決。如不能達成一致，應向甲方所在地人民法院提起訴訟。

十四、其它

1、本協議一式肆份，雙方各執貳份，經雙方代表簽字蓋章后生效。

2、本合同如有未盡事宜，應由雙方補充或修改。補充和修改的內容與本合同具有同等效力。

3、本協議附件是本協議不可分割的組成部分，與本協議具有同等法律效力。

十五、協議有效期

甲乙雙方蓋章簽字后生效，有效期從2012年5月9日至2013年5月9日止。

附件一：供應清單

甲方（公章）：乙方（公章）： 法定代表人：

委托代表人：

電話：

開戶銀行：

帳號：

簽訂日期：年月日法定代表人： 委托代表人： 電話： 開戶銀行： 帳號：

第五篇：綠地-戰略采購制度

綠地集團戰略采購實施辦法

一、目的 為進一步加快集團標準化采購實施，提高集團與事業部戰略采購分工協 作效率，降低工程采購成本，現結合集團標準化戰略采購相關文件要求，具 體制訂本辦法。

二、采購原則：分類采購、分級實施；議價競爭、效率優先；陽光采購

三、適用范圍： 集團開發建設的所有項目

四、集團戰略采購體系組成

1、集團工程合約部將牽頭集團技術、營銷等相關專業部門和主要事業部共同成 立集團戰略采購工作組，負責集團戰略采購業務的實施和管理，每年年初根 據采購規模和分類等確定小組人員名單，各事業部可提前推薦。

2、集團戰略采購分為戰略控購和戰略合作兩級，戰略控購級優先于戰略合作級。

3、戰略控購級是指由事業部推薦經集團戰略采購工作組審核通過的指定采購 供應商名錄，一般是指集團采購規模大、專業技術強、品質影響重要等需要 集團加強重點管控的采購部品門類，原則上戰略控購單位每一門類根據資源 能力配臵不超過三家。

4、戰略合作級是指由事業部推薦經集團戰略采購工作組審核通過的合格供應 商名錄，一般是指市場資源充分或區域性強、技術較為通用的采購部品門類。

五、實施要求

1、列入集團戰略控購級的部品，事業部可按照項目定位直接按需選配，免于內 部招標，簡化內部審批，價格和付款等商務條件將由集團戰略采購工作組每 年年初統一談定，并將嚴格按同行業底價和最優惠待遇實施競爭比價采購，實施過程中，將采取成熟一類控購一類的原則進行集團戰略控購門類的更新 和增補。

2、列入集團戰略合作級的部品，原則上可等同于資格預審完成，將優先入圍事 業部內部招標范圍，超出名錄選擇的部品必須上報集團工程合約部審批備案，對于合作基礎好且具有全國化服務供應能力的將優先進入次年集團戰略控

購級。

六、集團戰略控購單位具體實施分工及內容

1、每年年初集團工程合約部將根據當合作情況和事業部推薦、集團發展需 要組織推薦候選廠家，并對相關入圍廠家進行考察評估，考察人員須填寫考 察報告，經集團戰略采購工作組綜合評審后將統一納入戰略控購投標名 單內。（考察表見附件

一、推薦表見附件二）

2、集團工程合約部將統一編制相關招標文件，并組織集團技發部、營銷部及主 要事業部組織召開戰略控購招標工作啟動會，并制訂發標、詢標、回標及開標的 具體時間節點等計劃等。（招標文件流轉表見附件三）

3、集團工程合約部將組織開展入圍單位的密封回標，并組織由技發部、營銷部 及主要事業部等相關單位組成的戰略采購工作組進行公開開標，綜合評價，最終確定中標單位。（評標分析表見附件四）

4、每年年末集團工程合約部將組織事業部根據戰略控購門類上報次年戰略 控購部品需求計劃表，集團戰略采購工作組進行采購資源統籌配臵，并合理 確定采購部品品牌檔次和數量

5、集團工程合約部將組織完成與集團戰略控購單位的戰略框架協議的簽約工作，并擬訂完成標準采購合同格式。（框架協議見附件五）

6、集團將在每年年初完成全年集團戰略控購單位的確定，內容包括集團戰略控 購全國業務代表，代表人的聯系電話，產品價格及主要技術參數，并及時下 發，對事業部開發建設的豪宅、超高層等特殊項目將根據需求進行協調。

7、集團工程合約部將統一指導供應商在集團ES系統錄入價格工作，確保書面報 價與ES價格保持一致。

9、集團工程合約部將及時落實跟進集團戰略控購單位在事業部的實施情況，協 調現場供貨、施工及維保等各類問題，并不定期地檢查戰略采購合同履約情 況，對付款比例不一致、價格不合理、履行義務不及時等情況發生的事業部

10、集團每年年底將組織對各事業部上報《供應商合同履約評價表》，供方評估 進行實行優秀級、合格級，黑名單（嚴禁入圍）三級分類管理，以不斷提高 集團整合優秀資源的能力。（供應商評價表見附件六）

七、事業部戰略控購單位具體實施分工及內容

1、事業部應積極配合支持集團戰略采購業務的實施和管理，應于每年年初根據 項目推進進行戰略控購部品的計劃需求上報（需求表見附表七），并根據 季度推進情況進行定期調整和確認，以及對工程進場節點、技術標準等進行 補充說明。

2、事業部應根據項目定位，在項目啟動會上及時選定戰略控購部品品牌，并納 入戰略控購需求計劃上報集團，無特殊原因的不應更改品牌。

4、事業部應根據集團戰略控購協議和集團統籌或調劑的品牌部品，免于內部招 標，簡化內部審批（內部審批表見附表八），積極做好合同簽訂和履約工作，并嚴格合同履行。

5、采購管理過程中，遇有問題時，應加強與集團工程合約部的溝通，并積極協 調相關問題，以達到資源效用最大化

八、集團戰略合作單位具體實施分工及內容

1、每年年初集團工程合約部將根據當合作情況和事業部推薦、集團發展需 要組織推薦候選廠家，并對相關入圍廠家進行考察評估，考察人員須填寫考 察報告。（考察表見附件一）

2、集團工程合約部將組織集團技發部、營銷部及主要事業部等相關單位組成的 戰略采購工作組對入圍單位進行綜合評審，并對遴選合格的單位進行書面邀 約，3、集團將及時將戰略合作單位廠家及聯系人下發通知至事業部，并對戰略合作

單位采購實施情況進行跟蹤，及時協調由于現場供貨、施工及維保等出現的 各類問題。

5、集團每年年底將組織各事業部進行供方評估實行優秀級、合格級，黑名單（嚴 禁入圍）三級分類管理，以不斷提高集團整合優秀資源的能力。

九、事業部戰略合作單位具體實施分工及內容

1、事業部應積極配合支持集團戰略采購業務的實施和管理，應于每年年初根據 采購合作情況推薦候選合作單位。

2、事業部應原則上必須選用進入集團戰略合作級的部品采購供應商名錄，原則 上未取得證書的，不得入圍投標名單。若有特殊原因無法選用范圍內的，應 提交《非集團戰略合作單位說明表》報集團工程合約部批準。

3、積極做好合同履約工作，協調好簽約單位供應服務工作，過程中，遇有問題 時，應及時加強與集團工程合約部的溝通，并積極協調相關問題，以達到資 源效用最大化。