第一篇：國有企業的改革重組與主輔分離

國有企業的改革重組與主輔分離

黨的十六大報告明確指出，國有經濟控制國民經濟命脈，對于發揮社會主義制度的優越性，增強我國的經濟實力、國防實力和民族凝聚力，具有關鍵性作用。同時提出，新時期深化經濟體制改革的重大任務是建立新的國有資產管理體制，實行所有權和經營權分離，實現國有資產保值增值。而經濟結構調整和國有資產管理體制改革的主要任務是國有企業改革重組和主輔分離。國家已經明確，要以調整和優化產權結構為重點，通過規范上市、中外合資、相互參股、兼并收購等多種形式加快國有企業股份制改造，這將進一步加速國有企業改革重組與主輔分離的進程。我就國有企業改革重組與主輔分離的原因、依據、具體運作及注意的問題論述如下。

一、國有企業為什么要改革重組與主輔分離

現階段的國有資產管理體制改革是我國經濟體制改革的繼續和深入，也是國有經濟結構重大調整過程，作為這一改革的重要實現形式，就是國有企業的大規模重組。有關資料顯示，從國務院明確由國資委監管的189家中央企業的情況看，無論是從資產規模、經營狀況、行業分布以及覆蓋領域上差異都是很大的。這些企業基于一系列復雜的原因，其改組、改制和改革的情況也不盡一致，其中相當一部分面臨進一步改組的問題。從企業 的性質來分析，相當一部分并非涉及國家經濟安全和國民經濟命脈的企業，而且其資源配置也不合理，有的還構成明顯的競爭關系。從參與國際市場競爭和提高國際競爭力的需要出發，從資源配置的合理化現實意義來看，國有企業改革重組勢在必行。

我國國有企業最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業辦社會”，富余人員過多，勞動率低下。主輔分離、輔業改制的政策就是總結吸取了國有企業減員增效的實踐經驗，充分考慮了當前我國國有企業面臨的困難和嚴峻的就業形勢，為多渠道分流安置富余人員開辟新的渠道和途徑。

現代企業競爭歸根結底是企業核心競爭力的比較，企業擁有核心競爭力才能

在競爭中立于不敗之地。為了競爭的需要，強勢企業開始尋找優勢組合，進行企

業間新的分工和整合。大企業通過產供銷鏈條上的價值鏈分析，將主業集中到附

加值最高的、自己有壟斷優勢的領域，而將不創造價值或創造價值較低的、其他

企業能夠比自己做得更好的業務，通過外包或剝離的形式轉移出去，著力于組織

流程重整和業務流程再造。目的在于對企業內部核心資源進行整合，形成附加價

值高、具有競爭優勢的核心業務，以提高企業的核心競爭力。

在我國原有體制下，國有企業內部不存在市場交易行為，企業間的市場交易

也是有限的，生產由社會統一組織和指揮，個人僅占有自己的勞動力，并按勞動

量從社會領取消費品。這種社會生產曾被列寧比喻為一個大工廠，企業是工廠里的一個車間，僅僅是一個生產單位。國有企業是政府為企業，企業辦社會，這與

市場經濟條件下的企業是截然不同的。改革國有資產管理體制必須解決國有企業的性質問題，即從國有企業特殊轉變為社會企業的一般。這樣國有企業才成其為

真正的企業。

二、國有企業改革重組與主輔分離的依據

黨的十六屆三中全會通過的《完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》

在總結社會主義市場經濟實踐的基礎上，針對經濟社會發展中存在的不相協調的問題，即城市優先于農村發展、經濟發展與社會發展不相協調、發展與治理不相

兼顧、國內發展與對外開放不相統一。從統籌城鄉發展，統籌區域發展，統籌經

濟社會發展，統籌人與自然和諧發展，統籌國內發展和對外開放的高度，提出了

完善社會主義市場經濟體制的目標要求，并從市場、企業和政府三個方面對完善

社會主義市場經濟體制目標作了界定，這就是“更大程度地發揮市場在資源配置

中的基礎作用，增強企業活力和競爭力，健全國家宏觀調控，完善政府社會管理

和公共服務職能，為全面建設小康社會提供強有力的體制保障”。同時，《完善社

會主義市場經濟體制若干問題的決定》還從制度、體制、機制和體系等方面明確

提出完善社會主義市場經濟體制的主要任務，這就是：完善公有制為主體，多種

所有制經濟共同發展的基本經濟制度；建立有利于逐步改變城鄉二元經濟結構的體制；形成促進區域經濟協調發展的機制；建設統一開放、競爭有序的現代市場

體系；完善宏觀調控體系、行政管理體制和經濟法律制度；健全就業、收入分配

和社會保障制度；建立促進經濟社會可持續發展的機制。從而正確地解決了如何

完善社會主義市場經濟體制這一重要問題。

《完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》從完善社會主義經濟體制的高度進一步強調要堅持社會主義的基本經濟制度，并把“完善公有制為主體，多

種所有制經濟共同發展的基本經濟制度”，作為完善社會主義市場經濟體制主要

任務之首，提出要進一步增強公有制經濟的活力，大力發展和積極引導非公有制

經濟，把發展“混合所有制經濟”作為完善社會主義市場經濟體制的重要內容，這實際上已經把包括公有制在內的各種所有制經濟共同作為社會主義市場經濟的組成部分，作為社會主義市場經濟體制的基礎。提出大力發展混合所有制經濟，一方面為非公有制經濟發展提供了新的機遇和更大的發展空間，另一方面，也為

國有企業改革重組提供了條件，因為國有資產重組必然要涉及到一個“有進有退”的問題，國有經濟退出的過程也主要是通過民營資本的進入來完成。

《完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》明確提出要“積極推行公有

制的多種有效實現形式”、“大力發展國有資本、集體資本和非公有醬等參股的混

合所有制經濟”、“要使股份制成為公有制的主要實現形式”，這是改革思路的重

大突破和創新，不僅肯定了股份制這一現代資本組織形式在社會主義市場經濟中的作用；而且把股份制作為公有制的主要實現形式。這就意味著，我國經濟將從

典型的公有制經濟轉變為混合所有制經濟，我國經濟形態將過渡到以股份制為主

要形式的混合經濟形態。

明確股份制是公有制的主要實現形式，具有十分重要的意義：一是通過股份

制可以把多種所有制經濟有效地組織起來，融合各類資本形成股份資本，把所有

制經濟轉化為混合經濟。二是為國有企業改革進一步明確了方向，也就是說國有

企業將以股份制作為改革的主要形式。三是它將使國有企業改革走上規范化道

路，國有企業通過股份制改造，才能實現產權主體多元化，才能建立起科學的法

人治理結構。四是把股份制作為公有制的主要實現形式，進一步拓寬了公有制的內涵，過去我們對公有制的認識過于狹窄，只限于全民所有制和集體所有制兩種

形式，現在看這至少是不全面的。

《完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》明確提出“建立現代產權制

度”的問題，這是在總結國有經濟改革的基礎上，適應完善社會主義市場經濟體

制的要求做出的理性選擇。產權制度是經濟體制的核心，我們要完善社會主義市

場經濟體制必須把建立現代產權制度作為重點。只有建立規范的現代產權制度，才能推進國有經濟的深層次改革，才能真正塑造社會主義市場經濟的微觀主體，構造完整的體制基礎，也才能真正完善社會主義市場經濟體制。

三、國有企業改革重組與主輔分離的具體運作

隨著國有經濟結構調整與國有資產管理體制改革的深入，國有資產重組在不

同層面以不同形式展開。一是推動“國資板塊”的資源整合。以國有企業間特別

是國資委所監管的國有企業間的并購為主，通過市場機制，按業務相近、優勢互

補、有利于資源優化配置和比較優勢最大化的原則，采取近乎于“合并同類項”的方式進行重組。二是面向市場，公開出售國有資產。采取拍賣、招投標以及法

律法規規定的其他方式進行公開轉讓。通過企業國有產權轉讓進入市場，促進企

業國有資產合理流動，推動國有經濟布局和結構的戰略性調整。三是企業集團內

部的結構調整。有關資料顯示，我國大型企業集團普遍存在多元業務領域、多級

法人關系，相當一部分以行政隸屬關系而不是資本紐帶關系建立起來的企業集

團，其子公司間業務沒有梳理，研究、開發機構和營銷機構沒有整合，并且增加

了管理層次和管理費用。除了這些先天缺陷，還有就是改制不到位的問題，部分

改制企業是在制度前提不充分的條件下進行改革的，因此就不可能真正按現代公

司制度要求改革到位，有的企業雖然名義上改制了，但實際上不過是“翻牌公司”

而已；有的企業治理結構不完整，或形同虛設，或不能有效發揮作用。這樣就比

較普遍存在著集團與子公司之間的關系問題。四是推動合資重組和跨國并購。國

有企業改革重組的進一步深入就是要加大合資重組的力度，推動有條件的大企業

跨國并購，真正實現企業在全球配置資源。

國有資產改革重組必然要求國有企業的主輔分離，一方面強化主業，重組輔

業，主業規范，輔業改制。通過“有進有退”，把主業做強，把輔業做活，在企

業結構優化的基礎上增強核心競爭力。另一方面，企業主輔分離重在解決分流安

置富余人員問題。這是國有資產管理體制改革或者說國有資產重組不可回避的問

題。企業的改革重組決非僅僅是資產的變動和業務調整，還有一個與資產相俯著的人“往那里去的問題”。從一定意義上說，鼓勵有條件的國有企業主輔分離、輔業改制，多渠道分流安置富余人員，是針對國有企業富余人員下崗分流和我國

面臨的嚴峻就業形式提出來得一個重大舉措。

四、國有企業改革重組與主輔分離的幾個問題

國有企業改革重組正逐步深入，為了推動這一改革的健康發展，應當注意以

下幾個問題：一是真正把“重組”與“分離”結合起來。國有資產管理體制改革

同時展開于兩個方面，國有資產重組和國有企業的主輔分離，這是同一改革的兩

有個不同重點。在改革過程中，要注意兩者的結合，只有真正把“重組”與“分

離”結合起來整體運作，才能有效地推進國有資產管理體制改革和國有經濟結構

調整。二是要把握改革重組的“優勢”定位。國有資產改革重組是從優選擇的過

程，就是通過國有資產重組和國有企業的主輔分離，使國有資本更加集聚于優勢

領域，把國有企業做優做強，并具有核心競爭力。這是國有資產改革重組的目標

所在，也是其改革的意義所在。為此，國有資產重組和國有企業的主輔分離必須

堅持這一正確定位，以此為中心來推進國有資產管理體制改革，促進國有資本在改革中實現優勢最大化。三是進一步加強規范。規范運作是實現改革目標的重要

條件，尤其是國有資產重組與國有企業主輔分離是一項政策性很強的改革，必須

規范操作才能達到預期目標。在國有資產改革重組過程中，要以加強規范為重點，既要積極推進改革重組的進一步深入，又要加強規范運作。規范重在健全法律法

規體系和依法監管，使國有資產改革重組建立在法律的基礎之上。四是加快完善

體制。首先是國有資產管理體制。要使國有資產改革重組真正到位必須與國有資

產體制完善結合起來。其次是母子公司體制。國有資產重組和企業主輔分離是國

有企業的重構過程，既有分離的輔業改制問題，也有重組分離后主體企業的體制

重建問題，要通過改革重組來加快規范的公司制改造，健全母子公司體制。五是

堅持市場化原則。要“更大程度”地發揮市場機制的作用，市場主導而不是行政

主導。六是改制企業經營者的產生與激勵。改制企業經營者如何產生，這是企業

改革與發展的關鍵。一般采用以下方式：一是由改制企業向全社會或一定范圍內

招聘，股東大會（股東代表大會）或董事會投票決定企業經營者；二是由原主體

企業推薦，改制企業股東大會（股東代表大會）或董事會投票決定企業經營者。

一個好的企業經營者是企業發展的關鍵，適當地讓經營者持有改制企業較大比例的股權，能夠增加經營者的責任感和風險意識，是對經營者實施長期激勵的有效

手段。七是堅持成本與效益原則。國有資產改革重組要追求效益最大化和成本最

小化，如果改革不能體現這一原則或者相反，那么這一改革就有重新審視的必要。

通過以上論述，我認為國有企業的改革重組與主輔分離勢在必行，經過各方

面的不懈努力，使我國國有企業的發展走上良性循環的軌道，為國民經濟的發展

做出重大的貢獻。

參考文獻：黨的十六大報告

黨的十六屆三中全會審議通過的《中共中央關于完善社會主義市場經

濟體制若干問題的決定》。

《國有資產管理概論》

黨的十六屆六中全會公告

第二篇：主輔分離政策問答

電網企業主輔分離改革

及電力設計、施工企業一體化重組問答

目錄

1.什么是電網主輔分離改革重組？

2.電網主輔分離改革重組的目的是什么？

3.電網主輔分離改革重組基本原則是什么？

4.電網主輔分離改革重組的范圍是什么？

5.電網主輔分離改革重組方案的要點是什么？

6.什么是成建制劃轉移交？

7.電網主輔分離改革重組時，干部管理如何移交?

8.電網主輔分離改革重組時，黨、團、工會組織關系及費用結余如何劃轉？

9.電網主輔分離改革重組時，工資結余如何劃轉？

10．電網主輔分離改革重組時，勞動工資和社會保險（五險一金：基本養老、基本醫療、失業、工傷、生育保險及住房公積金）如何劃轉？

11.電網主輔分離改革重組時，如何解決輔業單位拖欠社會保險費等相關費用問題？如何保障分離企業離退休、待崗、內退、特困及精簡下放等人員的相關福利待遇（包括社會保險、統籌外費用、生活費、醫藥費及補助等）？

12.電網分離輔業單位資產財務劃轉移交的工作原則是什么？

13.在電網主輔分離改革重組過程中，勞動工資保險、資產和財務工作劃轉移交基準日是哪一天？數據依據是什么？

14.在電網主輔分離改革重組過程中，電網分離輔業單位的管理權何時移交？

15.電網主輔分離改革重組有哪些支持政策？

16.什么是920變現資金？

17.920變現資金將如何使用？

18.電網公司輔業單位的基本狀況是怎樣的？

19.中國電力工程顧問集團公司的基本狀況是怎樣的？

20.中國水電工程顧問集團公司的基本狀況是怎樣的？

21.中國水利水電建設集團公司的基本狀況是怎樣的？

22.中國葛洲壩集團公司的基本狀況是怎樣的？

23.兩個新集團的規模、資產狀況如何？

24.兩個新集團由誰管理？注冊地在哪里？

25.兩個新集團對參與重組的單位按什么方式進行管理？

26.兩個新集團的定位和發展目標是什么？

1.什么是電網主輔分離改革重組？

答：電網主輔分離改革重組即電網企業主輔分離改革及電力設計、施工企業一體化重組的簡稱。是按照國務院5號文件的要求，結合中央企業布局結構調整實際，將國家電網公司、南方電網公司省級（區域）公司所屬輔業單位的分離與中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司、中國葛洲壩集團公司四家中央電力設計施工企業重組統籌考慮，組建兩家實力相當、布局合理、設計施工業務一體化的綜合性電力

建設集團。

2.電網主輔分離改革重組的目的是什么？

答：電網企業主輔分離改革是國務院5號文件明確的一項重要任務，也是繼續深化電力體制改革的一項重要舉措。將電網主輔分離改革與中央企業布局結構調整相結合，實施電網企業主輔分離改革重組，既有利于電網公司集中精力抓好電網主業的運營和發展；又有利于電網輔業單位“輔業”變主業，通過國有資本合理流動、資源優化配置，全力打造兩家綜合性、具有較強國際競爭力的電力建設集團。

3.電網主輔分離改革重組基本原則是什么？

答：

（一）提高企業競爭力。通過對兩電網企業實施主輔分離和對電力設計、施工企業優化重組，精干電網企業主業，增強電力建設行業龍頭骨干企業規模和實力，提高企業競爭力，促進我國電力工業健康發展。

（二）優化資源配置。新組建的兩個電力建設集團產業鏈相對完整，規模實力大體相當，區域布局基本合理。

（三）成建制整體劃轉。電網企業主輔分離時，同一省級（區域）電網企業的輔業單位成建制劃轉進入同一新組建的集團。

4.電網主輔分離改革重組的范圍是什么？

答：本次分離重組所涉及的企業范圍包括：國家電網公司、南方電網公司中省級（區域）電網企業所屬的勘測設計企業，火電、水電施工企業和電力修造企業；目前國資委監管的中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司、中國葛洲壩集團公司。

5.電網主輔分離改革重組方案的要點是什么？

答：新組建兩個以項目總承包、工程管理、設計、施工、修造業務為主的綜合性電力建設集團公司。即：將兩電網公司河北、吉林、上海、福建、江西、山東、河南、湖北、海南、重慶、四川、貴州、青海和寧夏等14個?。▍^、市）公司所屬輔業單位和水電建設集團、水電顧問集團重組，組建中國電力建設集團有限公司（暫定名）；將兩電網公司北京、天津、山西、遼寧、黑龍江、江蘇、浙江、安徽、湖南、廣東、廣西、云南、陜西、甘肅和新疆等15個省（區、市）公司所屬輔業單位和葛洲壩集團、電力顧問集團重組，組建中國電力工程集團有限公司（暫定名）。①

6.什么是成建制劃轉移交？

答：是指同一網省的輔業單位成建制進入同一電力建設集團。輔業單位所屬分公司、子公司及所辦企業隨主辦單位一并劃轉；輔業單位及所屬企業的人員（含在職、內退、離退休、退職人員）關系一并劃轉。

7.電網主輔分離改革重組時，干部管理如何移交?

答：將干部管理權限移交新集團，提供領導干部名冊、領導干部基本信息表、近期領導班子考察材料、領導干部考察材料，移交干部檔案；提供后備干部名冊、后備干部民主推薦情況、后備干部基本信息表、后備干部考察材料、后備干部廉政鑒定等。

8.電網主輔分離改革重組時，黨、團、工會組織關系及費用結余如何劃轉？

答：按照《中國共產黨章程》、《中國共產主義青年團章程》、《中華人民共和國工會法》及有關規定辦理。

9.電網主輔分離改革重組時，工資結余如何劃轉？

答：對獨立核算的輔業單位結余工資，原則上以該單位上年實際決算數為基礎進行劃轉。

10．電網主輔分離改革重組時，勞動工資和社會保險（五險一金：基本養老、基本醫療、失業、工傷、生育保險及住房公積金）如何劃轉？

答：由移交雙方按照“人隨資產走”和“屬地化管理”的原則，分離企業職工隨分離企業資產劃轉，勞動工資和社會保險關系與職工一一對應，在核實確認輔業單位職工參保資料的基礎上，經雙方協商一致，“五險一金”向當地社會保險經辦機構申請辦理人員轉出轉入等相關手續。

11.電網主輔分離改革重組時，如何保障輔業單位職工的合法權益？如何保障分離企業離退休、待崗、內退、特困及精簡下放等人員的相關福利待遇（包括社會保險、統籌外費用、生活費、醫藥費及補助等）？

答：在分離重組過程中，新組建的兩個集團公司要切實落實相關政策規定，積極做好職工勞動關系、社會保險關系的轉移、接續工作，妥善處理輔業單位的歷史遺留問題特別是涉及職工切身利益的問題，維護職工合法權益。參與分離重組企業的職工（含待崗、內退人員）的勞動人事關系保持相對穩定，企業要繼續履行與職工簽訂的勞動合同，繼續保障職工的工資、社會保險和福利待遇以及其他合法權益。參與分離重組企業的離退休人員的相關福利待遇（包括社會保險、統籌外費用、生活費、醫藥費及補助等）標準不因本次分離重組而降低。參與分離重組企業的特困及精簡下放等人員的相關待遇和幫扶政策維持不變。電網主輔分離改革重組成本由預留的920萬千瓦發電資產變現收入支付，優先用于解決參與重組的輔業單位人員安置費用。

12.電網分離輔業單位資產財務劃轉移交的工作原則是什么？

答：（1）依法合規、規范操作。嚴格執行國家有關法律法規、政策規章、財務政策的相關規定，符合電網主輔分離改革重組方案；（2）實事求是、客觀公正。資產財務移交應尊重歷史、基于現狀，協商確定有關事項；（3）全面徹底、力求不留爭議。資產財務移交過程中，要全面核實基本情況、清理經濟往來事項，避免產生遺留問題。

13.在電網主輔分離改革重組過程中，勞動工資保險、資產和財務工作劃轉移交基準日是哪一天？數據依據是什么？

答：分離重組企業勞動工資保險、資產和財務工作的移交基準點為2010年12月31日。有關劃轉金額以分離企業經審計的2010財務決算數據為依據。

14.在電網主輔分離改革重組過程中，電網分離輔業單位的管理權何時移交？

答：在新公司掛牌成立之日，電網企業與新公司（籌備組）簽署移交協議，協議中明確規定移交時點，該時點前分離輔業單位由電網公司管理，新公司（籌備組）配合；該時點后分離輔業單位由新公司（籌備組）管理。

15.電網主輔分離改革重組有哪些支持政策？

答：一是為支持主輔分離改革重組，改革成本由920萬千瓦發電資產變現收入支付；二是支持新組建的兩個集團公司按照有關規定取得工程設計綜合甲級和水利水電、電力施工總承包特級資質；三是兩個顧問集團現承擔的由政府部門委托的電力行業發展規劃、產業發展

政策研究及電力項目評估、審查、驗收等任務，重組后仍由兩個顧問集團承擔。四是支持新組建的兩個集團充分發揮自身的設計、施工總承包優勢和行業龍頭骨干企業作用，保持和鞏固行業領先地位，大力開拓國際市場，加快實施“走出去”戰略。

16.什么是920變現資金？

答：920變現資金是920萬千瓦發電資產變現資金的簡稱。按照《國家計委關于國家電力公司發電資產重組劃分方案的批復》（計基礎[2002]2704號）精神，為支持主輔分離重組，改善困難的施工、修造、勘測設計等輔業單位的經濟狀況，劃轉給重組中設立的輔業集團公司（包括區域公司、省公司設立的輔業集團公司）的參股發電資產權益容量為920萬千瓦。2007年，920萬千瓦發電資產完成變現工作，現由財政部設立的專戶進行監管。

17.920變現資金將如何使用？

答：根據國務院批復的電網主輔分離改革重組方案精神，920變現資金將優先用于解決參與重組的輔業單位人員安置費用（主要是內部退養職工生活費、社會保險費及離退休人員統籌項目外養老金等），剩余資金可用于補充新組建企業資本金。具體由國資委根據國閱27號文件研究提出資金使用和分配意見，經財政部審核并報電力體制改革工作小組審定后，納入財政預算安排使用。

18.電網公司輔業單位的基本狀況是怎樣的？

答：電網公司輔業單位主要包括網省公司層面的電力設計、水火電施工和電力修造企業。這些企業大都是全國解放初期組建成立，伴隨著電力工業發展逐漸成長壯大起來，為中國電力工業發展做出了重大貢獻。2002年電力體制改革后，電網公司輔業單位服從改革大局，堅持科學發展，千方百計解決生存和發展面臨的突出問題，經受住了各種困難和復雜形勢的嚴峻考驗，取得了較好的經營業績。截至2009年底，電網公司輔業單位合計資產總額962.2億元，凈資產162.2億元，職工人數19萬人，離退休職工10.6萬人。2009年實現營業收入1048.3億元，利潤總額6.5億元。

多年來，電網公司輔業單位搶抓市場機遇，開拓創新，強化管理，涌現出了廣東電力設計院、山東核電集團公司、天津電建公司、北京電力設備總廠等行業標桿企業；一批企業積極走出國門，積極開拓海外市場，取得了良好的國際信譽和經濟效益。在工程質量方面，電網公司輔業單位各自獲得了多項如“魯班獎”等省部級獎。在技術進步方面，從20世紀七八十年代的高中壓機組為主，到1992年首批超臨界機組投產，再到2006年首批超超臨界機組投產，標志著我國火力發電技術達到世界一流水平，為我國經濟社會的發展做出了卓越的貢獻。

19.中國電力工程顧問集團公司的基本狀況是怎樣的？

答：中國電力工程顧問集團公司成立于2002年，下屬東北、華東、中南、西北、西南、華北電力設計院，以及電力規劃設計總院和中國電力建設工程咨詢公司等十戶企事業單位。主要從事電力規劃研究、咨詢、評估與工程勘察、設計、服務、工程總承包，電力項目投資與經營及相關專有技術產品開發等業務。2010年，實現營業收入125億元，利潤總額12.8億元，資產總額162億元，凈資產43億元?，F有員工1.2萬人。

公司技術力量雄厚，專業配套齊全，具有豐富的工程實踐經驗和堅實的綜合管理能力。擁有核電常規島、潔凈煤發電、百萬千瓦級超超臨界燃煤機組、空冷機組、特高壓交直流輸變電等勘測設計前沿技術，并具有國內領先優勢。開展了全國電力發展規劃研究，承擔了全國約90%的電力勘測設計行業科研、標準編制任務。承接了十幾個國家的200多項電力工

程。連續多年入選ENR（國際工程新聞記錄）“全球150強設計商”行列。在“中國承包商、工程設計企業雙60強”評比中，公司獲“工程設計企業60強”第4位、“總承包營業收入排名”第3名。

20.中國水電工程顧問集團公司的基本狀況是怎樣的？

答：中國水電工程顧問集團公司成立于2002年，下屬北京、華東、中南、西北、成都、貴陽、昆明勘測設計研究院，以及水電水利規劃設計總院、中國水利水電建設工程咨詢公司等企事業單位。主要從事水電和新能源等發電項目的勘測、設計、咨詢、監理、審查、評估、安全鑒定、竣工驗收、施工、項目管理、總承包及相關技術和中介業務，以及河流（河段）水電規劃；水電工程、新能源及相關產業的開發、投資、經營和管理等業務。2010年實現主營業務收入105.1億元、利潤總額18.1億元，資產總額192.2億元，凈資產48.6億元?，F有員工1.1萬人。

公司擁有水電國際一流、風電國內一流的技術優勢。完成和正在開展著我國金沙江、黃河、大渡河等大型河流和一大批中型河流的水電開發規劃、我國千萬千瓦級風電基地規劃、我國80%以上的大中型水電站（包括眾多的世界級工程）和抽水蓄能電站、50%以上的風電項目的勘測設計及相關設計等；承擔了國家水電、風電、抽水蓄能電站發展規劃研究工作；制（修）訂了水電和風電技術標準230余項。集團獲得國家和省部級各類獎517項。被國務院國資委授予“2007～2009年效益進步特別獎”，在2010年國際工程新聞記錄（ENR）150強全球設計企業排名第21位，在中國工程設計企業60強連續多年排名第1位或第2位。

21.中國水利水電建設集團公司的基本狀況是怎樣的？

答：中國水利水電建設集團公司成立于2002年，主營業務為：建筑工程；相關工程技術研究、勘察、設計、服務與專用設備制造；水電投資建設與經營；房地產開發經營。2010年，資產總額1234.65億元，實現營業收入1014.82億元，利潤總額38.17億元。員工總數13萬余人。集團在國內設有28個全資子公司和控參股公司，在全球51個國家和地區設有66個駐外機構，具有國家施工總承包特級企業資質、對外工程承包經營權，被商務部列為國家重點支持發展的大型外經企業。

公司在工程承包方面擁有設計、施工、機電設備制造安裝、咨詢、監理的綜合能力，擁有多個施工總承包、工程設備招標方面的特級或一級資質，擁有進出口權、外派勞務權。在工程技術及項目管理領域，擁有包括院士在內的工程建設專家和一大批科研技術骨干、經營管理人才。近兩年，國際經營收入約占總營業收入的27%，國際經營實現利潤約占利潤總額的60%；投資項目形成的資產總量約占資產總額的33%，對利潤的貢獻已占18%，已初步發展成為集國內外建筑工程承包、能源、房地產、基礎設施、礦產等投資業務協調發展的綜合型集團。

截至2010年底，集團共榮獲“魯班獎”25項，詹天佑土木工程大獎6項，國家優質工程金銀獎共13項。2010年，中國水電集團在全球最大225家國際工程承包商中以總營業額排名第26位，在中國對外承包工程企業中排名第3位，在“中國建筑業百強企業”中排名第5位。

22.中國葛洲壩集團公司的基本狀況是怎樣的？

答：?中國葛洲壩集團公司前身是為興建萬里長江第一壩、在上個世紀七十年代組建的長江葛洲壩工程局。主要經營圍繞建筑工程及相關工程技術研究勘察設計及服務、水電投資建設與經營、房地產開發經營三大主業，現已形成建筑施工、高速公路運營、水泥生產、民用爆破、房地產、金融、水電、煤炭八大經營板塊。2010年集團公司資產總額558.32億元，營業收入370.43億元，利潤總額19.91億元。員工總數約3.68萬人。

集團公司技術水平在國內同行業中處于領先地位，在大江大河截流、筑壩、地下工程、大型機組安裝等眾多領域占領著世界施工技術制高點。憑借獨家承建葛洲壩工程形成的核心競爭優勢，在標志當今世界建筑施工最高水平的三峽工程等一系列世界頂尖級工程中展示了實力。

集團是國家首批56家大型試點企業集團之一，實行國家計劃單列。2007年，實現了主業資產整體上市。集團享有對外工程承包權、對外投融資權、對外經貿權、對外勞務合作權、對外擔保權、外事管理權和國際招標業務權；擁有全國電力建設行業唯一一家財務公司；是電力建設行業唯一的國家級創新型試點企業，22家國家級創新型試點中央企業之一，擁有國家級企業技術中心和博士后科研工作站。葛洲壩集團近5年獲得包括“國家科技進步特等獎”在內的重大科研成果1000多項、國家專利400多項，制訂了36項國際、國家和行業級標準。連續多年入選中國企業500強與全球最大225家國際承包商前100強。

23.兩個新集團的規模、資產狀況如何？

答：根據2009年經營指標數據，新組建的中國電力建設集團有限公司（暫定名）資產總額1587.4億元，凈資產242.1億元，營業收入1269.7億元，利潤總額44.7億元，職工人數21.8萬人，離退休人員14.4萬人；新組建的中國能源建設集團有限公司（暫定名）資產總額1111.6億元，凈資產208.9億元，營業收入1007.4億元，利潤總額30.7億元，職工人數16.3萬人，離退休人員10.9萬人。兩集團均是集勘測設計，施工和修造為一體的全業務經營集團，為今后參與市場公平競爭、促進企業發展奠定了良好基礎。

24.兩個新集團由誰管理？注冊地在哪里？

答：兩個新集團均由國資委代表國務院履行出資人職責，列入中央企業名單，注冊地為北京。

25.兩個新集團對參與重組的單位按什么方式進行管理？

答：電力顧問集團、水電顧問集團、水電建設集團、葛洲壩集團暫按子企業管理，網省輔業單位暫按業務性質實行事業部制管理。兩個新集團將根據企業發展戰略和市場變化需要，創新管理體制和經營機制，統籌規劃，分步實施，積極推進企業內部整合，加快建立完善現代企業制度，全面提升企業核心競爭能力。

26.兩個新集團的定位和發展目標是什么？

答：按照深化電力體制改革和國有企業改革的要求，通過電力設計、施工、修造企業的優化重組，加快培育我國電力行業建設施工龍頭骨干企業和具有較強國際競爭力的建設集團公司，促進我國電力工業的建設和發展。

注:①經國務院國有資產監督管理委員會同意，并經國家工商行政管理總局預核準，該集團名稱暫定為中國能源建設集團有限公司。

第三篇：主輔分離政策問答

電網企業主輔分離改革

及電力設計、施工企業一體化重組問答

目錄

1.什么是電網主輔分離改革重組？

2.電網主輔分離改革重組的目的是什么？

3.電網主輔分離改革重組基本原則是什么？

4.電網主輔分離改革重組的范圍是什么？

5.電網主輔分離改革重組方案的要點是什么？

6.什么是成建制劃轉移交？

7.電網主輔分離改革重組時，干部管理如何移交?

8.電網主輔分離改革重組時，黨、團、工會組織關系及費用結余如何劃轉？

9.電網主輔分離改革重組時，工資結余如何劃轉？

10．電網主輔分離改革重組時，勞動工資和社會保險（五險一金：基本養老、基本醫療、失業、工傷、生育保險及住房公積金）如何劃轉？

11.電網主輔分離改革重組時，如何解決輔業單位拖欠社會保險費等相關費用問題？如何保障分離企業離退休、待崗、內退、特困及精簡下放等人員的相關福利待遇（包括社會保險、統籌外費用、生活費、醫藥費及補助等）？

12.電網分離輔業單位資產財務劃轉移交的工作原則是什么？

13.在電網主輔分離改革重組過程中，勞動工資保險、資產和財務工作劃轉移交基準日是哪一天？數據依據是什么？

14.在電網主輔分離改革重組過程中，電網分離輔業單位的管理權何時移交？

15.電網主輔分離改革重組有哪些支持政策？

16.什么是920變現資金？

17.920變現資金將如何使用？

18.電網公司輔業單位的基本狀況是怎樣的？

19.中國電力工程顧問集團公司的基本狀況是怎樣的？

20.中國水電工程顧問集團公司的基本狀況是怎樣的？

21.中國水利水電建設集團公司的基本狀況是怎樣的？

22.中國葛洲壩集團公司的基本狀況是怎樣的？

23.兩個新集團的規模、資產狀況如何？

24.兩個新集團由誰管理？注冊地在哪里？

25.兩個新集團對參與重組的單位按什么方式進行管理？

26.兩個新集團的定位和發展目標是什么？

1.什么是電網主輔分離改革重組？

答：電網主輔分離改革重組即電網企業主輔分離改革及電力設計、施工企業一體化重組的簡稱。是按照國務院5號文件的要求，結合中央企業布局結構調整實際，將國家電網公司、南方電網公司省級（區域）公司所屬輔業單位的分離與中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司、中國葛洲壩集團公司四家中央電力設計施工企業重組統籌考慮，組建兩家實力相當、布局合理、設計施工業務一體化的綜合性電力建設集團。

2.電網主輔分離改革重組的目的是什么？

答：電網企業主輔分離改革是國務院5號文件明確的一項重要任務，也是繼續深化電力體制改革的一項重要舉措。將電網主輔分離改革與中央企業布局結構調整相結合，實施電網企業主輔分離改革重組，既有利于電網公司集中精力抓好電網主業的運營和發展；又有利于電網輔業單位“輔業”變主業，通過國有資本合理流動、資源優化配置，全力打造兩家綜合性、具有較強國際競爭力的電力建設集團。

3.電網主輔分離改革重組基本原則是什么？

答：

（一）提高企業競爭力。通過對兩電網企業實施主輔分離和對電力設計、施工企業優化重組，精干電網企業主業，增強電力建設行業龍頭骨干企業規模和實力，提高企業競爭力，促進我國電力工業健康發展。

（二）優化資源配置。新組建的兩個電力建設集團產業鏈相對完整，規模實力大體相當，區域布局基本合理。

（三）成建制整體劃轉。電網企業主輔分離時，同一省級（區域）電網企業的輔業單位成建制劃轉進入同一新組建的集團。

4.電網主輔分離改革重組的范圍是什么？

答：本次分離重組所涉及的企業范圍包括：國家電網公司、南方電網公司中省級（區域）電網企業所屬的勘測設計企業，火電、水電施工企業和電力修造企業；目前國資委監管的中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司、中國葛洲壩集團公司。

5.電網主輔分離改革重組方案的要點是什么？

答：新組建兩個以項目總承包、工程管理、設計、施工、修造業務為主的綜合性電力建設集團公司。即：將兩電網公司河北、吉林、上海、福建、江西、山東、河南、湖北、海南、重慶、四川、貴州、青海和寧夏等14個省（區、市）公司所屬輔業單位和水電建設集團、水電顧問集團重組，組建中國電力建設集團有限公司（暫定名）；將兩電網公司北京、天津、山西、遼寧、黑龍江、江蘇、浙江、安徽、湖南、廣東、廣西、云南、陜西、甘肅和新疆等15個省（區、市）公司所屬輔業單位和葛洲壩集團、電力顧問集團重組，組建中國電力工程集團有限公司（暫定名）。①

6.什么是成建制劃轉移交？

答：是指同一網省的輔業單位成建制進入同一電力建設集團。輔業單位所屬分公司、子公司及所辦企業隨主辦單位一并劃轉；輔業單位及所屬企業的人員（含在職、內退、離退休、退職人員）關系一并劃轉。

7.電網主輔分離改革重組時，干部管理如何移交?

答：將干部管理權限移交新集團，提供領導干部名冊、領導干部基本信息表、近期領導班子考察材料、領導干部考察材料，移交干部檔案；提供后備干部名冊、后備干部民主推薦情況、后備干部基本信息表、后備干部考察材料、后備干部廉政鑒定等。

8.電網主輔分離改革重組時，黨、團、工會組織關系及費用結余如何劃轉？

答：按照《中國共產黨章程》、《中國共產主義青年團章程》、《中華人民共和國工會法》及有關規定辦理。

9.電網主輔分離改革重組時，工資結余如何劃轉？

答：對獨立核算的輔業單位結余工資，原則上以該單位上年實際決算數為基礎進行劃轉。

10．電網主輔分離改革重組時，勞動工資和社會保險（五險一金：基本養老、基本醫療、失業、工傷、生育保險及住房公積金）如何劃轉？

答：由移交雙方按照“人隨資產走”和“屬地化管理”的原則，分離企業職工隨分離企業資產劃轉，勞動工資和社會保險關系與職工一一對應，在核實確認輔業單位職工參保資料的基礎上，經雙方協商一致，“五險一金”向當地社會保險經辦機構申請辦理人員轉出轉入等相關手續。

11.電網主輔分離改革重組時，如何保障輔業單位職工的合法權益？如何保障分離企業離退休、待崗、內退、特困及精簡下放等人員的相關福利待遇（包括社會保險、統籌外費用、生活費、醫藥費及補助等）？

答：在分離重組過程中，新組建的兩個集團公司要切實落實相關政策規定，積極做好職工勞動關系、社會保險關系的轉移、接續工作，妥善處理輔業單位的歷史遺留問題特別是涉及職工切身利益的問題，維護職工合法權益。參與分離重組企業的職工（含待崗、內退人員）的勞動人事關系保持相對穩定，企業要繼續履行與職工簽訂的勞動合同，繼續保障職工的工資、社會保險和福利待遇以及其他合法權益。參與分離重組企業的離退休人員的相關福利待遇（包括社會保險、統籌外費用、生活費、醫藥費及補助等）標準不因本次分離重組而降低。參與分離重組企業的特困及精簡下放等人員的相關待遇和幫扶政策維持不變。電網主輔分離改革重組成本由預留的920萬千瓦發電資產變現收入支付，優先用于解決參與重組的輔業單位人員安置費用。

12.電網分離輔業單位資產財務劃轉移交的工作原則是什么？

答：（1）依法合規、規范操作。嚴格執行國家有關法律法規、政策規章、財務政策的相關規定，符合電網主輔分離改革重組方案；（2）實事求是、客觀公正。資產財務移交應尊重歷史、基于現狀，協商確定有關事項；（3）全面徹底、力求不留爭議。資產財務移交過程中，要全面核實基本情況、清理經濟往來事項，避免產生遺留問題。

13.在電網主輔分離改革重組過程中，勞動工資保險、資產和財務工作劃轉移交基準日是哪一天？數據依據是什么？

答：分離重組企業勞動工資保險、資產和財務工作的移交基準點為2010年12月31日。有關劃轉金額以分離企業經審計的2010財務決算數據為依據。

14.在電網主輔分離改革重組過程中，電網分離輔業單位的管理權何時移交？

答：在新公司掛牌成立之日，電網企業與新公司（籌備組）簽署移交協議，協議中明確規定移交時點，該時點前分離輔業單位由電網公司管理，新公司（籌備組）配合；該時點后分離輔業單位由新公司（籌備組）管理。

15.電網主輔分離改革重組有哪些支持政策？

答：一是為支持主輔分離改革重組，改革成本由920萬千瓦發電資產變現收入支付；二是支持新組建的兩個集團公司按照有關規定取得工程設計綜合甲級和水利水電、電力施工總承包特級資質；三是兩個顧問集團現承擔的由政府部門委托的電力行業發展規劃、產業發展政策研究及電力項目評估、審查、驗收等任務，重組后仍由兩個顧問集團承擔。四是支持新組建的兩個集團充分發揮自身的設計、施工總承包優勢和行業龍頭骨干企業作用，保持和鞏固行業領先地位，大力開拓國際市場，加快實施“走出去”戰略。

16.什么是920變現資金？

答：920變現資金是920萬千瓦發電資產變現資金的簡稱。按照《國家計委關于國家電力公司發電資產重組劃分方案的批復》（計基礎[2002]2704號）精神，為支持主輔分離重組，改善困難的施工、修造、勘測設計等輔業單位的經濟狀況，劃轉給重組中設立的輔業集團公司（包括區域公司、省公司設立的輔業集團公司）的參股發電資產權益容量為920萬千瓦。2007年，920萬千瓦發電資產完成變現工作，現由財政部設立的專戶進行監管。

17.920變現資金將如何使用？

答：根據國務院批復的電網主輔分離改革重組方案精神，920變現資金將優先用于解決參與重組的輔業單位人員安置費用（主要是內部退養職工生活費、社會保險費及離退休人員統籌項目外養老金等），剩余資金可用于補充新組建企業資本金。具體由國資委根據國閱27號文件研究提出資金使用和分配意見，經財政部審核并報電力體制改革工作小組審定后，納入財政預算安排使用。

18.電網公司輔業單位的基本狀況是怎樣的？

答：電網公司輔業單位主要包括網省公司層面的電力設計、水火電施工和電力修造企業。這些企業大都是全國解放初期組建成立，伴隨著電力工業發展逐漸成長壯大起來，為中國電力工業發展做出了重大貢獻。2002年電力體制改革后，電網公司輔業單位服從改革大局，堅持科學發展，千方百計解決生存和發展面臨的突出問題，經受住了各種困難和復雜形勢的嚴峻考驗，取得了較好的經營業績。截至2009年底，電網公司輔業單位合計資產總額962.2億元，凈資產162.2億元，職工人數19萬人，離退休職工10.6萬人。2009年實現營業收入1048.3億元，利潤總額6.5億元。

多年來，電網公司輔業單位搶抓市場機遇，開拓創新，強化管理，涌現出了廣東電力設計院、山東核電集團公司、天津電建公司、北京電力設備總廠等行業標桿企業；一批企業積極走出國門，積極開拓海外市場，取得了良好的國際信譽和經濟效益。在工程質量方面，電網公司輔業單位各自獲得了多項如“魯班獎”等省部級獎。在技術進步方面，從20世紀七八十年代的高中壓機組為主，到1992年首批超臨界機組投產，再到2006年首批超超臨界機組投產，標志著我國火力發電技術達到世界一流水平，為我國經濟社會的發展做出了卓越的貢獻。

19.中國電力工程顧問集團公司的基本狀況是怎樣的？

答：中國電力工程顧問集團公司成立于2002年，下屬東北、華東、中南、西北、西南、華北電力設計院，以及電力規劃設計總院和中國電力建設工程咨詢公司等十戶企事業單位。主要從事電力規劃研究、咨詢、評估與工程勘察、設計、服務、工程總承包，電力項目投資與經營及相關專有技術產品開發等業務。2010年，實現營業收入125億元，利潤總額12.8億元，資產總額162億元，凈資產43億元。現有員工1.2萬人。

公司技術力量雄厚，專業配套齊全，具有豐富的工程實踐經驗和堅實的綜合管理能力。擁有核電常規島、潔凈煤發電、百萬千瓦級超超臨界燃煤機組、空冷機組、特高壓交直流輸變電等勘測設計前沿技術，并具有國內領先優勢。開展了全國電力發展規劃研究，承擔了全國約90%的電力勘測設計行業科研、標準編制任務。承接了十幾個國家的200多項電力工程。連續多年入選ENR（國際工程新聞記錄）“全球150強設計商”行列。在“中國承包商、工程設計企業雙60強”評比中，公司獲“工程設計企業60強”第4位、“總承包營業收入排名”第3名。

20.中國水電工程顧問集團公司的基本狀況是怎樣的？

答：中國水電工程顧問集團公司成立于2002年，下屬北京、華東、中南、西北、成都、貴陽、昆明勘測設計研究院，以及水電水利規劃設計總院、中國水利水電建設工程咨詢公司等企事業單位。主要從事水電和新能源等發電項目的勘測、設計、咨詢、監理、審查、評估、安全鑒定、竣工驗收、施工、項目管理、總承包及相關技術和中介業務，以及河流（河段）水電規劃；水電工程、新能源及相關產業的開發、投資、經營和管理等業務。2010年實現主營業務收入105.1億元、利潤總額18.1億元，資產總額192.2億元，凈資產48.6億元?，F有員工1.1萬人。

公司擁有水電國際一流、風電國內一流的技術優勢。完成和正在開展著我國金沙江、黃河、大渡河等大型河流和一大批中型河流的水電開發規劃、我國千萬千瓦級風電基地規劃、我國80%以上的大中型水電站（包括眾多的世界級工程）和抽水蓄能電站、50%以上的風電項目的勘測設計及相關設計等；承擔了國家水電、風電、抽水蓄能電站發展規劃研究工作；制（修）訂了水電和風電技術標準230余項。集團獲得國家和省部級各類獎517項。被國務院國資委授予“2007～2009年效益進步特別獎”，在2010年國際工程新聞記錄（ENR）150強全球設計企業排名第21位，在中國工程設計企業60強連續多年排名第1位或第2位。

21.中國水利水電建設集團公司的基本狀況是怎樣的？

答：中國水利水電建設集團公司成立于2002年，主營業務為：建筑工程；相關工程技術研究、勘察、設計、服務與專用設備制造；水電投資建設與經營；房地產開發經營。2010年，資產總額1234.65億元，實現營業收入1014.82億元，利潤總額38.17億元。員工總數13萬余人。集團在國內設有28個全資子公司和控參股公司，在全球51個國家和地區設有66個駐外機構，具有國家施工總承包特級企業資質、對外工程承包經營權，被商務部列為國家重點支持發展的大型外經企業。

公司在工程承包方面擁有設計、施工、機電設備制造安裝、咨詢、監理的綜合能力，擁有多個施工總承包、工程設備招標方面的特級或一級資質，擁有進出口權、外派勞務權。在工程技術及項目管理領域，擁有包括院士在內的工程建設專家和一大批科研技術骨干、經營管理人才。近兩年，國際經營收入約占總營業收入的27%，國際經營實現利潤約占利潤總額的60%；投資項目形成的資產總量約占資產總額的33%，對利潤的貢獻已占18%，已初步發展成為集國內外建筑工程承包、能源、房地產、基礎設施、礦產等投資業務協調發展的綜合型集團。

截至2010年底，集團共榮獲“魯班獎”25項，詹天佑土木工程大獎6項，國家優質工程金銀獎共13項。2010年，中國水電集團在全球最大225家國際工程承包商中以總營業額排名第26位，在中國對外承包工程企業中排名第3位，在“中國建筑業百強企業”中排名第5位。

22.中國葛洲壩集團公司的基本狀況是怎樣的？

答：?中國葛洲壩集團公司前身是為興建萬里長江第一壩、在上個世紀七十年代組建的長江葛洲壩工程局。主要經營圍繞建筑工程及相關工程技術研究勘察設計及服務、水電投資建設與經營、房地產開發經營三大主業，現已形成建筑施工、高速公路運營、水泥生產、民用爆破、房地產、金融、水電、煤炭八大經營板塊。2010年集團公司資產總額558.32億元，營業收入370.43億元，利潤總額19.91億元。員工總數約3.68萬人。

集團公司技術水平在國內同行業中處于領先地位，在大江大河截流、筑壩、地下工程、大型機組安裝等眾多領域占領著世界施工技術制高點。憑借獨家承建葛洲壩工程形成的核心競爭優勢，在標志當今世界建筑施工最高水平的三峽工程等一系列世界頂尖級工程中展示了實力。

集團是國家首批56家大型試點企業集團之一，實行國家計劃單列。2007年，實現了主業資產整體上市。集團享有對外工程承包權、對外投融資權、對外經貿權、對外勞務合作權、對外擔保權、外事管理權和國際招標業務權；擁有全國電力建設行業唯一一家財務公司；是電力建設行業唯一的國家級創新型試點企業，22家國家級創新型試點中央企業之一，擁有國家級企業技術中心和博士后科研工作站。葛洲壩集團近5年獲得包括“國家科技進步特等獎”在內的重大科研成果1000多項、國家專利400多項，制訂了36項國際、國家和行業級標準。連續多年入選中國企業500強與全球最大225家國際承包商前100強。

23.兩個新集團的規模、資產狀況如何？

答：根據2009年經營指標數據，新組建的中國電力建設集團有限公司（暫定名）資產總額1587.4億元，凈資產242.1億元，營業收入1269.7億元，利潤總額44.7億元，職工人數21.8萬人，離退休人員14.4萬人；新組建的中國能源建設集團有限公司（暫定名）資產總額1111.6億元，凈資產208.9億元，營業收入1007.4億元，利潤總額30.7億元，職工人數16.3萬人，離退休人員10.9萬人。兩集團均是集勘測設計，施工和修造為一體的全業務經營集團，為今后參與市場公平競爭、促進企業發展奠定了良好基礎。

24.兩個新集團由誰管理？注冊地在哪里？

答：兩個新集團均由國資委代表國務院履行出資人職責，列入中央企業名單，注冊地為北京。

25.兩個新集團對參與重組的單位按什么方式進行管理？

答：電力顧問集團、水電顧問集團、水電建設集團、葛洲壩集團暫按子企業管理，網省輔業單位暫按業務性質實行事業部制管理。兩個新集團將根據企業發展戰略和市場變化需要，創新管理體制和經營機制，統籌規劃，分步實施，積極推進企業內部整合，加快建立完善現代企業制度，全面提升企業核心競爭能力。

26.兩個新集團的定位和發展目標是什么？

答：按照深化電力體制改革和國有企業改革的要求，通過電力設計、施工、修造企業的優化重組，加快培育我國電力行業建設施工龍頭骨干企業和具有較強國際競爭力的建設集團公司，促進我國電力工業的建設和發展。

注:①經國務院國有資產監督管理委員會同意，并經國家工商行政管理總局預核準，該集團名稱暫定為中國能源建設集團有限公司。

第四篇：煤礦實業公司主輔分離工作總結

煤礦實業公司主輔分離工作總結

我們某某某煤電公司是集團公司實施主輔分離的兩個試點單位之一，現有職工1560人，總注冊資本2600萬元（含華美建材公司）。主輔分離兩年多來，在集團公司的正確領導、關懷下，在各部室和兄弟單位的支持、幫助下，我們從統一思想，穩定職工隊伍著手，拓寬思路，大膽創新，銳意改革，勵精圖治，使企業快速步入健康發展的軌道，綜合實力有了明顯提升。2005年，某某某煤電公司實現了歷史性的新跨越。具體地講，有“十個新”：一是銷售收入有了新突破。全年銷售收入預計可突破1億元大關，是分離之初的4倍。其中外部收入可突破5000萬元，與分離之初比，實現了零的突破。二是經濟效益有了新增長。全年預計可實現利潤10萬元，是分離之初的5倍。三是安全質量邁上了新臺階。全年可望實現消滅重傷的安全年，千人負傷率控制在上級規定指標以內；質量標準化全面達標。四是經濟運行質量有了新提升。到今年底流動資產周轉率可達到2.9次，比計劃翻了近一番。五是招商引資有了新起點。今年可完成招商引資400萬元，這也是某某某公司歷史上的零的突破。六是重點工程形象進度取得新進展。按期完成了粉煤灰砌塊第一條生產線的建設，實際完成工作量2700多萬元。七是外向勞務經濟有了新超越。全年預計可實現外向勞務收入110萬元，比集團公司下達指標提高10%。八是分流人員有了新舉措。全年分流人員101人，比集團公司下達指標增加37人。九是職工收入有了新提高。2005年在崗職工人均收入預計可達到12800元，比上年提高11.6%。十是文明創建有了新跨越。建成了集團公司星級文明單位，并得到了鞏固和提高?？v觀某某某煤電公司主輔分離以來的工作情況，有以下三個鮮明的特點：一是圍繞目標，致力開發，積蓄某某某公司的發展后勁。我們堅持科學的發展觀，制訂了切合某某某公司實際的遠景規劃和發展目標，并把主攻方向定位在有發展前景的新項目、新產品開發和現有有潛能的行業的鞏固、壯大上。在新項目開發方面，先后與美國福霖公司合作，投資3000萬元建成了砌塊生產線；與高郵潤揚制衣公司合作，投資100多萬元（含固定資產投資）組建了龍行制衣公司；與浙江恒泰電器有限公司合作，組建了廣泰電器有限公司。在對外投資方面，我們把集團公司補貼原電廠拆除的500萬元投入到新建的華美電廠，在鞏固和壯大方面，先后投入200多萬元，購置運輸、裝載車輛，壯大汽車運輸業；投入100多萬元，對工礦產品生產、修理廠進行技術改造。這些都是在資金緊張、運作艱難的情況下來實現的，不僅有效地防止了“坐吃山空”，而且使

到3條生產線，安置200多人就業。三是成功地與浙江某電器有限公司合作，組建了某電器有限公司，全方位引進資金、技術、人才和生產、檢測設備，今年預計可實現銷售收入200多萬元。由于我們在運作“引進來”戰略方面定位比較準，使得某某某公司的經濟結構調整很快步入快車道，實現了人才、技術、效益的一舉多得，也使某某某公司的加速發展起好步、開好頭。不斷創新，有的放矢地進行資源重組和產業結構調整。分離兩年多來，我們面向市場，適應市場，結合企業生產經營的特點，大力進行資源整合和產業結構調整，該關并的關并，該舍棄的舍棄，該做大的一定做大。一是舉公司之力，投入200多萬元，壯大汽車運輸業，迅速提升了汽車運輸的競爭實力，今年汽車營運收入可達到600多萬元，是分離之初的3倍，且僅用不到兩年的時間全部收回投資。二是合理整合資源，將原有5個工礦產品加工、修理廠整合為兩個廠，集中優勢兵力和裝備，一方面保證集團公司內部四大類、20多個品種的中標產品的供應，一方面積極組織外銷，使工礦產品銷售收入比分離之初翻了一番多。特別是整合后的機械設備修造廠（單體液壓支柱維修中心）無論在設備、設施上還是在人員素質等方面，都具有行業領先優勢，在集團公司多次檢查評比中，都名列前茅。

三、堅持改革方向 優化企業管理 著力構建符合現代企業制度的新機制某某某公司早在2001年就實施改制、掛牌，由于受當時管理體制局限性等諸多因素的制約，尚未實現真正意義的改制。人財物產供銷仍沿用礦井的管理制度，與非煤企業，特別是現代企業制度的要求差距甚遠，基礎管理相當薄弱。針對這一狀況，我們以主輔分離為契機，著力提升企業管理水平，以盡快步入現代企業管理制度的運行機制。理順管理體制。一是按照《公司法》規定，產生董事會和監事會，配齊經理層，健全、完善了法人治理結構；二是進行了機關業務流程重組，按照精干高效原則，實施機構調整，在業務量增大的情況下，公司機關由原來的33人精簡為22人，并制定了機關部門量化考核指標，建立了績效考核體系，機關的服務質量和工作效率有了明顯提高；三是公開招聘干部，大膽引進和啟用人才，使干部隊伍進一步年輕化、知識化，給干部隊伍注入了新的活力。進行配套制度改革。一是改革勞動用工制度，對勞動力實施動態管理，內部人力資源合理流動，并做到管理與關心并重，從而滿足內部生產經營活動和“走出去”創業的需要。二是全面推行工資改革，根據非煤企業崗位多、工種雜的特點，在反復調研、比較、測算的基礎上，制定了崗位工資標準和分配制度，并視經營成果進行上下浮動，有效地調動了職工的生產積極性。同時，通過工資制度改革，清理出一批在冊不在崗的人員，有效地堵塞了工資分配中的漏洞。三是制訂了安全、生產、經營、資金、采購、銷售等方面一系列管理制度，填補了某某某公司管理制度上的空白，使企業管理進一步規范，管理水平得到提升。推行多元化經營模式。分離之初，我們針對某某某公司自主創新意識和能力較差，且尚未完全從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中脫胎出來的具體實際，區別對待，創新機制，大膽推行多元化的經營模式。在汽車運輸方面，大膽實施經營者、社會自然人參股的模式，改變產權結構和運行機制，使之獲得強大的新生力量。在對工礦產品加工方面，實行新型計件工資制，采取成本倒算法，把人工工資測定到每件產品，真正體現多勞多得的分配原則，促進了勞動生產率的提高。同樣的人員、同樣的設備，生產成果卻比分離之初翻了一番。在汽修、加油、商飲和服裝、水泥制品、高嶺土加工等方面，均采取放開搞活，給予足夠的自主權，模擬法人運作，放手讓他們到市場竟爭中去磨煉，為下一步的改制工作打下了良好的基礎。優化企業基礎工作。我們把提升企業整體素質作為一項重要課題來研究、探討，把提高新產品質量作為切入點，以申辦安標和質量體系認證為載體，發動全員參與，覆蓋每一個生產工序，實現了企業整體素質的優化。自分離以來，我們已取得質量和職業安全健康兩個體系的認證，并有10多個產品取得安全標志。并做到持續改進，不斷提高。正確評價我們主輔分離以來的工作，還有很多不足之處，還有很多深層次的問題需要通過努力加以解決，特別是與集團公司的要求還有很大差距，我們要向兄弟單位學習，借鑒兄弟單位先進經驗，干好某某某事業。

四、抓住機遇 乘勢而上 開創06年各項工作的新局面2006年，我們某某某煤電公司確立的工作思路、目標和措施是：一個主題、四個推進、八項目標、十項措施。一個主題：自強、創新、穩定、發展。四個推進：一是以理念變革創大業，推進企業提速進位，由弱變強，由小到大；二是以創新機制贏得發展優勢，推進企業改制轉型；三是以構建企業以構建企業聯盟獲取存續，推進做大做強做優；四是以優化管理謀取發展，推進企業管理不斷上臺階。八項目標：一是銷售收入確保1.2億元，其中外銷收入5000萬元；二是實現利潤確保12萬元；三是切實提高經濟運行質量，流動資產周轉率力爭達到3次；四是招商引資1000萬元；五是外創收入200萬元；六是確保實現安全年，質量標準化全面達標，爭創本質安全示范單位；七是職工收入比上年提高10%；八是爭創雙星級文明單位?！笆棿胧保阂皇菄@循環經濟開發新項目，年內爭取論證開發一個新項目；二是致力發展建材業，年銷售收入確保1400萬元，力爭2000萬元，并創出自己的品牌，使產品遍布徐州地區；三是鞏固和壯大汽車運輸，年營運收入力爭突破800萬元；四是做大做強加工制造修理業，抓住礦內、局外和外部三個市場，實現以銷促產，年銷售收入力爭突破4000萬元；五是搞活煤炭營銷，發揮自身優勢，發展貿易經濟，促進經濟增長；六是繼續推進服裝加工上規模，使之成為某某某公司的特色產業；七是大力發展勞務經濟，開辟新領域，提高勞務輸出的技術含量；八是切實解

決好發展中的存在問題；九是進行配套制度改革，力求在運行機制、人力資源管理、工資分配政策及企業管理等方面有新的突破；十是切實加強思想政治工作，穩定職工隊伍，激發職工創業創新熱情，為企業快速發展多奉獻。

在集團公司的領導下，我們某某某公司全體職工，將與時俱進，勵精圖治，艱苦創業，爭創一流，追求卓越，為打造新的、美好的某某某公司而努力奮斗！

第五篇：煤礦實業公司主輔分離工作總結

煤礦實業公司主輔分離工作總結

我們某某某煤電公司是集團公司實施主輔分離的兩個試點單位之一，現有職工1560人，總注冊資本2600萬元（含華美建材公司）。主輔分離兩年多來，在集團公司的正確領導、關懷下，在各部室和兄弟單位的支持、幫助下，我們從統一思想，穩定職工隊伍著手，拓寬思路，大膽創新，銳意改革，勵精圖治，使

企業快速步入健康發展的軌道，綜合實力有了明顯提升。2005年，煤電公司實現了歷史性的新跨越。具體地講，有“十個新”：

一是銷售收入有了新突破。全年銷售收入預計可突破1億元大關，是分離之初的4倍。其中外部收入可突破5000萬元，與分離之初比，實現了零的突破。

二是經濟效益有了新增長。全年預計可實現利潤10萬元，是分離之初的5倍。

三是安全質量邁上了新臺階。全年可望實現消滅重傷的安全年，千人負傷率控制在上級規定指標以內；質量標準化全面達標。

四是經濟運行質量有了新提升。到今年底流動資產周轉率可達到2.9次，比計劃翻了近一番。

五是招商引資有了新起點。今年可完成招商引資400萬元，這也是某某某公司歷史上的零的突破。

六是重點工程形象進度取得新進展。按期完成了粉煤灰砌塊第一條生產線的建設，實際完成工作量2700多萬元。

七是外向勞務經濟有了新超越。全年預計可實現外向勞務收入110萬元，比集團公司下達指標提高10。

八是分流人員有了新舉措。全年分流人員101人，比集團公司下達指標增加37人。

九是職工收入有了新提高。2005年在崗職工人均收入預計可達到12800元，比上年提高11.6。

十是文明創建有了新跨越。建成了集團公司星級文明單位，并得到了鞏固和提高。

縱觀某某某煤電公司主輔分離以來的工作情況，有以下三個鮮明的特點：

一是圍繞目標，致力開發，積蓄某某某公司的發展后勁。我們堅持科學的發展觀，制訂了切合某某某公司實際的遠景規劃和發展目標，并把主攻方向定位在有發展前景的新項目、新產品開發和現有有潛能的行業的鞏固、壯大上。在新項目開發方面，先后與美國福霖公司合作，投資3000萬元建成了砌塊生產線；與高郵潤揚制衣公司合作，投資100多萬元（含固定資產投資）組建了龍行制衣公司；與浙江恒泰電器有限公司合作，組建了廣泰電器有限公司。在對外投資方面，我們把集團公司補貼原電廠拆除的500萬元投入到新建的華美電廠，在鞏固和壯大方面，先后投入200多萬元，購置運輸、裝載車輛，壯大汽車運輸業；投入100多萬元，對工礦產品生產、修理廠進行技術改造。這些都是在資金緊張、運作艱難的情況下來實現的，不僅有效地防止了“坐吃山空”，而且使某某某公司形成了現代建材、汽車運輸、服裝加工齊頭發展的格局，激活了某某某經濟的潛能和發展動力。尤為重要的是為某某某公司的發展積蓄了極強的后勁，為企業做大做強做優打下了堅實的基礎。

二是不等不靠，勇闖新路，加快發展速度。經過主輔分離的考驗，某某某公司克服依附思想、自立自強的意識初步形成，變等、靠、要為敢于面對市場和主動出擊挑戰市場，在激烈的市場競爭中尋求生路，謀取發展。今年銷售收入預計突破億元大關，與分離相比，翻了兩翻。

三是變革理念，自主創新，全面推行現代化管理模式。我們結合某某某公司實際，移植前沿管理理念，建立起具有某某某特色的“小企業、大管理”，“困難企業、規范管理”的管理模式，使企業管理得到進一步優化，并激發了企業的內生動力，促進了勞動生產率和經濟運行質量的提升。華美斯達現代建材公司建成投產后，我們按照新廠新制的原則，導入新的理念，運用新的方法，形成了一整套管理制度，一上手就邁上新臺階。現代化的設備、現代化的技術、現代化的生產工藝、現代化的管理模式在華美斯達建材公司得到了集中體現，所生產的現代化產品有著廣闊的市場前景，必將成為集團公司“西部循環經濟圈”的特色產業。

回顧主輔分離以來所走過的歷程，我們主要抓了以下幾個方面的工作：

一、堅持正面引導穩定職工隊伍形成創業發展的合力

分離之初，我們所面對的某某某煤電公司是一個資金極度緊張，投入嚴重不足，設備老化，產品單一，缺乏競爭力的企業，背負著內退人員費用500多萬元/年、電廠放假人員220多人和多年積累的以千萬元計的債權債務等沉重包袱，可以說是到了舉步維艱的地步。我們通過調查研究，正視現實，審慎剖析，認為其根源是職工的思想理念滯后。為此，我們把統一職工思想，穩定職工隊伍，共謀創業發展大業作為分離伊始的一項首要任務。

加強形勢任務教育，把職工思想統一到抓改革、促發展的大局上來。一是充分發揮思想政治工作優勢，大力宣傳集團公司實施主輔分離的目的意義，增強職工推進主輔分離的責任感和緊迫感；二

是引導職工正確面對現實，樹立迎戰困難，奪取勝利的信心。兩級班子和廣大職工從自身做起，以新的工作作風、新的工作思路、新的工作方法、新的精神面貌來打造新的形象，形成團結戰斗的集體。三是幫助職工認識自我，實現自我。在全公司上下開展了“如何把握分離機遇，在生存中求發展，在發展中求穩定”的大討論，開展獻“金點子”活動，引導廣大職工跨越式、裂

變式超常規思維，跳出某某某看某某某，借鑒、移植成功企業的新觀念，既使每個職工充分認識到某某某公司只有在發展中求得生存，又更好地把廣大職工的潛能充分挖掘出來，為企業實現快速發展獻計獻策、貢獻力量。

培育職工自立自強意識，徹底擺脫依附思想。非煤企業職工依附思想嚴重是分離之初亟待解決的問題。我們通過培育職工樹立自立自強、自謀發展的創業觀念和不斷進取、奮發圖強的創新理念，使每個職工從思想上形成創新、創業、發展的新的定勢，既穩定了職工隊伍，又掀起了新一輪的創業熱潮。

運用目標激勵，激發職工創業發展的熱情和干勁。我們在大力宣傳集團公司“三年打基礎，五年翻一番，十年奔小康”戰略發展目標的同時，確立了某某某公司“一年半調整期，三年發展期”的戰略目標，即用一年半左右的時間進行調整、打基礎，并把重點放在產品結構調整和資源整合上，用三年左右的時間把企業做大做強，開發新項目，實行擴張式經營，實現跨越式發展，爭取在分離后的第五年銷售收入突破億元。廣大員工心系目標，心往一處想，勁往一處使，在提前實現調整期目標的基礎上，又提前兩年實現了年銷售收入突破億元的目標。好范文版權所有

二、堅持不斷創新加快發展步伐迅速提升企業的綜合實力

實踐證明，只有不斷創新，才能推進企業的快速發展崛起。這一點已成為某某某人的共識，已成為某某某工作的主旋律。創新氛圍濃，創新勁頭足，處處呈現出追求一流、追求卓越的新氣象。

不斷創新，擴展“走出去”的內涵。我們把“走出去”作為做大做強某某某公司的一項重要舉措，多頭并進，穩步實施。一是實施人員“走出去”，大力發展勞務經濟。我們先后組建了工程安裝公司，承攬了淮鋼改造工程鋼結構支架加工、安裝，與浙江上虞電廠合作，向該廠輸送20多名職工，這批人員不負眾望，現已成為該廠的骨干力量。二是實施產品“走出去”，勇闖外部市場。經過廣泛的市場調研和運作，工礦產品銷售已遍及山東、山西、安徽等地和徐州地區的地方煤礦，今年工礦產品外部銷售收入可突破1500萬元。三是實施技術“走出去”，實現擴張式經營。我們充分利用原有水泥廠的生產技術（原水泥廠因新建電廠而拆除），承包經營了瀕臨倒閉的燕子埠水泥廠，對該廠進行了技術改造，充分利用當地原料資源的優勢，降低生產成本，提高產品質量，其產品已打入徐州市區。

不斷創新，大膽實施“引進來”戰略。我們大膽設想，有效實施，培植了一批新的經濟增長點。兩年來，我們立足高起點，高標準實行招商引資，并收到較好的成效，實現了一份耕耘一份收獲。一是成功地與美國福霖公司合作，組建了中美合資某現代建材有限公司，在集團公司的高度關注下，我們立足自主，苦練內功，在幾乎沒有任何外援的情況下，靠我們自己的力量僅用不到6個月的時間完成了征地、土建和設備安裝，并實現一次調試成功，創全國同行業建設工期最短、工程質量最優的新記錄，并實現了陽光操作，使交易成本為零。目前，其產品已應用到徐州市的重點改造工程。二是成功地與某潤揚制衣有限公司合作，由其出資并提供“波司登”品牌生產權和技術、銷售網絡，我方提供生產廠房和部分閑置設備，組建了龍行制衣有限公司，其產品暢銷國內外。目前又進行了擴資，增加到3條生產線，安置200多人就業。三是成功地與浙江某電器有限公司合作，組建了某電器有限公司，全方位引進資金、技術、人才和生產、檢測設備，今年預計可實現銷售收入200多萬元。由于我們在運作“引進來”戰略方面定位比較準，使得某某某公司的經濟結構調整很快步入快車道，實現了人才、技術、效益的一舉多得，也使某某某公司的加速發展起好步、開好頭。

不斷創新，有的放矢地進行資源重組和產業結構調整。分離兩年多來，我們面向市場，適應市場，結合企業生產經營的特點，大力進行資源整合和產業結構調整，該關并的關并，該舍棄的舍棄，該做大的一定做大。一是舉公司之力，投入200多萬元，壯大汽車運輸業，迅速提升了汽車運輸的競爭實力，今年汽車營運收入可達到600多萬元，是分離之初的3倍，且僅用不到兩年的時間全部收回投資。二是合理整合資源，將原有5個工礦產品加工、修理廠整合為兩個廠，集中優勢兵力和裝備，一方面保證集團公司內部四大類、20多個品種的中標產品的供應，一方面積極組織外銷，使工礦產品銷售收入比分離之初翻了一番多。特別是整合后的機械設備修造廠（單體液壓支柱維修中心）無論在設備、設施上還是在人員素質等方面，都具有行業領先優勢，在集團公司多次檢查評比中，都名列前茅。好范文版權所有

三、堅持改革方向優化企業管理著力構建符合現代企業制度的新機制

某某某公司早在2001年就實施改制、掛牌，由于受當時管理體制局限性等諸多因素的制約，尚未實現真正意義的改制。人財物產供銷仍沿用礦井的管理制度，與非煤企業，特別是現代企業制度的要求差距甚遠，基礎管理相當薄弱。針對這一狀況，我們以主輔分離為契機，著力提升企業管理水平，以盡快步入現代企業管理制度的運行機制。

理順管理體制。一是按照《公司法》規定，產生董事會和監事會，配齊經理層，健全、完善了法人治理結構；二是進行了機關業務流程重組，按照精干高效原則，實施機構調整，在業務量增大的情況下，公司機關由原來的33人精簡為22人，并制定了機關部門量化考核指標，建立了績效考核體系，機關的服務質量和工作效率有了明顯提高；三是公開招聘干部，大膽引進和啟用人才，使干部隊伍進一步年輕化、知識化，給干部隊伍注入了新的活力。

進行配套制度改革。一是改革勞動用工制度，對勞動力實施動態管理，內部人力資源合理流動，并做到管理與關心并重，從而滿足內部生產經營活動和“走出去”創業的需要。二是全面推行工資改革，根據非煤企業崗位多、工種雜的特點，在反復調研、比較、測算的基礎上，制定了崗位工資標準和分配制度，并視經營成果進行上下浮動，有效地調動了職工的生產積極性。同時，通過工資制度改革，清理出一批在冊不在崗的人員，有效地堵塞了工資分配中的漏洞。三是制訂了安全、生產、經營、資金、采購、銷售等方面一系列管理制度，填補了某某某公司管理制度上的空白，使企業管理進一步規范，管理水平得到提升。

推行多元化經營模式。分離之初，我們針對某某某公司自主創新意識和能力較差，且尚未完全從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中脫胎出來的具體實際，區別對待，創新機制，大膽推行多元化的經營模式。在汽車運輸方面，大膽實施經營者、社會自然人參股的模式，改變產權結構和運行機制，使之獲得強大的新生力量。在對工礦產品加工方面，實行新型計件工資制，采取成本倒算法，把人工工資測定到每件產品，真正體現多勞多得的分配原則，促進了勞動生產率的提高。同樣的人員、同樣的設備，生產成果卻比分離之初翻了一番。在汽修、加油、商飲和服裝、水泥制品、高嶺土加工等方面，均采取放開搞活，給予足夠的自主權，模擬法人運作，放手讓他們到市場竟爭中去磨煉，為下一步的改制工作打下了良好的基礎。

優化企業基礎工作。我們把提升企業整體素質作為一項重要課題來研究、探討，把提高新產品質量作為切入點，以申辦安標和質量體系認證為載體，發動全員參與，覆蓋每一個生產工序，實現了企業整體素質的優化。自分離以來，我們已取得質量和職業安全健康兩個體系的認證，并有10多個產品取得安全標志。并做到持續改進，不斷提高。

正確評價我們主輔分離以來的工作，還有很多不足之處，還有很多深層次的問題需要通過努力加以解決，特別是與集團公司的要求還有很大差距，我們要向兄弟單位學習，借鑒兄弟單位先進經驗，干好某某某事業。

四、抓住機遇乘勢而上開創06年各項工作的新局面

2006年，我們某某某煤電公司確立的工作思路、目標和措施是：一個主題、四個推進、八項目標、十項措施。

一個主題：自強、創新、穩定、發展。

四個推進：一是以理念變革創大業，推進企業提速進位，由弱變強，由小到大；二是以創新機制贏得發展優勢，推進企業改制轉型；三是以構建企業以構建企業聯盟獲取存續，推進做大做強做優；四是以優化管理謀取發展，推進企業管理不斷上臺階。

八項目標：一是銷售收入確保1.2億元，其中外銷收入5000萬元；二是實現利潤確保12萬元；三是切實提高經濟運行質量，流動資產周轉率力爭達到3次；四是招商引資1000萬元；五是外創收入200萬元；六是確保實現安全年，質量標準化全面達標，爭創本質安全示范單位；七是職工收入比上年提高10；八是爭創雙星級文明單位。

“十項措施”：一是圍繞循環經濟開發新項目，年內爭取論證開發一個新項目；二是致力發展建材業，年銷售收入確保1400萬元，力爭2000萬元，并創出自己的品牌，使產品遍布徐州地區；三是鞏固和壯大汽車運輸，年營運收入力爭突破800萬元；四是做大做強加工制造修理業，抓住礦內、局外和外部三個市場，實現以銷促產，年銷售收入力爭突破4000萬元；五是搞活煤炭營銷，發揮自身優勢，發展貿易經濟，促進經濟增長；六是繼續推進服裝加工上規模，使之成為某某某公司的特色產業；七是大力發展勞務經濟，開辟新領域，提高勞務輸出的技術含量；八是切實解決好發展中的存在問題；九是進行配套制度改革，力求在運行機制、人力資源管理、工資分配政策及企業管理等方面有新的突破；十是切實加強思想政治工作，穩定職工隊伍，激發職工創業創新熱情，為企業快速發展多奉獻。

在集團公司的領導下，我們某某某公司全體職工，將與時俱進，勵精圖治，艱苦創業，爭創一流，追求卓越，為打造新的、美好的某某某公司而努力奮斗！