第一篇：關于酒店建設

關于酒店建設、籌建和開業初期營運的建議

近幾年，國內許多房產商紛紛進入酒店投資領域，以下幾點建議或許可以幫助業界人士少犯錯誤，這是經歷了10多年酒店投資和管理的前輩們付出沉重代價換來的經驗，特與同仁分享，希望汲取并有所補益。

一、正確的酒店投資和開業流程

二、酒店管理公司的聘請

1、關于聘請酒店管理公司的思想準備

酒店管理公司的聘請,nike dunk，目前是比較流行的，特別是房地產公司喜歡找國際品牌，至少得是香港品牌。但要請他們，你得先學會放棄自己好多自以為“是”的想法，因為也許你認為很對的地方，往往在他們看來恰恰是很大的錯誤，比如后勤配套面積的大小標準，可能你會認為可省則省，或者還是你設計節約的一大亮點。比如員工電梯的配置多了一臺等等。還有你得接受他們很多遠超過你的想象的員工和管理人員工資、福利條件。

2、聘請國際品牌酒店管理公司的經濟代價

一般國際品牌酒店管理公司收費標準：基本管理費按營業收入提1-3％，經營毛利按5-8％提,led strip，還有訂房提成（如每間房10美元不等)、年度集團推廣費等其它額外費用，外聘管理團隊（管理公司派駐人員）的薪酬、探親及福利（一般要包括外籍總經理及其家屬往返原駐地國際機票和當地小孩就學等費用），一般每年在1000多萬左右。他們不承諾固定回報。所以一般在一線和國內主要二線城市（如深圳、杭州等），即可以賣較高房價，這些地區的酒店比較適合聘請他們，一般平均房價要能達到800-1000元以上，才比較適合聘請國際大品牌；否則如果預期房價在400-600元之間的，不太適合。

三、關于買地建房還是租賃物業開酒店和申請營業執照的問題

開酒店可以自己買土地建房也可以租賃土地和房屋。如果你只租賃土地，但還要蓋房子的話，建議自己買土地，因為這有個開業后，資產增值和未來資本運作的問題。而這塊產生的間接效益遠遠大于每年經營毛利所得（后面有專門介紹）。在國外，這才是投資商投資酒店的真正目的。

當然，無論投資買地建房，還是只是租賃物業自己裝修和購置設備，兩者都是可以申領營業執照的。前者用土地證和房產證加上開業所需要的其它前面提到的各政府職能部門的批準文件，就可以辦理申領營業執照。后者租賃的物業或土地，只需要有租賃合同和業主的土地證和房產證就可以，但申領酒店營業執照必須要有前面幾關的政府職能部門的批準文件，才可以向工商局申請。

（注:目前新興的經濟型酒店大多只租物業，投資裝修和購置設備，因為這樣投資少回報快。）

四、開業審批環節的關鍵部位

消防是所有審批的關鍵和先決條件，是硬杠子，高壓線。衛生防疫許可對于餐飲相對嚴格，廚房布局必須經過他們審核。評星時，前期主管旅游局參與，有加分因素。

（建議千萬別玩擦邊球，因為你留下了以后長期惹麻煩的把柄。）

五、前期設計管理團隊的參與和控制將對日后運行具有巨大意義

酒店管理者在一開始就要參與最初方案設計。

1、營運不同的市場和酒店等級及類型，對于選址、建筑設計非常不同。未來經營的市場和星級的不同以及不同類型的酒店，設計和選址大不相同。比如度假酒店和城市商務酒店、五星和 四星以及快捷商務等都有很大區別。

類似以餐飲為主帶動客房、以娛樂帶動酒店、以客房經營為主的酒店、度假村等等在以下方面都很大不同：包括功能布局、建筑和安裝設計、選址、各功能面積和位置配比等。

2、設計對酒店未來盈利的重要影響。一家酒店日后經營產值中的客房、餐飲、娛樂、休閑、商場等收入比例，也是因你的選址、目標客源市場和酒店定位設計和類型的選擇，大不相同。

如經濟型酒店以客房為主（客房收入占80％以上）、會議型酒店以客房、宴會廳、會議廳和西餐廳等和娛樂休閑配套為主（收入比例一般為：客房：餐飲：娛樂休閑收入＝5:4:1）、城市商務酒店突出客房、高檔餐飲和會議設施、商務服務中心、高檔商業專賣店和高檔健康休閑項目為主（收入比例一般為：客房：餐飲：娛樂休閑：商場＝4：3：2：1）、當然，有些酒店以餐飲帶動客房，則收入比例一般為：客房：餐飲：娛樂休閑＝4：5：1……度假酒店一般客房收入占總營收的大頭，50％以上。這樣酒店的毛利率可以達到35-45％左右，甚至更高。

總之，不同定位決定布局和配套、進而決定未來經營業績的流向和結果。所以我們說其實一家酒店是否能夠經營成功，在一開始選址和投資決策時已經70％以上決定了項目是否成功。

依我的經驗：客房平均經營毛利是65-70％，餐飲平均經營毛利是18-20％（注：對于餐飲按社會化方式運行的酒店，一般就這樣。），桑拿平均經營毛利80-85％，娛樂經營毛利45-65%。所以，餐飲區域越大，酒店整體經營毛利影響越大（當然除了餐飲帶動客房的酒店除外），但餐飲能帶來很大的營業收入和現金流，經營什么樣的酒店跟投資者的取舍也有很大關系。不是越高利潤的項目越好做，如桑拿和娛樂，利潤率很高，但風險也就很大，因為受政策影響很大。

（注：經營毛利（GOP）指除去投資利息、折舊和董事會費用、房產稅等經營管理者無法控制的費用以外的利潤。）

我的經驗是客房收入為主的酒店（占總營收50％以上）GOP率應該在35-45％之間，甚至更高。如三亞國際品牌酒店GOP率都在50％以上。以餐飲收入為主的酒店（如占總營收50％以上），酒店總的GOP率一般在25-33％之間。

3、專業酒店機構對于酒店設計和規劃時的參與還決定了這家酒店日后是否能最經濟運行和比較容易產生利潤。

比如：我們現在許多酒店將主要設備（特別是桑拿、游泳池、洗衣房、員工食堂和浴室等）設置于地下室是值得商榷的，每年至少浪費大量的電耗，因為每時每刻必須需要用泵來提升至地面，才能排放。而酒店目前最消耗電的除了空調外，就是所有的泵。一家酒店一般都有幾十臺泵。如果這些設施設置于地下，使得酒店只要營運一天，就得二十四小時不停地運行。或即使暫時儲存于積水井，也必須要依靠泵抽上去，所以電耗還是沒能省。

當然有時候是由于地面面積和商業價值的影響，但往往我們會計算地面價值帶來的收益，而忽視了實際每天因設計造成的日后運營浪費。但這些都是日后營運者無法改變的。

還有，比如經營區域功能設計不合理，帶來日后運營中的人力成本的浪費：一個樓層設計了20間房，而五星級酒店每個服務員每天打掃房間的數量是13間，最多15間，但我們往往設計是20間，造成清潔運行人力浪費和加重員工勞動力。加之營業點分的過散，造成收銀人員的浪費和服務員勞動強度增加等等……這些都是我們目前普遍存在的問題，很少有投資者會算這本帳。他們往往只注意了建設期的投資節約，其實不知道已經為永遠的運營浪費留下了伏筆。

4、各區域面積的規劃決定了產品品質，是與酒店定位和以后目標市場開發有很大關系。

比如喜達屋對于威斯汀品牌的酒店客房要求不能低于55平方米，但我們可能認為這樣的房間太大了，會空蕩，太浪費、沒必要，所以我們可能會定位在40－45平方夠了。因為他們認為一個好的地段的酒店應該要賣1000元一間，不是這樣品質的房間，就沒有競爭力。而我們設定的這樣的房間可能就只能賣500元一間了。

我們往往是按自己的習慣和喜好決定自己認為合適的房型和決定房間的面積。所以，最后經營的結果也是很大不同。包括餐飲包房的面積設定也是一樣，現在所謂豪華餐飲包房至少要60－80平方米，最豪華的要達到100－120平方米，而我們往往覺得為什么要這么大，為什么不能多做幾間，而結果往往檔次和規格上不盡人意，這些都決定于經營定位。

5、設備選型也與酒店功能緊密相關，包括強弱電等，我們建議投資時要充分考慮日后經營的運行成本，比如采用節能型設備和其它有助于經濟運行的設備，這些設備投資費用可能大于傳統設備，但在經營過程中可以賺回來，如果經過測算是劃算的，我們應該采納。

6、此外，還有一個問題值得我們注意：依我的經驗，一般設計師設計容量和系數偏大很多（一般留夠余量30％-50％），所以酒店管理團隊的設備設計把關相當重要。比如電力容量的設計、建筑抗震系數、空調容量計算等等這些設計師往往放得很大。而實際營運空置和造成多交配套費。這也是設計常常帶來的浪費。

7、在空調系統設計上，人們往往不考慮各營業區域的實際營運特殊性，比如、每年4、5和9、10月季節交換時，餐飲區域和娛樂區域往往反季節使用空調（因為這時餐飲和娛樂包廂會比酒店大廳和客房更悶熱，可能在那時需要開冷氣了。）但因為是大機組設計，要啟動空調就要啟動可供整家酒店的大機組。浪費！設計師往往認為大機組可以開小模塊運營來節能，但其實是“大馬拉小車”，還是比小機組運行浪費多。由于設計師從未參與運行和使用過他們所設計的機組和也從未做實際設備運行的調研，所以他們根本不知道不同設計帶來的實際能耗的差別。這些都是需要酒店管理團隊要求把關和堅持的。

六、一家新開業酒店的營運周期及其規律

酒店建成以后，一般三至五年為一個營運周期。特別是新開業酒店不能因為第一年未達到預期目標，就急功近利，頻繁換人。否則得不償失。

只要管理和培訓基礎打好了，市場反映品質符合定位、市場拓展有計劃和按步進展，就要堅持既定方針，這是國際品牌酒店成功的很重要的地方。三年以后酒店將進入盈利高峰期，并開始進入成熟階段。特別是酒店所在地區已經出現市場競爭較激烈時期，堅持自己做法顯得更為可貴。

當然市場處于酒店短缺時期，可以在開業初三年就產生令人滿意的投資效益。對于投資購地建房的投資酒店的回收期，如果在酒店成熟地區，酒店投資回報期常常設定在13－15年。在酒店短缺地區，投資回收期一般可以達到6－9年。

而租賃型物業，裝修投資回收期一般在3－6年，經濟型酒店裝修和設備投資回收期在3－5年（但租賃性酒店就沒有了資產增值的收益）。

國外投資人一般對于投資型酒店（即購買土地和建房）預期經營目標是前三年能賺回投資利息是個理想目標。

（注：國內業界有一個看法：投資性酒店年度經營業績最低要確保獲得的毛利和現金流要至少確保能支付銀行利息和支付當年應付工資、能耗等日常營運費用。否則容易進入惡性循環。）

七、酒店固定資產及其回收期的概念

酒店固定資產一般指建筑、土地、設備和安裝、家具、裝修等，一般折舊年限國家有規定：比如建筑和設備按15－30年，裝修按10年。當然很多企業為了避所得稅，將折舊提前、即快速折舊。

日后裝修改造一般要每年預提大修理基金，用于定期的維修改造，一般3－6年會局部改造。每年逐步進行。

八、酒店運行成本和費用解析

1、目前酒店經營成本最大的是人力成本，一般運行良性的，占整個收入的15－20％，其中工資應該占收入的13－16％比較理想、人力成本占收入比例（含福利、員工膳食等）占到20－22％（以后這個比例將越來越大，美國酒店行業這個比例現在已經達到50％）；能耗（水、電、氣等）是第二大營運費用：占總收入7-10％以內，一般要求達到7％比較理想。

還有稅方面，主要是營業稅，一般加上其它雜項政府稅和費用，占酒店總收入6－7%左右。

2、有關酒店的宣傳推廣費用

新開業的酒店宣傳推廣費用會大些，一般預算是營業收入的1％左右，國外酒店達到1－4％，我們一般控制在0.5％左右。這要看酒店所處的位置和需要宣傳的量。

如果委托給國際品牌集團管理，則還有一筆固定的每年用于他們集團幫助你在國際市場推廣的宣傳推廣費用。

我覺得總的營銷費用（包括營銷人員工資、廣告、辦公和差旅費用）占收入1－4％比較合理，但這不是絕對的，還是要看酒店本身所處的位置和市場等。

3、什么是攤銷

建筑和安裝投資作為固定資產投資，按規定年限折舊的，不作為攤銷。攤銷只是指開辦費部分（如開業購置的易耗品、棉織品、服裝、等開業所需的物資、開業前廣告和營業推廣、開業前的人力成本、籌備費用和培訓費等），這部分費用一般通過幾年攤銷到以后營運過程中，這部分攤銷也不應計入酒店GOP中，也不作為考核酒店當年GOP經營業績。

九、有關酒店的資產價值評估

酒店價值的評估是由資產評估公司對于整個酒店資產（包括有形和無形部分），新開業酒店比較多考慮有形的部分實際投入，比如你投資2億開一家酒店，開業幾個月后，評估一般最多2億多一點；但開業幾年后，一般無形部分會大起來，假如你經營業績不錯，開業一年后，評估值就可能會達到2.5億（因為評估時還考慮你每年的現金流量和經營的利潤），而開業三年后，可能就是5－6億了。這些都稱為間接效益，其實真正酒店投資者更要看重這點，但前提你的酒店每年的經營業績基本是良性的。

（注：去年新發布的財務會計制度,已經將酒店資產按酒店即時總體評估值作為資產值的依據，之前一般只考慮投資時的實際價值，所以現在新的會計制度更有利于酒店投資者資本運作。）

十、有關工程造價的控制

工程籌建成本的控制是門很深的學問，根據我參與八家酒店籌建的得與失，特總結出如下關鍵階段和關注點：

最關鍵階段：一般來講業主對設計的控制是工程造價控制的關鍵階段；

次關鍵階段：即預算和施工圖仔細審核，只有非常清晰的預算和施工方案預先控制，才能打下造價控制的根本；

最后控制階段：才是施工過程的監控（包括進度和質量控制），在工地現場特別還要控制施工方案、圖紙的修改及施工聯系單的數量，這些往往是施工單位容易鉆空子的地方。

特別關注點：尤其是我們很多老板和管理者喜歡在現場臨時修改設計，這其實是為施工隊提供了最好、最有力的大量增加聯系單的依據，也往往是甲方現場管理人員沒法控制造價的源頭，這也常常是最后工程大大超預算的源頭。

酒店是所有物業建設過程中最復雜和難以控制的，借鑒國內外先進的管理經驗和科技，可以幫助我們大大降低建設造價和營運費用，達到投資回報最佳效益。

綜上所述，將自己已經習慣的思維方式和習慣的管理方法進行改進，并同時引入更新的建設和經營理念，是提升我們酒店核心競爭力的真正有效的方法。

第二篇：酒店建設（范文）

酒店定位：商務酒店，建設標準按四星級配套，不參與國家旅游局的星級評定，集餐飲、住宿、會務、休閑、娛樂于一體。可考慮作為高原湖泊的集訓基地。客房總數預計160間；

自備停車場60個（不少于客房數的15%）；

前廳0.8x160=128㎡（不包括商場、商務中心、大堂酒吧、咖啡廳等）； 客房20x160=3200㎡（不含衛生間）；

客房衛生間5x160=800平方米；

標準層層高3米；

游泳池水面50x24=1200㎡；

網球場4x720=2880㎡；

會議室200人以上；

配中央空調；

酒店總建筑層數按7層計，一層為前廳大堂、配套服務設施、設備用房等，二層~六層為標準客房，七層為豪華套房，附樓一為中西廚房及餐廳、包房（二層），附樓二為桑拿、娛樂用房（二層），附樓三為會務中心（三層）。

酒店建筑占地約1580㎡，總建筑面積17000㎡（含附樓）。

酒店用地約11000㎡（不含室外道路及綠化），約16.5畝。

建設標準：

①土建工程約1200元/㎡；

②安裝工程約180（水電）+300（消防）+210（空調）=690元/㎡；

③裝修工程約1100元/㎡；

第三篇：如何建設酒店文化

淺談酒店文化

觀念先導首先需要從正確把握酒店文化的內涵著手。酒店文化是指酒店在長期的經營管理實踐中，逐漸培育成的、占據主導地位的、并為全體員工所認同和遵守的企業價值觀、企業精神、經營理念以及行為規范的總和，其內容包括物質文化、行為文化和制度文化，還有處于核心地位的酒店精神文化。酒店精神文化決定著酒店的物質文化、行為文化和制度文化，是酒店企業的上層建筑。

把握酒店文化教育的內涵也就明確了文化定位。在進行酒店文化建設時，最為關鍵的是對酒店精神文化的準確定位，博采眾家之長，為我所用，包括中國傳統文化中的優良成分、國外先進企業文化的經驗等。

為了使酒店文化能夠深入人心，在進行文化傳播時，主要運用發揮酒店經理的垂范作用和酒店英模人物的影響作用，以增強酒店員工的企業意識，建立完善的酒店文化網絡，并利用酒店文化載體和重大事件進行傳播，樹立良好的酒店形象。

在進行酒店文化建設中，為了避免重大失誤，要及時進行總結修正，不斷完善酒店文化的內容。如果說“精神文化”稍顯抽象的話，那么精心塑造酒店文化的“形”與“神”就相對形象一些——酒店就像人一樣，“形”和“神”各不相同，模樣和品行都不一樣，有什么樣的老總就有什么樣的企業。北京的“炸醬面大王”和”仿膳”就不一樣，“龍門客棧”和“香格里拉飯店”肯定不同。

酒店如人，都有個名字，或叫“牌子”。而品牌化講的不是一般意義上的店名，它是一個名優化的概念，從形到神、從外觀到內涵都能取悅于消費者，并在市場中贏得廣闊的酒店實體。從這個意義上講，中國的名酒店實在太少了。要加強酒店的企業文化建設，必須明了企業文化的內涵，著力抓緊其核心，精心打造，精益求精。

對于中國酒店企業和酒店市場而言，酒店文化的力量主要是通過企業家和職業經理人的行為影響表現出來的。所以酒店文化應該是包括企業家在內的員工職業理念群體，是企業歷史的積淀和儀式的傳承，是市場競爭和管理行業的道德基礎，核心靈魂是企業家的創新精神。這種精神包括對本民族、本地區的文化眷戀，對行者發自內心的關愛，以及志存高遠的戰略投資行為。酒店是社會的、歷史的，而不僅是屬于企業家自己的；在歷史的長河中，我們所能做的就是以自己的創新努力去探索人類文明多方向演進的可能性，這種創新精神還包括酒店企業家應該把自己的角色當作職業而不是職位。

酒店文化是酒店無形價值的體現，只有將這種寶貴的無形資產轉化到具體實踐的過程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不斷加強，成為酒店共同價值觀的核心。通過合理配置人才不斷提高員工素質，是酒店文化建設和管理的根本所在，需要努力造就一批高素質的員工隊伍，以及富有個性化的經營風格，使企業文化真正落到實處。酒店文化是實實在在的，必須從基礎做起，必須從管理人員做起。酒店文化體現在酒店環境的布置中，體現在客人的宣傳中，更體現在酒店員工、特別是管理人員的日常管理行為中。酒店日常行為的持續創新就是企業文化的最有效載體，如某酒店集團每周準備有各種與旅游相關的日常用語，教旅游者學習用當地語言進行簡單的溝通。正是這些從細微處入手的服務行為體現了該酒店集團處處從顧客需求出發的企業文化。致力于企業文化建設的酒店企業也要抓緊時間做好不同層次、不同區域的員工行為規范，尤其是管理人員的行為規范、員工社交場所的禮儀規范，以及長期的員工文化素質提升規范。

“名牌的一半是文化”——創酒店名牌，突出酒店文化特色，加強酒店文化經營，必將成為酒店經營成敗的關鍵。酒店全面導入酒店CIS，是酒店名牌形象得以有效塑造和提升、也是酒店及其產品成為名牌的必由之路。對與酒店形象有關的一切要素要進行全面系統的規劃設計，并通過全方位的多媒體的統一傳達，塑造獨具文化品位的酒店名牌形象，以謀求大眾的認同。

名牌文化管理是從酒店企業文化制度層次上規范和約束酒店員工的內部和對外的各種行為，是創造名牌文化的組織基礎和制度保證。對內主要體現為酒店管理的科學化改革，要求酒店制定制度文化發展戰略，為酒店價值現象體系貫徹落實提供制度保障；對外則表現為建立文化發展戰略。

目前的中國酒店業供求關系發展不平衡，供大于求，競爭激烈，但市場的層次、空間和潛力還很大。聰明的管理者不會害怕競爭，而是通過競爭來顯示優勢和能力，通過競爭找到自己的位置。我們應該認識到：供求的天平傾向消費者，他們不僅可以選擇不同檔次的酒店，還可以選擇同檔次酒店里最值得信賴的品牌，實際上他們是在選擇最值得信賴的員工、最值得信賴的服務、最值得信賴的文化

第四篇：建設酒店策劃案

建設酒店策劃案

沒有經驗的快看這。小編為你推薦建設酒店的策劃案，可以參考一下的哈。

酒店文化建設在酒店經營管理中占據著顯著位置，具有舉足輕重的地位和作用。

通過富有酒店特色的文化建設，統一酒店各部門價值取向，塑造員工隊伍精神，挖掘酒店內在潛能，以最低的成本、最優的服務、最美的形象回報顧客，探索一條具有特色的酒店文化建設新路子,。

(一)酒店文化建設步驟：

第一階段調研分析

首先，對酒店多年的發展歷程進行調查分析。

主要是對酒店的物質文化發展史和精神文化發展史進行調查分析，從發展歷程中發掘有價值的文化財富，作為酒店文化建設的參考點。

其次，酒店的發展戰略。

酒店文化建設應該站在發展戰略的高度進行建設。

第三，酒店所在的行業背景及所處地域特征。

第四，酒店發展環境。這里主要是指酒店發展所處的政治、經濟和文化環境及社會環境。

第二階段規劃設計

(1)酒店文化規劃設計需要堅持以下幾個原則：

首先，實事求是的原則。酒店文化的規劃設計要根據酒店的客觀實際情況，否則，員工根本無法參與到酒店文化建設中來，無法實現酒店文化的落地。

其次，全面與重點的原則。根據實際情況對酒店文化進行全面規劃設計，但在建設過程中要有重點。

第三，計劃性與靈活性。規劃設計屬于方案，在酒店文化建設過程中，大體的框架不能輕易改變，但根據實際情況可以有所變動。

(2)一套完整的酒店文化建設方案需要包括多個方面，如精神文化、物質文化、制度文化、行為文化、管理文化、營銷文化、品牌文化。規劃設計的基本內容也要圍繞這幾個方面展開，但規劃設計的應該有所側重。

(3)研討論證

實踐是檢驗真理的唯一標準，再高明的策劃都必須落地。規劃設計的酒店文化需要進行論證，主要從兩個方面進行論證：理論論證和實踐論證。理論論證主要以座談會的方式進行頭腦風暴式交流。

實踐論證要結合酒店的具體情況開展，可以選部門試行，也可以全面試行;可以對規劃設計的部分內容試行，也可以是全部內容試行。

(4)傳播推廣

論證好的酒店文化建設方案需要宣傳推廣，主要是對內與對外，其中對內宣傳是重點。

無論是對內還是對外都盡可能利用一切可利用的方式進行宣傳傳播，如對內可采用講座、知識競賽、宣傳欄、培訓信息簡報、戶外郊游等方式，對外可利用各種媒體進行宣傳，尤其是近些年發展迅速且成本較低、影響力較廣的網絡媒體。

(5)評估調整

在建設過程中，需要對酒店文化建設的方案進行不斷的微調。評估調整也是階段性的，可定期評估調整，也可不定期評估調整。再進行優化和固化，在酒店里形成統一的價值觀和思考與行為方式，有步驟地實現酒店文化建設的階段性目標。

第五篇：酒店建設籌備策劃書

酒店建設籌備策劃書

酒店建設并不是那樣的簡單，很多的現實情況是這樣的，在不斷的發展中，酒店的業務也要越來越高，酒店的競爭也愈發的Ji烈起來，這些都是客觀存在的現實情況，在時代不斷的前進中，這些都是要引以注意的問題。因此在新酒店籌備過程中，一定要做到萬無一失，一定要認真的做好這一切！這樣在酒店開張之后，才不會出現任何的細微問題。一，籌備管理

a，前期規劃

1，酒店前期運作計劃書

2，酒店前期運營管理

3，前期工作備忘錄

b，物品籌備

1，各部門、區域的物品籌備

2，采購物品規格價格明細單

3，各物品的供應商的敲定酒水、香煙、調料、調味品、干貨、蔬菜、肉類、海鮮、原材料

4，采購概況明細上報

5，部門硬件設備設施、辦公用品、酒店管理軟件、常耗物品、一次性物品、清潔用品、固定物品、餐具、部門布草、員工制服、印刷品、綠化、裝飾品

c，開業籌備

1，試營業時各項籌備

2，開張時各項籌備 3，各部門開業籌備 4，酒店產品價格的前期議定 d，設備設施

1，設備設施的安裝管理

2，設備設施的前期調試

3，設備設施責任制到位

e，裝飾裝修

1，酒店外圍裝修裝潢工程

2，酒店內部裝修裝潢工程

3，各區域的效果圖

f，部門配備

1，前期酒店大部門的配制

2，人力資源部、公關部、財務部、工程部、采購部、餐飲部、房務部、后勤部3，部門前期協調工作計劃

4，前期部門體制監督運行

二，人力資源

a，員工手冊

1，酒店的員工手冊

2，各部門規章制度

3，員工的崗位職責

4，崗位工作流程制定

b，員工培訓

1，部門經理前期培訓計劃

2，餐飲部培訓 3，房務部培訓 4，后勤部門培訓 c，員工招聘

1，按部門要求招聘

2，后勤員工招聘

d，績效考核

1，初級員工的考核

2，培訓后的員工考核

3，酒店試營業時的考核

4，階段員工品行考核

5，前期人工成本預算與控制

6，員工崗位工資的擬定

7，酒店各部門獎懲制度

三，工程管理

a，弱電管理

1，各區域的弱電管理

2，部門電源開關節能管理

3，消防區域管理

4，水、電、氣的相關管理

b，工程改造 1，前期、二期的改造工程 2，具體項目的落實、跟蹤 c，設備管理

1，酒店各部門大型設備管理

2，設備設施的維護保養

四，餐飲管理

a，餐廳管理

1，部門配制

2，部門協調配合工作

3，餐廳各崗位的工作流程和部門制度的制定

4，崗位時間表的制定

5，接待方面管理，電話預定、上門散客、宴會、婚宴、生日宴、喬遷宴

6，服務質量的控制與提升

7，服務技巧的實施與推廣

8，與其他部門協調合作

9，物耗的成本控制

10，人力資源成本控制

11，其他服務的制定

12，反饋系統的建立

b，廚房管理

1，菜單的制定

2，產品的定價

3，廚房出品質量、樣式、菜式

4，菜品培訓、資源共享 5，廚房部門制度、崗位工作流程 6，物耗、原材料、物品環節成本控制 c，部門協調

1，與酒店其他部門所有協調配合工作

2，部門協調備忘錄

3，部門協調原則

d，員工崗位培訓

1，餐廳部員工培訓工作

包括：領班、迎賓員、服務員、傳菜員、收銀員、酒水員、營業員

2，針對崗位性質進行崗位培訓，熟悉本崗位的工作流程，酒店環境、文化、人事結構3，先由酒店統一培訓，再進行區域培訓

4，培訓后進行前期考核

5，建立考核制度

五，房務管理

a，接待

b，客房

c，洗衣房

d，商務中心

e，總機

f，大堂 六，財務管理 a，收銀 1，收銀員的崗位職責和工作流程

2，收銀員與財務的協調配合工作和原則

b，招投標

b，物品采購

1，各部門的物品采購明細清單

2，價格的審核與相關控制

c，成本管理

1，酒店前期運作成本預算、控制、管理

2，d，倉庫管理

1，庫房的物品日常管理

2，進、出庫的相關管理

3，領料相關操作程序

4，倉庫管理員的崗位職責

5，月存、日進、檢驗的相關管理

七，日常管理

a，總經理

b，部門經理

c，后勤經理

八，酒店品牌

a，發展趨勢

b，知名度 c，酒店文化塑造與提升 九，營銷管理 a，市場調研

1，產業環境：

a,商業繁盛情況

b,商業化的趨勢與潛力

c,地方政府優惠與扶持政策

d,當地消防治安、文化、工商、防疫等情況

2，社會環境

a,當地風俗習慣

b,歷史文化

c,飲食文化

3，當地同行同檔次酒店的消費、環境、概況、模式等信息調研

b，營銷戰略

1，前期營業策劃

2，酒店產品定價

3，部門營銷計劃書

4，酒店營銷部前期、試營業、開業、營業季度、營業的計劃書和策劃書及相關戰略

e，營銷管理 1，營銷市場分配 2，營銷部人員的配制，崗位職責、工作流程 3，d，營銷趨勢

f，促銷方案

1，根據當地和酒店有利條件進行有針對行促銷

2，前期的營銷可分為

a,廣告營銷（傳媒、室外、報刊雜志、網絡等）

b,讓利營銷

c,套式營銷

十，美食世界

a，菜譜

b，風味小吃

c，地方特色

d，酒店特色

e，出品構成酒店籌備工作也是一項極為麻煩的事情，任何方面都要顧及到，這些都是需要耗費大量的財力和精力的。因此在酒店開張前，就應該充分認識到其中的問題所在。做任何事情都是要努力做好的，酒店并不是那樣好開張的。不過只要在酒店開張前，將應該做的事情寫好策劃書，在工作中就可以更加的簡單，更好的工作了。

酒店建設籌備策劃書的延伸閱讀：如何寫好你的工作計劃

一、為什么要寫工作計劃：

1、計劃是提高工作效率的有效手段。工作有兩種形式：

一、消極式的工作（救火式的工作：災難和市醫院開業慶典策劃書錯誤已經發生后再趕快處理）

二、積極式的工作（防火式的工作：預見災難和錯誤，提前計劃，消除錯誤）寫工作計劃實際上就是對我們自己工作的一次盤點。讓自己做到清清楚楚、明明白白。計劃是我們走向積極式工作的起點。

2、計劃能力是各級干部管理水平的體現。個人的發展要講長遠的職業規劃，對于一個不斷發展壯大，人員不斷增加的企業和組織來說，計劃顯得尤為迫切。企業小的時候，還可以不用寫計劃。因為企業的問題并不多，溝通與協調起來也比較簡單，只需要少數幾個領導人就把發現的問題解決了。但是企業大了，人員多了，部門多了，問題也多了，溝通也更困難了，領導精力這時也顯得有限。計劃的重要性就體現出來了。

3、通過工作計劃變被動等事做變為自動自發式的做事（個人驅動—系統驅動）

二、怎樣寫好工作計劃：如何才能做出一分良好的工作呢？總結當時會議上大家的發言和后來的一些說話，主要是要做到寫出工作計劃的四個要素。工作計劃的四大要素：(1)工作內容（做什么：WHAT）(2)工作方法（怎么做：HOW）(3)工作分工（誰來做：WHO）

(4)工作進度（什么做完：WHEN）

三、如何保證工作計劃得到執行：工作計劃寫出來，目的就是要執行。執行可不是人們通常所認為的“我的方案已經拿出來了，執行是執行人員的事情。出了問題也是執行人員自身的水平問題”。執行不力，或者無法執行跟方案其實有很大關系，如果一開始，我們不了解現實情況，沒有去做足夠的調查和了解。那么這個方案先天就會給其后的執行埋下隱患。同樣的道理，我們的計劃能不能真正得到貫徹執行，不僅僅是執行人員的問題，也是寫計劃的人的問題。另外，工作計劃應該是可以調整的。當工作計劃的執行偏離或違背了我們的目的時，需要對其做出調整，不能為了計劃而計劃。最后，修訂后的工作計劃應該有企業領導審核與簽字，并負責跟蹤執行和檢查。

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