第一篇：制造業IT部門在企業中的地位和作用探討

IT對一個公司企業來說是很重要，如果搞好了可以提高公司運營管理效率，降低運營成本。它主要控制的是信息流。通過合理的規劃IT可以高效的讓信息在公司內部流動，從而提高公司的管理經營效率。這才是IT的關鍵目標。要實現這個目標必須認識到，信息是基礎，IT是為了信息而服務的。如果IT的網絡上沒有信息流的話，那么這網絡就沒有什么實際的價值。

如何合理規劃信息的傳遞，如何保證在信息的流動過程中得到有效的反饋，這是IT主管們應該仔細思考的地方，只有這樣才能實現提經營管理效率的目標。

IT部門的作用

IT部門是技術支持和服務部門

IT部門是企業信息化的規劃部門

IT部門是實施信息化的推動部門

IT部門是企業信息集成的核心部門

IT部門與其它業務部門的關系

綜上所述，在制造型企業中，IT部門應該是一個全局性、綜合性的管理服務部門，也對生產自動化起推動作用。它對企業的計算機、網絡等基礎設施進行規劃建設，提高了企業生產管理的效率。它對本企業、本行業的信息進行整理和分析，使企業高層等能夠依靠它進行科學管理和決策，讓企業在市場競爭中處于不敗之地。它能夠規劃生產制造自動化，提高產品的生產效率和質量水平。

IT部門在企業中最重要的工作就是推動和實施企業信息化工程，它對企業信息資源進行規劃，也負責信息化的具體實施。IT部門能夠從全局角度考慮設計和生產的整合，使信息資源共享，實現信息的唯一性。制造業信息化已經是不可阻擋的歷史潮流，那個企業不重視信息化，那必然會被市場所淘汰。

現代制造企業的IT部門應當作為一個綜合性的獨立部門開展工作。作為企業信息化關鍵部門的IT部門應該賦予相應的管理權力，這樣才能使企業信息化的工作順利開展。

1:IT主動的參與到業務當中去.進行更充分的部門間的交流,以了解公司的業務.據我所知很多公司的IT都是被動接受項目的.2:從關心技術轉換到關心應用.IT部門并不是單純的電腦部,僅從字面翻譯我們就可以知道它是信息技術的簡稱.從信息收集,信息布署,信息分析,信息存放,信息安全等等涉及的范圍相當廣泛,而真正需要技術僅在上述問題的實現階段.3:關心核心業務,建造核心流程.這是目前IT外包與否的關鍵判別指標.而我們的IT也必須將精力集中到公司的核心業務流程上去.這樣才可以使我們和別人有不同點.4:重視溝通,重視信息的共享:IT是縮短部門間交流距離的媒介,通過IT項目的實施,讓各部門對目前的業務流程,部門間交流進行重新的思考,這無疑是IT重要職責.比一個項目的成功與否更具有長遠的受益.5:思考項目的評估,80%IT的項目從帳面上看都是負收益的,但是IT項目在提高工作效率,提高效益,加速決策方面帶來的收益都是隱性的.所以我們需要根據各個公司的不同情況盡量測算一個IT項目在其生命周期中帶給公司的隱性收益.這樣我們的工作就更具說服力.

第二篇：制造業IT部門在企業中的地位

一 前言

“堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，走出一條科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮的新型工業化道路”，這是一項基本國策。隨著社會經濟的發展，制造業的競爭壓力也日漸激烈，傳統的管理和生產方式已經不適應企業的發展。應該利用先進的計算機技術、網絡技術來提升制造業的水平。在企業的各個環節實現數字化管理，在設計、生產過程中實行自動化。

制造業構成的三大基本要素是“物質、能量和信息”，前兩個因素已經得到了充分的開發和利用，為傳統制造業的發展起到了重要的作用。隨著信息時代的到來，信息在制造業中的作用也越來越重要，企業信息化已是不可阻擋的潮流，在制造型企業設置獨立的IT部門已經是發展的需要。隨著企業將更多業務流程構筑于信息系統之上，信息技術已經成為企業發展的動力。IT部門作為企業信息化的核心部門，發揮著舉足輕重的作用。

二 IT部門是技術支持和服務部門

制造業IT部門，一般都是由過去的計算機維護部門發展而來。所以計算機維護，包括系統軟、硬件的維護等仍然是IT部門的一項基本工作。從技術上對企業的整個計算機系統進行管理，主要負責日常的硬件維護、系統維護、應用軟件維護與必要的調整和修改等。IT部門還負責基礎信息化規劃和建設的工作，主要是企業網絡規劃、網絡建設以及企業門戶網站的建設。這些計算機、網絡建設是現代制造企業的基礎，只有計算機能夠正常運行，網絡通暢，工作才能進行。作為現代的制造企業，IT部門已經是必不可少的部門。

在某些制造業中，IT部門還負責數控設備控制部分的維護和技術支持，這樣對IT人員也提出了比較高的要求，需要復合型人才。目前制造設備越來越先進，基本上新型的制造設備都利用了計算機檢測和控制，舊的設備也加入計算機部分功能進行改造。IT 部門來規劃和維護數控設備控制部分有其好處，就是作為企業信息化規劃部門，能夠從全局考慮CAM接口問題。而且讓IT人員了解了制造流程，可以從信息處理角度提出優化加工意見。

三 IT部門具有情報職能

制造業IT部門還負責采集情報信息等等。要想在行業競爭中處于有利地位，情報的作用是非常重要的。特別是制造業涉及范圍大，競爭也是非常的激烈，只有實時掌握行業動態信息、合作單位信息、競爭對手信息、供應商信息等，才能更好地參與競爭。IT部門對企業相關的情報信息進行整理和分析，再送相關部門參考，為企業的科學決策提供有力支持。由于企業不注重情報信息的采集與分析，而導致決策失誤，給企業帶來巨大損失的例子屢屢皆是。在信息時代，只有注重信息的分析企業才能在競爭中處于優勢。

IT部門也是企業內部各部門信息分析的最佳部門。與傳統部門不同，它通過數據對所有的部門進行了解，通過應用程序和計算機網絡系統對企業內部的各個部門進行管理和控制。所有的其他部門，在IT部門都是一個數據管理對象。這些部門各自的經營、生產、管理數據，就是IT部門的分析數據來源。IT部門不能直接對生產和管理部門進行管理，但是它可以為高層管理人員提供準確、及時、系統、客觀的決策數據。IT部門作為管理過程中重要的中間環節，為企業的決策正確性提供了保障。

四 IT部門是企業信息化的關鍵部門IT部門是企業信息化的規劃部門

企業的信息化規劃是企業實施企業信息化的前提，它確定了信息化的宗旨、目標以及實現方法、步驟、具體項目等計劃活動。如果企業不事先進行總體規劃，那么，匆忙而實施的信息化系統（如OA、ERP、CAPP、PDM等）將不能很好地支持企業的業務與經營活動，甚至對企業發展產生制約。這種忽視信息化規劃的行為會給企業帶來巨大損失。

在制造型企業中，各業務部門對信息化的概念對比較模糊，很多領導對企業信息化也不是很清楚。企業的其它綜合部門，如人事、財務等，他們只能從某一個方面反映企業的具體問題，對企業進行管理。同時，由于部門之間的分工和各自的崗位責任，不同部門之間的業務很難進行關聯管理。比如財務部門也只能將數據直接反映，卻控制不了；生產部門可能自己不能及時反映，但卻有控制能力。在制造型企業中只有IT部門了解整個信息化的流程，從全局的高度把握問題。這樣信息化的規劃工作由IT部門來牽頭是最佳的，其它業務部門進行配合。信息化規劃活動由IT部門組織，要求公司高層領導、相關部門領導和重要部門的下一級主管領導參與。在進行規劃活動過程中，IT技術人員通過與業務人員深入交流，切實掌握業務的實際需求。企業信息化規劃決不是開一次會就能完成的，需要IT部門與業務部門的多次溝通，需要高層領導的大力支持。IT部門是實施信息化的推動部門

制造業的IT部門一般規模不大，自身的開發水平有限，不能跟專業的IT公司相比，所以對企業較大的信息化項目一般采用外包的形式。

在信息化實施中IT部門是作為中間的橋梁作用，一方面它協助軟件公司對項目進行實施，追蹤項目進度；另一方面它對業務部門的需求進行挖掘，及時反饋項目運行過程中遇到的問題。IT部門在項目實施中，會抽調人員參與到各個業務模塊的實施中，還有人會做一些客戶化的開發工作。但是，由于在很多企業IT部門的地位是有限的，它是為企業的主業的運行和發展提供技術保障而存在的。雖然IT部門在長期的程序開發維護中對企業的管理、流程都有了不錯的了解，但是作為為業務部門而實施的信息化項目，IT部門一般只是起推動的作用，具體的實施效果好壞還要靠業務部門。在信息化實施完成之后，IT部門一方面要從技術上保障整個系統的正常運轉，另一方面，對于業務部門不斷變化的報表需求，也要繼續提供支持服務。

總的來看，IT部門在項目實施前前后后都會發揮不可替代的作用，但是由于“信息化工程是一把手的工程”，只有得到企業高層的全力支持，并且賦予IT部門相應權利，才能夠完成好信息化的實施。IT部門是企業信息集成的核心部門

由于IT部門是企業信息化的規劃部門，所以它同樣也就是資源整合的最佳部門，它能夠從全局的角度對企業進行資源規劃和整合。

隨著企業信息化的不斷推進，不同系統間、不同部門間的數據信息可能產生很大的冗余，而且數據不唯一，相同資源不能共享，設計、管理、生產的數據不能進行交流，數據出現脫節，即產生“信息孤島”。這個的問題已經嚴重的阻礙了企業信息化建設的整體進程，使企業在進行新一輪投入時，瞻前顧后，難于決斷，而解決“信息孤島”問題的關鍵不僅僅是在軟件的技術方面，更重要的是在企業的流程管理和相關的技術標準化等相關技術方面。

一般制造業的IT部門不具備大型信息化項目的完整開發能力，很多的信息化項目都是通過軟件引進的方式。同一個公司的產品的集成比較簡單，因為在開發的時候就會考慮跟自己其他產品的接口。但是實際上各個軟件公司都有自己的產品，都有自己的主導方向，單一公司的產品難以滿足整個企業的信息化需求，比如金碟軟件公司主要是ERP方面的產品，開目公司主要是CAPP方面的產品。在信息化的軟件引進中不可避免的采用不同廠商的產品。這樣在企業信息化的過程中，就存在不同廠商產品之間的接口問題和數據集成問題。實踐表明，企業的IT部門將在解決這些問題方面起到核心作用。IT部門與其它業務部門的關系

隨著企業對信息化的重視程度增加，IT部門在企業中發揮的作用也越來越重要。對IT部門和其它業務部門的關系也應該正確認識，只有正確處理業務部門和IT部門的關系，才能確保業務部門與IT部門明確各自的職責，相互協助，正確處理信息化建設中的各種問題，提高信息化建設的成功率。

隨著信息技術的飛速發展，特別是計算機技術、網絡技術以及信息簽名相關法律的制定，必然促進企業信息化水平的提高，進一步推動業務部門的生產效率。在信息化建設過程中，應該是以業務為主導，信息應該是服從業務的流程。同時信息也促進業務的標準化，規范業務流程。如果信息系統不能滿足業務的需求，那就應該首先是調整系統，再考慮業務的調整。五 結論

綜上所述，在制造型企業中，IT部門應該是一個全局性、綜合性的管理服務部門，也對生產自動化起推動作用。它對企業的計算機、網絡等基礎設施進行規劃建設，提高了企業生產管理的效率。它對本企業、本行業的信息進行整理和分析，使企業高層等能夠依靠它進行科學管理和決策，讓企業在市場競爭中處于不敗之地。它能夠規劃生產制造自動化，提高產品的生產效率和質量水平。

IT部門在企業中最重要的工作就是推動和實施企業信息化工程，它對企業信息資源進行規劃，也負責信息化的具體實施。IT部門能夠從全局角度考慮設計和生產的整合，使信息資源共享，實現信息的唯一性。制造業信息化已經是不可阻擋的歷史潮流，那個企業不重視信息化，那必然會被市場所淘汰。

現代制造企業的IT部門應當作為一個綜合性的獨立部門開展工作。作為企業信息化關鍵部門的IT部門應該賦予相應的管理權力，這樣才能使企業信息化的工作順利開展。

第三篇：班組在企業中的地位和作用

班組在企業中的地位和作用

班組管理是企業工作的基礎

一、什么是班組管理？

班組管理是指以班組自身所進行的計劃、組織、協調、控制、監督和激勵等管理活動，其職能在于對班組的人、財、物進行合理組織、有效利用。

二、班組管理的特征：

１．其基本要求是系統管理——即整體功能大于部分功能之和。

２．其基本內容是基礎管理。

３．其基本形式是民主管理。

三、班組管理的內容：

１．生產管理；

２．質量管理；

３．技術管理；

４．勞動管理；

５．設備管理；

６．經濟核算；

７．安全文明生產；

８．思想政治工作。

四、班組管理的重點：

１．抓好班組的各項管理制度（包括崗位責任制度、均衡生產制度、崗位技術練兵制度、設備工具維護保養制度、安全文明生產制度、交接班制度、考勤制度、經濟核算制度、民主管理制度、職業道德規范、思想工作制度等等）

打個比方：制度好，好人做好事，壞人做不了壞事；

制度不好，好人難做好事，壞人專做壞事。

２．抓好科學的管理方法和手段。

３．抓好班組的民主管理。班組長要有民主意識，進行民主決策，利用民主作用，真正做到管理制度化、科學化、民主化。

第四篇：中層管理者在企業中的地位和作用

、中層管理者在企業中的地位和作用

就企業組織結構來講，一般企業的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層、中間層（或執行層）和操作層。組織的層次劃分通常呈現為金字塔式。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。

不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經營的大政方針、發展方向和規劃，掌握政策，制訂公司規章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，也就是說，凡屬關系到公司全局、長遠發展的重大問題，凡是與外部協作和市場競爭有關的重大問題，均由高層經歷處理決策。基層管理者則主要是調動下屬成員進行團隊合作，組織一線職工努力完成生產計劃和工作任務。而作為中間層次的企業中層管理者是企業的中堅力量，則承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨當一面的特點。中層管理者在企業中的作用，具體說來體現在以下幾個方面：

1、中層管理者是企業戰略的執行者

中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業戰略執行者的地位。企業的成功取決正確的決策與有效的執行,二者缺一不可。中層管理者作為企業戰略規劃的執行者，正逐漸開始被企業重視和關注。如何有效發揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已經成為關系到企業成敗的關鍵性問題。

2、中層管理者是企業戰術決策的制定者

由于經營規模的擴大，生產技術的迅速發展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施戰略決策。對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為一位領導人的影響力,通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現企業的目標。

3、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁中層管理者在企業中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。

二、中層管理者的特點

中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下中層管理者在觀念、素質、能力、作風上與企業的要求差距比較大，能夠真正能適應現代企業管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干高效優質的中層管理者非常短缺。要想切實的發揮企業中層管理者的作用，就必須認真的研究中層管理者獨特的個性，針對這類人群的個性特點，來切實有效的制訂相應的管理制度和激勵政策，使他們真正發揮其在企業中的重要作用。企業中的中層管理者的特性，主要體現在以下幾方面：

1、經濟上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有。

2、知識層次上，他們一般具有較高的文化水平，在工作中有較強的自主性和獨立性。

3、從行為目標看，他們并不滿足于一定的高薪，對工作環境、成就感和個人發展的需求與其他管理層次上的員工相比相對較強。

4、從工作特點看，他們在企業中具有領導者和被領導者的雙重職責，這就形成企業對中層管理者在管理技能方面的特殊要求。

三、中層管理者的能力要求

中層管理者是公司管理的中堅力量，也是公司普通員工的直接管理者。中層管理者除了具有管理職責、崗位職責以外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用，如果中層管理者不能發揮其應有的作用，則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。中層管理者除了具備相應的崗位技能和良好的人品以外，還要注意是否具備下述四個能力：智力能力，管理能力，人際交往能力和自我控制能力。

1.智力能力

智力能力可分為概念化能力，判斷力和邏輯思維能力三個方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯系，并從系統的角度進行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系統地分析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對已知信息的處理，對事物發展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進行部門規劃和工作計劃時，提高工作效率和準確度。邏輯思維能力是指管理者對一些事物進行的符合常理的判斷。較強的邏輯思維能力有助于提高管理者實際工作行為的有效性。

2.管理能力

管理能力可分為規劃能力和行動能力。

規劃能力是指充分調配現有資源制定達成工作目的計劃的能力，中層管理者應該具有達成本部門工作目標的規劃能力。行動能力是指在工作中采取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中，很多事情在行動之前不可能進行100%的充分的準備，這就需要中層經理能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環境進行客觀、正確的判斷，并采取積極的行動。

3.人際交往能力

在工作中，人際交往能力可分為對上級交往能力，平級交往能力和對下屬交往能力。對上級的交往主要是接受上級的任務和對任務的向上級的反饋，平級交往主要是部門協調及部門溝通，對下屬的交往主要是布置工作任務及進行工作指導等。不論是對哪一級的交往，溝通的能力非常重要。

4.自我控制能力

自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計能力和環境適應能力。對管理者而言，情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪

失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。自我估計能力的強弱體現出了管理者是否有自知之明，沒有自知之明的管理者不可能是一個明智的管理者。由于職務或者工作環境的變動，管理者是否能夠繼續有效地進行工作，勝任自己的崗位，這體現了管理者適應能力的高低。

四、中層管理者現狀及普遍存在的問題

1、大部分企業缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，中層管理者流失問題已成為各類企業中存在的普遍性問題。由于中層管理者通常具有強烈的自我發展需求，所以，如果企業不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理者的流失。而中層管理者的流失會對企業戰略執行的一貫性造成影響。

2、中層管理者普遍缺乏管理經驗。中層管理者的來源大多是普通員工，這些員工由于在本部門的業務工作中表現出色而由技術骨干提拔起來。這些技術骨干在公司工作時間長、技術精湛，是公司內最合適的中層管理者人選。但是他們雖然是基層工作中的佼佼者，卻由于缺乏管理經驗，或者不具備管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。

3、中層管理者缺乏變革轉換意識和能力。很多中層管理者在被提拔后，在心態意識、行為角色上轉變速度沒有跟上，還是以過去的思維模式和行為方式開展工作，把自己錯位成一個“自然人”，茫茫碌碌的投入到具體的工作中去，而忽視了重要的管理工作，逐漸導致在中層管理崗位感到無所適從，失去信心。好的員工沒有轉變成合格的中層管理者，這是員工的不幸，也是企業的不幸。

4、中層管理者缺乏有效的執行能力。企業的中層管理者缺乏有效的執行能力，在企業戰略執行過程中就會出現決策方案標準漸漸降低，與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效等方面問題。中層管理者執行能力的缺乏,將使企業的成功發展成為空中樓閣,海市蜃樓。

5、沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；令一方面由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。

6、中層管理者的局限性思維對企業的負面影響。企業高管層一般是站在經營者或所有者的角度來看待成本、利潤、發展，而中層往往沒有高層看得遠、深，也往往沒有高層有責任心。中層管理者雇傭思想比較嚴重，我是打工的，你給我錢，我就替你干活，較少能把企業看成是自己的事業。有些中層心態比較消極，歸罪于外，歸罪于上司、下屬，往往都是別人造成的。很多中層說“老板怎么樣、公司制度怎么樣”所以我沒辦法，其它部門不配合，我也沒有辦法，歸罪于外。中層管理者的角色定位決定了多數情況下只考慮部門利益、小集體利益，不從全局利益考慮問題；存在“等、靠、要”思想，不去創造條件，而是等條件具備了再說等現象，這些現象在企業中普遍存在。中層之間比較理想的處理關系是“內部客戶關系”。很多企業反映中層之間關系難處，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆臺。公司里中層之間的矛盾、沖突是最多的，也最讓老板們頭疼的。在高度重視工作績效的今天，由于中層管理者局限性思維更是成為企業提高績效的絆腳石，是企業績效低下的重要原因。

五、中層管理者的心態修煉

綜合以上分析，我們不難看出中層管理者重重困難和危機，這其中固然存在企業方面的原因，但更突出的是中層管理者自身的問題導致了其在企業中的困難局面。本次培訓的主旨為“管理從心開始”，從心態方面給廣大中層管理者提出了職業發展的建議，愿公司中層管理者和致力于成為中層管理者的員工從中得到啟示：

1.靈活貫通的關照

中層管理者的首要素質不是所謂的學習、創新、執行力等，而是對上層領導、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通的關照。這項素質要求中層管理者對所有的同事都給于充分的關心和照顧，能根據不同人的具體情況進行贊揚和鼓勵，包括對各個層次人員的事業發展、生活瑣事、學習計劃都給予關注，站在他人的立場關心他人的長遠發展上，替他們籌劃謀略。這樣作的效果是更多的同事會在工作中保有一顆“感恩的心“。在感恩之心的包圍中，每位同事都會站在你的立場中，協助你完成計劃，主動的努力工作，積極的解決困難，形成一個良好的工作環境和高效率的工作團隊。

2.堅定不移的執著

執著是成功者的通行證。對中層管理者來講，堅定不移的執著尤為重要。相信很多管理者的成功秘訣就在于關鍵的時刻還有自己一如既往的執著。執著就是要對組織的長遠目標清晰認識，對領導的戰略規劃堅決支持，對部門的各項事務合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導，更為重要的是對自己和所在部門設定的目標要自始至終的堅持，面對諸如市場狀況的變化、組織結構的調整、人力資源的整合等現象，大膽的聲明自己在事業中的執著態度，決不放棄個人和組織既定的目標。

3.必不可少的寬容

睚眥必報者不能管理。所以，作為中層管理者還要有必不可少的寬容之心。這里強調的必要的寬容是對同事和下屬的疏忽大意、不重細節、方法遲鈍甚至妄言是非的寬容，但又不能無限制的寬容，尤其是不能對那些消極應對、滿腹牢騷的工作態度予以寬容。方法不先進可以磨礪，態度不端正確不能容忍。在必要的寬容中，以極大的耐心幫助周圍的這些方法落后人，以堅定的勇氣批駁那些態度傾斜的人。不但如此，中層管理者還要寬容那些團隊中性格張揚、才華卓越的人的某些做法，無論是不拘小節言語唐突，還是能力非凡氣質昂揚，其實需要的恰恰是別人的寬容，給他們必要的寬容則收獲驚詫的成就。

4.合理適度的創新

中層管理者不是優秀的技術人員，也不是精英式的市場人才，更不是一呼百應的企業領袖，側重于日常經營的常規性工作。所以，要在工作中以創新的思維開創新鮮的思路和方法，但不能過分的追求創新的程度和數量，保持合理適度的創新，既活躍了工作的基本程序，又不會靡費太多時間。把創新交給鉆研創新的人去，把精力放在耗費精力的事上。

5.近乎偏執的仔細

近乎偏執的仔細是中層管理者的一件法寶。管理者，管人理事也。管人無大事，理事不可輕。對工作的仔細，近乎偏執的仔細就是“不放過任何一個細節（松下幸之助語）”，從細節中關注每位員工的工作態度和情緒，從細節中分析任何一件事務的處理方法和效果。對于企業制度的建設、企業文化的鍛造、突發事件的處理、危機管理的實施，我們不能粗劣地對待任何一個環節。

6.長期共同的學習

學習型組織和學習型個人的概念決非一個時髦的詞語，而是要管理者無時無刻不管注的一種理念。對中層管理者而言，只有長期不斷地學習才能保證自己地管理方法先進、管理技巧靈活，能亦合乎時代的思想啟發上司、帶動下屬。另外，我們更關注的是管理者帶動全體的共同學習思潮，特意組織和安排相關的人員參與集中式學習，在日常工作中采取多種手段實施日常化學習，讓組織及其成員感受到時代的氣息和學習的巨大能量。

7.融洽歡暢的溝通

中層管理者的日常工作之一就是溝通，應該如此講，能否在一種融洽歡暢的氛圍中和上下層進行溝通反映出管理者的基本能力。工作計劃的傳遞、執行困難的反饋、日常經營的現狀都必須在溝通中反映出來，更要在溝通中不斷地加以解決。融洽歡暢就意味著思路開闊、代表著不急不躁，管理者要運用各種方法進行協調，創造溝通中地融洽和歡暢。

8.決不彰顯的奉獻

面對各種升遷、學習和表彰的機遇，中層管理者要能夠表現出決不彰顯的奉獻精神。其實奉獻是一種精神，但決不彰顯的奉獻就是一項難能可貴的素質。從組織整體的發展來講，這種奉獻素質有利于協調整體的利益，增強組織成員的工作動力。但是，我們中層管理者必須重視的是——不彰顯，否則容易被別人誤認為故作姿態、炫耀而已，非但達不到奉獻的目的，甚至有可能弄巧成拙。

9.大智若愚的智慧

領導者自有謀略，管理者無缺智慧。對于廣泛接觸各個層面的中層領導者

而言，更需要智慧，而且是一種大智若愚的智慧，而不是精明算計的智慧。這種智慧表現在對上層保持本色不諂媚，對下屬中正仁和不擺譜，對驚喜之事由衷地欣賞不遮掩，對煩擾的事保持冷靜不厭煩。體現出這樣地智慧會讓所有的同事都堅信你在管理崗位的合適和必要，既能找到和睦的歸屬感，又能看到組織環境的穩定。

10.勇敢沉著的果斷

中層管理者應處事果斷，風格鮮明，決不拖泥帶水。日常工作中的果斷體現在對制度的熟悉和堅持，對責任的分析和承擔，對不合理現象的明確和批評，尤其是在關鍵時刻，作為直接面對員工、外界甚至危機的直接責任人和處理者，必然要求中層管理者具備勇敢、沉著、果斷的作風，給內部因素和外界環境一個賞罰分明、有章有度、責任明確的形象。

第五篇：成本管理在企業中的地位作用

成本管理在企業中的地位作用

一、成本管理的地位

1、微觀成本管理模式主要表現為以下五個方面：

（1）成本管理思想革新化。傳統的算帳報帳型成本管理模式只計算財務成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段；只依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應社會主義市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。

（2）成本管理組織合理化。這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。

（3）成本管理方法科學化。要總結我國成本管理的好經驗，引進國外現代化成本管理方法，相互融合，發展提高。主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本－效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。

（4）成本管理手段電子化。在成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。

（5）成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。

總之，管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。

2、宏觀成本管理模式。成本宏觀管理即成本的國民經濟管理。在社會主義市場經濟體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調控。

（1）要建立成本法規體系，促進成本管理工作規范化。為了適應社會主義市場經濟的發展，1992年財政部發布了《企業財務通則》、《企業會計準則》和行業財務制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內容。現在應該盡快把成本法規體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規范化。

（2）要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為。當前成本管理上存在不少問題，成本計算不實，財經法紀松馳，亂攤亂擠成本現象普遍存在，有的甚至弄虛作假，偷稅漏稅，這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監督、國家審計監督和社會審監督三者并立的經濟監督體系。注冊會計師審計要重點對成本法規制度的執行情況進行檢查，糾正企業中成本計算不實和亂攤、亂擠成本等違法亂紀現象。

（3）要有合理的經濟布局，促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同，經濟發展又不平衡，這就要求生產要合理布局，充分地利用自然資源和勞動力資源，減少不合理的運輸費用，努力節約社會勞動。同時，還要考慮各地區工業生產專業化和各產業綜合發展的正確結合。

（4）要調整產業結構，促使生產專業化和協作化。我國產業結構尚不夠合理，主要是農業基礎比較薄弱，基礎工業和基礎設施發展滯后，加工工業規模偏大技術水平和專業化程度低，一般加工工業生產能力過剩。有些行業盲目發展，產大于需；有些行業產量低，不能發揮規模效益。這就要求宏觀上加速產業結構調整，要以市場為導向，使社會生產適應國內外市場需求的變化。要重視生產專業化和協作化，以促使生產力的迅速發展和降低產品成本。

二、成本管理的作用

通過這樣一個例子成本管理的成本管理的重用性顯而易見，在美國航空業一片慘淡經營的愁云中，成立于1968年的美國西南航空公司卻連年盈利。1992年美國航空業虧損30億美元，西南航空公司卻盈利9100萬美元。2001年美國航空業總虧損為110億美元，2002年上半年美國航空公司虧損50億美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損18億美元和10億美元；2002年美國聯合航空公司申請破產保護。在如此惡劣的經營環境中，美國西南航空公司所有飛機正常運營，全部職員正常工作，財務上持續盈利，現金周轉狀況良好，被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”。

美國西南航空公司的財務績效是顯著的，下面的比較性數據充分說明了這一點：1990年至1999年美國美洲航空公司、西北航空公司、德爾塔航空公司和聯合航空公司的平均營業利潤年增長率分別為6.1％、4.9％、4.2％和3.4％；而西南航空公司的年增長率卻高達11.6％。美國西南航空公司為何取得如此驕人的業績？秘訣在于公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。

美國西南航空公司是一家以小公司業務人員和個人旅行者為目標客戶群、以從事短途客運為主業的航空公司，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右，強調低成本、低價競爭策略，與近40座城市相關的航線的平均單程票價僅為58美元，遵循“為顧客提供基本服務”的經營思想，奉行“斤斤計較”的成本管理理念，在企業內部全面實施成本領先的競爭戰略。成本管理的作用表現在：

1、降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。如前所述，降低成本以兩種方式實現：

第一，是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常成本管理的內容。

第二，是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度、企業文化、企業外部協作關系等等諸多方面。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件，是影響成本的深層次因素。在特定的條件下，當成本降低到這些條件許可的極限時，進一步降低成本的努力可能收效甚微。例如產品成本中的材料成本，在既定的技術條件和材料條件下，生產單位產品材料消耗量有一個最低標準，當實際消耗接近這一標準時，進一步的努力也難以使材料成本進一步降低。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進一步的成本降低只有改變成本發生的基礎條件，如通過采用新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新的材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的前提，使原來難以降低的成本在新的基礎上進一步降低。

2、通過成本管理增加企業的利潤。降低成本可以增加企業的利潤，但在某些情況下，具有戰略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。當成本變動與其他相關因素的變動相互關聯時，如何在成本降低與生產經營需要之間做出權衡取舍，是成本管理無法回避的困難選擇。單純以成本的高低為標準容易形成誤區。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要，使企業能夠最大限度地獲得利潤。

3、配合企業取得競爭優勢。在激烈的市場競爭環境下，企業為了取得競爭優勢，往往要采取諸多的戰略措施，這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領先戰略的企業要通過強化成本管理不遺余力地降低成本。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化。

另外，在資源限制條件下，通過成本管理提高資源的利用效率，使有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到節約增產的目的，也是成本管理的重要目標。這一原理對于存在瓶頸環節的企業同樣具有參考價值。當企業的薄弱環節成為制約企業成本的重要因素，提高瓶頸資源的利用效率成為成本管理過程需要重點關注的問題之一。企業可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節約受限制資源或瓶頸資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業的產出水平。

參考文獻：

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[2]陳勝群：《企業成本管理戰略》，立信會計出版社，2000年版

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