第一篇：《現代企業管理》課程書目

《現代企業管理》課程推薦閱讀書目

1、《競爭戰略》，邁克爾．波特

2、《競爭優勢》，邁克爾．波特

3、《領導力》，（美）庫澤斯

4、《卓有成效的管理者》，（美）德魯克

4、《管理的實踐》，（美）德魯克

6、《創新與企業家精神》，（美）德魯克

7、《公司的概念》，（美）德魯克

8、《21世紀的管理挑戰》，（美）德魯克

9、《科學管理原理》，10、《看的見的手--美國企業的管理革命》，錢德勒

11、《第五項修煉: 學習型組織的藝術與實務》，圣吉

12、《世界上最偉大的推銷員》，奧格?曼狄諾

13、《從優秀到卓越》，[美] 吉姆·柯林斯

14、《基業長青》，[美] 詹姆斯·柯林斯 / [美] 杰里·波勒斯

15、《經濟學.組織與管理》，(美)保羅.米爾格羅姆

16、《戰略風險管理》，（美）斯萊沃斯基 /（美）韋伯

17、《科學管理原理》，泰勒

18、《高效能人士的七個習慣》，史蒂芬·柯維

19、《變革的力量:領導與管理的差異》，〔美〕約翰·科特

20、《科幻:中國高新技術企業發展戰略批判》，郎咸平等

21、《標本(地產領導者領先之道)》，郎咸平

22、《突圍:中國企業戰略抉擇》，郎咸平大陸

23、《模式:零售連鎖業戰略思維和發展模式》，郎咸平

24、《突圍-中國企業戰略突圍之戰（D）》，郎咸平

25、《誤區:中國企業戰略思維誤區分析》，郎咸平

26、《郎咸平說:誰在謀殺中國經濟》，郎咸平

27、《郎咸平說：誰在拯救中國經濟》，郎咸平

28、《郎咸平說：改革如何再出發》，郎咸平

29、《中國經濟到了最危險的邊緣》，郎咸平

30、《藍海戰略》，（韓）金，（美）莫博涅 著

第二篇：現代企業管理課程心得

現代企業管理課程心得

企業管理是一門實用性很強的學科，通過這一學期的學習，我也了解到現在企業管理的一些知識。要促進企業的發展首先要有一個好的管理團隊，好的管理能力，提高企業的競爭能力和發展能力。學習現代企業管理具有十分重要的理論意義和現實意義，為今后工作奠定一定的理論基礎。

通過學習管理學，我初步認識了許多管理學知識:

一、企業概述:所謂企業是指從事生產、流通或服務性活動的獨立核算經濟單位。

二、管理概述：管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。

三、組織結構設計的原則：權責一致原則，精干高效原則，分工協作原則

四、戰略管理的概念與特點：戰略分析，戰略選擇，戰略實施，戰略聯盟

五、人力資源開發與管理：人力資源的概念與特點，企業人力資源開發的含義，目標和內容，企業人力資源戰略與規劃，員工招聘與錄用，績效考評。

六、財務管理：財務管理的含義，財務管理的內容，資金的時間價值，籌資管理，投資管理

七、現代企業物流管理：企業物流管理概述，倉儲管理，配送管

理，供應鏈管理

八、生產與作業管理：生產與生產管理的概念，生產類型，選址決策與設施布置，生產計劃的體系結構與指標，設備維修與管理，先進生產系統

通過這個課程，我想：無論是企業還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，從而能達到事半功倍的效果。一個學期的管理學帶給我很多心得體會，我也將會應用于今后的實踐中，取得更多的收獲。我希望能在今后自己有機會創業時好好的去利用這次積累到的一切知識

老師幽默的講課總是會讓教室充滿笑聲。這是我讀大學以來最有價值最精彩的一堂課，我想在很長的一段時間里我都會去思考，去回憶這一個課程。因為老師帶給我們的不僅僅是一次簡單的課程教學，而是一次思想的蛻變，同時也讓我們領略到了他的那份灑脫，在教我們如何正確工作學習的同時，他還教會我們要好好享受生活，也正是他的那種積極的生活態度，才使得他更充滿人格的魅力，也給我們每一位學生留下了更深的印象。

第三篇：現代企業管理課程論文

現代企業管理課程論文

通過中國知名企業的成功，淺談企業管理模式 摘要：隨著中國加入世界貿易組織，中國經濟進一步融入了全球經濟的脈搏，中國的經濟的確得到了巨大的發展，但競爭無處不在，我們必須看到，中國企業從規模、技術到營銷、人力資源等構成企業核心競爭力的重要環節都不占絕對優勢。那么企業在激烈的市場競爭中如何成為常勝將軍，企業長久的動力怎樣獲取?

時代在發展，社會在進步，人們的思維也隨時隨地在更新，企業管理也相應的進行著更新與換代。所以，繼續學習和深化企業管理勢在必行，尤其是信息技術和互聯網突飛猛進的時代，電子商務已經走向一個全新時代，在陳舊傳統的科學管理模式已經被遺棄的情況下，現代企業管理業已進入了一個新的運營模式，因此，拋棄陳舊傳統的思維接受全新的人性化、系統化管理理念，是我們當前的首要任務。

關鍵字：企業管理模式人本模式 競爭模式企業文化

一、中國知名企業的成功

（1）聯想(lenovo)集團

聯想集團自1984年創辦以來，由當年中科院計算所20萬元人民幣的投資，發展到2008年,聯想度已躋身全球財富500強, 銷售16,788(百萬美元)。憑借其優先的技術、易用的功能、個性化的設計及多元化的解決方案，占據著中國電腦市場份額的第一位置，并在2005年完成對IBM個人電腦事業部的收購，標志著新聯想已經成為具有全球競爭力的IT巨頭。在企業發展過程中，聯想集團提出的“大船結構”管理模式，使集團產生了1+1>2的總體效益。“大船結構”這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體包括四層意思：

1.集中指揮，統一協調

公司以開發、生產，經營三大系統為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理、根據市場競爭規律，企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一號令，接近于半軍事化管理。

2.實行“船艙式”管理

公司按工作性質劃分了各專業部，比如業務部下設漢卡、微機、網絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業部。實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利于提高工作質量和效率，有利于實現按勞分配，調動職工積極性，體現企業主人翁地位。

3.實現制度化管理

從1998年起，公司開始完善各種企業管理制度，比如財政制度、干部聘任制度、職工培訓制度、庫房管理制度等，著力進行規范化企業管理，為創建大規模外向型企業做準備。實現制度化管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧及整體目標和利益，制度化管理使企業不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業約束機制，以保證企業正常高速運轉。

4.實行集體領導

董事會下設總經理（總裁）室，總經理室四名成員，兩個在香港，兩個在內地，實行統一指揮。由于領導班子成員有共同的理想、共同感的思想基礎，有配合默契，使總經理一般人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業決策的正確性，避免

在競爭中產生失誤和失利。

（2）海爾集團

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島，現任董事局主席、首席

執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營

業額實現1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國

最有價值品牌榜首。

海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施“日事日畢、日

清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，再到200

5年底開始實施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創新。.OEC管理模式：日事日畢、日清日高

OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制，這三

個體系恰好形成了一個完整的管理過程。

OEC管理模式的核心: 將對結果的管理轉換為對瞬間狀態的控制、對過程的管理，以達

到精細化、零缺陷。

2.以市場鏈為紐帶的業務流程再造

市場鏈主要是指將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團公司的調控下，把

內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣

關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節運行的業務鏈。以市場鏈

為紐帶的業務流程再造，主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以“訂單”為憑據，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運

營模式。

海爾的市場鏈流程再造分兩個階段：

第一階段的以流程再造、機構重組、資源整合為主的市場鏈流程再造

1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的市場

鏈流程再造。

第二階段是以開展全員參與市場鏈并成為創新的“策略事業單元（SBU）”為主要內容的市場鏈流程再造。

從2001年開始啟動，以扁平化、網絡化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎，以訂

單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環，將訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時為每個員工提供創新的空間，使之成為不斷創新的SBU。

3.基于人單合一的海爾T模式

2005年12月26日，海爾正式啟動了國際化品牌發展戰略階段。為創造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。

人：自主創新的SBU單：有第一競爭力的市場目標

人單合一模式三部分：“人單合一”“直銷直發”“正現金流”。

T模式是保證“人單合一”目標實現的管理方式。

T模式的四個含義為：Time，是時間要準時；Target，是目標，要有第一競爭力的目標；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team,是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成。

T模式目標：在市場目標和時間的約束下,通過SBU、OEC等方法的集成實現整個運行流程的優化改進。

二、企業現代管理模式

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：企業資源計劃(ERP)、制造資源計劃(MRPII)、準時生產(JIT)、精良生產(Lean Production)、按類個別生產(OKP)、優化生產技術（OPT）、(SCM)、企業過程重組(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。先進企業管理模式是實現集成化管理與決策信息系統的理論基礎。

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業很快衰落甚至破產。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利于企業發展，而且企業最后往往都會失控，甚至還會破產。

4.隨機化管理模式隨機化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最后導致企業的管理非常的隨意化。

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。

三、現代企業管理模式的重要性

①有利于把社會上閑散的貨幣和分散的資本集中起來投資經濟實體。通過建立股份公司完成資本聯合，實現集資的功能。

②有利于資本在社會范圍內得到優化配置。通過市場交易，使資源向經濟效益好的企業流動，達到資本的優化配置。

③有利于形成權責明確，管理科學的新型企業內部管理體制，并有利于促進企業家階層的形成。兩權分立和公司內部法人治理結構將促進企業明確職責分工，形成科學有效的內部管理機制，也有利于經營者施展自己的才能，促進企業家階層的形成。

④促進投資主體多元化和投資主題明確，有利于吸引和利用社會資金。投資主題將由國家單一投資向國家、企業、社會團體和個人聯合投資發展，誰投資，誰收益。

四、幾種管理模式及發展趨勢

一、以人為本

人本管理，首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去展開的企業的一切管理活動。通過以人為本的企業管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發展。

人本管理對組織結構、組織形態、組織體系營運的最本質要求就是要充分發揮組織中所有成員的聰明才智，以保障組織整體的高效能。通過果斷、足夠、合理的授權，使組織趨于扁平化，達到集權和分權的平衡和適宜，有助于獲得組織的理想的權力結構。組織修煉的重要一環是優化組織政策的設計與營運，這是組織發展和管理的一項重要內容。從組織發展的內容看，組織往往通過塑造組織文化、錘煉工作團隊、確立集權與分權的平衡與適宜以及溝通與交互作用的營運機制來實現組織發展的。

二、以競爭為核心

每一個成功企業的背后，都有一兩個失敗的企業做基石，而這些成功的企業都是踏著失敗企業壘成的基石站起來的，所以企業只有保持競爭的姿態，在不斷的發展中壯大自己，才不會成為別人的墊腳石，管理者必須以競爭為核心是每一個管理者都知道的，但必須對競爭有一個全面深刻的了解，才能真正的掌握競爭的涵義，因為人們犯錯誤或做錯事，往往是由于他們對問題沒有全面深刻的了解與分析，當管理者樹立以競爭為核心的思想時，必須保持冷靜警惕的頭腦，冷靜地分析問題，隨時發現問題。管理者首先必須冷靜地分析自己的實力，并且全面地、周詳地調查別人。

只有客觀地認識自己的長處短處，才能揚長避短，使自己少犯錯誤，而自己多一次錯誤就是多給對手一次機會，當失誤太大時，就有可能被對手擊倒。當為了應付別人的競爭，必須完善發展自己，這時你便需在人才、資金營運、工作效率等方面做一次提高。選取優秀人才，建立全新的財務制度，簡化組織機構，使自己的企業達到少而精，富于競爭力，當要與別人競爭時，必須增強自己的實力，此時就必須采用量、本、利的方法，減少成本，提高銷售，同時，要密切注意對方的行動，善于捕捉對方的失誤，只有在競爭中不斷地思索，時刻保持競爭的心態，才能戰勝對方。

三、適時而變，戰略的管理思想

在管理思想中，必須樹立適時而變的戰略管理思想，因為同一件事情在不同的地點、不同的時間，不同的環境下都會顯現出不同的屬性，我國企業的許多先進管理者在學習國外先進經驗時，只是盲目的按部就班，不知道靈活應用。結果不但沒有成功，反倒使企業陷入困境。因此在學習別人企業和技術的發展過程中，不能墨守成規、一成不變。要根據時代的變遷，環境的改變，對象的改變，隨時調整自己的部署，這樣使自己始終如一，保持領先優勢，在企業的決策過程中，要將“戰略”這一詞深深印入腦海中，使管理者從全局、從長遠的角度分析思索問題。

因此在學習管理這一方面我們必須學習如何生產管理方法，即學習管理方法的根源——管理思想，撥開各種管理方法的外罩，學習里面的最本質的東西，這是因為管理方法是活的、是多變的，而管理思想是死的、一成不變的，學習死的東西總比學習活的東西更實用、簡單。但在運用的過程中，管理方法是死的，而管理思想是活的，這是一個問題的兩個基本辯證統一的方面。活的思想可以產生多種管理方法，為我所用，只有這樣，才能想出比西方的管理方法更好的方法，形成自己的管理方法，形成自己獨特的管理模式，才能從根本上趕超別人。

五、分析東西方管理模式的差異

1.西方管理模式的本質是個人本位下的“制度管理”

西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統掛鉤的“崗位評價”，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。

個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規章制度明文要求下形成的“他律”。即使表現在道德上也是如此，盡管康德說過：“使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令”，但是西方道德經過宗教改革后的含義，是指超越于個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。

2.東方管理模式的本質是群體本位下的“文化管理”

東方文化認為人性善，形成了群體本位價值觀。在企業管理中的成功經驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。

個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業文化為核心，根據各自所處位置與身份“自律”為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標志的公平感和榮譽感。

美國管理學家敏銳地認識到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經濟奇跡與日本企業競爭力背后的原因，提出了管理學中的“企業文化”理論。從以上分析可以看出，東方文化下的企業管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業存在明顯差異。

3.日本企業管理經驗的文化實質

同為受儒家學說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬于群體本位的文化模式。日本在發展市場經濟過程中，形成了很多不同于西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑒。在日本企業管理內部，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業與小企業、企業與銀行之間結盟與共好。以上現象都是與日本的群體主義

文化價值觀相一致的管理活動與組織形態，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產模式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產模式在我國企業學習借鑒過程中效果不佳的原因----只學流程，沒有文化支撐。

這種以群體、集群為單位的市場競爭主體及其相應的企業生產管理模式，要比單個企業的競爭實力大得多。后來出現的供應鏈管理理論，其實質是為了解決豐田生產方式在企業內部推行所受到的外部制約，以拉式生產、訂單生產、柔性生產為核心，將準時生產、訂單生產思想擴張到整個供應鏈條，以縱向企業聯盟形式參與市場競爭，體現出很強的東方文化色彩。在我國成功的經驗是浙江溫州地區民營企業形成的產業集群，既與溫州商業文化中重視、相信地緣合作有密切關系，也推動了溫州企業的整體競爭實力。

4.中國企業管理模式創新的出路是堅持群體本位

中國企業管理模式屬于群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結；溫州企業之間自發形成的產業集群是供應鏈上企業聯盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。

日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑒歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。

六、結語

現代企業已經成為國家管理中的重要元素，其社會責任和義務凸顯。西方企業管理既有優勢也有不足，所以有必要在學習西方企業管理的同時弘揚我國優秀的傳統管理理念，倡導得民心者得企業的管理思想，對企業進行科學化管理。

總之，發展新經濟對企業提出了更高的要求，現代企業管理中，管理者必須采用合理而有效的激勵方式，只有這樣，企業才能在激烈的競爭中經久不衰，才能夠走出去，獲得更大更好的發展。

第四篇：關于現代企業管理課程論文

專業選修課（現代企業管理）課程論文

二級學院 藥科學院

專業 國際醫藥貿易 班級 08藥貿（3）班 學生姓名 羅嘉慧

學號 080351236

2開課時間 03-14周完成時間 2011年6月10日

關于現代企業危機管理理論的綜述

【概述】

本論文主要探討現代企業對危機的應對機制及管理辦法。

危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失，是為了對應突發的危機事件，抗拒突發的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。企業危機管理于20世紀80年代由西方一些跨國公司最先提出。近年來，隨著企業所處的外部環境越來越復雜化，企業面臨的危機也呈多樣化趨勢，從而也形成了相對完整的企業危機管理理論體系。

一．如何界定企業危機

迄今，在研究企業危機方面，理論界對危機的定義有很多爭議，其主要代表觀點有： 英國危機管理專家邁克爾·里杰斯特把危機定義為“一種能夠使企業成為普遍的和潛在不適宜關注的承受者的事件”，這種關注來自于國際和國內的媒體以及其他群體，例如消費者、股東、雇員、家庭、政治家、工會會員以及由于各種原因而對環境保護組織的活動有著興趣的環境保護主義者。

DanaldA．Fishman(1999)對于危機的界定是“發生不可預測的事件；企業重要價值受到威脅”。由于危機并非是公司企圖所然，組織扮演較輕微的角色，企業對外回應時間極短，危機溝通情境涉及多方面關系的劇烈變遷。

日本企業危機研究會會長龍澤正雄列舉了以下幾種關于危機的解釋：事故；事物發生(損失)的不確定性；事故發生(損失)的可能性；危險性的結合；預期和結果的變動。

總結以上幾位危機處理大師對危機下的定義可以看出他們中的絕大部分是從危機的結果來對危機進行界定的，很少是從危機的來源對危機進行深入的剖析。我國臺灣學者朱延智通過對不同企業危機案例的實證研究，從來源上對危機進行了界定。他認為危機的產生是兩個或兩個以上危機因子結合所致，這些危機因子是產生危機特質(突發事件以及由突發而帶來驚異性)的根源，它們威脅到企業的基本價值或高度優先目標，對企業主及員工心理震撼大。在危機資源相對缺乏的情況下，企業必須在短時間內做出明快、智慧的處理；處理結果絕對影響企業的生存和發展。

二．企業危機管理的基本原則

1.制度化原則

危機發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。這種突發事件往往在很短時間內對企業或品牌會產生惡劣影響。因此，企業內部應該有制度化、系統化的有關危機管理和災難恢復方面的業務流程和組織機構。國際上一些大公司在危機發生時往往能夠應付自如，其關鍵之一是制度化的危機處理機制，從而在發生危機時可以快速啟動相應機制，全面而井然有序地開展工作。因此，企業應建立成文的危機管理制度、有效的組織管理機制、成熟的危機管理培訓制度，逐步提高危機管理的快速反應能力。在這方面，天津史克面臨康泰克危機事件時的沉著應對就是一個典型的危機處理成功范例。相反，阜陽奶粉事件發生后，危機處理的被動和處理缺乏技巧性，反映出一些企業沒有明確的危機反應和決策機制，導致機構混亂忙碌，效率低下。

2.誠信形象原則

企業的誠信形象，是企業的生命線。危機的發生必然會給企業誠信形象帶來損失，甚至危及企業的生存。矯正形象、塑造形象是企業危機管理的基本思路。在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業誠信形象帶來的損失，爭取公眾的諒解和信任。只要顧客或社會公眾是由于使用了本企業的產品而受到了傷害，企業就應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應的物質補償。對于那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進企業的產品或服務，以盡力挽回影響，贏得消費者的信任和忠誠，維護企業的誠信形象。“泰諾”中毒事件的處理維護了約翰遜公司的信譽，贏得輿論和公眾的一致贊揚，為今后重新占領市場創造了極為有利的條件。相反，老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業。2001年9月，中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。企業的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡。

3.信息應用原則

隨著信息技術日益廣泛地被應用于政府和企業管理，良好的管理信息系統對企業危機管理的作用也日益明顯。預防危機必須建立高度靈敏、準確的信息監測系統，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，從而把隱患消滅在萌芽狀態。在危機處理時，信息系統有助于有效診斷危機原因、及時匯總和傳達相關信息，并有助于企業各部門統一口徑，協調作業，及時采取補救的措施。2003年 8月的“進口假紅牛”危機中，紅牛維他命飲料公司及時查找信息來源，弄清事情真相。紅牛公司立即同國內刊登該新聞的一些主要網站取得聯系，向其說明事情真相。同時，紅牛通知全國30多個分公司和辦事處，要求它們向當地的經銷商逐一說明事情真相，并堅定經銷商對紅牛的信心和信任。及時、準確的信息應用使“假紅牛”的負面影響控制在一定范圍之內，把危機對于品牌和公司的危害降低到了最低限度。

4.預防原則

防患于未然永遠是危機管理最基本和最重要的要求。危機管理的重點應放在危機發生前的預防，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。為此，建立一套規范、全面的危機管理預警系統是必要的。現實中，危機的發生具有多種前兆，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解的。危機的前兆主要表現在產品、服務等存在缺陷、企業高層管理人員大量流失、企業負債過高長期依賴銀行貸款、企業銷售額連續下降和企業連續多年虧損等等。因此，企業要從危機征兆中透視企業存在的危機，企業越早認識到存在的威脅，越早采取適當的行動，越可能控制住危機的發展。1985年，海爾集團總裁張瑞敏當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質量問題的電冰箱當眾砸毀，力求消除質量危機的隱患，創造出了“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，給人一種強烈的憂患意識和危機意識，從而成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。

三、現代企業危機管理理論

企業危機管理既是一門科學，也是一門技術。盡管學者們對企業危機、危機管理在概念上有不同的認識，但是他們還試圖從不同的角度探討企業危機管理的基本理論，以便指導企業的具體實踐。根據現有文獻的整理，有關企業危機管理的理論可歸總為以下幾個方面：

1． 企業危機管理的系統理論。

從系統論角度來看，企業的內部環境和企業所面臨的外部環境構成了企業的整個經營系統，企業經營系統是多層次的、多面向的，不斷地進行復雜互動的，并且能通過輸入、輸出和運作過程及反饋不斷循環而達到相對穩定的狀態，當系統循環受到外部環境或內部因素變化的影響無法保持穩定時，系統就可能出現失控和變態現象，而危機就是整個系統的失控與變態。Peter M．Senge在其所著的《第五項修煉》中所引述的“啤酒游戲”就是很好的例證。并且認為企業外部環境危機的來源是企業重要的威脅，企業究竟有沒有能力處理，完全依賴

于內部組織結構的健全，以及結合內部情報與資源的決策體系是否能做出正確決定以解決企業的危機。

2．企業危機管理的結構理論。朱延智(2002)在邁克爾·波特的“五力模式”的基礎上，構建了企業危機的結構理論。他認為快速變遷的經營環境，使企業營運不能再只是注重內部效率性的管理，必須更進一步應對外在競爭環境的變遷，外在環境變化最多，是企業危機最主要的來源，而外在環境中同業競爭者的挑戰、替代品的壓力、供應商的背離、同業競爭的威脅是分析企業外部環境危機的主要四大因素。從替代品威脅這個因素來說，Foster的 s曲線模型是說明替代效果的重要理論工具。從潛在競爭者的挑戰這個因素來說，潛在競爭者的威脅程度視企業所能建構的危機管理機制而定。危機管理機制強調的關鍵是：強化提升學習曲線的效應；提高資本密集的程度；擴大差異化程度；升高轉換成本；加強銷售渠道忠誠度等。由這些危機因素所構建的企業危機結構論從總體的角度觀察及分析了企業外部環境的變化，使企業能清楚地掌握面對任何外部環境的威脅以及未來較有利的戰略方向。

3．企業危機管理的生命周期理論。SimonA．Booth在分析危機的特性時首先提出了企業危機管理的周期理論。他將企業危機分為五個時期，即企業危機醞釀期、企業危機爆發期、企業危機擴散期、企業危機處理期以及企業危機處理結果與后遺癥期。他認為危機處在不同階段有其不同的生命特征。在企業危機醞釀期，對于危機因子的形成和發展問題，該理論認為許多危機都是經漸變、量變最后才形成質變，而質變就是危機的形成與爆發，因而潛在危機因子的發展與擴散才是企業危機處理的重要階段，將危機扼殺于醞釀期是第一等的危機處理方式。在企業危機爆發期，常會 出現對有關危機的資訊不足、企業的收入頓減、企業的形象受損等現象，若不立刻處理危機的破壞強度與范圍，損失就會更大，從而進入危機的擴散期。危機的處理期是生命周期的關鍵階段，此時企業若能找出并利用企業自身的優勢及外部的機會，就能決定其生死存亡的命運。

4．企業危機管理的擴散理論。企業危機擴散理論的構架，起始點是在危機爆發后，通過媒體效益而產生形象危機、財務危機和生存危機等。該理論是綜合危機理論、經濟學、大眾傳播理論、公共關系、社會心理學以及企業避險等行為與理論所凝聚而成的，它以企業未能事前化解危機，也未能迅速在企業危機爆發后有效地處理危機為前提假設。建立和維持與社會公眾的信任關系是企業危機管理的有效方法。

【總結】

企業危機管理理論已開始成為現代企業管理研究中一個十分引人矚目的領域，它相對于以往的企業管理理論提出了新的內涵。從企業的危機角度來解釋企業的行為，充分考慮企業可能失敗的原因，為企業的成長和發展提供了新思路。目前，雖然企業危機管理理論 尚不完善，但對這一理論的研究無疑具有非常重要的意義。在我國，盡管有 85％的企業家都相信“企業危機與死亡和稅收一樣不可避免”，但是有很少的企業能夠認識危機。正像美國著名的管理大師、洛克希德 一馬丁公司首席執行官奧古斯丁所說的：“每一次危機的本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現，培育以便獲取這個潛在的成功機會就是危機管理的精髓。”面對全球性的危機壓力，我國的企業必須完善內部危機管理制度。

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第五篇：2012年現代企業管理課程考試題目

2012年現代企業管理課程考試題目

在以下題目中選取一個題目，撰寫論文一篇。

要求：

1、字數3000-6000。

2、題目可以選擇范圍內自定。

3、符合論文格式：題目，摘要，關鍵詞，正文（包括理論部分，論證等），參考文獻。可參考正式刊物發表論文格式。

4、資料數據引用來源可靠、準確。

5、放假前，電子版上交。

題目：

1、中小企業成長過程中的治理問題分析

2、企業家與企業成長的關系研究—以某企業（如蘋果）為例

3、廣東企業協同創新研究

4、國有企業轉型升級路徑研究—以某企業為例

5、民營企業人力資源管理的難點與對策

6、廣東企業擴大內需戰略—基于市場營銷的視角

7、第二代民營企業家的成長動力分析

8、廣東中小企業做強做大的戰略思考（政府層面或企業層面）

9、世界級跨國公司的成長路徑研究—以某跨國公司為例